企業(yè)管理專題培訓(xùn)教材-生產(chǎn)計劃與進度控制

1、企業(yè)管理專題培訓(xùn)教材（V3.0版） 專業(yè) 嚴謹 高效 誠信 生產(chǎn)管理概論在組織里,最高主管當然是指揮中心.面在廠內(nèi)生產(chǎn)運作過程中,生產(chǎn)管理部門(或稱生管)顯然扮演的角色就是”生產(chǎn)指揮中心”或”運作樞紐”.中小企業(yè)因為生產(chǎn)管理經(jīng)驗不足和或認識不足,生管部門的附屬單位.在生產(chǎn)管理不善的工廠內(nèi),經(jīng)常會發(fā)生.經(jīng)常停工待料,甚至三天打魚,兩天曬網(wǎng).無休止的加班,人變成了生產(chǎn)機器.前后工序的半成品或材料不銜接.半成品堆積如山.生產(chǎn)計劃表,徒具形式,你做你的計劃,我做我的產(chǎn)品,生產(chǎn)計劃達成率低,生產(chǎn)計劃表更動頻繁,不是追加,就是取消.緊急訂單很多,生產(chǎn)計劃無法執(zhí)行.交貨經(jīng)常遲延,影響公司信譽.生產(chǎn)紊亂,品質(zhì)

2、跟隨著失控,返工重做.材料、零件或產(chǎn)品積壓過多,造成企業(yè)資金調(diào)度困難.以上亂象就是意味著生產(chǎn)缺乏“秩序”與“紀律”,就像人一樣,要有秩序就得有一套既科學(xué)又切實際的生產(chǎn)管理制度,只有這樣才能消除生產(chǎn)中發(fā)生的亂象.生產(chǎn)管理制度,基本上的做法:生管部門先與營業(yè)部門協(xié)調(diào)好銷售計劃(出貨計劃),依此銷售計劃做基礎(chǔ),制訂生產(chǎn)計劃,生產(chǎn)工廠再依據(jù)此“生產(chǎn)計劃”進行物料、人力、設(shè)備及場所的先期準備（計劃），并依計劃做生產(chǎn)排程，再依排程做進度控制。 建立良好的生產(chǎn)管理應(yīng)：制訂完善的生產(chǎn)管理運作系統(tǒng)。（表1）制訂短、中、長期的銷售計劃。自身的產(chǎn)品能事前建成立分析資料。生產(chǎn)前做好完善的生產(chǎn)計劃。配合良好的物料控。生

3、產(chǎn)中做好進度控制與及時的調(diào)整。表1：生產(chǎn)工廠生產(chǎn)運作系統(tǒng)（訂單生產(chǎn)型）流程 執(zhí)行部門客 戶業(yè)務(wù)研發(fā)物控采購供料商生管倉管生產(chǎn)入庫出貨工作職掌下訂單接單、開制單設(shè) 產(chǎn)計 品產(chǎn) 資品 料物 物料 料分 申析 購物料采購分析評價生產(chǎn)計劃物料倉計程控制成品倉主要控制部門進度控制（PC） 品質(zhì)管制（QC） 設(shè)計品管理 供料商品管 進料檢驗 制程檢驗IPQC品質(zhì)稽核QA VQC IQC 線上終檢FQC 出貨檢驗OQC 工作改善類（IE） 產(chǎn)能負荷分析產(chǎn)能分析主要針對產(chǎn)品做哪些產(chǎn)品。產(chǎn)品的制程。每個制程的使用機器設(shè)備（設(shè)備負荷）。產(chǎn)品的總標準時間，每個制程的標準時間（個人負荷）。材料的準備前置時間。生產(chǎn)線及

4、他倉庫需用之場所大?。▓鏊摵桑?一般，著重于人力負荷及機器設(shè)備的能力分析。（一）人力負荷分析步驟1 、依椐期間月的銷售計劃所預(yù)訂的生產(chǎn)計劃，針對各種產(chǎn)品的數(shù)量、標準時間，計算出生產(chǎn)該產(chǎn)品所需的人力。標準時間又稱“標準工時”。標準時間=實質(zhì)時間X（1+寬裕率）一般的寬?？煞譃椋何锏膶捲＃鹤鳂I(yè)寬裕（清理作業(yè)臺、工具不適用）。人的寬裕：需要寬裕（上洗手間、喝水）。 疲勞寬裕（因工作疲勞降低工作速度）。 寬裕時間 實質(zhì)時間 寬裕率= X100%或作業(yè)率= X100% 實質(zhì)時間 實際起訖時間一般寬裕通常的寬裕率為實質(zhì)時間的18%-24%例：某生產(chǎn)部次月計劃產(chǎn)品名項 目ABCD合計標準時8.84計劃產(chǎn)量

5、3,500需要工時30,940660,000假設(shè):工作天為23天,每天的工作時間為8小時(不含加班),則其人員需求計算如下: (計劃生產(chǎn)總標準時間) 1、 人員需求= X(1+寬裕率) 1人1天工作時間X工作日 寬裕率設(shè)定為15% 660000 人員需求= X(1+15%)=59.7=60人 (60分X8)X232、 比較現(xiàn)有人力 如現(xiàn)有人員為56人，則需補4人。3、 申請增補上面例子，為某一生產(chǎn)部門，次月計劃生產(chǎn)所需求之人力，不足時即時向人事部門申請增補。（二）機器負荷分析步驟 1、 依生產(chǎn)的機器設(shè)備加以分類 如車床、沖壓機等。2、 計算各種機器設(shè)備的產(chǎn)能負荷。例：沖壓機每分鐘生產(chǎn)3PCS，

6、實際生產(chǎn)1PCS需時0.33分。標準時間=實際時間+寬裕時間 設(shè)定寬裕率=20% =0.33分(1+20%) =0.4分產(chǎn)能 =作業(yè)時間單件標準時間 設(shè)定每日作業(yè)時間=480分 =480分0.4分 =1200PCS如:沖壓機有10臺,開機率為90%,則 480沖壓機總產(chǎn)能=產(chǎn)能臺數(shù)開機率= 1090%4 10,800PCS3、 將期間內(nèi)生產(chǎn)計劃所需用之機器統(tǒng)計產(chǎn)品名項 目ABCD合計車床沖床每種機器設(shè)備的合計計劃生產(chǎn)數(shù)計劃生產(chǎn)日數(shù)量=每日應(yīng)生產(chǎn)數(shù) 4、 比較現(xiàn)有機器設(shè)備負荷每日應(yīng)生產(chǎn)數(shù)與現(xiàn)有機器產(chǎn)能比較，產(chǎn)能不足應(yīng)考慮延長工時等措施來提升產(chǎn)量。 5、 機器設(shè)備之增補 機器設(shè)備之增補非同增補人員

7、那樣方便，牽涉到資金籌措等問題，一般均以產(chǎn)品計劃及年銷貨計劃及年銷貨計劃業(yè)做機器設(shè)備之購置計劃。（三）短期的產(chǎn)能調(diào)整 在未做好充分的事前計劃和準備，或者產(chǎn)品與數(shù)量有較大的變動，所產(chǎn)生的人力或機器負荷與需求不平衡時，可能有：需求狀況調(diào)整做法低于需求高于需求外包部分工作外包外包收回使用之時加班或輪班減少加班臨時工增加臨時工減少臨時工機器增加開機時間減少開機次數(shù)人員運用訓(xùn)練作業(yè)人員具有二種以上專長銷售計劃與生產(chǎn)計劃 只有好的銷售計劃，才可能有好的生產(chǎn)計劃，也才可能順暢的組織生產(chǎn)，最終才能依進度完成生產(chǎn)，依時交貨。 （一）不同的銷售方式、方法，形成不同的生產(chǎn)型式，一般分成兩種： 1、 存貨生產(chǎn)型 就是

8、計劃性生產(chǎn)，營業(yè)部門依據(jù)產(chǎn)品及市場狀況及促銷方法，做銷售預(yù)估來設(shè)定最低產(chǎn)品存量，而有計劃的組織生產(chǎn)。 2、 訂貨生產(chǎn) 就是接到客戶的訂單后，才開始安排生產(chǎn)。 （二）、 年銷貨計劃 不論存貨生產(chǎn)型或訂貨生產(chǎn)型，營業(yè)部門每年均應(yīng)做市場調(diào)查，并進行預(yù)估，做成年度以月為單位的銷售計劃表。 表2：年度銷售計劃表月度010203040506070809101112合計產(chǎn)品別A類B類C類合計此年度銷售計劃準確度，營業(yè)部門應(yīng)控制在90%以上，生產(chǎn)管理及生產(chǎn)部門可依此進行事前的產(chǎn)能規(guī)劃，做好事前的人員機器、材料、場所之準備。實際過程中，修正包括產(chǎn)品、客戶、產(chǎn)量以及配合生產(chǎn)上負荷及進度上的調(diào)節(jié)器整。 甚多的工廠，

9、事前未有年度銷售計劃，或是有了年度計劃，營業(yè)部門每月接受訂單，不是遠遠的超過原先計劃量，就是與原計劃相差太大，造成整個工廠包括生管、品管、物料及生產(chǎn)部門或人事部門手忙腳亂，窮于應(yīng)付，后果當然可想而知。（三）、 月計劃 每個月的20日左右，營業(yè)部、生管部應(yīng)考慮訂單狀況與生產(chǎn)部門的產(chǎn)能狀況，進行“產(chǎn)銷協(xié)調(diào)”。協(xié)調(diào)出來的生產(chǎn)總量，生產(chǎn)部門應(yīng)保留5%左右的空間作為營業(yè)部門緊急訂單追加用。協(xié)調(diào)依下面步驟進行工作：營業(yè)部門提出“次月銷貨計劃”每月日（表）生管部門提出“次月生產(chǎn)計劃”每月日（表）物料部門依據(jù)生產(chǎn)計劃，提出物料計劃。采購部門依物料申購單進料。表3：月份出貨預(yù)報單出貨日期客戶制單NO品名數(shù)量箱數(shù)

10、備注合計表4：月份生產(chǎn)計劃項 次制單NO客戶品名數(shù)量箱數(shù)備注合計（四）、 周計劃周計劃，是針對月計劃做修正及調(diào)整，通常周計劃其準確度應(yīng)達95%以上，不容許隨意變動。每周五，營業(yè)部與生管部協(xié)商，制訂正式的周銷貨計劃，生管再依此銷貨計劃做生產(chǎn)計劃，須經(jīng)物控確認沒問題才可排產(chǎn)。周生產(chǎn)計劃發(fā)行至有關(guān)部門后，應(yīng)即時做人員、機器、工具、材料、生產(chǎn)方法、品質(zhì)管制之生產(chǎn)準備。（五）、日計劃 每日生產(chǎn)計劃是依據(jù)周計劃內(nèi)所指定之訂單、產(chǎn)品、數(shù)量業(yè)安排生產(chǎn)。通常是每日上班前填寫在“看板”上。工作指派 （一） 部門間生產(chǎn)計劃 同一件產(chǎn)品，在生產(chǎn)流程的時間安排要能銜接，半成品的流動才會順暢。部門與部門能保留1/3-1/

11、2天的緩沖量，以免銜接不上或堆積太多。表5：課周生產(chǎn)計劃表周別：日期： 項次制單NO品名計劃生產(chǎn)數(shù)計劃日程注意事項12345合計 （二） 制造命令單 發(fā)行日期： 發(fā)行部門： 制造部門： 制單NO品名數(shù)量客戶原訂NO交期工始日期產(chǎn)際完成期用料分析材料名稱領(lǐng)料名稱品管檢驗第聯(lián)制造命令單，通常為一式六聯(lián)第一聯(lián)：備料單，此聯(lián)交給物料倉準備物料。第二聯(lián)：領(lǐng)料單，用此聯(lián)向物料倉領(lǐng)料。第三聯(lián)：品檢單，產(chǎn)品完成移入下工程前由品檢做檢驗，合格品蓋章（含第四、五、六聯(lián)）。第四聯(lián)：入庫單（或交接單），依此聯(lián)入庫或工程交接。第五聯(lián)：生管聯(lián)，此聯(lián)于產(chǎn)品入庫或交接后通知生管，做為進度完成之依據(jù)。第六聯(lián)：制造命令單，此聯(lián)為

12、制造部門完成檔案。（三）工作指派原則 1、 進度落后之措施 （1）提升產(chǎn)能增加瓶頸工程之人員（或臨時工）及機器。必要時增加輪班。部分工作考慮委外加工（外包）。（2）協(xié)調(diào)出貨計劃 經(jīng)由營業(yè)部門與客戶協(xié)調(diào)，可以延后交貨的延后。（3）減少緊急訂單之插入生產(chǎn)計劃應(yīng)保留5%的產(chǎn)能空間，以作為緊急訂單追加之用，如在進度落后嚴重情況直，營業(yè)部應(yīng)避免雪上加霜。2、排程優(yōu)先原則交貨期原則：交貨期愈前，優(yōu)先排產(chǎn)?？蛻粼瓌t ：重要的客戶應(yīng)做重點管理。瓶頸原則 ：工程瓶頸，或機器負荷大的應(yīng)予注意，不可讓其中間停產(chǎn)。工序原則 ：愈多工序，工程時間愈長，時間上應(yīng)注意。日程基準 產(chǎn)品設(shè)計需要時間； 接到訂單到物料分析需要時

13、間； 采購向零件廠購買需要時間； 物料運輸需要時間； 生產(chǎn)需要時間。 基準日程表（訂貨生產(chǎn)型）一般的訂貨生產(chǎn)型日程基準通常使用反向排程法（Reverse Scheduling）就是銷貨計劃的出貨日確定后，生產(chǎn)計劃、采購計劃在日程中如何配合。日程計劃表物 訂 材 入 I 投 完 出 料 購 料 倉 Q 產(chǎn) 成 貨分 材 運 C 日 日 日析 料 出 甚多人對交貨速度的快慢，反焦點設(shè)在生產(chǎn)部門，事實上生產(chǎn)時間僅占整個時間的1/3，況生產(chǎn)時間最難壓縮，可以從以下方面來試著縮短時間。 1、備料時間，對于采購時間較長的可采?。喝鐚儆诔Ｓ昧?，可考慮使用“存量管制采購”隨時備用適量的存量在廠內(nèi)，不以訂單來購

14、料。如屬于經(jīng)常用料，廠內(nèi)不備存量，也可心協(xié)商供料廠備材為或零件則可消除供應(yīng)商生產(chǎn)時間。訂單確定后，立即進行備料，不待生產(chǎn)計劃排定再備料。2、運輸時間：對少量貴重之材料或零件可使用快速運輸（空運）。3、供料品質(zhì) 有的工廠對供應(yīng)商已實施工廠（just InTime）的及時交換制度，大大的減少廠內(nèi)的時間，但得天獨厚決條件就是要達到STS（Ship To Stock）品質(zhì)點檢的標準。生產(chǎn)進度管制（一） 進度管制之范圍事務(wù)性的進度物料分析，訂購等時間控制。采購進度。檢驗進度。額外進度。生產(chǎn)進度。（二） 進度管制之方法批量管制法（Batch Control）生產(chǎn)計劃以一定的批量加以編號，適用于存貨生產(chǎn)型之大量生產(chǎn)產(chǎn)品，如，鋼鐵業(yè)。訂單管制法（Order Control）適用于：訂單生產(chǎn)型，