業(yè)務(wù)流程圖的畫法與流程重組分析ppt課件

1、組織業(yè)務(wù)流程設(shè)計與優(yōu)化十九到二十世紀(jì) ：企業(yè)內(nèi)需求層層請示并層層監(jiān)視，構(gòu)成金字塔狀的集權(quán)控制方式，成為管理日益龐大的企業(yè)組織 進(jìn)入八十年代以后：原封不動地套用以往的管理方式，會給企業(yè)帶來種種弊端；3股不容忽視的“3C力量，即顧客Customers；競爭Competition和改動Change驅(qū)使企業(yè)進(jìn)入了一個嶄新的領(lǐng)域。 過去20年來：從目的管理、分散投資、Z實(shí)際、追求“杰出、一分鐘經(jīng)理、走動管理、價值鏈分析、質(zhì)量環(huán)到矩陣管理，各類學(xué)說百家爭鳴眾多企業(yè)運(yùn)用了信息技術(shù)IT，但只是作為提高任務(wù)效率和自動化程度的手段，而對作業(yè)過程那么不作任何順應(yīng)性改動，限制了提高企業(yè)整體績效的空間。業(yè)務(wù)流程重組BP

2、R應(yīng)運(yùn)而生流程重組的產(chǎn)生背景業(yè)務(wù)流程重組的根本定義1990年，著名管理學(xué)家美國麻省理工學(xué)院MIT麥克 . 哈默Michael Hammer教授在 一文中初次提出了業(yè)務(wù)流程重組BPR的概念。1993年，Michael Hammer和James Champy在一書中正式對BPR做了如下定義：Michael Hammer“企業(yè)流程再造工程是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的思索和徹底重建，其目的是在本錢、質(zhì)量、效力和速度等方面獲得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限制地順應(yīng)以顧客(Customer)、競爭(Competition)、變化(Change)為特征的現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)營環(huán)境。企業(yè)對業(yè)務(wù)流程重組的需求在全球化市場中

3、， 顧客、變革和競爭等要素，使組織面臨的情勢非常嚴(yán)峻。顧客(Customer)多樣性：市場的主導(dǎo)權(quán)已轉(zhuǎn)入顧客手中，使市場由賣方市場變?yōu)橘I方市場，顧客選擇商品的余地大為擴(kuò)展。因此，怎樣使顧客稱心，就成為企業(yè)的斗爭目的和一切任務(wù)的歸宿競爭(Competition)：多層面競爭從實(shí)際、質(zhì)量與本錢三方面比較，誰能提供獨(dú)占性的產(chǎn)品和一流的效力，誰就可以博得競爭。市場占有率已成為評判企業(yè)能否具有競爭力的最集中的表達(dá)。變革(Change)市場需求多變：科技提高日新月異，產(chǎn)品生命周期不斷縮短，這些變化已成為不可阻撓的潮流，促使企業(yè)加快變革步伐。方法：流程是定向的以“客戶為主有效利用信息，技術(shù)和人力資源在本錢、

4、質(zhì)量、效力、速度等方面改善組織績效根本目的: 合理、有序地安排業(yè)務(wù)流程來更好的效力客戶和發(fā)明增值效力產(chǎn)生效益：適度的規(guī)模創(chuàng)建延續(xù)改善質(zhì)量的平臺/根底降低本錢消除任務(wù)中的部門壁壘信息系統(tǒng)化“重新開場流程設(shè)計與優(yōu)化的根本原那么什么是業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程是指在組織內(nèi)部“流轉(zhuǎn)的一系列相關(guān)的活動流程就是“任務(wù)的流動Work flow，是業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)之間的傳送或轉(zhuǎn)移的動態(tài)過程。業(yè)務(wù)流程不僅僅限于一個單一的功能或者單一的部門業(yè)務(wù)流程可以貫穿一直地反映運(yùn)營情況業(yè)務(wù)流程相關(guān)概念業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程重組(BPR)是一種改良,它的目的是經(jīng)過重新設(shè)計組織運(yùn)營的流程,使流程的增值內(nèi)容最大化(附價值最大),非增值內(nèi)容最小化(包

5、括降低營運(yùn)本錢,控制營運(yùn)風(fēng)險,提高營運(yùn)效率三方面),從而獲得績效的改良流程優(yōu)化就是在目前流程根底上改良，去掉沒有添加價值的活動，去掉不用要的傳送，使流程更加通暢，從而到達(dá)短期的迅速改良 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化流程是一系列活動的組合，這一組合接受各種投入要素，包括：信息、資金、人員、技術(shù)、文檔等。最后經(jīng)過流程產(chǎn)生所期望的結(jié)果，包括產(chǎn)品、效力或某種決策結(jié)果。 業(yè)務(wù)流程傳統(tǒng)組織方式 以流程為中心的組織方式 原始流程：福特公司的美國總部有500多名財務(wù)人員，其單據(jù)往來非常繁雜。通常程序是：采購部與供應(yīng)商制定購貨合同，同時送一份副本給會計部門；供應(yīng)商交貨時開發(fā)票；倉庫管理員驗(yàn)收貨物后出具驗(yàn)收單，會計部門核對合同、

6、發(fā)票、驗(yàn)收單，二者一致辦理付款，否那么需派人調(diào)查緣由。如圖1所示。 流程重組勝利案例-福特公司票據(jù)往來管理存在問題：福特公司建立了計算機(jī)系統(tǒng)，使采購、倉庫、會計部門都運(yùn)用計算機(jī)處置各自的業(yè)務(wù)，裁掉了20的冗員，并以為這樣很不錯了。但是當(dāng)他們知道日本馬自達(dá)公司完成同樣的職能只需5個人時，他們震驚了。由于即使思索到福特公司的規(guī)模比馬自達(dá)大，他們最多也只應(yīng)有100名左右會計人員，問題在哪里？這就需求從根本上再造整個任務(wù)過程和任務(wù)內(nèi)容。調(diào)查闡明，很多傳統(tǒng)的習(xí)慣是不用要的，例如在會計部門和采購部門以及供應(yīng)商之間有很多冗余的單據(jù)往來，要花不少人力去核對單據(jù)。據(jù)統(tǒng)計，雖然不一致的情況只占少數(shù)，但會計部門卻有

7、80的人花大量時間處置這類少數(shù)事件。又因經(jīng)手人多，出錯的時機(jī)也多，一旦單據(jù)之間不相符，就要花更多人力去清查，最后會計部門憑多次核對的發(fā)票付款。流程重組勝利案例-福特公司票據(jù)往來管理續(xù)重組流程：福特公司再造了這一過程，引入了公用數(shù)據(jù)庫，采購訂單進(jìn)入數(shù)據(jù)庫并送給供應(yīng)商，當(dāng)倉庫管理員收到貨物時。從數(shù)據(jù)庫中調(diào)出相應(yīng)的訂貨合同，兩者相符那么驗(yàn)收入庫、更新消費(fèi)方案并自動開出支票，反之那么回絕收貨。這樣發(fā)票及其它往來單據(jù)不再需求。使得會計部門減少了75的冗員，同時過程的速度、本錢和質(zhì)量亦都有極大改善。如圖2所示。流程重組勝利案例-福特公司票據(jù)往來管理續(xù)流程圖的作用流程重組可以帶來很多收益，其中分析類型是最有

8、價值的，由于它可以從任務(wù)中許多方面確定該當(dāng)改善的地方，例如：了解任務(wù)流程：流程圖可以協(xié)助每個人了解在組織內(nèi)部正在運(yùn)轉(zhuǎn)的流程和每個員工任務(wù)的詳細(xì)內(nèi)容。對特定活動以及這些活動和其它活動之間的關(guān)系的較好的了解使經(jīng)理可以制定有效的決策并構(gòu)成部門之間良好的任務(wù)關(guān)系。資源的利用：流程圖可以協(xié)助經(jīng)理有效地運(yùn)用人力和物力。流程圖使那些較多參與流程的人來決議怎樣有效的利用資源。例如：流程圖包含的信息可以顯示將某一雇員的才干用來檢查任務(wù)是一種浪費(fèi)，而應(yīng)自動地用來消費(fèi)。轉(zhuǎn)換分配的義務(wù)的可以更好地利用他們的才干。培訓(xùn)過程：繪制流程圖所構(gòu)成的文檔提供了管理階層和雇員培訓(xùn)方案的根底，由于該文檔描畫了每一項(xiàng)任務(wù)所包含的義務(wù)

9、以及執(zhí)行每項(xiàng)義務(wù)的順序。流程圖文檔描畫了組織的功能并顯示怎樣實(shí)現(xiàn)這些功能，因此它對于一位新經(jīng)理來說更為有用。任務(wù)流：經(jīng)過分析流程圖文檔，我們可決議改善任務(wù)流的方法。在一些情況下，我們或許會發(fā)現(xiàn)一些義務(wù)被毫無理由地反復(fù)執(zhí)行，經(jīng)過減少不用要的反復(fù)義務(wù)，我們可以改善任務(wù)流程。在另一些情況下，我們或許會發(fā)現(xiàn)假設(shè)運(yùn)用自動化設(shè)備，可高效率地執(zhí)行一些義務(wù)，從而降低本錢。本次流程設(shè)計的根本目的明晰各部門的根本職能，明晰各崗位的主要任務(wù)職責(zé)、內(nèi)容、規(guī)范、任職資歷及任務(wù)流程。規(guī)范現(xiàn)任任務(wù)人員的業(yè)務(wù)行為，使員工的任務(wù)有據(jù)可依，使新任任務(wù)人員盡快進(jìn)入角色，盡能夠減少管理的隨機(jī)性。與制度建立相結(jié)合，滿足AACSB的要求

10、 流程圖根本元素引見 流程圖步驟 流程畫法 流程圖詳細(xì)實(shí)例 流程設(shè)計的方法與工具是否動作可選動作單個文件/表單多個文件/表單子流程存檔判別/決策邏輯關(guān)系線數(shù)據(jù)人工輸入人工操作卡片資料帶或者排序合并常用流程符號不常用流程符號終止流程圖符號闡明畫流程圖的步驟包括：一、直接上級；二、崗位任務(wù)職責(zé)；三、崗位任務(wù)內(nèi)容；四、崗位任務(wù)規(guī)范；五、崗位任職資歷；六、崗位任務(wù)流程第一步：填寫流程闡明所需信息的預(yù)備第二步：確定涉及的各個部門和崗位架構(gòu)圖第三步：描畫這些部門和崗位之間的信息流和物質(zhì)流，以及發(fā)生的順序。 活動流程圖所包括的主要責(zé)任流程圖所包括的主要活動每一活動的主要輸入每一活動的主要輸出每一活動輸出的接

11、納者內(nèi)、外部畫流程圖需了解的信息責(zé)任 輸入 輸出 客戶有明確定義的開端和終了有輸入必有輸出在整個企業(yè)組織中“流動不局限于單一的功能和部門流程輸入輸出流程圖繪制續(xù)流程圖繪制續(xù) 起始點(diǎn)、終止點(diǎn)應(yīng)該清楚和一致 輸入和輸出該當(dāng)盡能夠量化 為每一個義務(wù)框標(biāo)明擔(dān)任的人員和部門 為每一個義務(wù)框標(biāo)明人員的職務(wù)/擔(dān)任的范圍 做到對流程不熟習(xí)的人，不需求任何解釋就能輕而易舉地讀懂流程圖 詳細(xì)程度應(yīng)到達(dá)足以識別無效率的活動流程圖詳細(xì)實(shí)例兩種流程圖描畫法1 以部門或崗位為單位的流程圖2 以活動為單位的流程圖不論采用什么流程圖，準(zhǔn)確地描畫出組織的業(yè)務(wù)流程才是最終目的。 以部門或崗位為單位的流程圖這種流程圖以部門或崗位為

12、單位，單位之間的連線表示動作或它們之間的關(guān)聯(lián)，經(jīng)過連線上的序號表示活動的先后，這幾個要素構(gòu)成了流程。這種繪制方法的優(yōu)點(diǎn)是可以較為明確的表示出各單位的輸出和輸入以及它們之間的其他聯(lián)絡(luò)。如以下圖所示： 某廠設(shè)備招標(biāo)與采購崗位的“設(shè)備招標(biāo)、采購任務(wù)流程圖 以活動為單位的流程圖這種流程圖與上一種不同，它以活動為單位，然后用箭頭相連，并在頂部表示執(zhí)行活動的部門，它在ISO9000系列中有所規(guī)定。它的優(yōu)點(diǎn)是突出了價值活動的邏輯關(guān)系，并可以較好的表示出各部門的責(zé)任。如以下圖所示：某公司投資開展部的“投資決策流程各部門/下屬公司投資開展部外部專家委員會1、外部投資工程、投資時機(jī)的相關(guān)研討初步方案部門/下屬公司配合5、審評能否投資8、報董事會審批，經(jīng)過后向財務(wù)部下達(dá)資金需求方案主管副總投資決策委員會2、初審3、審批初審5、審批4、工程的可行性論證工程建議書可行性研討報告能否約請外部專家委員會5、審批能否投資6、工程的進(jìn)一步論證，編寫商業(yè)方案書商業(yè)方案書7、構(gòu)成投資決議1、根