大型集團(tuán)員工平衡記分卡績效方案（40頁)ppt課件

1、XX集團(tuán)員工績效考核方案2021年1月.平衡計(jì)分卡將作為集團(tuán)各級(jí)公司管理層建立關(guān)鍵績效目的KPI體系方案的根底什么是關(guān)鍵績效目的(KPI, Key Performance Indicator)體系公司總體的績效目的體系主要由公司層面的績效目的、部門層面的績效目的以及個(gè)人層面的績效目的所構(gòu)成。公司關(guān)鍵績效目的體系部門關(guān)鍵績效目的體系個(gè)人關(guān)鍵績效目的體系績效評(píng)價(jià)目的分解不同層次的關(guān)鍵績效目的體系公司關(guān)鍵績效目的體系平臺(tái)根底關(guān)注要點(diǎn)結(jié)果運(yùn)用部門關(guān)鍵績效目的體系平衡記分卡部門層面的業(yè)績衡量目的目的分解部門擔(dān)任人評(píng)價(jià)員工績效獎(jiǎng)金個(gè)人關(guān)鍵績效目的體系部門目的分解職責(zé)范圍關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域個(gè)人層面的業(yè)績衡量目的員

2、工績效獎(jiǎng)金平衡記分卡公司層面的業(yè)績衡量目的目的分解董事會(huì)評(píng)價(jià)高管層長期鼓勵(lì)員工績效獎(jiǎng)金遠(yuǎn)景確定公司將向哪里去關(guān)鍵勝利要素確保要想勝利我們必需做好的事情戰(zhàn)略主題確定如何到達(dá)那里，并選擇獲得中心競(jìng)爭力的方法財(cái)務(wù)目的運(yùn)營目的內(nèi)部流程目的關(guān)鍵績效目的學(xué)習(xí)開展明晰表述公司該如何做好平衡記分卡的概念開發(fā)平衡記分卡的過程，是將公司的戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景分解落實(shí)到可衡量、可執(zhí)行的目的： 平衡記分卡是一個(gè)可以協(xié)助公司執(zhí)行、管理和溝通公司戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景的工具，它彌補(bǔ)了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)方法的缺陷，從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營過程、學(xué)習(xí)和生長四個(gè)方面來綜合衡量公司績效，不僅經(jīng)過財(cái)務(wù)視角堅(jiān)持了對(duì)短期績效的關(guān)注、而且也提示了如何堅(jiān)持長期的績效程

3、度。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略關(guān)鍵勝利要素關(guān)鍵績效目的2021年目的實(shí)踐完成情況什么是他關(guān)鍵的業(yè)務(wù)要點(diǎn)要想勝利，那些領(lǐng)域他必需做好？如何確定他能否勝利？目的或績效規(guī)范是什么？實(shí)踐完成情況如何?2021年財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)結(jié)果:財(cái)務(wù):運(yùn)營運(yùn)營開展:運(yùn)營:長期內(nèi)部內(nèi)部結(jié)果:內(nèi)部:創(chuàng)新學(xué)習(xí)創(chuàng)新學(xué)習(xí):創(chuàng)新學(xué)習(xí):目的應(yīng)該明晰的表達(dá)出遠(yuǎn)景確定關(guān)鍵勝利要素間的邏輯關(guān)系超前與滯后目的應(yīng)該結(jié)合在一同每個(gè)目的的目的應(yīng)該被明晰設(shè)定評(píng)價(jià)實(shí)踐評(píng)價(jià)結(jié)果財(cái)務(wù):運(yùn)營:內(nèi)部:創(chuàng)新學(xué)習(xí):平衡記分卡開發(fā)的主要流程平衡計(jì)分卡的開發(fā)過程.平衡計(jì)分卡開發(fā)是在員工月度考核的根底之上構(gòu)成的 2021年度下半年經(jīng)過對(duì)集團(tuán)人力資源中心進(jìn)展平衡計(jì)分卡的試點(diǎn)，在實(shí)施過程中進(jìn)展

4、平衡計(jì)分卡方法的培訓(xùn)，并在現(xiàn)場(chǎng)就企業(yè)平衡計(jì)分卡、部門平衡計(jì)分卡和關(guān)鍵崗位的平衡計(jì)分卡進(jìn)展充分討論，經(jīng)過未來在不同公司及部門中發(fā)現(xiàn)的不同問題，針對(duì)制定的平衡計(jì)分卡方案進(jìn)展反復(fù)修訂，最終得到一套建議推行的方案。.典型的平衡計(jì)分卡開發(fā)流程：1.公司的主要運(yùn)營戰(zhàn)略使命與愿景戰(zhàn)略1戰(zhàn)略2戰(zhàn)略3戰(zhàn)略4戰(zhàn)略5主要運(yùn)營戰(zhàn)略A.B.C.面臨的主要挑戰(zhàn)運(yùn)營目的.典型的平衡計(jì)分卡開發(fā)流程：2.公司的關(guān)鍵勝利要素1.2.3.1.2.3.1.2.3.1.2.3.財(cái)務(wù) 學(xué)習(xí)與生長運(yùn)營流程戰(zhàn)略1戰(zhàn)略2戰(zhàn)略3戰(zhàn)略4戰(zhàn)略5.典型的平衡計(jì)分卡開發(fā)流程：3.關(guān)鍵衡量目的的開發(fā)財(cái)務(wù) 學(xué)習(xí)與生長運(yùn)營流程關(guān)鍵勝利要素關(guān)鍵衡量目的KPIs

5、).奧迪經(jīng)銷商典型的關(guān)鍵勝利要素分解圖利潤營業(yè)收入本錢銷售收入創(chuàng)新產(chǎn)品收入其他收入渠道業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)費(fèi)用管理費(fèi)用運(yùn)營費(fèi)用合理的營銷方案合理的庫存構(gòu)造銷售價(jià)錢優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)機(jī)制保證客戶稱心度潛在客戶數(shù)量公司籠統(tǒng)、品牌籠統(tǒng)市場(chǎng)占有率產(chǎn)品的附加值產(chǎn)品種類優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)貨品及時(shí)性有效的本錢控制流程改善庫齡構(gòu)造提高資金周轉(zhuǎn).平衡計(jì)分卡的引薦KPI庫，可根據(jù)情形從目的庫中選取關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重調(diào)整后權(quán)重?cái)?shù)據(jù)來源定義與計(jì)算公式財(cái)務(wù)50%營業(yè)額105財(cái)務(wù)報(bào)表整車銷售收入維修收入備件精品附件保險(xiǎn)裝飾銷售收入凈利潤3015財(cái)務(wù)報(bào)表稅后收入減去財(cái)務(wù)費(fèi)用、管理費(fèi)用、經(jīng)營費(fèi)用銷售計(jì)劃完成率158財(cái)務(wù)報(bào)表實(shí)際完成銷售臺(tái)數(shù)商務(wù)計(jì)劃臺(tái)數(shù)維修

6、產(chǎn)值158財(cái)務(wù)報(bào)表維修收入資金周轉(zhuǎn)率105財(cái)務(wù)報(bào)表營業(yè)額流動(dòng)資金人均產(chǎn)值105財(cái)務(wù)報(bào)表營業(yè)額員工數(shù)人均邊際貢獻(xiàn)額00財(cái)務(wù)報(bào)表邊際貢獻(xiàn)總額總?cè)藬?shù)融資計(jì)劃完成率00財(cái)務(wù)報(bào)表實(shí)際融資完成額預(yù)算融資完成額運(yùn)營成本達(dá)標(biāo)率105財(cái)務(wù)報(bào)表實(shí)際運(yùn)營成本預(yù)算成本經(jīng)營20%業(yè)績排名5010銷售部門銷售和服務(wù)的綜合排名潛在客戶數(shù)量00銷售部門系統(tǒng)提供忠誠客戶比率00(銷售部門一年維修三次以上客戶數(shù)量總客戶數(shù)量客戶投訴量00(客服部)有效投訴數(shù)量有效現(xiàn)實(shí)客戶檔案數(shù)量00(客服部)系統(tǒng)提供集客量（crm提取)255(客服部)展廳來訪展廳電話呼入主動(dòng)出擊網(wǎng)絡(luò)點(diǎn)擊流程20%返修或退貨率204 (客服部)外部返修次數(shù)維修接待

7、臺(tái)次標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)達(dá)標(biāo)率00(主管部門)實(shí)際工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)貨品供貨及時(shí)率00(服務(wù)部)常用備件及時(shí)供貨次數(shù)總需求次數(shù)預(yù)約率204(客服部)預(yù)約維修臺(tái)次總維修臺(tái)次回訪率306(客服部)系統(tǒng)提供成交率306(客服部)月度銷售臺(tái)數(shù)月新增潛在客戶數(shù)量（每月考核年底平均）學(xué)習(xí)與成長10%培訓(xùn)時(shí)數(shù)達(dá)標(biāo)率505人力資源部員工實(shí)際培訓(xùn)總時(shí)數(shù)計(jì)劃培訓(xùn)總時(shí)數(shù)核心員工流失率505人力資源部核心員工流失數(shù)量核心員工總數(shù)員工滿意度00人力資源部調(diào)查結(jié)果考試合格率00人力資源部根據(jù)實(shí)際情形定義合格水平網(wǎng)絡(luò)優(yōu)秀員工數(shù)量00人力資源部網(wǎng)絡(luò)銷售和服務(wù)競(jìng)賽獲獎(jiǎng)員工數(shù)量.經(jīng)銷商從企業(yè)KPI目的庫中選取目的的建議原那么上頁建議的KPI目的庫

8、是在通常情況下業(yè)務(wù)部門思索的考核目的。但各公司應(yīng)根據(jù)不同的行業(yè)情況和時(shí)期，靈敏選取適宜的目的目的總數(shù)應(yīng)該控制在20項(xiàng)以內(nèi)平衡計(jì)分卡的四個(gè)大類財(cái)務(wù)、運(yùn)營、流程、學(xué)習(xí)與生長權(quán)重加總應(yīng)為100%；每一個(gè)大類中各項(xiàng)權(quán)重加重應(yīng)為100%每一個(gè)單項(xiàng)KPI的調(diào)整后權(quán)重建議不小于5%每個(gè)大類目的不能為空公司應(yīng)該每年對(duì)所選取的目的進(jìn)展重新審核，并根據(jù)實(shí)踐情況對(duì)部分目的及權(quán)重進(jìn)展調(diào)整.公司平衡計(jì)分卡的部門分解圖.公司平衡計(jì)分卡的部門分解圖的運(yùn)用方法1. 以銷售部為例，首先從銷售部對(duì)公司KPI的奉獻(xiàn)程度的角度，對(duì)影響程度方面進(jìn)展打分。1分表示該部門對(duì)相對(duì)應(yīng)的公司目的有影響。0分表示沒有影響公司平衡記分卡關(guān)鍵績效指標(biāo)

9、營業(yè)額凈利潤銷售產(chǎn)值人均產(chǎn)值資金周轉(zhuǎn)率運(yùn)營成本達(dá)標(biāo)率銷售計(jì)劃完成率DIA排名本區(qū)域客戶市場(chǎng)占有率集客量外部返修率客戶成交率預(yù)約比率回訪率培訓(xùn)時(shí)數(shù)達(dá)標(biāo)率核心員工流失率指標(biāo)屬性財(cái)務(wù) %客戶/市場(chǎng) %內(nèi)部管理/流程 %學(xué)習(xí)與成長 %影響程度1101111111010111銷售部.公司平衡計(jì)分卡的部門分解圖的運(yùn)用方法2. 從平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面，分別界定該部門的關(guān)鍵績效目的。以下圖為引薦的銷售部KPI庫指標(biāo)屬性關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重調(diào)整后權(quán)重財(cái)務(wù)45%銷售計(jì)劃完成率2511銷售毛利潤3013資金周轉(zhuǎn)率157邊際貢獻(xiàn)額157銷售運(yùn)營成本達(dá)標(biāo)率157返修人次00人均產(chǎn)值00客戶/市場(chǎng)25%部門排名308階段新增

10、潛在客戶數(shù)量205內(nèi)部成績205區(qū)域市場(chǎng)占有率307回訪率00客戶檔案完整程度00客戶滿意度00內(nèi)部管理、流程20%客戶成交率306現(xiàn)場(chǎng)抽查使用合格率459回訪率255標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)達(dá)標(biāo)率00備件及時(shí)供貨率00預(yù)約率00返修率00學(xué)習(xí)與成長10%人均培訓(xùn)時(shí)數(shù)達(dá)標(biāo)率505核心員工流失率505員工滿意度00網(wǎng)絡(luò)優(yōu)秀員工達(dá)標(biāo)率00考試合格率00部門關(guān)鍵績效目的的挑選原那么：并非目的庫中的一切目的都要作為對(duì)該部門的考核目的。部門應(yīng)根據(jù)不同時(shí)期的不同業(yè)務(wù)重點(diǎn)，選擇適宜的績效目的。部門績效目的原那么上不要超越16項(xiàng)。每一大類目的不能為空。每一個(gè)KPI的調(diào)整后權(quán)重不應(yīng)小于5%。原那么上，銷售部的KPI目的，將自動(dòng)

11、作為銷售總監(jiān)的考核目的左表中的紅色字體部分為某大型經(jīng)銷商銷售部根據(jù)其實(shí)踐情形，所選擇的目的及相應(yīng)權(quán)重。.公司平衡計(jì)分卡的部門分解圖的運(yùn)用方法2. 從平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面，分別界定該部門的關(guān)鍵績效目的。以下圖為引薦的效力部KPI庫指標(biāo)屬性關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重調(diào)整后權(quán)重財(cái)務(wù)35%維修產(chǎn)值155人均產(chǎn)值00附件銷售收入207服務(wù)毛利潤3011維修臺(tái)次207備件庫存周轉(zhuǎn)率00回款率（大客戶/保險(xiǎn)的一年發(fā)生額減去應(yīng)收額除以一年發(fā)生額）155客戶/市場(chǎng)20%部門業(yè)績排名306內(nèi)部DIA成績255客戶投訴量204客戶檔案完整性00忠誠客戶比例00本區(qū)域客戶市場(chǎng)占有率255客戶滿意度00內(nèi)部管理、流程30%返修率

12、257標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)達(dá)標(biāo)率155貨品及時(shí)供貨率206預(yù)約率257按時(shí)交貨率回訪率155學(xué)習(xí)與成長15%人均培訓(xùn)時(shí)數(shù)達(dá)標(biāo)率505核心員工流失率505員工滿意度00網(wǎng)絡(luò)優(yōu)秀員工達(dá)標(biāo)率00考試合格率00部門關(guān)鍵績效目的的挑選原那么：并非目的庫中的一切目的都要作為對(duì)該部門的考核目的。部門應(yīng)根據(jù)不同時(shí)期的不同業(yè)務(wù)重點(diǎn)，選擇適宜的績效目的。部門績效目的原那么上不要超越16項(xiàng)。每一大類目的不能為空。每一個(gè)KPI的調(diào)整后權(quán)重不應(yīng)小于5%。原那么上，效力部的KPI目的，將自動(dòng)作為效力總監(jiān)的考核目的左表中的紅色字體部分為某大型經(jīng)銷商效力部根據(jù)其實(shí)踐情形，所選擇的目的及相應(yīng)權(quán)重。.典型關(guān)鍵崗位的建議關(guān)鍵績效目的銷售經(jīng)理與

13、銷售顧問指標(biāo)屬性關(guān)鍵績效指標(biāo)財(cái)務(wù)銷售計(jì)劃完成率庫齡達(dá)標(biāo)率單車邊際貢獻(xiàn)額流程階段新增潛在客戶數(shù)量客戶體驗(yàn)率客戶成交率回訪率現(xiàn)場(chǎng)抽查使用合格率貨物合格率客戶部門排名客戶檔案完整性與準(zhǔn)確率外部DIA排名學(xué)習(xí)與成長考核合格率人均培訓(xùn)時(shí)數(shù)達(dá)標(biāo)率指標(biāo)屬性關(guān)鍵績效指標(biāo)財(cái)務(wù)銷售數(shù)量附件物品貢獻(xiàn)額流程階段新增潛在客戶數(shù)量客戶體驗(yàn)率客戶成交率現(xiàn)場(chǎng)抽查使用合格率回訪率客戶內(nèi)部排名客戶檔案完整性與準(zhǔn)確率學(xué)習(xí)與成長業(yè)務(wù)考核成績現(xiàn)場(chǎng)檢查合格率銷售經(jīng)理的建議關(guān)鍵績效目的銷售顧問的建議關(guān)鍵績效目的崗位關(guān)鍵績效目的的選擇應(yīng)不超越16項(xiàng)。單一大類目的可以為空。單一目的權(quán)重不應(yīng)小于5%。后同。.KPI定義匯總財(cái)務(wù)類目的指標(biāo)類型關(guān)鍵

14、績效指標(biāo)數(shù)據(jù)來源定義與計(jì)算公式財(cái)務(wù)銷售計(jì)劃完成率財(cái)務(wù)報(bào)表實(shí)際完成銷售臺(tái)數(shù)商務(wù)計(jì)劃臺(tái)數(shù)100貨物標(biāo)率財(cái)務(wù)報(bào)表存貨實(shí)際在庫時(shí)間存貨計(jì)劃在庫時(shí)間100資金周轉(zhuǎn)率財(cái)務(wù)報(bào)表營業(yè)額流動(dòng)資金100%商品問題損失額財(cái)務(wù)報(bào)表未售車輛因維護(hù)或保養(yǎng)不當(dāng)造成的維修費(fèi)用退貨產(chǎn)值財(cái)務(wù)報(bào)表維修收入應(yīng)收帳款比例財(cái)務(wù)報(bào)表應(yīng)收帳款（銷售/維修）營業(yè)收入100精品附件銷售額財(cái)務(wù)報(bào)表精品附件銷售收入人均精品附件銷售額財(cái)務(wù)報(bào)表精品附件銷售收入精品附件銷售人員總數(shù)貨物平均產(chǎn)值財(cái)務(wù)報(bào)表維修產(chǎn)值總額接待總臺(tái)次輔料成本達(dá)標(biāo)率財(cái)務(wù)報(bào)表維修輔料實(shí)際發(fā)生費(fèi)用計(jì)劃費(fèi)用100銷售額財(cái)務(wù)報(bào)表備件銷售收入利潤額財(cái)務(wù)報(bào)表備件銷售收入備件成本資金周轉(zhuǎn)率財(cái)務(wù)報(bào)表

15、備件銷售收入用于備件采購的流動(dòng)資金.KPI定義匯總客戶類目的指標(biāo)類型關(guān)鍵績效指標(biāo)數(shù)據(jù)來源定義與計(jì)算公式客戶銷售業(yè)績經(jīng)理由客服提供或部門經(jīng)理客戶檔案完整性與準(zhǔn)確率(客服部)完整性實(shí)際填寫項(xiàng)數(shù)應(yīng)填寫總項(xiàng)數(shù)100準(zhǔn)確率準(zhǔn)確填寫項(xiàng)數(shù)應(yīng)填寫總項(xiàng)數(shù)100單據(jù)準(zhǔn)確率客服部準(zhǔn)確的出庫車輛單據(jù)數(shù)量出庫車輛單據(jù)總數(shù)100外出救援滿意度客服部問卷調(diào)查內(nèi)部滿意度銷售部問卷調(diào)查現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查客戶滿意度銷售部問卷調(diào)查維修質(zhì)量客戶滿意度客服部問卷調(diào)查內(nèi)部技術(shù)支持滿意度客服部問卷調(diào)查客戶投訴及時(shí)解決率客服部規(guī)定時(shí)間內(nèi)及時(shí)解決客戶投訴件數(shù)客戶有效投訴件數(shù)100客戶投訴量(客服部)有效投訴數(shù)量質(zhì)量投訴數(shù)量客服部因維修質(zhì)量問題的有效投訴

16、數(shù)量.KPI定義匯總學(xué)習(xí)與生長類目的指標(biāo)類型關(guān)鍵績效指標(biāo)數(shù)據(jù)來源定義與計(jì)算公式學(xué)習(xí)與成長考核合格率人力資源部根據(jù)實(shí)際情形定義合格水平人均培訓(xùn)時(shí)數(shù)達(dá)標(biāo)率人力資源部人均實(shí)際培訓(xùn)時(shí)數(shù)人均計(jì)劃培訓(xùn)時(shí)數(shù)100培訓(xùn)時(shí)數(shù)達(dá)標(biāo)率人力資源部員工實(shí)際培訓(xùn)總時(shí)數(shù)計(jì)劃培訓(xùn)總時(shí)數(shù)100內(nèi)部培訓(xùn)滿意度人力資源部調(diào)查結(jié)果/問卷調(diào)查培訓(xùn)計(jì)劃完成率人力資源部實(shí)際培訓(xùn)次數(shù)計(jì)劃培訓(xùn)次數(shù)100培訓(xùn)考試通過率人力資源部培訓(xùn)考試通過人數(shù)參與培訓(xùn)考試總?cè)藬?shù)100.績效獎(jiǎng)金的發(fā)放績效獎(jiǎng)金支付理念績效獎(jiǎng)金是根據(jù)目的達(dá)成情況支付的。與擬定的任務(wù)目的比較，員工每月的績效情況決議了績效獎(jiǎng)金的多少。這種做法在績效結(jié)果和報(bào)酬之間建立了很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性績效獎(jiǎng)

17、金關(guān)注于支付給績效優(yōu)良的員工更多的績效獎(jiǎng)金，同時(shí)支付給績效差的員工更少的績效獎(jiǎng)金，有利于在公司內(nèi)部建立起“以績效為導(dǎo)向的薪酬支付理念短期鼓勵(lì)機(jī)制的表示目的支付的短期鼓勵(lì)底薪底薪短期鼓勵(lì)的作用目的總現(xiàn)金收入短期鼓勵(lì)機(jī)制實(shí)踐支付總現(xiàn)金高于目的鼓勵(lì)的獎(jiǎng)金低于目的鼓勵(lì)的獎(jiǎng)金實(shí)踐支付的短期鼓勵(lì)績效優(yōu)良績效較差績效獎(jiǎng)金的四個(gè)要素薪酬構(gòu)造薪酬構(gòu)造是指職位的固定現(xiàn)金和目的績效獎(jiǎng)金的比值。該構(gòu)造用來計(jì)算各類職位的目的績效獎(jiǎng)金基數(shù)。參考數(shù)值可見薪酬方案報(bào)告績效目的在影響個(gè)人績效獎(jiǎng)金金額大小的要素中，通常主要采用以下幾種目的結(jié)果公司年度績效結(jié)果部門績效考核結(jié)果個(gè)人績效考核結(jié)果將經(jīng)過將員工與不同績效目的進(jìn)展關(guān)聯(lián)的方式

18、，表達(dá)個(gè)人對(duì)部門和公司業(yè)績的奉獻(xiàn)級(jí)別越高的職位，以及對(duì)公司業(yè)績影響更直接的職位，其績效獎(jiǎng)金占個(gè)人總現(xiàn)金收入的比例就越高績效獎(jiǎng)金的四個(gè)要素續(xù)績效杠桿乘數(shù)績效杠桿乘數(shù)是指根據(jù)實(shí)踐績效的不同達(dá)成情況，實(shí)踐支付績效獎(jiǎng)金與目的績效獎(jiǎng)金的比值。針對(duì)每一級(jí)的績效目的，績效杠桿乘數(shù)均有一定的變化范圍。最低值、目的值與最高值是績效杠桿乘數(shù)變化范圍中的三個(gè)重要的點(diǎn)最低值：當(dāng)實(shí)踐績效部分到達(dá)目的績效值時(shí)，所支付的最低績效獎(jiǎng)金。通常在實(shí)踐績效低于最低值時(shí)，不發(fā)放任何績效獎(jiǎng)金目的值：當(dāng)實(shí)踐績效與目的績效相吻合時(shí)；所支付的績效獎(jiǎng)金最高值：當(dāng)績效到達(dá)績效封頂值時(shí)，所支付的最高績效獎(jiǎng)金績效杠桿乘數(shù)根據(jù)不同的崗位類別以及績效目

19、的的不同而變化，詳細(xì)變化情況將在后面詳細(xì)描畫績效獎(jiǎng)金的四個(gè)要素續(xù)目的權(quán)重由于不同的職位類別對(duì)公司和部門績效的影響程度有很大的區(qū)別，不同級(jí)別的績效目的對(duì)于其績效獎(jiǎng)金金額的影響程度各不一樣目的權(quán)重用來闡明不同績效目的在目的績效獎(jiǎng)金總額中所占比重對(duì)于一切的部門擔(dān)任人而言，無論其部門級(jí)別高低，其個(gè)人績效都是其所擔(dān)任部門的整體績效結(jié)果。其相對(duì)應(yīng)的“部門績效所占權(quán)重是指其上一級(jí)部門的整體績效結(jié)果。例如，對(duì)于備件經(jīng)理，其個(gè)人績效就是備件部的整體績效。而其“部門績效所占權(quán)重一欄指的是其所在效力部的整體績效職位類別公司績效所占權(quán)重部門績效所占權(quán)重個(gè)人績效所占權(quán)重銷售總監(jiān)、服務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)、市場(chǎng)總監(jiān)、客服經(jīng)理5

20、0%50%0銷售經(jīng)理、服務(wù)經(jīng)理、二手車經(jīng)理、備件經(jīng)理、技術(shù)經(jīng)理33%33%34%首席和資深銷售顧問、首席和高級(jí)服務(wù)顧問、首席/主任/高級(jí)技師20%20%60%銷售顧問和助理銷售顧問、服務(wù)顧問和助理顧問、技師和助理技師020%80%銷售支持人員、服務(wù)支持人員、前臺(tái)030%70%平衡計(jì)分卡的績效結(jié)果計(jì)算方式各級(jí)公司、部門和個(gè)人的績效結(jié)果均來自于各級(jí)的平衡計(jì)分卡的計(jì)算結(jié)果基于平衡計(jì)分卡的KPI績效結(jié)果可思索采用以下3種不同的計(jì)算方式：方案一：為每一個(gè)KPI分別設(shè)定目的值、最高值和門檻值方案二：為每一個(gè)KPI設(shè)定目的值，根據(jù)事先定義的績效等級(jí)進(jìn)展打分方案三：為每一個(gè)KPI設(shè)定目的值。根據(jù)每一個(gè)KPI的

21、目的達(dá)成率進(jìn)展計(jì)算以下是三種方案的詳細(xì)引見方案一：為每一個(gè)KPI分別設(shè)定目的值、最高值和門檻值該方案的重點(diǎn)在于分別為每一個(gè)KPI都設(shè)定目的值、最高值和門檻值該方案的特點(diǎn)在于管理最為精細(xì)，每一個(gè)KPI的目的設(shè)定都能盡量做到量化、公平和準(zhǔn)確。但同時(shí)計(jì)算復(fù)雜，管理本錢較高，對(duì)管理人員的才干有較高的要求，對(duì)獲取高質(zhì)量的業(yè)績數(shù)據(jù)信息也有很高的要求該方案適用于那些對(duì)管理精度要求很高，具備較強(qiáng)的管理才干，具備較為豐富的歷史運(yùn)營數(shù)據(jù)，期望進(jìn)展精細(xì)化管理的經(jīng)銷商方案二：績效等級(jí)定義主要經(jīng)過對(duì)績效等級(jí)的規(guī)范進(jìn)展定義的方式進(jìn)展。各項(xiàng)KPI的詳細(xì)得分可以細(xì)化到小數(shù)點(diǎn)后半分，例如可以打3.5分。但不建議打半分之外的其他

22、小數(shù)，例如，不可以打3.7分。績效水平績效得分遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出績效期望5明顯超出績效期望4基本達(dá)到績效期望，或稍有超越3與績效期望有一些差距2與績效期望有明顯差距1績效保底值/最低值(在絕大多數(shù)情況下應(yīng)該完成)績效保底值通常可以從歷史數(shù)據(jù)、標(biāo)桿數(shù)據(jù)等方面得到參考績效保底值往往和最低績效獎(jiǎng)金聯(lián)絡(luò)在一同鼓勵(lì)在即使目的難以達(dá)成的情形下，也要付出最大努力目的達(dá)成的能夠性 定義績效等級(jí)方案二：如何定義績效等級(jí)目的值(期望達(dá)成的結(jié)果)優(yōu)秀績效/績效最高值(對(duì)績效的最高期望) 90%60%10%目的值用來闡明對(duì)任職者的期望只需在目的值達(dá)成或超越的情況下，才可以啟動(dòng)有市場(chǎng)競(jìng)爭力的獎(jiǎng)金方案為任職者設(shè)置一個(gè)用以鼓勵(lì)其全力

23、以赴的目的績效最高值往往和高程度的獎(jiǎng)金方案相關(guān)聯(lián)最正確的績效就意味著最高的獎(jiǎng)金程度建議分?jǐn)?shù) 235方案二：為保證評(píng)價(jià)結(jié)果的公平性，該方案需求運(yùn)用強(qiáng)迫分布Forcing Distribution為了保證評(píng)價(jià)等級(jí)的公平性，在實(shí)行方案二時(shí)，企業(yè)一定需求采用強(qiáng)迫分布的方法。但假設(shè)企業(yè)采用方案一的獎(jiǎng)金計(jì)算方案，那么不需求進(jìn)展強(qiáng)迫分布強(qiáng)迫分布是指部門內(nèi)人員績效總分在各分?jǐn)?shù)級(jí)別上的人數(shù)應(yīng)該嚴(yán)厲按照公司規(guī)定的比例進(jìn)展分布強(qiáng)迫分布根據(jù)個(gè)人的績效總分進(jìn)展，而不需求對(duì)每一項(xiàng)KPI的考核結(jié)果進(jìn)展強(qiáng)迫分布以下是根據(jù)行業(yè)操作慣例而引薦的下強(qiáng)迫分布比例。各經(jīng)銷商可以根據(jù)本人的實(shí)踐情況，對(duì)分布比例進(jìn)展調(diào)整：績效等級(jí)人數(shù)所占比

24、例A10%B40%C35%D10%E5%方案二：強(qiáng)迫分布規(guī)那么通常而言，進(jìn)展強(qiáng)迫分布的小組人數(shù)應(yīng)在10-30人之間。假設(shè)人數(shù)少于10人，那么建議與類似部門和類似崗位合并進(jìn)展排序強(qiáng)迫分布的擔(dān)任人應(yīng)該是銷售總監(jiān)和銷售部的公司主管副總或總經(jīng)理一同共同進(jìn)展建議將經(jīng)理及以上一切管理人員不參與員工排序，而是單獨(dú)組成一個(gè)小組進(jìn)展排序?qū)τ谖挥趶?qiáng)迫分布末端的員工，通常經(jīng)銷商需求根據(jù)本身企業(yè)文化特點(diǎn)而采用不同做法?？晒﹨⒖嫉淖龇ㄈ缦拢簩?duì)于1次位于強(qiáng)迫分布末端的員工，上級(jí)需求與員工仔細(xì)溝通績效結(jié)果，了解能夠存在的其他緣由，并幫其制定詳盡的改良方案對(duì)于延續(xù)2次位于強(qiáng)迫分布末端的員工，可思索：淘汰降級(jí)運(yùn)用或調(diào)離本公司如

25、有特殊緣由，可繼續(xù)留用，但需求慎重對(duì)待方案二：獎(jiǎng)金系數(shù)的設(shè)定在方案二下，獎(jiǎng)金系數(shù)是針對(duì)強(qiáng)迫分布的各等級(jí)從A到E，共分5級(jí)進(jìn)展設(shè)定的以下的獎(jiǎng)金系數(shù)是為了便于測(cè)算所給出的假設(shè)。實(shí)踐的獎(jiǎng)金系數(shù)需求各經(jīng)銷商根據(jù)本人的實(shí)踐需求，進(jìn)展修訂績效等級(jí)獎(jiǎng)金系數(shù)A1.5B1.2C1D0.5E0方案二：獎(jiǎng)金的計(jì)算關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重最終權(quán)重%目標(biāo)值獎(jiǎng)金系數(shù)1X實(shí)際績效績效得分銷售計(jì)劃完成率2511100%110%4.5銷售毛利潤30133000萬2900萬2.5資金周轉(zhuǎn)率1579次9.5次4邊際貢獻(xiàn)額157500萬450萬2.5銷售運(yùn)營成本達(dá)標(biāo)率157100%100%310045%績效加權(quán)得分3.31. 仍以方案一中的

26、某銷售總監(jiān)為例。首先要計(jì)算在設(shè)定的績效等級(jí)定義的情況下，其最終的績效得分為3.3分。參見下表。2. 根據(jù)強(qiáng)迫分布的規(guī)那么，其強(qiáng)迫分布的結(jié)果假設(shè)為B。3. 根據(jù)設(shè)定的獎(jiǎng)金系數(shù)與強(qiáng)迫分布等級(jí)的關(guān)聯(lián)，其獎(jiǎng)金系數(shù)為1.24. 其實(shí)踐獲取獎(jiǎng)金即為目的績效獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金系數(shù)。在本例中是5萬1.2=6萬方案三：為每一個(gè)KPI設(shè)定目的值。根據(jù)每一個(gè)KPI的目的達(dá)成率進(jìn)展計(jì)算在方案二中，目的達(dá)成率將作為主要的考核方式目的達(dá)成率是指每個(gè)KPI的實(shí)踐績效與目的績效的比值該方案與方案一比較，操作較為簡便容易，計(jì)算較為直觀該方案的缺乏之處在于對(duì)不同KPI的管理不夠細(xì)化，不能充分思索不同KPI的不同特性方案二適用于那些希望管理較為簡單直接，或者對(duì)每個(gè)KPI缺乏準(zhǔn)確估算才干，缺乏完善的歷史運(yùn)營數(shù)據(jù)積累的經(jīng)銷商詳見下頁范例方案三：目的達(dá)成率的計(jì)算方法目的達(dá)成率的計(jì)算方法如下：績效目的值A(chǔ)