第6章公司層戰(zhàn)略ppt課件

1、第6章 公司層戰(zhàn)略本章主要內(nèi)容1公司層戰(zhàn)略概述2多元化層次/類型4發(fā)明價值的多元化3多元化動機研討5多元化戰(zhàn)略決策準那么一、公司層戰(zhàn)略概述公司層戰(zhàn)略corporate-level strategy指經(jīng)過選取和管理一組不同的業(yè)務來博得在不同產(chǎn)品市場上的競爭優(yōu)勢的行為。公司層戰(zhàn)略協(xié)助企業(yè)選取新的旨在提高公司價值的戰(zhàn)略立場?；?顧業(yè)務層戰(zhàn)略business-level strategy是指公司運用的經(jīng)過對某一特定產(chǎn)品市場的中心競爭力的利用以獲得某種競爭優(yōu)勢的一整套相互協(xié)調(diào)的使命和行動。公司層戰(zhàn)略VS業(yè)務層戰(zhàn)略一樣：兩者都經(jīng)過發(fā)明價值來為企業(yè)獲得利潤。不同：公司層戰(zhàn)略-多個產(chǎn)品業(yè)務和市場； 業(yè)務層戰(zhàn)略

2、-單一產(chǎn)品業(yè)務和市場。 聯(lián) 系公司層戰(zhàn)略關(guān)注：公司應該參與哪些產(chǎn)品市場與業(yè)務的競爭；公司總部應如何管理這些業(yè)務。公司會為其決議要參與競爭的每項業(yè)務或市場選擇一個適宜的業(yè)務層戰(zhàn)略。公司層戰(zhàn)略的價值發(fā)明來自于多元化diversify的實施。一個有效的公司層戰(zhàn)略在公司一切業(yè)務中所累積的報答應超越?jīng)]有實施該戰(zhàn)略時的報答，并要有助于提高公司的戰(zhàn)略競爭力以及獲取超額利潤的才干。二、多元化層次/類型一企業(yè)多元化戰(zhàn)略開展過程1957年 安索夫他總結(jié)出企業(yè)生長的四種根本方向，并把他概括為一張圖表，即日后出名于世的“產(chǎn)品市場矩陣圖的雛型 ；并提出協(xié)同性概念。1962年 錢德勒 他以為美國企業(yè)的生長普通都閱歷了四個

3、階段，與每階段的公司戰(zhàn)略相順應那么產(chǎn)生了不同方式的組織構(gòu)造。 1970年 賴利 他提出了多元化程度的丈量方法及類型劃分，將其劃分為四類七種不同的多元化，即專業(yè)化、主導型、相關(guān)型和無關(guān)型。 安索夫矩陣與多元化戰(zhàn)略現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有業(yè)務市場滲透Market Penetration產(chǎn)品開發(fā)Product Development新業(yè)務市場開發(fā)Market Development多元化Diversification相關(guān)技術(shù) 非相關(guān)技術(shù)新產(chǎn)品程度多元化垂直多元化1 集中 23 多元化一樣類型顧客企業(yè)特定顧客類似類型顧客新類型顧客無關(guān)多元化新業(yè)務企業(yè)多元化為獲得協(xié)同效應需進展“構(gòu)造應跟隨協(xié)同的“協(xié)同-構(gòu)造關(guān)

4、系決策。假設要使構(gòu)造跟隨協(xié)同，需求有調(diào)整構(gòu)造的管理需求和管理彈性作為根底。多元化決策與在此根底上進展的企業(yè)“產(chǎn)品-市場組合決策。 橫向多元化：也稱程度多元化，即企業(yè)利用現(xiàn)有市場，向程度方向擴展消費運營領(lǐng)域，進展產(chǎn)品、市場的復合開發(fā)?？v向多元化：即企業(yè)進入消費運營活動或產(chǎn)品的上游或下游產(chǎn)業(yè)。這實踐上就是縱向一體化。同心多元化：亦稱同軸多元化，指企業(yè)利用現(xiàn)有技術(shù)、專長閱歷及資源等，以同一圓心擴展業(yè)務。同心多元化又分為：市場相關(guān)型、技術(shù)相關(guān)型、市場與技術(shù)相關(guān)型?；旌隙嘣河址Q非相關(guān)多元化，即企業(yè)進入與現(xiàn)有運營領(lǐng)域不相關(guān)的新領(lǐng)域，在與現(xiàn)有技術(shù)、市場、產(chǎn)品無關(guān)的領(lǐng)域中尋覓生長時機。錢德勒 ：他以為美國

5、企業(yè)的生長普通都閱歷了四個階段，與每階段的公司戰(zhàn)略相順應那么產(chǎn)生了不同方式的組織構(gòu)造。四個階段的公司戰(zhàn)略可簡述為：1、數(shù)量擴展戰(zhàn)略；2、地域擴展戰(zhàn)略；3、垂直一體化戰(zhàn)略；4、多元化運營戰(zhàn)略。在第四個階段，與多元化戰(zhàn)略相順應，產(chǎn)生了總公司本部和事業(yè)部簡稱“事業(yè)部制的分權(quán)管理構(gòu)造，即現(xiàn)代大型工商企業(yè)最合理的根本組織構(gòu)造方式。賴利-魯邁特的多元化類型模型專業(yè)化率SR是指企業(yè)最大運營工程的銷售額占企業(yè)銷售總額的比例。相關(guān)率RR是指企業(yè)最大一組以某種方式相關(guān)聯(lián)的運營工程的銷售額占企業(yè)銷售總額的比例。希特的多元化類型低層次多元化：單一業(yè)務型；主導業(yè)務型中高層次多元化：相關(guān)約束型；相關(guān)聯(lián)絡型特高層次多元化：

6、非相關(guān)型二企業(yè)多元化戰(zhàn)略的含義和規(guī)范 企業(yè)多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)在原主導業(yè)務范圍以外的領(lǐng)域從事消費運營活動。它意味著企業(yè)將組織新的開展方向，即企業(yè)將從現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場中分出資源和精神，投入到企業(yè)不太熟習或毫不熟習的產(chǎn)品和市場上，因此，企業(yè)多元化運營不可防止地會帶來風險。 當某類產(chǎn)品銷售額占企業(yè)銷售總額的比例為95%100%時，我們稱其為專業(yè)化戰(zhàn)略，當比例小于95%時，那么稱為多元化。三、多元化動機價值發(fā)明的多元化規(guī)模經(jīng)濟：行為共享；傳送中心競爭力范圍經(jīng)濟市場影響力：經(jīng)過多點競爭阻止對手進入；縱向一體化；財務經(jīng)濟：有效的內(nèi)部資源配置；業(yè)務重組價值不確定的多元化反壟斷條例；稅法；低執(zhí)行力；不確定現(xiàn)金流

7、；降低風險降低價值的多元化分擔管理層的任務風險；添加管理報酬1、外部環(huán)境迫使企業(yè)選擇多元化開展 市場權(quán)利 范圍經(jīng)濟效益 躲避行業(yè)萎縮 稅收優(yōu)勢 政府反壟斷措施影響2、企業(yè)內(nèi)部要素促使企業(yè)選擇多元化運營 剩余資源 降低風險 降低買賣本錢 目的差距 代理實際四、發(fā)明價值的多元化戰(zhàn)略一相關(guān)約束型VS相關(guān)聯(lián)絡型相關(guān)約束型：經(jīng)過運營層面的相關(guān)性實現(xiàn)多元化，經(jīng)過行為共享發(fā)明價值。企業(yè)可以經(jīng)過共享任一主要活動或輔助活動來創(chuàng)建運營層面的相關(guān)性。相關(guān)聯(lián)絡型：經(jīng)過公司層面的相關(guān)性實現(xiàn)多元化，經(jīng)過傳送共享中心競爭力發(fā)明價值。公司中心競爭力是關(guān)系到不同業(yè)務的資源和技術(shù)的綜合，包括管理和技術(shù)知識、閱歷和竅門等。一相關(guān)約

8、束型VS相關(guān)聯(lián)絡型相關(guān)約束型發(fā)明價值：經(jīng)過有效的業(yè)務活動的共享實現(xiàn)協(xié)同效應。技術(shù)共享；原資料共享；消費運營過程共享；顧客共享；營銷渠道共享等風險：業(yè)務之間所建立的聯(lián)絡會影響最終成果一相關(guān)約束型VS相關(guān)聯(lián)絡型相關(guān)聯(lián)絡型發(fā)明價值：將中心競爭力傳送給另一部門可減少該部門重新開發(fā)此競爭力必需耗費的資源和本錢；由于相關(guān)聯(lián)絡型大多涉及無形資源，而無形資源多為難以模擬的。二多元化發(fā)明價值的途徑實現(xiàn)途徑基本形式優(yōu)點缺點內(nèi)部開發(fā) 垂直鏈裂變；充分利用人才、副產(chǎn)品；獨資新建企業(yè)和工廠宜于控制和比較 妨礙企業(yè)獲得外部資源和能力，妨礙新觀念的產(chǎn)生 合并與收購 吸收合并；新設合并； 資產(chǎn)收購；股份收購能夠快速地進入新的

9、行業(yè)市場；發(fā)揮“相乘”效果，促進企業(yè)成長；獲得外部資源和能力雙方文化之間的沖突、管理人員的職位安排及獎勵制度等，從而對管理能力提出了較高要求戰(zhàn)略聯(lián)盟 松散關(guān)系 ；契約關(guān)系； 正式的所有關(guān)系通過合作彌補自身在進入新行業(yè)時的資源和能力不足； 獲得“相乘”效果和可持續(xù)性競爭優(yōu)勢 聯(lián)盟各方的動機并不相同，追求利益不盡一致，更重要的是有時缺乏信任 三多元化的正負效應分析1、多元化戰(zhàn)略的正面效應 判別企業(yè)多元化運營能否勝利的關(guān)鍵之一就是看多元化戰(zhàn)略能否可以提高企業(yè)，特別是企業(yè)股東的投資價值。 內(nèi)部優(yōu)勢效應 風險分散效應 協(xié)同效應 規(guī)模經(jīng)濟效應 范圍經(jīng)濟效應 信息優(yōu)勢效應規(guī)模經(jīng)濟規(guī)模經(jīng)濟(Economics

10、 of Scale或Economy of Scale或Scale Economy)是于80年代初，從西方經(jīng)濟學中引入到我國經(jīng)濟實際界中的一個概念。究其本意，規(guī)模經(jīng)濟習慣上是指企業(yè)經(jīng)濟規(guī)模擴展導致單位產(chǎn)品本錢或稱為平均本錢下降這一景象。假設企業(yè)經(jīng)濟規(guī)模擴展后反而導致單位產(chǎn)品本錢上升，那么稱作規(guī)模不經(jīng)濟。 規(guī)模經(jīng)濟與規(guī)模不經(jīng)濟規(guī)模最正確規(guī)模單位產(chǎn)品本錢LAC規(guī)模經(jīng)濟規(guī)模不經(jīng)濟O范圍經(jīng)濟范圍經(jīng)濟(Economies of Scope)，是指企業(yè)消費兩種或兩種以上的產(chǎn)品而引起的單位本錢的降低，或由此而產(chǎn)生的節(jié)約。這與企業(yè)經(jīng)過擴展產(chǎn)品的消費規(guī)模而使消費本錢降低所獲得的規(guī)模經(jīng)濟(Economies of

11、scale)是有區(qū)別的。前者強調(diào)消費不同種類產(chǎn)品獲得的經(jīng)濟性，后者強調(diào)的是產(chǎn)量規(guī)模帶來的經(jīng)濟性。要獲得范圍經(jīng)濟，一是企業(yè)必需消費兩種或兩種以上的產(chǎn)品(包括種類與規(guī)格)。二是產(chǎn)品的單位本錢由此而降低或得到節(jié)約。 規(guī)模經(jīng)濟與范圍經(jīng)濟的產(chǎn)生 固定本錢的不可分割性和分攤 變動投入消費率的提高 存貨 范圍與規(guī)模經(jīng)濟的特殊來源：1市場營銷、2 研討與開發(fā)、3 采購 2、多元化戰(zhàn)略的負面效應 管理本錢 過度投資 跨行業(yè)補貼 信息不對稱 主營業(yè)務不突出三多元化戰(zhàn)略的風險市場整體風險行業(yè)退出風險內(nèi)部管理風險行業(yè)進入風險消弱原有產(chǎn)業(yè)多元化戰(zhàn)略的五大風險(四)多元化戰(zhàn)略與組織構(gòu)造簡單構(gòu)造適用于單一產(chǎn)品運營職能制適用

12、單一產(chǎn)品或單一產(chǎn)品為主導的運營職能制+分公司適用單一產(chǎn)品為主導或多產(chǎn)品運營事業(yè)部制適用多種產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)運營分為功能、產(chǎn)品、區(qū)域以及戰(zhàn)略事業(yè)部制矩陣制適用工程為中心的運營產(chǎn)品團隊制適用產(chǎn)品為中心的運營控股公司制適用多種產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)運營適宜多元化戰(zhàn)略的根本組織方式是事業(yè)部制1、協(xié)作型的多產(chǎn)品事業(yè)部構(gòu)造方案研發(fā)人力資源營銷財務總裁產(chǎn)品A事業(yè)部產(chǎn)品B事業(yè)部產(chǎn)品C事業(yè)部產(chǎn)品D事業(yè)部協(xié)作型多產(chǎn)品事業(yè)部的組織構(gòu)造特點：公司必需采用強有力的整合機制保證相關(guān)產(chǎn)品事業(yè)部之間的協(xié)作；公司總部職能部門在制定戰(zhàn)略方案、人力資源、財務控制和營銷方面具有相當大的決策權(quán)集權(quán)，以此促進各個產(chǎn)品事業(yè)部之間協(xié)作；科研與開發(fā)普通集中在公

13、司層面；鼓勵政策主要依托客觀判別，強調(diào)以整個公司的效益為評價規(guī)范；公司的組織文化強調(diào)協(xié)作精神。2、以相關(guān)業(yè)務群為中心的戰(zhàn)略事業(yè)單位SBU構(gòu)造方案研發(fā)人力資源營銷財務總裁產(chǎn)品事業(yè)單位A產(chǎn)品事業(yè)單位B產(chǎn)品事業(yè)單位C產(chǎn)品事業(yè)單位D產(chǎn)品1事業(yè)部產(chǎn)品2事業(yè)部產(chǎn)品3事業(yè)部戰(zhàn)略事業(yè)單位SBU的組織構(gòu)造特點：加強在戰(zhàn)略事業(yè)單位內(nèi)部的整合機制，而戰(zhàn)略事業(yè)單位之間是競爭關(guān)系；公司控制和審批戰(zhàn)略事業(yè)單位的戰(zhàn)略方案，其他管理職能主要為基層提供咨詢效力；戰(zhàn)略事業(yè)單位享有相當大的預算權(quán)益和在制定產(chǎn)品方案、人力資源、產(chǎn)品財務控制以及營銷方面的決策權(quán)益，以此促進SBU內(nèi)部各個產(chǎn)品事業(yè)部之間協(xié)作。3、競爭型的多產(chǎn)品事業(yè)部構(gòu)造法

14、律財務審計總裁產(chǎn)品A事業(yè)部產(chǎn)品B事業(yè)部產(chǎn)品C事業(yè)部產(chǎn)品D事業(yè)部競爭型多產(chǎn)品事業(yè)部的組織構(gòu)造特點：公司總部僅僅保管很小的職能架構(gòu)；公司財務控制和審計成為最重要的職能部門，將事業(yè)部產(chǎn)生的現(xiàn)金流量全部集中在公司手中；法律效力為公司經(jīng)過購并進展對外擴張的主要工具；各個產(chǎn)品事業(yè)部獨立完成管理活動，具有完好的管理職能體系，堅持對產(chǎn)品價值鏈一切活動的控制，但是不能保管現(xiàn)金；鼓勵政策主要根據(jù)各個事業(yè)部的財務目的考核；公司的組織文化強調(diào)競爭精神。多元化戰(zhàn)略與組織構(gòu)造的關(guān)系合作型戰(zhàn)略事業(yè)單位競爭型多元化戰(zhàn)略相關(guān)限制型相關(guān)聯(lián)系型非相關(guān)集權(quán)與放權(quán)以公司中央職能部門集權(quán)為主戰(zhàn)略事業(yè)單位職能部門集權(quán)向下屬事業(yè)部放權(quán)為主整

15、合機制廣泛使用各類整合手段中等程度的整合基本上不強調(diào)整合效益評價體系主觀評價為主主觀客觀綜合客觀為主部門激勵補償以整個公司為單位以戰(zhàn)略事業(yè)單位為單位以各個事業(yè)部為單位五、多元化戰(zhàn)略決策準那么一多元化的大數(shù)原那么企業(yè)多元化運營的“大數(shù)法那么可分為：選擇法那么和勝利法那么，其主要內(nèi)容簡要闡明如下：1、選擇原那么選擇法那么一：行業(yè)特性不同導致各行業(yè)中的企業(yè)專業(yè)化或多元化的不同程度。選擇法那么二：處在行業(yè)生命周期后期的企業(yè)應積極開展多元化。2、勝利法那么勝利法那么一：企業(yè)多元化運營的勝利率與企業(yè)剩余資源擁有量正相關(guān)。勝利法那么二：企業(yè)多元化運營的勝利率與企業(yè)進入的新行業(yè)吸引力正相關(guān)。勝利法那么三：企業(yè)多元化運營的勝利率與各“元之間在技術(shù)、消費、銷售、采購等要素上的相關(guān)性正相關(guān)。勝利法那么四：企業(yè)以內(nèi)部方式進入新行業(yè)的勝利率高于以外部方式進入。勝利法那么五：企業(yè)“與巨人同行方式進入新行業(yè)的勝利率高于“孤軍奮戰(zhàn)方式。二多元化戰(zhàn)略時機多元化時機到來的五個標志：1、如今行業(yè)的增長潛力已達不到公司的期望；2、公司現(xiàn)有中心才干