西門子采購策略第三組ppt課件

1、 07物流503 第三組 西門子簡介 西門子集團總部位于柏林和慕尼黑的西門子集團公司是世界上最大的電氣工程和電子公司之一。自從公司成立以來，可繼續(xù)性就不斷是西門子公司的顯著特征。在西門子，可繼續(xù)性意味著長期的經(jīng)濟勝利以及一個好的企業(yè)公民所應(yīng)具備的環(huán)境認(rèn)識和社會責(zé)任感。 2005財年截止于9月30日，公司在全球擁有大約461,000名雇員，實現(xiàn)銷售額754.45億歐元，凈收入30.58億歐元。其中80%的銷售額來自德國境外。 西門子是一家大型國際公司，其業(yè)務(wù)普及全球190多個國家，在全世界擁有大約600家工廠、研發(fā)中心和銷售辦事處。公司的業(yè)務(wù)主要集中于6大領(lǐng)域：信息和通訊、自動化和控制、電力、交

2、通、醫(yī)療系統(tǒng)和照明。西門子的全球業(yè)務(wù)運營分別由13個業(yè)務(wù)集團擔(dān)任，其中包括西門子財務(wù)效力和西門子房地資產(chǎn)管理集團。此外，西門子還擁有兩家合資企業(yè)博世西門子家用電器集團和富士通西門子計算機控股公司。 開創(chuàng)人：維爾納馮西門子 Ernst Werner von Siemens(1816-1892 ) -采購西門子之道采購的位置采購是企業(yè)的本錢中心，又是企業(yè)通向供應(yīng)市場的窗口，是銜接企業(yè)與供應(yīng)商群體的紐帶。經(jīng)過戰(zhàn)略采購降低投入品的總體擁有本錢、整合供應(yīng)商才干成為領(lǐng)先企業(yè)獲得繼續(xù)競爭優(yōu)勢的重要來源。 西門子現(xiàn)已在北京和上海建立了兩家大的采購中心，一切的集團都開展本地采購，并不斷擴展采購業(yè)務(wù)。同時，為了加

3、強本地采購力度，西門子成立了本人的“中國采購中心供應(yīng)商分類目的體系供應(yīng)風(fēng)險Y采購價值X供應(yīng)商的非規(guī)范性的程度改換供應(yīng)商需破費的本錢自行消費零部件的困難程度該部件的供應(yīng)源的缺乏程度采購數(shù)量采購金額供應(yīng)商的分類B 問題A 戰(zhàn)略組合D 普通C 重要 高 供貨風(fēng)險 低低 增值價值 高A區(qū)域供應(yīng)商重要且數(shù)量少, 供應(yīng)商的增值價值高且供貨風(fēng)險高B區(qū)域供應(yīng)商提供的物料價錢低, 但風(fēng)險極高C區(qū)域供應(yīng)商存在杠桿效應(yīng), 提供的物料價錢高, 但風(fēng)險極低D區(qū)域供應(yīng)商提供的物料種類多、價錢低基于采購產(chǎn)品類別的供應(yīng)商關(guān)系分類管理技術(shù)協(xié)作型 高科技含量的高價值產(chǎn)品用量很大的規(guī)范化產(chǎn)品儲蓄潛能的最優(yōu)化高技術(shù)含量的低價值產(chǎn)品保

4、證供應(yīng)有效率低價值的規(guī)范化產(chǎn)品有效運營加工處置供應(yīng)商分類&供應(yīng)商關(guān)系選擇B問題保證供應(yīng)A戰(zhàn)略組合協(xié)作D普通有效運營C重要優(yōu)化市場潛力 高 供貨風(fēng)險 低低 增值價值 高采購戰(zhàn)略的關(guān)鍵采購戰(zhàn)略的關(guān)鍵原那么總體擁有本錢基于現(xiàn)實的談判供應(yīng)商關(guān)系管理權(quán)益制衡總擁有的本錢西門子并不是以思索采購物資的價錢為采購的出發(fā)點，而是結(jié)合供應(yīng)商的各種情況以及公司的需求等各方面來確定采購的方式等事務(wù)，如它的供應(yīng)商的訂貨份額取決于總本錢分析=價錢+質(zhì)量+物流等效力,本錢越高,訂單份額就越少雖然最初的購買價錢是一個常用的起點，企業(yè)有必要改動它傳統(tǒng)的以購買價錢為中心的觀念，轉(zhuǎn)向降低總體擁有本錢，并提升供應(yīng)商的才干和柔性。基于

5、現(xiàn)實的談判現(xiàn)實和數(shù)據(jù)信息 談判不是一味壓價，而是基于對市場和本身的充分了解和長久預(yù)期的協(xié)商。戰(zhàn)略采購的勝利執(zhí)行極大程度上依賴于基于現(xiàn)實的談判才干。這種方式更多地強調(diào)對供應(yīng)商的選擇，而不是只單純地關(guān)注采購價錢?；诂F(xiàn)實的方式實現(xiàn)了雙贏，這與傳統(tǒng)買賣的一輸一贏正好相反供應(yīng)商關(guān)系管理互贏互贏理念在在戰(zhàn)略采購中也是不可或缺的要素。第一節(jié)案例中，西門子公司建立了供應(yīng)商評價、鼓勵機制，與供應(yīng)商建立長期的協(xié)作關(guān)系，確立互贏的協(xié)作基準(zhǔn)。對于一個供應(yīng)商而言，西門子公司的采購政策在維持雙方關(guān)系的能夠性方面具有相當(dāng)大的暗示。任何一個將西門子列為中心客戶而其產(chǎn)品卻被劃入第2類或第4類的供應(yīng)商的管理人員都很難與西門子結(jié)

6、成特殊鋼關(guān)系；開展協(xié)作同伴關(guān)系取決于客戶與供應(yīng)商雙方。因此必需以某種方式經(jīng)過差別化使客戶對產(chǎn)品的感知得到提高，進而促使西門子與其構(gòu)成首選供應(yīng)商關(guān)系。由于供應(yīng)商關(guān)系管理通常都是獨立衡量的，所以在兩個重要方面與其他大多數(shù)提高供應(yīng)商績效的措施有著區(qū)別。在供應(yīng)商管理下改良的進程和衡量尺度，是由采購方和供應(yīng)方共同擁有并建立的。此外，它們還遭到雙方契約的支持，其中包括投入資本、資源、時間和引入新的、范圍更廣的供應(yīng)商管理思想。雙方都為了一個共同的目的提高供應(yīng)鏈的效益而任務(wù)，而且雙方都能從這種關(guān)系中得到直接的經(jīng)濟利益。 權(quán)益制衡雙方協(xié)作的根底企業(yè)和供應(yīng)商本身存在一個相互比較、相互選擇的過程，雙方都有其議價優(yōu)勢，假設(shè)對供應(yīng)商所處行業(yè)、供應(yīng)商業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、運作方式、競爭優(yōu)勢、穩(wěn)定長期運營情況等有充分的了解和認(rèn)識，就可以協(xié)助企業(yè)本身發(fā)現(xiàn)時機，在互贏的協(xié)作中找到平衡。西門子的啟示隨著經(jīng)濟全球一體化、信息技術(shù)以及現(xiàn)代管理理念的開展，戰(zhàn)略采購將以電子商務(wù)采購、戰(zhàn)略性采購本錢管理、采購?fù)獍芾?、全球供?yīng)商的開發(fā)等等，為其開展趨勢。 經(jīng)濟全球化