第2章-國際工程項目管理模式

1、第二章 國際工程工程管理模式 第一節(jié) 國際工程工程參與各方 業(yè)主Owner 業(yè)主代表Owners Representative 工程經(jīng)理Project Manager 工程師Engineer 建筑師Architect CM經(jīng)理Construction Manager 工料測量師Quantity Surveyor 管理承包商Project Management Contractor，PMC 承包商Contractor 分包商Subcontractor 供給商Supplier 評判人Adjudicator 一、業(yè)主業(yè)主Owner)是指建立單位，有時也稱雇主，我國習慣叫發(fā)包方或甲方。業(yè)主是工程工程的

2、提出者、組織論證立項者、投資決策者、資金籌集者、工程實施的組織者，也是工程的產(chǎn)權所有者，并負責工程生產(chǎn)、經(jīng)營和歸還貸款。業(yè)主機構可以是政府部門、社會法人、國有企業(yè)、股份公司私人公司以及個人。 開發(fā)商Developer) 根據(jù)美國建筑師協(xié)會AIA文件，在業(yè)主和承包商的協(xié)議中，業(yè)主被認為是一個法人、自然人或聯(lián)合體，業(yè)主一詞系指業(yè)主本人或其授權代表。所有的業(yè)主都擁有一種共同的東西那就是需要。如果這種需要要求盡快付諸行動或收到效益，業(yè)主就要聘請建筑師(咨詢工程師)將自己的設想向前推進一步，或者說請建筑師把自己的設想變成設計概念。 在國際工程承包市場上，通常使用業(yè)主(Owner)一詞，也有些國家和地區(qū)使

3、用雇主(Employer)一詞。其含義是一樣的。在我國國內建筑市場上，建立單位實際上就是類似于業(yè)主的角色。過去在某些大、中型工程中，工程指揮部行使了業(yè)主的權力。國家計委規(guī)定自1992年起，新開工的大中型根本建立工程原那么上都要實行工程業(yè)主責任制(1996年改成工程法人責任制)，以促使我國的投資效益有一個根本的改觀。 公共業(yè)主Public owner) 私營業(yè)主Private owner) 二、業(yè)主代表業(yè)主代表Owners Representative)指由業(yè)主方正式授權的代表，代表業(yè)主行使在合同中明文規(guī)定的或隱含的權利和職責。業(yè)主代表無權修改合同，無權解除承包商的任何責任。在傳統(tǒng)的工程管理模式

4、中，對工程工程的具體管理均由監(jiān)理工程師負責。三、承包商承包商Contractor)受雇于業(yè)主，是工程工程的承包單位，我國習慣叫承包方或乙方。承包商通常指承當工程工程施工及設備采購的公司、個人或他們的聯(lián)合體。如果一家公司與業(yè)主簽訂合同將整個工程的全部實施過程或局部實施過程中的全部工作承包下來，那么叫總承包商。 在國際工程承包合同中，承包商指其投標書己為業(yè)主雇主所承受的當事人及取得此當事人資格的任何合法繼承人：但除非業(yè)主雇主同意，不指當事人的任何受讓人。 按美國通常說法，承包商是執(zhí)行合同的人。 能從經(jīng)營活動中獲得利潤的人才是有成就的承包商。承包商要從經(jīng)營活動中獲得利潤不是一件輕而易舉之事。承包商和

5、業(yè)主簽訂施工合同之后，就處于一個非常困難而又危險的處境中。 從FIDIC合同條件中不難看出；承包商要承當無數(shù)的責任，但權利有限。一個工程工程技術問題本身就夠復雜的了，再加上國際工程承包涉及跨國經(jīng)濟因素以及一些人為的問題，這就要求承包商具有多方面的素養(yǎng)和能力。承包商不僅僅應該是一位建造者，他還應該具有商人、律師、金融家、軍事指揮員的素質。也就是說他應該具有一位戰(zhàn)略家的膽識，精通戰(zhàn)略戰(zhàn)術，知道什么時候投標、怎樣投標和如何報價，善于抓住戰(zhàn)機，在復雜劇烈的市場競爭中奪取勝利。最后，承包商還應該是人際關系和公共關系專家。四、工程師建筑師工程師建筑師Engineer/Architect)均指不同領域和階段

6、負責咨詢或設計的專業(yè)公司和專業(yè)人員。在不同的國家其稱為也有所差異。一般也稱咨詢工程師。在國際通用的條款中，咨詢工程師一般簡稱工程師(Engineer) ，指的是為業(yè)主提供有償技術效勞的獨立的專業(yè)工程師，效勞內容可涉及到各自專長的不同專業(yè)。 在西方，建筑師通常指經(jīng)官方許可，從事建筑和構筑物設計并監(jiān)視其施工的專業(yè)人士。 在國際工程承包活動中，建筑師工程師一詞那么指，業(yè)主聘用在工程工程建立過程中為其提供咨詢效勞的專業(yè)參謀，可以是咨詢公司派出的專家班子，也可以是個人開業(yè)的咨詢工程師。 效勞范圍包括可行性研究，設計方案、圖紙和技術說明，編制概預算，淮備招標文件，組織設備采購和施工招標，監(jiān)視承包商正確地履

7、行合同，檢驗進場的材料、設備，檢查施工進度和操作工藝，檢測工程質量和數(shù)量，進展隱蔽工程驗收、中間驗收和竣工驗收，審核確認付款憑證，處理索賠事項，組織生產(chǎn)職工培訓，直至試車準備投產(chǎn)。至于在某一工程工程上的具體效勞內容，那么由業(yè)主和建筑師工程師在聘任協(xié)議中詳細規(guī)定。 在工程實施過程中，建筑師工程師與承包商的關系，其職責范圍和工作方式，在業(yè)主與承包商簽訂的工程承包合同中也要做出明確詳盡的規(guī)定。由此可見，在國際工程承包活動中，建筑師工程師是一個能發(fā)揮重要作用的角色。五、分包商分包商Subcontractor)是指那些直接與承包商簽訂合同，分擔一局部承包商與業(yè)主簽訂合同中的任務的公司。業(yè)主和工程師不直接

8、收理分包商，他們對分包商的工作有要求時，一般通過承包商處理。 專業(yè)承包商在某些領域有特長，在本錢、質量、工期控制等方面有優(yōu)勢。 在英國，大多數(shù)小公司人數(shù)在10多人，占總數(shù)缺乏1%的大公司卻承包了工程總量的70%。指定分包商Nominated Subcontractor)是業(yè)主方在招標文件中或在開工后指定的分包商或供給商，指定分包商仍應與承包商簽訂分包合同。六、供給商供給商Suppliers)是指為工程實施提供工程設備、材料和建筑機械的公司或個人。一般供給商不參與工程的施工，但是有些設備供給商由于設備安裝要求比擬高，往往既承當供貨，又承當安裝和調試工作。如電梯、大型發(fā)電機組等。供給商既可以與業(yè)主

9、直接簽訂供貨合同，也可以直接與承包商或分包商簽訂供貨合同，視合同類型而定。八、勞務供給商 勞務供給商Labour Supplier是指為工程實施提供所需勞務的公司或個人。 勞務供給商按照提供的人數(shù)和工作時間，或者按照完成的工作量與總包商或分包商結算。 九、工程融資方 工程融資方Project Financer是為工程工程提供所需資金的單位，通?？赡苁倾y行、大的企業(yè)、保險公司、信托基金等金融機構。 通常情況下，業(yè)主要受到融資方的約束。例如，世界銀行貸款工程要遵循世界銀行采購指南的規(guī)定，選擇承包商的結果要經(jīng)世界銀行批準。工程工程實施階段各方關系圖 第二節(jié) 國際工程工程管理模式Project Del

10、ivery System工程工程管理模式指從事工程建立的工程公司或工程管理公司對工程管理的運作方式。 方案 實體 為了實現(xiàn)工程的目標，必須對工程的具體工作任務、工程的資源條件、管理及勞務人員情況進展合理化的組織，但一個工程終究采用哪種類型的工程組織管理模式為好卻不是唯一的。 工程管理模式都是工程經(jīng)理管理理念和方法的表達,受業(yè)主工程發(fā)包的方式和合同類型制約的，這在很大程度上決定了承包商所能選擇的工程管理模式。 國際工程工程建立的一般程序一Design- Bid-Build , DBB 傳統(tǒng) DBB 模式傳統(tǒng)模式，即設計一投標一施工 Design- Bid-Build , DBB )傳統(tǒng)模式是業(yè)主

11、委托建筑師咨詢工程師進展前期的各項有關工作，待工程評估立項后，由設計單位按照業(yè)主指示，編制工程設計圖、標準和招標文件，進展施工招標準備。之后經(jīng)公開或邀請投標或議標選擇一家承包商。業(yè)主和承包商簽訂施工合同。 這種模式最突出的特點是強調工程工程的實施必須按設計-招標-建造的順序方式進展，只有一個階段完畢，另一個階段才能開場。 Design- Bid-Build , DBB傳統(tǒng)工程模式的實施過程如下列圖所示：Design- Bid-Build , DBB業(yè)主一般指派業(yè)主代表與咨詢方和承包商聯(lián)系，負責有關的管理工作，但實施階段的管理工作一般授權建筑師咨詢工程師進展。建筑師咨詢工程師和承包商之間沒有合同

12、關系，但承當業(yè)主委托的管理和協(xié)調工作。 這種工程管理模式在國際上最為通用，世行、亞行貸款工程和采用國際咨詢工程師聯(lián)合會(Fidic)工程施工合同條件的工程均采用這種模式。 Design-Bid-Build，DBB Design- Bid-Build , DBB該模式的主要優(yōu)點有： 業(yè)主可自由選擇咨詢設計單位并對設計進展控制，設計質量一般較高，施工階段一般不會發(fā)生重大設計變更；施工招標前設計已全部完成，承包商投標時比擬有依據(jù)；世界各地長期、廣泛采用，已為業(yè)主、承包商、工程師等各方熟知和承受，因而管理方法比擬成熟。 Design- Bid-Build , DBB其主要缺點有： 設計根本完成后，才開

13、場施工招標，對于工期緊的工程十分不利；工程周期長，業(yè)主管理費較高，前期投入較高；變更時容易引起較多的索賠，業(yè)主在控制造價和工期方面信心缺乏；出現(xiàn)工程質量事故后，責任不易清楚區(qū)分，設計和施工相互推諉，業(yè)主得不到充分保障；業(yè)主與工程師、施工方之間協(xié)調比擬困難； 施工方無法參與設計工作，設計的“可施工性差； 變更頻繁，會導致索賠較多。二Construction Management，CM 建筑工程管理模式：CM方式是由業(yè)主委托CM單位，以一個承包商的身份，采取“邊設計、邊施工，即快速軌道法的生產(chǎn)方式進展施工管理，直接指揮施工活動，這在一定程度上影響設計活動，而它與業(yè)主的合同通常是采用“本錢加利潤的一

14、種建立方式。由業(yè)主委托的 CM 承包商與建筑師組成聯(lián)合小組共同負責組織和管理工作的規(guī)劃、設計和施工。在主體設計方案確定后，工程是分階段發(fā)包的，即工程被分解為假設干個工作包，設計完成一局部就施工一局部，屬于有條件的“邊設計、邊施工。 二Construction Management，CM CM法的關鍵是業(yè)主要委托具有設計、施工經(jīng)歷的CM工程管理公司，他能有效預見后續(xù)施工的問題，防止施工中對圖紙的修改。 CM方式主要適用于：(1)對變更靈活性要求較高的工程。(2)工程的時間因素重要而不能按傳統(tǒng)模式進展的工程。(3)業(yè)主不組建龐大的工程管理班子的工程。 Construction Management

15、，CM 傳統(tǒng)的連續(xù)建立模式的發(fā)包方式與階段發(fā)包方式的比擬如圖 Construction Management，CM CM 模式有多種形式， 有代理型建立管理 “ Agency CM 模式風險型建立管理 At Risk CM 模式1 代理型建立管理 “ Agency CM 作為業(yè)主代理人協(xié)助業(yè)主與各階段承包商簽訂施工合同即傳統(tǒng)模式下通常由設計單位承當?shù)臉I(yè)主代表或咨詢工程師的角色在代理型 CM 模式下由 CM 承包商承當了，CM經(jīng)理作為業(yè)主的咨詢人員和代理提供CM效勞。業(yè)主直接與設計、施工、材料單位簽合同。 如果各階段承包商及其分包商未能履約， CM 承包商不承當與此相關的任何風險，業(yè)主自己要承當

16、風險。 CM 承包商不使用自己的勞動力承當任何工程局部，但可能會承當一些相關的輔助工作，如平安監(jiān)視和場地清理等。 CM公司通常在工程投資前期就受聘于業(yè)主。 代理型CM合同相關各方關系Construction Management，CM 2 風險型建立管理 “ At Risk CM 業(yè)主在設計或施工準備階段時分別與設計單位和 CM 承包商簽約，以便發(fā)揮 CM 承包商的各種優(yōu)勢和能力。 CM 承包商在施工準備階段的角色和工作與代理型 CM 模式一樣，都是作為業(yè)主的專業(yè)參謀和代理。但在施工階段， CM 承包商同時也承當總承包商的角色，CM 承包商以其自身名義與分包商簽約，并承當分包商未能適當履行工程

17、的風險。Construction Management，CM 風險型CM中，CM經(jīng)理相當于施工總承包的角色，但分包要經(jīng)過業(yè)主的同意。CM單位與施工單位、材料單位、設備單位簽合同，但費用由業(yè)主向各單位結算，CM單位與業(yè)主簽合同只報自己的管理費用價，不包括工程價。 風險型CM合同相關各方關系Construction Management，CM 在這種模式下，業(yè)主可與 CM 承包商簽訂本錢加酬金合同，但更多的是簽訂承諾最高價 ( Guaranteed Maximum Price , GMP 合同，以保證業(yè)主的投資控制。如實際工程本錢超過 GMP 時，由 CM 承包商承當超支局部；如低于 GMP ，因

18、 CM 承包商額外承當了本錢超支風險，因而能夠得到事先商定的額外收人，如與業(yè)主分享節(jié)余局部。一般來說，業(yè)主方分的較多。Construction Management，CM GMP 通常是在設計到達一定深度和廣度，CM 承包商可以估算的最高價格。業(yè)主保存在 CM 承包商 GMP 不令人滿意的情況下終止合同的權利。如果業(yè)主認為可通過競爭招標過程獲得更低的價格，業(yè)主可選擇終止 CM 承包合同，并支付 CM 承包商施工準備階段的商定效勞費金額。如果 GMP 在業(yè)主預算范圍內，但是業(yè)主認為工程可以以低于 CM 承包商的 GMP 的本錢完成，那么業(yè)主還可要求 CM 承包商按照本錢加酬金合同完成工程。Con

19、struction Management，CM 思考題： 風險型CM模式的優(yōu)點和缺點。 Design - Build ，D & B 設計-建造 Design - Build , D & B )/ 總承包模式；業(yè)主只需選定一家總承包公司，也可以是多個建筑企業(yè)組成的聯(lián)合體或合作體，負責工程的設計和施工，并對工程的質量、平安、造價、工期全面負責； 在這種方式下業(yè)主方首先招聘一家專業(yè)咨詢公司代他研究擬定擬建工程的根本要求，授權個具有專業(yè)知識和管理能力的管理專家為業(yè)主代表，與設計建造總承包商聯(lián)系； 工程總承包商可以使用本公司的專業(yè)人員自行完成設計和工程施工，也可以選定一家咨詢設計公司進展設計或將局部的設

20、計和工程任務分包給分包單位，總承包單位和各分包商簽訂合同并負責分包單位的協(xié)調和管理。 業(yè)主和分包單位不存在直接的合同關系。 Design - Build ，D & B DB合同相關各方的關系 Design - Build ，D & B 該模式的優(yōu)點：使一個承包商對整個工程負責，有利于組織、協(xié)調和控制；在設計時就考慮施工，防止設計和施工的矛盾，顯著提高工程的可建造性，減少由于設計疏忽和延誤或理解差異引起的變更和由此引起的對業(yè)主的索賠；在選定承包商時，把設計方案的優(yōu)劣作為主要的評標因素，可保證業(yè)主得到高質量的工程工程。 Design - Build ，D & B 該模式的缺點有：業(yè)主無法參與建筑師

21、工程師的選擇；設計可能會受施工者的利益影響或承包商的水平原因而導致設計質量不高；由于同一實體負責設計與施工，減弱了傳統(tǒng)模式下設計單位與承包商之間的制衡關系；業(yè)主對最終設計和細節(jié)的控制能力降低。 Design - Build ，D & B 價格形式這種模式在投標和簽訂合同時一般是以總價合同為根底的，但可調價。設計-建造承包商對整個工程的本錢負責。承包商在如何實施工程以到達預定目標方面享有很大的自由。 Design - Build ，D & B 交鑰匙(Turnkey)和設計采購施工EngineeringProcurementConstruction，EPC模式是一種特殊意思的模式;在工業(yè)建立領域

22、，工業(yè)設備的采購與安裝又與工藝的設計嚴密相關，總承包模式又稱為設計一采購一施工 Engineering - Procurement - Construction , EPC 模式； 承包商的承包范圍不僅包括全部工程施工任務，還包括工程融資、土地購置、設計與施工直至竣工移交的全過程效勞，國外叫做交鑰匙 Turnkey 模式；設計一建造模式中，業(yè)主對擬建工程的要求和條件，通過功能描述書進展詳盡而準確的闡述。 Design - Build ，D & B EPCEngineer-Procure-Construct,EPC和交鑰匙Turnkey模式 Design - Build ，D & B 在 EPC

23、 模式下，承包商自主性、靈活性加大，承當?shù)娘L險也增大。業(yè)主在 EPC 模式下承當?shù)娘L險比傳統(tǒng) D-B-B 模式和 D & B 模式的風險大。最明顯的是承包商單方面承當了發(fā)生頻繁的不可抗力風險。 Design - Build ，D & B 由于 EPC 總承包商的投標報價估算是在沒有設計圖紙情況下做出的，所以 EPC 總承包商一般非常重視投標報價估算的方法和準確性，大多采用本錢風險十利潤的根本估算原那么，并建立嚴格的報價程序。為了在報價時具有競爭力，投標時，設計、采購、施工不能只顧各自局部優(yōu)化，總承包商一定要注重整體優(yōu)化，具體措施有：采購人設計程序，保證設計圖紙、采購設備和材料的質量；進展可建造

24、性分析，優(yōu)化設汁方案和施工方案；要特別重視工藝流程圖和工藝控制圖, 以防止專業(yè)之間矛盾。Build-Operate-Transfer，BOT公共設施及效勞私營化模式Build-Operate-Transfer，BOT優(yōu)點： 降低政府財政負擔。通過采取民間資本籌措、建立、經(jīng)營的方式，吸引各種資金參與根底設施工程建立，以便政府集中資金用于其它投資； 政府防止了大的工程風險，風險由政府、投資者、貸款者共同分擔，投資者風險較大； BOT通常由外國公司承包，給工程所在國帶來先進的技術和管理經(jīng)歷，促進國際經(jīng)濟融合。Build-Operate-Transfer，BOT缺點： 公共部門和私人企業(yè)要經(jīng)過一個長期

25、的調查了解，談判和磋商過程，以致工程前期過長，使投標費用過高； 在特許期間，政府對工程失去控制權。 Public-Pravite-Parternership 伙伴關系模式:政府公共部門和私人合作建立城市根底設施的形式。 典型操作程序 1私營部門經(jīng)濟上自立的工程Free-Standing Projects 2合資經(jīng)營Joint Ventures 3向公共部門出售效勞Services Sold to the Public SectorManagement Contracting , MC 管理承包模式是業(yè)主與專業(yè)咨詢設計單位和管理承包商分別簽訂設計合同和管理承包合同，管理承包商須與設計單位進展密切

26、合作，對整個工程進展方案、協(xié)調、控制和管理，管理承包商與施工承包商直接簽訂合同，由施工承包商完成實際施工任務，施工承包商的選定要經(jīng)業(yè)主批準。Management Contracting , MC Management Contracting , MC 管理承包商除完成管理效勞的全部工作外，有時還可以負責完成合同中約定的工程初步設計等工作。 管理承包商通常按與業(yè)主協(xié)商好的固定價收取費用或本錢加酬金的方式。Management Contracting , MC MC特點減輕業(yè)主的合同管理工作MC單位確實定不依賴施工圖紙，可以大大提前。MC單位可將工程根據(jù)設計進展化整為零，分別發(fā)包，可縮短工期。每一

27、個分包發(fā)包都有圖紙，報價有競爭性，有依據(jù)。MC單位只收取管理費，而不賺取總包與分包之間的差價。必須將工程實體分塊招標，這樣既兼顧DBB的特點，又有GC 的特點。Management Contracting , MC MC模式與CM模式在具體管理操作上具有廣泛的共同點，但在管理體系上又與其存在如下不同：1.MC 模式下的核心參與者不是一般意義上的CM經(jīng)理，而是管理承包商；2.工程管理的風險承當關系由業(yè)主轉移給管理承包商MC；3.一般來講，業(yè)主均要求管理承包商MC提出保證最大工程費用作為承包基數(shù)；4.一般來講，MC是有很高質量信譽的咨詢公司；管理承包模式MC在國內較典型的運用就是目前廣泛施行的政府

28、工程代建制。工程管理型承包模式包Project Management Contracting, PMCNovation Contract，NC 更替型合同模式Novation Contract, NC 第三節(jié) 工程工程業(yè)主發(fā)包合同模式一、工程總發(fā)包/交鑰匙合同模式 EPC/TURNKEY 對于較復雜的工程，業(yè)主沒有完成的經(jīng)歷，但又希望工程工程最終價格和工期能很好控制，往往采用工程總發(fā)包 / 交鑰匙工程合同模式，將工程全部建立工作交由總包上來完成，業(yè)主自身的工程管理工作較少。 EPC/Turnkey特點： 1工程的最終價格和要求工期具有很大程度確實定性，一般按固定價簽合同，調價條款非常嚴格； 2

29、承包商負責設計、采購、施工，要求承包商自身具備完成大局部設計和施工的能力，只允許少量分包業(yè)主很少介入，業(yè)主的重點是“竣工試驗； 3總承包商承當了更大的風險，因此投標報價會更高一些； EPC/Turnkey特點： 4交鑰匙合同不適用于交涉內容會有較多不確定因素的工程，如果業(yè)主想要監(jiān)視和控制承包商的工程，也不適合使用Turnkey； 5總承包商自身須具有完成大局部設計及施工的能力，允許少量分包，不允許將設計、施工全局部包出去。 二工程總發(fā)包/少合同模式 業(yè)主希望整個工程以少合同的方式發(fā)包，以減少自身的工程管理工作，但同時又希望對工程建立過程嚴密監(jiān)視和控制，這時可采用的模式有兩種： 1業(yè)主與工程管理

30、公司CM-at-risk簽訂工程總包合同，由工程管理公司將工程的設計、施工、設備及材料的采購分別進展分包，并對建立過程進展嚴密的監(jiān)視和控制。工程管理公司須成立一個較大的工程部來履行職責；業(yè)主也需要成立一個專門的工程部，管理合同、技術、財務、工作量比交鑰匙要大一些。 二工程總發(fā)包/少合同模式 2業(yè)主與總承包商簽訂總包合同(BD)，由總包來進展工程設計，直至工程竣工。此外，業(yè)主還需聘請工程監(jiān)理公司或咨詢公司全程介入建立過程，代表業(yè)主進展監(jiān)控，并簽訂委托代理合同。業(yè)主方也須成立工程部，管理工程的合同、財務、技術等方面的工作。要求承包商有完成大局部工作的能力，只允許少量分包。三工程生產(chǎn)設備、設計、施工分別發(fā)包/多合同模式 業(yè)主首先進