SWOT概念分析與實(shí)際運(yùn)用

1、WORD23/23SWOT概念分析與運(yùn)用 SWOT分別代表:strengths(優(yōu)勢(shì))、weaknesses(劣勢(shì))、opportunities(機(jī)會(huì))、threats(威脅)。 SWOT分析通過(guò)對(duì)優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅的加以綜合評(píng)估與分析得出結(jié)論,然后再調(diào)整企業(yè)資源與企業(yè)策略,來(lái)達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)。 SWOT分析已逐漸被許多企業(yè)運(yùn)用到包括:企業(yè)管理、人力資源、產(chǎn)品研發(fā)等各個(gè)方面。 * SWOT是一種分析方法,用來(lái)確定企業(yè)本身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)(strength),競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)(weakness),機(jī)會(huì)(opportunity)和威脅(threat),從而將公司的戰(zhàn)略與公司部資源、外部環(huán)境有機(jī)結(jié)合。因此,清楚

2、的確定公司的資源優(yōu)勢(shì)和缺陷,了解公司所面臨的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn),對(duì)于制定公司未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略有著至關(guān)重要的意義。 SWOT分析的步驟: 1、羅列企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì),可能的機(jī)會(huì)與威脅。 2、優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)與機(jī)會(huì)、威脅相組合,形成SO、ST、WO、WT策略。 3、對(duì)SO、ST、WO、WT策略進(jìn)行甄別和選擇,確定企業(yè)目前應(yīng)該采取的具體戰(zhàn)略與策略。 具體講解: A.競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)(S)是指一個(gè)企業(yè)超越其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力,或者指公司所特有的能提高公司競(jìng)爭(zhēng)力的東西。 例如,當(dāng)兩個(gè)企業(yè)處在同一市場(chǎng)或者說(shuō)它們都有能力向同一顧客群體提供產(chǎn)品和服務(wù)時(shí),如果其中一個(gè)企業(yè)有更高的贏利率或贏利潛力,那么,我們就認(rèn)為這個(gè)企業(yè)比另外一個(gè)企業(yè)更具有

3、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以是以下幾個(gè)方面:技術(shù)技能優(yōu)勢(shì):獨(dú)特的生產(chǎn)技術(shù),低成本生產(chǎn)方法,領(lǐng)先的革新能力,雄厚的技術(shù)實(shí)力,完善的質(zhì)量控制體系,豐富的營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗(yàn),上乘的客戶(hù)服務(wù),卓越的大規(guī)模采購(gòu)技能有形資產(chǎn)優(yōu)勢(shì):先進(jìn)的生產(chǎn)流水線,現(xiàn)代化車(chē)間和設(shè)備,擁有豐富的自然資源儲(chǔ)存,吸引人的不動(dòng)產(chǎn)地點(diǎn),充足的資金,完備的資料信息無(wú)形資產(chǎn)優(yōu)勢(shì):優(yōu)秀的品牌形象,良好的商業(yè)信用,積極進(jìn)取的公司文化人力資源優(yōu)勢(shì):關(guān)鍵領(lǐng)域擁有專(zhuān)長(zhǎng)的職員,積極上進(jìn)的職員,很強(qiáng)的組織學(xué)習(xí)能力,豐富的經(jīng)驗(yàn)組織體系優(yōu)勢(shì):高質(zhì)量的控制體系,完善的信息管理系統(tǒng),忠誠(chéng)的客戶(hù)群,強(qiáng)大的融資能力競(jìng)爭(zhēng)能力優(yōu)勢(shì):產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期短,強(qiáng)大的經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò),與供應(yīng)商良好的

4、伙伴關(guān)系,對(duì)市場(chǎng)環(huán)境變化的靈敏反應(yīng),市場(chǎng)份額的領(lǐng)導(dǎo)地位 B.競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)(W)是指某種公司缺少或做的不好的東西,或指某種會(huì)使公司處于劣勢(shì)的條件。 可能導(dǎo)致部弱勢(shì)的因素有:缺乏具有競(jìng)爭(zhēng)意義的技能技術(shù)缺乏有競(jìng)爭(zhēng)力的有形資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)、人力資源、組織資產(chǎn)關(guān)鍵領(lǐng)域里的競(jìng)爭(zhēng)能力正在喪失 C.公司面臨的潛在機(jī)會(huì)(O): 市場(chǎng)機(jī)會(huì)是影響公司戰(zhàn)略的重大因素。公司管理者應(yīng)當(dāng)確認(rèn)每一個(gè)機(jī)會(huì),評(píng)價(jià)每一個(gè)機(jī)會(huì)的成長(zhǎng)和利潤(rùn)前景,選取那些可與公司財(cái)務(wù)和組織資源匹配、使公司獲得的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的潛力最大的最佳機(jī)會(huì)。 潛在的發(fā)展機(jī)會(huì)可能是:客戶(hù)群的擴(kuò)大趨勢(shì)或產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)技能技術(shù)向新產(chǎn)品新業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移,為更大客戶(hù)群服務(wù)前向或后向整合市場(chǎng)進(jìn)入

5、壁壘降低獲得購(gòu)并競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力市場(chǎng)需求增長(zhǎng)強(qiáng)勁,可快速擴(kuò)出現(xiàn)向其他地理區(qū)域擴(kuò),擴(kuò)大市場(chǎng)份額的機(jī)會(huì) D.危與公司的外部威脅(T): 在公司的外部環(huán)境中,總是存在某些對(duì)公司的盈利能力和市場(chǎng)地位構(gòu)成威脅的因素。公司管理者應(yīng)當(dāng)與時(shí)確認(rèn)危與公司未來(lái)利益的威脅,做出評(píng)價(jià)并采取相應(yīng)的戰(zhàn)略行動(dòng)來(lái)抵消或減輕它們所產(chǎn)生的影響。 公司的外部威脅可能是:出現(xiàn)將進(jìn)入市場(chǎng)的強(qiáng)大的新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手替代品搶占公司銷(xiāo)售額主要產(chǎn)品市場(chǎng)增長(zhǎng)率下降匯率和外貿(mào)政策的不利變動(dòng)人口特征,社會(huì)消費(fèi)方式的不利變動(dòng)客戶(hù)或供應(yīng)商的談判能力提高市場(chǎng)需求減少容易受到經(jīng)濟(jì)蕭條和業(yè)務(wù)周期的沖擊 由于企業(yè)的整體性和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源的廣泛性,在做優(yōu)劣勢(shì)分析時(shí),必須從整

6、個(gè)價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)上,將企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做詳細(xì)的對(duì)比。如產(chǎn)品是否新穎,制造工藝是否復(fù)雜,銷(xiāo)售渠道是否暢通,價(jià)格是否具有競(jìng)爭(zhēng)性等。 如果一個(gè)企業(yè)在某一方面或幾個(gè)方面的優(yōu)勢(shì)正是該行業(yè)企業(yè)應(yīng)具備的關(guān)鍵成功因素,那么,該企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也許就強(qiáng)一些。需要指出的是,衡量一個(gè)企業(yè)與其產(chǎn)品是否具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),只能站在現(xiàn)有潛在用戶(hù)角度上,而不是站在企業(yè)的角度上。 企業(yè)在維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)過(guò)程中,必須深刻認(rèn)識(shí)自身的資源和能力,采取適當(dāng)?shù)拇胧?。因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)一旦在某一方面具有了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),勢(shì)必會(huì)吸引到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的注意。一般地說(shuō),企業(yè)經(jīng)過(guò)一段時(shí)期的努力,建立起某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);然后就處于維持這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的態(tài)勢(shì),競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開(kāi)始逐漸做出反

7、應(yīng);而后,如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手直接進(jìn)攻企業(yè)的優(yōu)勢(shì)所在,或采取其它更為有力的策略,就會(huì)使這種優(yōu)勢(shì)受到削弱。所以,企業(yè)應(yīng)保證其資源的持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 資源的持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)受到兩方面因素的影響:企業(yè)資源的競(jìng)爭(zhēng)性?xún)r(jià)值和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)時(shí)間。 評(píng)價(jià)企業(yè)資源的競(jìng)爭(zhēng)性?xún)r(jià)值必須進(jìn)行四項(xiàng)測(cè)試: 1、這項(xiàng)資源是否容易被復(fù)制?一項(xiàng)資源的模仿成本和難度越大,它的潛在競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值就越大。 2、這項(xiàng)資源能夠持續(xù)多久?資源持續(xù)的時(shí)間越長(zhǎng),其價(jià)值越大。 3、這項(xiàng)資源是否能夠真正在競(jìng)爭(zhēng)中保持上乘價(jià)值?在競(jìng)爭(zhēng)中,一項(xiàng)資源應(yīng)該能為公司創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 4、這項(xiàng)資源是否會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的其他資源或能力所抵消? 影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)持續(xù)時(shí)間的主要因素有三點(diǎn): (

8、1)建立這種優(yōu)勢(shì)要多長(zhǎng)時(shí)間? (2)能夠獲得的優(yōu)勢(shì)有多大? (3)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做出有力反應(yīng)需要多長(zhǎng)時(shí)間? 如果企業(yè)分析清楚了這三個(gè)因素,就可以明確自己在建立和維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中的地位。 當(dāng)然,SWOT分析法不是僅僅列出四項(xiàng)清單,最重要的是通過(guò)評(píng)價(jià)公司的強(qiáng)勢(shì)、弱勢(shì)、機(jī)會(huì)、威脅,最終得出以下結(jié)論:(1)在公司現(xiàn)有的外部環(huán)境下,如何最優(yōu)的運(yùn)用自己的資源;(2)如何建立公司的未來(lái)資源。 = 補(bǔ)充說(shuō)明: 1優(yōu)劣勢(shì)分析主要是著眼于企業(yè)自身的實(shí)力與其與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較,而機(jī)會(huì)和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化與對(duì)企業(yè)的可能影響上。在分析時(shí),應(yīng)把所有的部因素(即優(yōu)劣勢(shì))集中在一起,然后用外部的力量來(lái)對(duì)這些因素進(jìn)行評(píng)估

9、。 1、機(jī)會(huì)與威脅分析(OT) 隨著經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、科技等諸多方面的迅速發(fā)展,特別是世界經(jīng)濟(jì)全球化、一體化過(guò)程的加快,全球信息網(wǎng)絡(luò)的建立和消費(fèi)需求的多樣化,企業(yè)所處的環(huán)境更為開(kāi)放和動(dòng)蕩。這種變化幾乎對(duì)所有企業(yè)都產(chǎn)生了深刻的影響。正因?yàn)槿绱?環(huán)境分析成為一種日益重要的企業(yè)職能。 環(huán)境發(fā)展趨勢(shì)分為兩大類(lèi):一類(lèi)表示環(huán)境威脅,另一類(lèi)表示環(huán)境機(jī)會(huì)。環(huán)境威脅指的是環(huán)境中一種不利的發(fā)展趨勢(shì)所形成的挑戰(zhàn),如果不采取果斷的戰(zhàn)略行為,這種不利趨勢(shì)將導(dǎo)致公司的競(jìng)爭(zhēng)地位受到削弱。環(huán)境機(jī)會(huì)就是對(duì)公司行為富有吸引力的領(lǐng)域,在這一領(lǐng)域中,該公司將擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 對(duì)環(huán)境的分析也可以有不同的角度。比如,一種簡(jiǎn)明扼要的方法就是PES

10、T分析,另外一種比較常見(jiàn)的方法就是波特的五力分析。 2、優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)分析(SW) 識(shí)別環(huán)境中有吸引力的機(jī)會(huì)是一回事,擁有在機(jī)會(huì)中成功所必需的競(jìng)爭(zhēng)能力是另一回事。每個(gè)企業(yè)都要定期檢查自己的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì),這可通過(guò)“企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理檢核表”的方式進(jìn)行。企業(yè)或企業(yè)外的咨詢(xún)機(jī)構(gòu)都可利用這一格式檢查企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、制造和組織能力。每一要素都要按照特強(qiáng)、稍強(qiáng)、中等、稍弱或特弱劃分等級(jí)。 當(dāng)兩個(gè)企業(yè)處在同一市場(chǎng)或者說(shuō)它們都有能力向同一顧客群體提供產(chǎn)品和服務(wù)時(shí),如果其中一個(gè)企業(yè)有更高的贏利率或贏利潛力,那么,我們就認(rèn)為這個(gè)企業(yè)比另外一個(gè)企業(yè)更具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。換句話說(shuō),所謂競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是指一個(gè)企業(yè)超越其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力,這種能

11、力有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的主要目標(biāo)贏利。但值得注意的是:競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并不一定完全體現(xiàn)在較高的贏利率上,因?yàn)橛袝r(shí)企業(yè)更希望增加市場(chǎng)份額,或者多獎(jiǎng)勵(lì)管理人員或雇員。 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以指消費(fèi)者眼中一個(gè)企業(yè)或它的產(chǎn)品有別于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的任何優(yōu)越的東西,它可以是產(chǎn)品線的寬度、產(chǎn)品的大小、質(zhì)量、可靠性、適用性、風(fēng)格和形象以與服務(wù)的與時(shí)、態(tài)度的熱情等。雖然競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)實(shí)際上指的是一個(gè)企業(yè)比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有較強(qiáng)的綜合優(yōu)勢(shì),但是明確企業(yè)究竟在哪一個(gè)方面具有優(yōu)勢(shì)更有意義,因?yàn)橹挥羞@樣,才可以揚(yáng)長(zhǎng)避短,或者以實(shí)擊虛。 由于企業(yè)是一個(gè)整體,而且競(jìng)爭(zhēng)性?xún)?yōu)勢(shì)來(lái)源十分廣泛,所以,在做優(yōu)劣勢(shì)分析時(shí)必須從整個(gè)價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)上,將企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做詳細(xì)的

12、對(duì)比。如產(chǎn)品是否新穎,制造工藝是否復(fù)雜,銷(xiāo)售渠道是否暢通,以與價(jià)格是否具有競(jìng)爭(zhēng)性等。如果一個(gè)企業(yè)在某一方面或幾個(gè)方面的優(yōu)勢(shì)正是該行業(yè)企業(yè)應(yīng)具備的關(guān)鍵成功要素,那么,該企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也許就強(qiáng)一些。需要指出的是,衡量一個(gè)企業(yè)與其產(chǎn)品是否具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),只能站在現(xiàn)有潛在用戶(hù)角度上,而不是站在企業(yè)的角度上。 企業(yè)在維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)過(guò)程中,必須深刻認(rèn)識(shí)自身的資源和能力,采取適當(dāng)?shù)拇胧Ｒ驗(yàn)橐粋€(gè)企業(yè)一旦在某一方面具有了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),勢(shì)必會(huì)吸引到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的注意。一般地說(shuō),企業(yè)經(jīng)過(guò)一段時(shí)期的努力,建立起某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);然后就處于維持這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的態(tài)勢(shì),競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開(kāi)始逐漸做出反應(yīng);而后,如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手直接進(jìn)攻企業(yè)的優(yōu)勢(shì)所在

13、,或采取其它更為有力的策略,就會(huì)使這種優(yōu)勢(shì)受到削弱。 而影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)時(shí)間,主要的是三個(gè)關(guān)鍵因素: 1、建立這種優(yōu)勢(shì)要多長(zhǎng)時(shí)間? 2、能夠獲得的優(yōu)勢(shì)有多大? 3、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做出有力反應(yīng)需要多長(zhǎng)時(shí)間? 如果企業(yè)分析清楚了這三個(gè)因素,就會(huì)明確自己在建立和維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中的地位了。 顯然,公司不應(yīng)去糾正它的所有劣勢(shì),也不是對(duì)其優(yōu)勢(shì)不加利用。主要的問(wèn)題是公司應(yīng)研究,它究竟是應(yīng)只局限在已擁有優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)中,還是去獲取和發(fā)展一些優(yōu)勢(shì)以找到更好的機(jī)會(huì)。有時(shí),企業(yè)發(fā)展慢并非因?yàn)槠涓鞑块T(mén)缺乏優(yōu)勢(shì),而是因?yàn)樗鼈儾荒芎芎玫貐f(xié)調(diào)配合。例如有一家大電子公司,工程師們輕視銷(xiāo)售員,視其為“不懂技術(shù)的工程師”;而推銷(xiāo)人員則

14、瞧不起服務(wù)部門(mén)的人員,視其為“不會(huì)做生意的推銷(xiāo)員”。因此,評(píng)估部各部門(mén)的工作關(guān)系作為一項(xiàng)部審計(jì)工作是非常重要的。 波士頓咨詢(xún)公司提出,能獲勝的公司是取得公司部?jī)?yōu)勢(shì)的企業(yè),而不僅僅是只抓住公司核心能力。每一公司必須管好某些基本程序,如新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、原材料采購(gòu)、對(duì)訂單的銷(xiāo)售引導(dǎo)、對(duì)客戶(hù)訂單的現(xiàn)金實(shí)現(xiàn)、顧客問(wèn)題的解決時(shí)間等等。每一程序都創(chuàng)造價(jià)值和需要部部門(mén)協(xié)同工作。雖然每一部門(mén)都可以擁有一個(gè)核心能力,但如何管理這些優(yōu)勢(shì)能力開(kāi)發(fā)仍是一個(gè)挑戰(zhàn)。 SWOT分析法又稱(chēng)為態(tài)勢(shì)分析法,它是由舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授于20世紀(jì)80年代初提出來(lái)的,是一種能夠較客觀而準(zhǔn)確地分析和研究一個(gè)單位現(xiàn)實(shí)情況的方法。 SWOT四個(gè)

15、英文字母分別代表:優(yōu)勢(shì)(Strength)、劣勢(shì)(Weakness)、機(jī)會(huì)(Opportunity)、威脅(Threat)。從整體上看,SWOT可以分為兩部分:第一部分為SW,主要用來(lái)分析部條件;第二部分為OT,主要用來(lái)分析外部條件。利用這種方法可以從中找出對(duì)自己有利的、值得發(fā)揚(yáng)的因素,以與對(duì)自己不利的、要避開(kāi)的東西,發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題,找出解決辦法,并明確以后的發(fā)展方向。 根據(jù)這個(gè)分析,可以將問(wèn)題按輕重緩急分類(lèi),明確哪些是目前急需解決的問(wèn)題,哪些是可以稍微拖后一點(diǎn)兒的事情,哪些屬于戰(zhàn)略目標(biāo)上的障礙,哪些屬于戰(zhàn)術(shù)上的問(wèn)題,并將這些研究對(duì)象列舉出來(lái),依照矩陣形式排列,然后用系統(tǒng)分析的思想,把各種因素

16、相互匹配起來(lái)加以分析,從中得出一系列相應(yīng)的結(jié)論,而結(jié)論通常帶有一定的決策性,有利于領(lǐng)導(dǎo)者和管理者做出較正確的決策和規(guī)劃。 SWOT分析法常常被用于制定集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況,在戰(zhàn)略分析中,它是最常用的方法之一。進(jìn)行SWOT分析時(shí),主要有以下幾個(gè)方面的容: 一、分析環(huán)境因素 運(yùn)用各種調(diào)查研究方法,分析出公司所處的各種環(huán)境因素,即外部環(huán)境因素和部能力因素。外部環(huán)境因素包括機(jī)會(huì)因素和威脅因素,它們是外部環(huán)境對(duì)公司的發(fā)展直接有影響的有利和不利因素,屬于客觀因素,部環(huán)境因素包括優(yōu)勢(shì)因素和弱點(diǎn)因素,它們是公司在其發(fā)展中自身存在的積極和消極因素,屬主動(dòng)因素,在調(diào)查分析這些因素時(shí),不僅要考慮到歷史與現(xiàn)

17、狀,而且更要考慮未來(lái)發(fā)展問(wèn)題。 二、構(gòu)造SWOT矩陣 將調(diào)查得出的各種因素根據(jù)輕重緩急或影響程度等排序方式,構(gòu)造SWOT矩陣。在此過(guò)程中,將那些對(duì)公司發(fā)展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠(yuǎn)的影響因素優(yōu)先排列出來(lái),而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在后面。 三、制定行動(dòng)計(jì)劃 在完成環(huán)境因素分析和SWOT矩陣的構(gòu)造后,便可以制定出相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃。制定計(jì)劃的基本思路是:發(fā)揮優(yōu)勢(shì)因素,克服弱點(diǎn)因素,利用機(jī)會(huì)因素,化解威脅因素;考慮過(guò)去,立足當(dāng)前,著眼未來(lái)。運(yùn)用系統(tǒng)分析的綜合分析方法,將排列與考慮的各種環(huán)境因素相互匹配起來(lái)加以組合,得出一系列公司未來(lái)發(fā)展的可選擇對(duì)策。 SWO

18、T的缺陷 從戰(zhàn)略管理教學(xué)的角度看,許多戰(zhàn)略管理教科書(shū)仍然使用SWOT分析作為全書(shū)的布局,人們對(duì)SWOT分析耳熟能詳,凡案例分析大多必用之。在企業(yè)管理咨詢(xún)領(lǐng)域,有眾多戰(zhàn)略咨詢(xún)報(bào)告以此為分析工具。那么SWOT分析是不是一個(gè)完善的分析工具?它存在哪些問(wèn)題和缺陷? SWOT分析最早由Learned等人于1965年提出,在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域中被廣泛運(yùn)用。對(duì)企業(yè)部分析而言,從最初簡(jiǎn)單的檢核表(check list),到特異能耐(distinctive competence)、價(jià)值鏈與核心能力等概念的提出可以都看作是對(duì)優(yōu)勢(shì)的發(fā)展,對(duì)企業(yè)的外部分析,除了PEST分析,Porter的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論對(duì)企業(yè)外部環(huán)境的分析,

19、以產(chǎn)業(yè)為對(duì)象進(jìn)一步細(xì)化,這些無(wú)疑都對(duì)戰(zhàn)略管理理論和實(shí)踐的發(fā)展產(chǎn)生了重要影響。 1與很多其他的戰(zhàn)略模型一樣,SWOT模型已由麥肯錫提出很久了,帶有時(shí)代的局限性。以前的企業(yè)可能比較關(guān)注成本、質(zhì)量,現(xiàn)在的企業(yè)可能更強(qiáng)調(diào)組織流程。例如以前的電動(dòng)打字機(jī)被印表機(jī)取代,該怎么轉(zhuǎn)型?是應(yīng)該做印表機(jī)還是其他與機(jī)電有關(guān)的產(chǎn)品?從SWOT分析來(lái)看,電動(dòng)打字機(jī)廠商優(yōu)勢(shì)在機(jī)電,但是發(fā)展印表機(jī)又顯得比較有機(jī)會(huì)。結(jié)果有的朝印表機(jī)發(fā)展,死得很慘;有的朝剃須刀生產(chǎn)發(fā)展很成功。這就要看,你要的是以機(jī)會(huì)為主的成長(zhǎng)策略,還是要以能力為主的成長(zhǎng)策略。SWOT沒(méi)有考慮到企業(yè)改變現(xiàn)狀的主動(dòng)性,企業(yè)是可以通過(guò)尋找新的資源來(lái)創(chuàng)造企業(yè)所需要的優(yōu)

20、勢(shì),從而達(dá)到過(guò)去無(wú)法達(dá)成的戰(zhàn)略目標(biāo)。 在運(yùn)用SWOT分析法的過(guò)程中,你或許會(huì)碰到一些問(wèn)題,這就是它的適應(yīng)性。因?yàn)橛刑嗟膱?chǎng)合可以運(yùn)用SWOT分析法,所以它必須具有適應(yīng)性。然而這也會(huì)導(dǎo)致反常現(xiàn)象的產(chǎn)生。基礎(chǔ)SWOT法分析法所產(chǎn)生的問(wèn)題可以由更高級(jí)的POWERSWOT分析法得到解決。 2簡(jiǎn)單應(yīng)用SWOT的規(guī)則 進(jìn)行SWOT分析的時(shí)候必須對(duì)公司的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)有客觀的認(rèn)識(shí); 進(jìn)行SWOT分析的時(shí)候必須區(qū)分公司的現(xiàn)狀與前景; 進(jìn)行SWOT分析的時(shí)候必須考慮全面。 進(jìn)行SWOT分析的時(shí)候必須與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行比較,比如優(yōu)于或是劣于你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手; 保持SWOT分析法的簡(jiǎn)潔化,避免復(fù)雜化與過(guò)度分析; SWOT分析法

21、因人而異。 一旦使用SWOT分析法決定了關(guān)鍵問(wèn)題,也就確定是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的目標(biāo)。SWOT分析法可與PESTanalysis和PortersFive-Forcesanalysis等工具一起使用。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)課程的學(xué)生之所以熱衷于SWOT分析法是因?yàn)樗囊讓W(xué)性與易用性。運(yùn)用SWOT分析法的時(shí)候,要將不用的要素列入相關(guān)的表格當(dāng)中去,很容易操作。 SWOT的隱含假定 戰(zhàn)略決策需要信息,SWOT分析對(duì)戰(zhàn)略決策需要的信息做了兩個(gè)區(qū)分:外區(qū)分,即關(guān)于企業(yè)自身的信息和關(guān)于企業(yè)所處環(huán)境的信息;利害區(qū)分,即對(duì)企業(yè)有利的企業(yè)部?jī)?yōu)勢(shì)(S)、外部機(jī)會(huì)(O)和對(duì)企業(yè)有害的部劣勢(shì)(W)和外部威脅(T).毫無(wú)疑問(wèn),這種分類(lèi)大大明晰和

22、簡(jiǎn)化了企業(yè)制定戰(zhàn)略時(shí)需要掌握的信息,然而這也是招致了SWOT缺陷的隱含假定。外區(qū)分的假定在SWOT分析常認(rèn)為,機(jī)會(huì)和威脅只存在于外部環(huán)境中,優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)只存在于部環(huán)境中,然而事實(shí)上優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)可能出現(xiàn)在企業(yè)外部,機(jī)會(huì)和威脅也可能出現(xiàn)在企業(yè)部。Penrose指出,企業(yè)的發(fā)展機(jī)會(huì)往往存在于企業(yè)部,企業(yè)部剩余的生產(chǎn)性資源是企業(yè)得以成長(zhǎng)的重要機(jī)會(huì)。更為重要的是很多時(shí)候企業(yè)外難以分割,Chamberlain認(rèn)為企業(yè)的能力嵌套在相互依賴(lài)的網(wǎng)絡(luò)中,這個(gè)網(wǎng)絡(luò)中的相互依賴(lài)既存在于企業(yè)部,也體現(xiàn)在企業(yè)與環(huán)境之間。 Barney認(rèn)為環(huán)境分析通常不能得到超額收益,如果因此而得到超額收益,也是運(yùn)氣,因?yàn)榄h(huán)境分析的方法和信息

23、是公開(kāi)的,任何企業(yè)都可以得到,只有分析企業(yè)執(zhí)行產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略的獨(dú)特資產(chǎn),例如專(zhuān)有技術(shù),才可能獲得超額收益。Barney的分析仍然是外分割,即使是分析環(huán)境,也要受企業(yè)部因素的影響,組織資產(chǎn)的價(jià)值只有在_定的環(huán)境中才能彰顯其價(jià)值,外整合的分析才可以展現(xiàn)更完整的戰(zhàn)略圖景。如果在SWOT分析中泛泛和割裂地列舉企業(yè)部?jī)?yōu)勢(shì)和劣勢(shì)以與外部環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅,繼而建立某種外關(guān)勢(shì)和劣勢(shì)所采用的標(biāo)準(zhǔn),往往依據(jù)業(yè)務(wù)的營(yíng)運(yùn)需要和組織特征的歷史表現(xiàn)。威脅和機(jī)會(huì)可以針對(duì)同一事件,因?yàn)槠髽I(yè)如果把握或處理的好,就有機(jī)會(huì)獨(dú)占鰲頭,反之則有可能蹶不振,這種情況可以成為危機(jī)。例如中國(guó)加入世貿(mào),對(duì)很多中國(guó)企業(yè)就是如此。因此,SWOT的優(yōu)

24、勢(shì)與劣勢(shì)區(qū)分割裂了企業(yè)部情況的連續(xù)統(tǒng)一,而機(jī)會(huì)與威脅的區(qū)分不能反映同一事件的利害聯(lián),并籍此形成企業(yè)的戰(zhàn)略,顯然是危險(xiǎn)的,而且在實(shí)踐中已經(jīng)證明是難以操作的。企業(yè)的外部變化導(dǎo)致企業(yè)優(yōu)勢(shì)的改變,這也從另一個(gè)方面表明企業(yè)外聯(lián)系的緊密性。換句話說(shuō),外環(huán)境的分割只是分析的便利,而不是企業(yè)的實(shí)際。 利害區(qū)分的假定 對(duì)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的判斷其實(shí)是一個(gè)復(fù)雜的測(cè)量問(wèn)題。從測(cè)量的角度看,對(duì)企業(yè)外條件的測(cè)量往往會(huì)表現(xiàn)為一個(gè)連續(xù)體,優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的相對(duì)性和程度性要求使用 SWOT分析采用合適的測(cè)量標(biāo)準(zhǔn),這比涇渭分明的優(yōu)劣區(qū)分對(duì)企業(yè)實(shí)際有著更加客觀的把握。然而,對(duì)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅都缺乏明晰的測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)。例如,優(yōu)勢(shì)是與企業(yè)自身歷

25、史、預(yù)先計(jì)劃、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較有優(yōu)勢(shì),還是與顧客需求的情況比較有優(yōu)勢(shì)?Stevenson的研究表明,對(duì)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)有歷史的、競(jìng)爭(zhēng)的和計(jì)劃的三個(gè)標(biāo)準(zhǔn),企業(yè)更多地是采用歷史和競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)測(cè)量自己的優(yōu)勢(shì),而對(duì)劣勢(shì)常常采用計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)。雖然企業(yè)采用的評(píng)價(jià)步驟類(lèi)似,但是并沒(méi)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn),評(píng)價(jià)優(yōu)兩面性。 靜態(tài)分析的假定 SWOT分析通常是在某一時(shí)點(diǎn)對(duì)企業(yè)外進(jìn)行掃描,然后進(jìn)行優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、威脅和機(jī)會(huì)的分析,從而形成四種外匹配的戰(zhàn)略,即 SO戰(zhàn)略:依靠部?jī)?yōu)勢(shì),利用外部機(jī)會(huì);ST戰(zhàn)略:利用部?jī)?yōu)勢(shì),回避外部威脅;WO戰(zhàn)略:利用外部機(jī)會(huì),克服部弱點(diǎn);WT戰(zhàn)略:減少部弱點(diǎn),回避外部威脅。盡管有些學(xué)者對(duì)每項(xiàng)匹配的具體解釋會(huì)

26、有所不同,但是在當(dāng)下對(duì)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅的靜態(tài)分析,很難確保還沒(méi)有實(shí)際發(fā)生的外匹配一定會(huì)實(shí)現(xiàn),例如,企業(yè)的優(yōu)勢(shì)是否強(qiáng)到足以把握機(jī)會(huì)、對(duì)抗威脅,企業(yè)的劣勢(shì)是否弱到錯(cuò)失良機(jī)、不堪威脅。例如,SO戰(zhàn)略包括的兩種戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程,即以產(chǎn)業(yè)威脅和機(jī)會(huì)為分析起點(diǎn)的外部導(dǎo)向戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程(五力分析產(chǎn)業(yè)定位價(jià)值活動(dòng)驅(qū)動(dòng)因子)和以部資源和能力為起點(diǎn)的部導(dǎo)向戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程 (識(shí)別資源和能力評(píng)價(jià)資源和能力利用資源和能力填補(bǔ)資源差距),在企業(yè)外部環(huán)境穩(wěn)定時(shí)期,對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略制定有一定的指導(dǎo)作用,但是在企業(yè)外部環(huán)境動(dòng)蕩時(shí)期:產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)模糊,企業(yè)的資源和能力不再有效,SWOT的靜態(tài)分析和外匹配很難有實(shí)際的意義。換句話說(shuō),S

27、WOT分析對(duì)制定涉與產(chǎn)業(yè)演化和能力演化的跨期發(fā)展戰(zhàn)略幫助不多。SWOT分析隱含著對(duì)人理性能力的自信,機(jī)械的外匹配戰(zhàn)略忽略了外匹配往往是一個(gè)試錯(cuò)和學(xué)習(xí)的過(guò)程。 綜上所述,SWOT分析所隱含的假定可以說(shuō)既具有簡(jiǎn)化和分類(lèi)信息的優(yōu)勢(shì),也具有其不能綜合把握信息的劣勢(shì),對(duì)運(yùn)用SWOT者可以說(shuō)存在潛在的威脅,然而,近些年的戰(zhàn)略管理研究提供了豐富我們對(duì)SWOT分析認(rèn)識(shí)的機(jī)會(huì)。 SWOT的構(gòu)成要素 近二十多年的戰(zhàn)略管理探索可以看作是對(duì)SWOT分析的深化,對(duì)企業(yè)部的研究,以資源基礎(chǔ)觀點(diǎn)為主要代表;對(duì)企業(yè)外部的研究,最具代表性的是波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論。這里以資源基礎(chǔ)觀點(diǎn)為主,結(jié)合競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論,對(duì) SWOT分析的區(qū)分要

28、素進(jìn)行分析。作為有一定特征的優(yōu)勢(shì)單純地討論優(yōu)勢(shì)沒(méi)有任何意義,優(yōu)勢(shì)隱含著比較的含義,通常是和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比才能彰顯出優(yōu)勢(shì),這也是特異能力提出的基礎(chǔ),即特異能力是企業(yè)做得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手特別好能力,在價(jià)值鏈的不同環(huán)節(jié)上,企業(yè)各自從事自己擅長(zhǎng)的活動(dòng)。然而問(wèn)題是為什么有些企業(yè)不可以做得和另一些企業(yè)一樣好?戰(zhàn)略理論的回答是因?yàn)榱硪恍┢髽I(yè)擁有核心能力,核心能力不僅使企業(yè)做得好,而且是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿和復(fù)制的,相當(dāng)數(shù)量的文獻(xiàn)對(duì)企業(yè)擁有的資源和能力的特征進(jìn)行了探討,例如 Peteraf指出的能帶給企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源必須是異質(zhì)的、對(duì)資源積累前后的相關(guān)競(jìng)爭(zhēng)是有限制的,資源是難以轉(zhuǎn)移的。有的學(xué)者則認(rèn)為帶給企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源和

29、能力是有價(jià)值的、稀有的、難以模仿和替代的。 資源基礎(chǔ)觀點(diǎn)是由外部導(dǎo)向的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論向部導(dǎo)向的古典戰(zhàn)略理論的回歸,從生產(chǎn)資料市場(chǎng)的層面給出了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)更令人信服的解釋,波特的產(chǎn)品市場(chǎng)超額收益的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)定義,從資源基礎(chǔ)觀點(diǎn)看只是結(jié)果,而非原因。毫無(wú)疑問(wèn),資源基礎(chǔ)觀點(diǎn)豐富了我們對(duì)優(yōu)勢(shì)的理解。 基于優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)SWOT分析中的機(jī)會(huì)主要是圍繞產(chǎn)品和市場(chǎng)中,可以使業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的一些情況,例如開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)、引入新產(chǎn)品和進(jìn)行多角化。Porter按照行業(yè)對(duì)機(jī)會(huì)做了進(jìn)一步的分析,例如在零散行業(yè)中有聯(lián)合的機(jī)會(huì),在新興行業(yè)中有掌握先動(dòng)優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì);在行業(yè)中還可以移動(dòng)性壁壘為基礎(chǔ),進(jìn)一步分析戰(zhàn)略群組的機(jī)會(huì)。然而,資源基礎(chǔ)觀點(diǎn)的企業(yè)

30、異質(zhì)性表明,不同的企業(yè)可能面臨不同的機(jī)會(huì),即擁有不同資源和能力的企業(yè)更是可以選擇不同的機(jī)會(huì);既然有一定特征的資源和能力給企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),那么可以獲得企業(yè)所需的資源和能力也是一種重要的機(jī)會(huì),盡管帶給企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源和那里常常是積累所得。這一點(diǎn)在戰(zhàn)略聯(lián)盟的文獻(xiàn)中也有研究,即戰(zhàn)略聯(lián)盟是企業(yè)獲取資源和能力的重要機(jī)會(huì),例如啤酒和美國(guó)AB公司結(jié)盟,提升了啤酒在控制啤酒口味一致性上的能力。 曾經(jīng)是優(yōu)勢(shì)和危與優(yōu)勢(shì)的威脅 企業(yè)的核心能力不能滿(mǎn)足環(huán)境的要求時(shí),企業(yè)的核心能力往往表現(xiàn)為核心剛性。Barton認(rèn)為核心剛性是不合時(shí)宜的知識(shí)集,表現(xiàn)為公司中過(guò)去運(yùn)轉(zhuǎn)良好的價(jià)值觀、技能、經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)和技術(shù)系統(tǒng),或許只能在整體

31、上適用現(xiàn)在的某些項(xiàng)目或某些項(xiàng)目的些部分。例如在發(fā)達(dá)國(guó)家鋼鐵行業(yè)中,大型鋼鐵廠與其技術(shù)風(fēng)光一時(shí),然而,隨著外部需求的降低與新技術(shù)的出現(xiàn),大型的一體化鋼鐵生產(chǎn)者常常陷入經(jīng)營(yíng)上的困境。Porter的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論揭示了對(duì)企業(yè)利潤(rùn)產(chǎn)生威脅的五種力量,然而由對(duì)企業(yè)優(yōu)勢(shì)的討論可以得知,產(chǎn)品市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)是因?yàn)橐厥袌?chǎng)的不完全所致,所以對(duì)企業(yè)造成更大危害的是在要素層次上對(duì)企業(yè)的資源和能力造成破壞。戰(zhàn)略學(xué)者研究了技術(shù)變遷等外部因素對(duì)企業(yè)資源能力的影響,其中能力摧毀型(competence destroying)、顛覆性(disruptive)和整體性(architectural)技術(shù)變革對(duì)企業(yè)的資源和能力的威脅很大

32、。能力摧毀型技術(shù)變革是指一種技術(shù)對(duì)另一種技術(shù)的替代;顛覆性技術(shù)變革是指技術(shù)領(lǐng)先的企業(yè)可能被技術(shù)一般的低成本企業(yè)挫敗;整體性技術(shù)變革涉與局部技術(shù)進(jìn)步和系統(tǒng)的優(yōu)化。因此,這里可以看出,對(duì)企業(yè)優(yōu)勢(shì)的靜態(tài)分析難于指導(dǎo)企業(yè)的跨期發(fā)展,今日的優(yōu)勢(shì)往往因?yàn)榧夹g(shù)變革的威脅成為企業(yè)明日的劣勢(shì)。 以上論述是資源基礎(chǔ)觀點(diǎn)之下的SWOT分析,對(duì)優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、威脅和機(jī)會(huì)都不再停留在產(chǎn)品市場(chǎng)層次,而是在探究企業(yè)產(chǎn)品背后的東西,即企業(yè)的資源和能力,從而我們可以更清晰的看出優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、威脅和機(jī)會(huì)的相互聯(lián)系,而不是彼此分割的進(jìn)行分析。認(rèn)知對(duì)SWOT分析的影響 SWOT分析往往作為戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步被廣泛的使用,然而利用SWOT分析

33、常常產(chǎn)生難以操作的戰(zhàn)略選擇,因此招致了廣泛的批評(píng),這與組織制定戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程中的認(rèn)知有關(guān)。Stevenson研究發(fā)現(xiàn):一個(gè)人對(duì)其組織優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的認(rèn)知,受到其個(gè)人而非組織特征的強(qiáng)烈影響,例如在組織中的地位,包括職位的高低、責(zé)任的類(lèi)型、職業(yè)背景與工齡等,這些都在很大程度上影響了管理人員對(duì)企業(yè)當(dāng)前客觀現(xiàn)實(shí)狀況的評(píng)價(jià)。職位的高低也影響經(jīng)理對(duì)所需評(píng)價(jià)組織特征的選擇,例如高層經(jīng)理通常側(cè)重于組織方面,而低層經(jīng)理更看重財(cái)務(wù)方面;管理層很少能對(duì)公司的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)精確地達(dá)成一致意見(jiàn),許多的組織特征既是優(yōu)勢(shì)也是劣勢(shì)。識(shí)別企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)也受到一些其它因素的影響,例如,情景分析、自我保護(hù)和維持現(xiàn)狀的需要,以與定義與計(jì)算優(yōu)

34、勢(shì)和劣勢(shì)的能力。 Mintzberg對(duì)以SWOT分析為核心的設(shè)計(jì)學(xué)派提出質(zhì)疑和批評(píng),他認(rèn)為企業(yè)很難事前知道已經(jīng)建立的能力將會(huì)是優(yōu)勢(shì)或劣勢(shì),優(yōu)勢(shì)往往被證明更窄,而劣勢(shì)更寬。管理層的感覺(jué)常常表現(xiàn)出自我服務(wù)(self-serving)的歸因模式,Wagner和Gooding的研究結(jié)果表明,在處理有關(guān)組織績(jī)效的因果兩面性信息時(shí),經(jīng)理們往往將正面的結(jié)果歸因于組織的優(yōu)勢(shì),而將負(fù)面的結(jié)果歸因于環(huán)境的威脅;而在評(píng)價(jià)其它的組織時(shí),情況則反之。 Glynn對(duì)組織核心能力的非人格化 (1mpersonal)做出批評(píng),通過(guò)研究發(fā)現(xiàn),組織群體對(duì)組織認(rèn)同1的定義,會(huì)影響對(duì)核心能力的感知。例如 Selznick以一個(gè)優(yōu)秀的

35、造艇廠為例做出說(shuō)明:該公司對(duì)高品質(zhì)工藝技術(shù)非常行,公司管理層決定擴(kuò)展低成本快艇業(yè)務(wù)并大量投產(chǎn),但是很難改變工人的態(tài)度,使他們遠(yuǎn)離對(duì)質(zhì)量和工藝技術(shù)的歷史信奉,管理層被迫重新安排快艇生產(chǎn),并招募一些獨(dú)立的勞動(dòng)力,由于組織歷史和文化不適應(yīng)其新任務(wù),這項(xiàng)新的業(yè)務(wù)失敗了。因此,這里員工的認(rèn)知會(huì)限制企業(yè)的特異能力 (優(yōu)勢(shì))的適用圍,相應(yīng)地也影響企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的成功。 如果說(shuō)戰(zhàn)略規(guī)劃者的認(rèn)知偏差會(huì)影響戰(zhàn)略規(guī)劃的制定,那么實(shí)施者的認(rèn)知會(huì)影響戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施。因此,戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程應(yīng)該考慮如何組織戰(zhàn)略規(guī)劃活動(dòng),有效的處理規(guī)劃過(guò)程中的不同認(rèn)識(shí),并且要考慮戰(zhàn)略實(shí)施者的認(rèn)知可能產(chǎn)生的影響。 結(jié) 語(yǔ) 優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)總是相對(duì)于要做的

36、事而言的,不涉與具體需要解決的問(wèn)題,優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)往往難以定義,機(jī)會(huì)與威脅也總是相對(duì)于優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)而言的,而企業(yè)如果厘清了戰(zhàn)略目標(biāo),優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)和威脅與機(jī)會(huì)似乎又趨于明朗化。Lenz(1980)提出戰(zhàn)略能力(strategic capability)的概念,描述了戰(zhàn)略能力的三個(gè)維度,即創(chuàng)造價(jià)值的知識(shí)和技術(shù)基礎(chǔ)、一般管理技術(shù)、生成與獲得資源的能力。用可能妨礙實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的壁壘作為評(píng)價(jià)戰(zhàn)略能力的標(biāo)準(zhǔn),從而使戰(zhàn)略能力的分析框架很大程度上規(guī)避了SWOT的外和利害區(qū)分假定,如果阻撓戰(zhàn)略執(zhí)行的壁壘在未來(lái)具有重大意義,那么企業(yè)因此而形成的戰(zhàn)略就具有動(dòng)態(tài)含義。當(dāng)然,企業(yè)制定戰(zhàn)略規(guī)劃還要考慮戰(zhàn)略規(guī)劃者和實(shí)施者的認(rèn)知。

37、SWOT盤(pán)踞我們的大腦已久,去之如抽絲。如果沿用SWOT分析框架,那么依據(jù)其提出問(wèn)題,仍可引發(fā)我們一定的戰(zhàn)略思考。然而,如何更好的超脫SWOT的三項(xiàng)假定,代之一種外整合、綜合分析、動(dòng)態(tài)學(xué)習(xí)的簡(jiǎn)明分析框架,有待戰(zhàn)略學(xué)者進(jìn)一步思考和探索。 SWOT在個(gè)人求職、職業(yè)生涯規(guī)劃中的應(yīng)用 在求職時(shí),可以不妨采用這一工具對(duì)自己進(jìn)行一番從里到外的體檢。 SWOT 分析是檢查個(gè)人技能、能力、職業(yè)、喜好和職業(yè)機(jī)會(huì)的有用工具。如你對(duì)自己做個(gè)細(xì)致的SWOT分析,那么你會(huì)很明了地知道自己的個(gè)人優(yōu)點(diǎn)和弱點(diǎn)在哪里,并且你會(huì)仔細(xì)地評(píng)估出自己所感興趣的不同職業(yè)道路的機(jī)會(huì)和威脅所在。 一般來(lái)說(shuō),求職者在進(jìn)行SWOT 分析時(shí),應(yīng)遵循以下四個(gè)步驟: 1.評(píng)估自己的