高級財務管理--廣西電大開放教育本科會計學專業(yè)

1、?高級財務管理?龍家樞 廣西電大開放教育本科會計學專業(yè) 所謂的高級財務管理是企業(yè)集團的財務管理，是多級法人治理結構的企業(yè)集團的財務管理。 本書從介紹企業(yè)集團組織形式及其本質，以及財務管理特征、企業(yè)集團治理結構與財務管理體制著手，然后逐步展開討論企業(yè)集團財務管理的各局部內容。 全書總有十三章，分九次課講完，教材內容新穎，詞句簡練抽象，有一定的難度。是中央電大統設課程，由中央電大統一命題，要求同學們研讀此書，在理解的根底上加以記憶，才有可能取得較好的學習成績。 根據復習大綱本學期不作要求的章節(jié)有：第三章第四節(jié)、第四章第三節(jié)、第七章第三節(jié)、第九章。第一章 高級財務管理概述本章主要討論：1、企業(yè)集團組

2、織形式與本質的差異。2、企業(yè)集團成功的根底保障。3、企業(yè)集團財務管理的各項特征。第一節(jié) 企業(yè)集團組織形式及其本質一、企業(yè)集團組織形式的產生 市場經濟高度開展和股份制企業(yè)成熟，市場競爭劇烈，企業(yè)為在日益增強的競爭風險中生存，不得不謀求資源集聚的規(guī)模優(yōu)勢，即產生了多級法人結構的聯合體一企業(yè)集團，企業(yè)集團表達了規(guī)模效應及競爭優(yōu)勢。二、企業(yè)集團本質意義及根本特征 企業(yè)集團本身并不是法人，即不具備法人資格及相應的民事權利，而是由多個法人構成的企業(yè)聯合體。能不能隨意將多個法人企業(yè)捆綁在一起就可以冠以“企業(yè)集團的名義，回容許該是否認的，屬于本質意義上的企業(yè)集團，各聯合公司必須能夠遵循集團組建的宗旨，確能實現

3、資源聚集整合優(yōu)勢及管理協同優(yōu)勢。達不到這兩個要點的所謂“企業(yè)集團只是一個湊合體而已，這種湊合體，將面臨更多的矛盾，更嚴重的內耗，更低的效率和必然失敗的結局。 企業(yè)集團雖不是法人，又不能行使民事權利，是不是違反了民法的根本通那么呢？答復也應該是否認的。因為企業(yè)集團中的子母公司都擁有彼此平等的法人地位與權利，都能遵循民法的根本通那么，并能行使民事權利，而是將“個性統一在企業(yè)集團的“共性之中，形成了一個特定的法人聯合體的系統，進行了權利與地位的整合重組。 具有本質意義的企業(yè)集團具有四方面的特征：1、資源聚集整合性與管理的協同性。2、子母公司及其他各成員企業(yè)彼此之間必須遵循集團一體化的統一“標準，實現

4、協調有序性的運行。3、必須使所確立的“標準有利于實現集團整體利益最大化目標，同時也有利于實現成員企業(yè)個體利益最大化目標。4、管理總部母公司必須充分發(fā)揮核心主導的功能，并通過制定集團組織章程、開展戰(zhàn)略、管理政策、管理制度等，為集團整體及其各成員企業(yè)的協調有序的運行，確立行為的根本標準與準那么。 不具備上述四大特征就不能視為企業(yè)集團。三、企業(yè)集團成功的根底保障 企業(yè)集團組建是否成功，關鍵在于有優(yōu)勢企業(yè)開展線與高效率的管理控制線依存互動，而構成企業(yè)集團生命力的保障與成功的根底。教材從諸多企業(yè)集團失敗的教訓，所存在著四個共同的、致命的缺陷來闡述企業(yè)集團成功的根底保障，而我們可以從正面來說明企業(yè)集團成功

5、的根底保障。第一、集團的組建與資源的配置上要有明確的企業(yè)開展主線。第二、集團的成員企業(yè)在產業(yè)領域、業(yè)務特征、資源屬性等方面與集團核心產業(yè)差異不大，能使總部在優(yōu)勢產業(yè)的“核心編織下進行資源與作業(yè)的整合配置，使信息及管理共享。第三、集團生成應出于成員企業(yè)的自愿，使得管理總部能從集團整體上實施一體化的管理與決策。第四、集團總部應有一位具有企業(yè)家素質、極富戰(zhàn)略膽識與領導能力與領導魄力的最高決策者，并加之有一批志同道合的中堅骨干力量來管理整個企業(yè)集團。第二節(jié) 企業(yè)集團財務管理特征 從企業(yè)集團財務管理主體、目標、客體、管理方式及管理環(huán)境等方面，來討論企業(yè)集團財務管理特征。一、財務管理主體及其特征。從二方面

6、去理解：其一、企業(yè)集團中的母公司借助資本杠桿效應，對成員企業(yè)實施層層控股與參股，對所控制的子公司及其成員企業(yè)的融、投資決策及利潤分配，來制定統一戰(zhàn)略實施、統一規(guī)劃，母公司成為企業(yè)集團管理的核心，發(fā)揮一元中心的作用。其二、企業(yè)集團中的母公司、子公司及其他成員企業(yè)，都具有獨立的法人地位，有相應獨立的經營理財的自主權，這就決定了企業(yè)集團財務管理主體不可能只有一個，而表達了一種一元核心下的多層級的復合結構特征。二、財務管理目標及其特征 企業(yè)集團財務管理目標及其他企業(yè)財務管理目標無本質上的差異。都必須實現市場價值與所有者財富最大化作為理財的根本目標。而企業(yè)集團財務管理目標的特殊性緣于財務主體的多級復合結

7、構。 故企業(yè)集團財務管理目標應這樣表述，總部在財務管理目標的定位，必須從集團整個利益最大化出發(fā)，依據一體化戰(zhàn)略，對母公司與子公司，母公司與其他成員企業(yè)、子公司以及其他成員企業(yè)相互間的利益沖突與財務目標進行統一協調與規(guī)劃，最終在確保集團整體財務目標最大化的前提下，實現成員企業(yè)個體財務目標的最大化。三、財務管理客體及其特征 財務管理客體就是財務管理對象，財務管理對象通常都限定于資金或資金運動的范疇。 教材通過企業(yè)集團財務管理對象與單一法人企業(yè)財務管理對象的比較，來闡述企業(yè)集團財務管理對象的特征。一、單一法人制企業(yè)資金運動在單一財務主體范圍內自成系統。而企業(yè)集團資金運動涉及到多個理財主體及其不同的層

8、面，是一個極其復雜的復合式系統結構體系。二、單一法人制企業(yè)財務活動領域相對較窄。而企業(yè)集團有著廣泛的財務活動領域。三、單一法人制企業(yè)，資金可調劑的彈性較小，企業(yè)集團資金運動的整體中可調劑的彈性較大。四、企業(yè)集團在財務關系上，較單一法人企業(yè)所面臨的問題、涉及的利益關系、采取的財務對策及手段要復雜得多。四、財務管理方式及其特征。 多層級的財務主體，復雜的財務管理對象，日益加劇的市場競爭環(huán)境，處理好各方面的利益關系，最大限度的調動各成員企業(yè)經營理財的積極性、創(chuàng)造性、不斷強化市場競爭優(yōu)勢，推動資金運動的高效率性，決定了企業(yè)集團財務管理方式應選擇全面預算制度管理方式，利用這種管理方式意味著企業(yè)集團財務理

9、念發(fā)生了根本性的轉化。也是反映企業(yè)集團管理日趨科學化的標志。五、財務管理環(huán)境及其特征 財務環(huán)境主要是指財務資源的環(huán)境，與單一法人制企業(yè)相比，企業(yè)集團財務資源環(huán)境是廣泛的。為滿足生產經營的需要而廣泛涉及到商品市場與金融市場，如籌集資金、收付各種款項、歸還債務本息、派發(fā)股息紅利等。有些大型企業(yè)集團，還設有獨立從事金融投資活動的財務公司。判斷一個企業(yè)集團是否擁有財務資源優(yōu)勢取決于以下三個方面：教材P910本章小結：理解教材列出的3點小結。P11第二章 企業(yè)集團治理結構與財務管理體制本章有五節(jié)內容只討論6個問題。第一節(jié) 公司治理結構概述一、公司治理結構的涵義與主要內容。一什么是公司治理結構？ P13二

10、公司治理結構的主要內容：1、公司治理的首要問題是產權制度的安排，因為產權明晰及其結構的配置直接牽涉到公司的控制權以及與之相關的其他各種權利，這是研究公司治理結構的前提條件。 2、公司治理結構由所有者董事會經營者三個根本層面構成，其中董事會屬于核心地位。 董事會的職責有三個方面。1公司重大事項決策權，包括對經營者總經理的選聘與解聘權。2確立對經營者的督導機制，以標準經營者的行為，以其能到達既定的價值目標。3通過酬薪方案的制定與實施，塑造對經營者的鼓勵與約束機制，以保障資本保值和增值的目標實現的高效率與高效益。 董事會是企業(yè)集團重大事項決策機構和企業(yè)集團經營的督導機構，它由董事長和假設干董事組成，

11、董事會各成員，在企業(yè)集團負有一定的職責，因此，還要建立董事問責制，一但公司業(yè)績不準，必須首先追究董事長最高領導責任，然后依次追究直接執(zhí)行各董事的責任，因為，公司失敗的根源是來自于決策的失誤。4在董事會外部還應由中小股東代表、債僅人代表、雇員工會代表、金融機構代表、政府稅收機構代表、政府法律部門代表、社會審計部門代表、企業(yè)外部業(yè)內專家代表、社區(qū)街道組織代表組成監(jiān)事會。監(jiān)事會不隸屬股東大會，主要對董事會，特別是少數控股大股東的決策行為發(fā)揮制衡與監(jiān)督作用。從而保護中小投資者的利益。 綜上所述，企業(yè)治理結構并非是一套靜態(tài)的組織結構和制度安排，而是委托人與代理人、所有者與經營者、債權人與債務人、管理者與

12、被管理者在不同利益相關者之間權責利關系的互動和博弈的過程。是產權配置根底上的決策機制與督導機制塑造與發(fā)揮作用的過程。所謂博弈不是管理層內部的勾心斗角，而是在同一盤棋中，明確各自的責權利關系，并使之相互對稱與制衡協調，以到達企業(yè)集團效益與效益最大化的目的。二、公司治理結構的根本模式。 公司治理結構按照投資者行使權力的情況分為兩種根本模式。一外部人模式。 英美模式其主要特征是： 1、股權分散在個人和機構投資者手中。2、以資本市場為根底對管理層進行監(jiān)督。3、通過建立和建全法律、法規(guī)體系來保護投資者利益和保障信息披露。二內部人模式日德模式其主要特征1、股權高度集中在內部人集團中。2、通過公司內部的直接

13、控制機制對管理層進行監(jiān)督。內部人模式又有三種形式。1以銀行為中心的模式。2交叉持股模式3家族和政府模式。第二節(jié) 企業(yè)集團治理結構 的核心問題 在多級法人制的企業(yè)集團里，公司治理的根本宗旨是在謀求集團整體利益最大化的前提下協調處理好不同利益主體間的責權利關系。圍繞著這一宗旨，總部必須解決好幾個核心問題。一、股權控制結構。 總部母公司不能對子公司及其他成員企業(yè)實施有效控制，就不能談及治理問題。母公司要實施有效控制必須是子公司的第一大股東，擁有子公司50%以上的股權，就于子公司有絕對控股權，或為絕對的第一大股東。 雖然有些母公司擁有子公司50%以下的股權，但在所有股東里所持的股權比例最高，即可以成為

14、相對第一大股東，同樣可以相對控制子公司，但母公司的股權要注意第三者的收購。 母公司爭取絕對控股方式，還是爭取相對控股方式，以及持股比例大小，要結合以下因素把握。一子公司的重要程度。二股本規(guī)模與股權集中程度。三市場效率。母公司應想盡一切方法來到達企業(yè)集團效益最大化，以及資本報酬到達期望的目標，應穩(wěn)住中小投資者，不使其轉移投資方法，從而保持對子公司的控制權，也可以將競爭機制引入股權結構，機構投資者就是一個典型例子。 二、管理的集權制與分權制。 企業(yè)集團治理結構集權與分權的問題，關系到集團總部對成員企業(yè)積極性的判斷與專業(yè)分工和團體協作機制的塑造。一權的涵義及層次結構。 按法人聯合體的企業(yè)集團來說“權

15、是指決策管理權，包括生產權、經營權、財權、及人事權等。 集權與分權的差異不在于“權的集中或分散，而在于“權的范疇的界定與層次的劃分。 大致可以分為五個根本層次。第一層次：集團戰(zhàn)略開展結構，股權控制結構與公司政策及其制度保障體系的制定，解釋與調整權。 第二層次：對集團戰(zhàn)略開展結構與股權控制結構產生直接或潛在重大影響事宜的決策管理權以及非例外事項的處置權。 第三層次：對集團開展戰(zhàn)略開展結構與股權控制結構不構成重大影響或僅產生一般影響事宜的決策管理權。第四層次：從集團總部角度來看，屬于一般的日常性的生產、經營、財務與人事權等。第五層次：子公司等成員企業(yè)對于自身內部職能部門、責任單位以及下屬更低層階的

16、企業(yè)管理決策權。二集權與分權差異。 集權與分權的差異，并不是一個簡單的權力的“集中和“分散的概念，而主要在于“權的界限及其所表達的層次結構特征。 集權：第一、第二層次全部歸總部，其余歸子公司及成員企業(yè)，總部還應擁有局部或大局部第三、第四、第五層次權力。分權：第一、第二層次全部歸總部，子公司和其他成員企業(yè)擁有第三、第四、第五權力層次的大局部或者全部。三集權管理體制與分權管理體制比效。 集權制與分權制其實各有利弊，而無絕對的優(yōu)劣上下之分。集權制或分權制管理模式的選擇，本質上表達著企業(yè)集團的管理政策，是企業(yè)集團基于環(huán)境的約束與開展戰(zhàn)略考慮順勢而定的權變性策略。四集權與分權管理體制選擇需要考慮的因素。

17、 選擇集權或分權管理體制要考慮集團的類型、開展的不同階段、不同階段的戰(zhàn)略目標取向等因素。1、企業(yè)集團不同類型與管理體制的選擇。 企業(yè)集團有三種根本類型，有資本型企業(yè)集團、產業(yè)型企業(yè)集團、管理型企業(yè)集團。1資本型企業(yè)集團：母公司對子公司一般選擇集權管理制，但有些所屬的子公司純屬于生產經營實體，母公司那么又可以選分權管理制。2產業(yè)型企業(yè)集團：對于那些與總部存在母子關系的成員企業(yè)，是采用何種管理體制，可以類似于資本型企業(yè)集團。但產業(yè)型集團，產業(yè)紐帶關系突出，總部并不具直接或間接的控股權甚至沒有股權關系，選擇何種管理體制就不能由總部完全獨立的選擇。3管理型企業(yè)集團： 管理型企業(yè)集團不同于資本型企業(yè)集團

18、，也不同于產業(yè)型企業(yè)集團，總部對全資子公司取集權或分權管理體制，全資子公司對下屬成員企業(yè)順勢擇取集權或分權的管理方式。2、企業(yè)集團不同開展階段與管理體制的選擇。1初創(chuàng)階段完全有必要通過集權方式。2隨著集團規(guī)模不斷地擴大，也稱為定向開展階段在集權制總體框架下初步分權管理被提到了議事日程。3企業(yè)集團進入分權程度擴大以至充分分權階段，如何把握好分權與控制的力度成為擺在高層決策者面前的難題。4當集權與分權交互融合的管理體系步入成熟階段，在管理體制上，企業(yè)集團決不能墨守成規(guī)，而必須順應環(huán)境的變化進行持續(xù)不懈的創(chuàng)新與變革。 3、企業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃與管理體制的選擇。1從戰(zhàn)略角度對管理體制進行抉擇，類似于母公司

19、對子公司股權控制結構的安排。2對一些與集團開展戰(zhàn)略、核心能力、核心業(yè)務等沒有關系的其他成員企業(yè)那么沒有必要實行集權管理。五中國企業(yè)集團管理體制的選擇與未來判斷。 中國企業(yè)集團表達為一種先子公司而后生成母公司直至形成企業(yè)集團的反自然特征，存在著財權多層次分割、過度分散與失控、組織不正規(guī)、管理混亂競爭力低下的弊病和問題，針對種種現實問題，顯然有必要首先通過集權方式，強制集團的組織管理與行為理念無序逐步走向有序，集權制具有了現實的必要性。預見未來的一定時期內中國企業(yè)集團首選集權管理模式。三、組織結構一企業(yè)集團組織結構的根本模式。1、直線制組織結構模式。 直線制組織結構是指企業(yè)集團不設專門的職能機構，

20、而是按照集團管理層階的垂直關系確定各自的權利與責任。集團總部子公司子公司子公司成員企業(yè)成員企業(yè)成員企業(yè)成員企業(yè)成員企業(yè)成員企業(yè)圖示：優(yōu)點：機構簡單、決策迅捷、政令統一、責權明確，有利于決策管理提高。缺點：缺乏合理分工與橫向溝通協作，且要求上一層階的決策管理者須具有管理下屬的全方位的知識與能力，一旦業(yè)務龐雜或決策管理者能力素質有限，往往會使決策管理者陷入日?，嵥槭聞罩?，且極易誘發(fā)決策管理者臆斷專行。2、職能制組織結構模式。 這種模式是指企業(yè)集團按照分工負責的原那么，建立必要的職能機構并分別在各自的權責范圍內行使管理與控制。集團總部職能部門職能部門子公司子公司子公司所屬企業(yè)所屬企業(yè)所屬企業(yè)所屬企業(yè)

21、所屬企業(yè)所屬企業(yè)圖示：優(yōu)點：符合專業(yè)分工。缺點：容易造成多頭領導，協調困難，磨擦內耗等。3、直線職能制組織結構模式這種模式克服以上兩種模式的缺點： 圖示： 集團總部職能部門職能部門子公司子公司子公司所屬企業(yè)所屬企業(yè)所屬企業(yè)所屬企業(yè)所屬企業(yè)所屬企業(yè)4、事業(yè)部制組織結構模式： 企業(yè)集團按照業(yè)務不同類別或不同市場區(qū)城分別建立相應的經營事業(yè)部，各事業(yè)部在集團總部的統一領導下實行獨立經營、單獨核算自負盈虧。圖示：集團總部職能機構職能機構A產品事業(yè)部C產品事業(yè)部B產品事業(yè)部所屬企業(yè)所屬企業(yè)所屬企業(yè)所屬企業(yè)所屬企業(yè)所屬企業(yè)制造產品制造產品制造產品優(yōu)點：能促使各事業(yè)部強化競爭意識，提高效率和效益。缺點：總部與

22、事業(yè)部協調難度大、機構重疊、人員浪費、費用加大。5、短矩制組織結構模式：這種組織結構，是按職能部門與產品或市場區(qū)域劃分的事業(yè)部相結合的方式確立企業(yè)集團的管理組織體系，按職能劃分的縱向關系與按執(zhí)行任務劃分橫向關系形成一個矩陣模式。 圖示：集團總部職能部門1職能部門2職能部門3職能部門4A產品事業(yè)部B產品事業(yè)部C產品事業(yè)部優(yōu)點：能夠將各類專家集中一起，通力合作，有效的解決各類產品制造的技術問題，信息溝通，提高效率和效益。缺點：關系較復雜，易發(fā)生矛盾。6、多維制組織結構模式。規(guī)模龐大的企業(yè)集團中，集團管理組織并相應的財務管理組織系統由三方面構成。P28二組織結構設置應當遵循的原那么。1、環(huán)境適應原那

23、么。P282、權責利明確與對稱原那么。P283、三權分立制衡原那么。P28四、董事會職能。 董事會職能定位于決策與督導包括建立鼓勵制度兩個根本方面。五、監(jiān)事會職能。 監(jiān)事會主要對董事會，特別是少數控股大股東的決策行為發(fā)揮制衡與監(jiān)督作用，保護廣闊中小投資者的利益。六、經營者權責。 P30七、董事問題制度。公司業(yè)績不佳，必須首先道究董事長的責任，其次對各執(zhí)行董事追究相應的責任。第三節(jié) 企業(yè)集團財務管理體制一、財務管理體制是指企業(yè)管理當局或集團總部界定各方面財務管理的責權利關系，標準理財行為所確立的根本制度，是企業(yè)集團管理體制的重要組成或局部，包括財務組織制度、財務決策制度、財務控制制度三個主要方面

24、。 財務管理體制與集團管理體制相比有下面五個方面的特征即異同。P31二、財務管理體制設計的原那么。了解其標題即可一母子公司間關系的處理必須以產權制度安排為根本依據。二充分表達財務管理的戰(zhàn)略思想。三適應集團不同的組織結構。第四節(jié) 企業(yè)集團財務組織與決策制度 本節(jié)主要掌握集團財務組織結構體系及其職能定位。即職責權限 財務組織與決策制度所要解決的問題主要包括：財務管理機構設置、財務人員配備、財務管理機構及財務人員的職能定位與權限劃分、財務決策的程序安排等。從國內外集團財務管理體制開展趨勢看，根本上不存在著絕對集權或分權概念，更多地表達為一種集權與分權相互糅合的體制特征，只是集權或分權的程度有所差異而

25、已。 在集權與分權相互糅合的財務管理體制下，企業(yè)集團財務決策管理過程通常涉及到四個不同層面的財務主體或財務管理機構；母公司董事會_集團財務總部 _內部結算中心或財務公司_子公司財務部。在設有中間層的事業(yè)部組織結構體制的企業(yè)集團里，集團財務總部往往還設有財務派出機構_事業(yè)部財務部。不同層面的財務管理機構在集團一體化財務戰(zhàn)略與財務政策下各司權責，協調動作，構成一個有機的集團財務管理組織結構體系。一、母公司董事會及其財務權限母公司董事會不屬于財務管理專職機構，它的財務權限有三方面 35二、集團財務總部及其職責權限。集團財務總部通常就是母公司財務部，它是集團日常財務管理的直接發(fā)動者和組織領導者。它的職

26、能與權限有八個方面。 P35P36三、財務結算中心或財務公司及其職責權限。一財務結算中心。 財務結算中心是企業(yè)集團母公司設置的，專司母公司、子公司及其他成員企業(yè)現金收付及往來業(yè)務款項結算的財務職能機構。如果兼有內部信貸職能的話，財務結算中心也可以叫作內部銀行。財務結算中心是隸屬于母公司及其財務部的職能機構，本身不具備法人 地位。二財務公司。 比較財務結算中心，財務公司存在三大區(qū)別 P37四、子公司財務部及其職責權限。 子公司財務部可單獨設置也可以不單獨設立，但不管是否單獨設立，有兩點是必須明確的。 P38五、事業(yè)部財務機構及其職責權限。 事業(yè)部是代表母公司管理集團某一產業(yè)或某一市場區(qū)域業(yè)務的中

27、間管理結構。事業(yè)部財務機構是強化事業(yè)部管理與控制的核心部門，具有雙重身份。 P38第五節(jié) 財務控制制度為什么要建立財務控制制度？ P39一、財務控制目標定位。 效率是企業(yè)集團生命之根本，財務控制也必須以效率為著眼點，但效率并非直接產生于控制，而應以鼓勵機制以及由此而激發(fā)的人的積極性、創(chuàng)造性與責任感。所以實施財務控制的宗旨首先是為了更好的發(fā)揮鼓勵機制的功能效應，決不應純粹的為了控制而控制P48小結的第5小點二、責任預算制度，財務報告制度以及財務總監(jiān)的委派制度的作用？ P48小結的第6小點三、財務信息質量標準。有四方面的內容：一財務信息質量標準。 財務信息必須具備兩個最根本的特征，有用性與重要性。

28、只有具備這兩個根本點才能談其質量問題。二財務信息的報告標準。有絕對報告標準與限制報告標準兩類型：P40三財務信息報告內容結構。P41四財務信息報告組織程序。信息報告的組織程序需要解決的核心問題。P41P42四、企業(yè)集團財務總監(jiān)委派制的類型及優(yōu)缺點。 財務總監(jiān)委派制分為三種類型，財務監(jiān)事委派制、財務主管委派制和財務監(jiān)理委派制。一財務監(jiān)事委派制。 母公司以所有者及控股者身份，對子公司派出財務總監(jiān)，專司對子公司的財務活動實施財務監(jiān)督職能。優(yōu)點：P44缺點：P45二財務主管委派制。 母公司以總部管理者身份，通過行政任命的方式對子公司派出財務主管人員，直接介入子公司的管理決策層。優(yōu)點：P46缺點：P46

29、-P47三財務監(jiān)理委派制 母公司派出的財務總監(jiān)有財務監(jiān)督與財務決策的雙重職能。優(yōu)點：P47缺點：P47本章小結:6點內容希望同學們認真閱讀。附文略第三章 企業(yè)集團財務戰(zhàn)略本章討論7個問題：第一節(jié) 財務戰(zhàn)略體系1、財務戰(zhàn)略的涵義及特征。 財務戰(zhàn)略是指公司為適應公司總體的競爭戰(zhàn)略而籌集必要的資本，并在組織內有效地管理與運用這些資本的方法和策略，它是公司戰(zhàn)略重要的組成局部。財務戰(zhàn)略具有四方面的特征。一支持性即對公司戰(zhàn)略中的生產戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)略的支持性。二互逆性雖然財務戰(zhàn)略對經營戰(zhàn)略的支持作用在不同時期有不同的支持力度與作用方式。但從戰(zhàn)略角度出發(fā)，財務戰(zhàn)略必須隨著公司面臨的經營風險程度變動而進行互逆性的

30、調整?；ツ嫘钥衫斫鉃椋谀撤N情況下為了躲避公司的風險，財務戰(zhàn)略也可能對公司的其他戰(zhàn)略起著一些約束的作用。三動態(tài)性 企業(yè)環(huán)境是經常變動的，財務戰(zhàn)略的作用在于以變制變。如P52四全員性 財務戰(zhàn)略的全員性，意味著財務戰(zhàn)略管理以經營戰(zhàn)略為主導，以財務職能戰(zhàn)略管理為核心，以其他部門的協調為依托而進行的全員管理。二、財務戰(zhàn)略的類型一按生命周期劃分： 一個企業(yè)從開創(chuàng)、成長、成熟到調整等四個階段所經歷的時間稱為生命周期，財務戰(zhàn)略接生命周期劃分，可分為初創(chuàng)期的財務戰(zhàn)略、成長期的財務戰(zhàn)略、成熟期的財務戰(zhàn)略和調整期的財務戰(zhàn)略四種類型。二按財務管理對象劃： 按財務管理的對象劃分有籌資戰(zhàn)略，投資戰(zhàn)略和分配戰(zhàn)略三種形態(tài)。

31、三按總部經營方針劃分： 有擴張型財務戰(zhàn)略、防御型財務戰(zhàn)略與穩(wěn)固型財務戰(zhàn)略。第二節(jié) 財務戰(zhàn)略規(guī)劃 財務是指為適應公司總體的競爭戰(zhàn)略而籌集必要的資本，并在組織內有效地管理與應用這些資本的方略。財務戰(zhàn)略的規(guī)劃與制定，要有一定的現實根底，財務戰(zhàn)略規(guī)劃實際就是討論財務戰(zhàn)略目標定位。 本節(jié)主要討論兩個問題。一、財務戰(zhàn)略規(guī)劃的影響因素 影響財務戰(zhàn)略規(guī)劃與制定的因素有：資本市場、管理者的風險意識及公司治理結構等多種因素。一資本市場對財務戰(zhàn)略規(guī)劃與制定的影響有三個方面第一、資本市場是籌集資金的主要場所P59第二、資本市場為財務戰(zhàn)略的實施提供依據P59第三、資本市場在某種程度上向公司提供市場信號P59二管理者風險

32、對財務戰(zhàn)略規(guī)劃與制定的影響 財務戰(zhàn)略是由管理者制定出來的，它必然表現出管理者的意識，尤其是風險意識，從風險意識上區(qū)分管理者有三種結果，即風險厭惡者，風險中庸者和風險偏好者，三種不同類型的管理者對財務戰(zhàn)略規(guī)劃與制定有著不同的影響。P60三集團治理結構對財務戰(zhàn)略規(guī)劃與制定的影響 不同的公司治理有著不同的戰(zhàn)略決策，不同的戰(zhàn)略決策對財務戰(zhàn)略規(guī)劃與制定就必然帶來影響。這是因為：不同的公司治理機制會產生不同的戰(zhàn)略決策與選擇程序；其二，不同的公司治理結構會產生不同的戰(zhàn)略導向。二、財務戰(zhàn)略目標定位 財務戰(zhàn)略目標的定位其立足點是集團戰(zhàn)略開展結構的問題。戰(zhàn)略開展結構是否清晰，不僅關系著企業(yè)集團財務戰(zhàn)略定位的準確性

33、，而且也直接決定著整體資源配置的有序性運轉的高效率性，對企業(yè)集團的存亡與興衰產生著至關重要的影響。在戰(zhàn)略開展結構的取向上，存在著多元化與專業(yè)化兩種根本類型。分析兩種類型的優(yōu)與劣，是關系到實現企業(yè)價值最大化的重要問題。一多元化戰(zhàn)略的分析： 多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)集團投資經營的多元化即多種經營，從外表上看這種戰(zhàn)略是將企業(yè)集團的風險分散在各個方面，從而降低風險。因此多數企業(yè)集團認為這種類型較優(yōu)，而選擇多元化開展戰(zhàn)略。然而事實并非如此，這是因為：1、證券投資組合性防范風險而投資經營多元化那么為加大風險。P621證券投資組合，通俗地講，就是將雞蛋分散放在幾個菜籃中，從而分散了投資風險。股票、證券在金融市場中

34、進出迅速，一般只有交易本錢，而無市場開辟的本錢。2投資經營多元化極大地分散企業(yè)集團的資源優(yōu)勢，喪失了進入市場的優(yōu)勢能力。多元化經營投資必然會改變企業(yè)集團原有的經營結構及市場結構，使之面臨不同市場領域進入壁壘，承受開發(fā)市場的風險和高昂的本錢。3產業(yè)投資組合本錢高，它不僅包括了巨大的開發(fā)本錢、管理本錢、而且還包括時機本錢等。由于產業(yè)投資對象的自然屬性的限制，以及產業(yè)與產業(yè)之間、工程與工程之間互斥、互補、獨立關系不同，便使得產業(yè)投資組合投資加大，組合的風險及效果存在著相當大的不確定性，二專業(yè)化戰(zhàn)略的分析 傳統理論認為專業(yè)化是一種存在較大風險的投資與經營戰(zhàn)略，其原因就是在于特定產業(yè)與市場的容量有限，產

35、業(yè)的開展有其周期性，相應企業(yè)集團的開展也將隨之陷入不良周期性波動的境地。但實踐中并非如此。1、專業(yè)化是一種最具成效的投資戰(zhàn)略。 市場經濟開展到了一定的程度，生產高度自動化，資源日顯稀缺，競爭空前加劇的現代經濟社會，是專業(yè)化投資生成的條件根底。這是因為：P632、專業(yè)化是一種風險最小的投資戰(zhàn)略。 市場需求開展是消費需求發(fā)生變化，向更高的層次開展，出現消費愿望的求新、求異，高層次性以及技術創(chuàng)新的無限性，而企業(yè)集團投資專業(yè)化那么能滿足市場的需求，它能聚合各種資源的優(yōu)勢，著力于持續(xù)的技術創(chuàng)新革命，并從更高層次上突破現有的產品技術，功能、質量、價格等結構模式，開辟一個更為廣闊的市場前景，從而將市場風險系

36、數到達最小值。三多元化戰(zhàn)略與專業(yè)戰(zhàn)略在集團架構下的協調統一。 多元化投資戰(zhàn)略也不能全面的否認，這種投資戰(zhàn)略也存著一定的積極性。而專業(yè)化投資戰(zhàn)略也不能簡單理解為對某種產品或某個工程單一性的投資。無論是多元化戰(zhàn)略或者專業(yè)化戰(zhàn)略，都是企業(yè)集團采取的兩種不同的投資與經營戰(zhàn)略，是企業(yè)集團基于各自所屬行業(yè)、技術與管理能力、規(guī)模實力、開展階段及其目標等一系列因素順勢而擇定的結果。 就集團整體而言，二者并非是一對不可調和的矛盾。如果將兩者在集團的架構下協調統一起來，那么可以形成一個最正確的戰(zhàn)略架構體系。即在集團整體框架下建立起一種一元“核心編造下投資與經營多樣化的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略并非是一種無序的產業(yè)或產品的隨意

37、雜合，而是表達為一種核心能力有效支持下的投資延伸的高度秩序性。 企業(yè)集團戰(zhàn)略開展結構的明確，為財務戰(zhàn)略定位提供了方針與指引，依托核心能力與戰(zhàn)略開展結構規(guī)劃，整合財務資源優(yōu)勢，優(yōu)化配置結構與理財行為標準，為集團戰(zhàn)略目標的實現提供了財務上的支持效勞。第三節(jié) 財務戰(zhàn)略實施策略 財務戰(zhàn)略實施策略可以理解為財務戰(zhàn)略的根本定位在不同開展階段的具體化。 一、初創(chuàng)期財務戰(zhàn)略。一初創(chuàng)期經營風險與財務特征：初創(chuàng)期企業(yè)集團面臨著較大的經營風險主要6個方面。P65-66二初創(chuàng)期財務戰(zhàn)略定位。 初創(chuàng)期企業(yè)集團的財務實力相對較為脆弱，為了更好地聚合資源并發(fā)揮財務整合優(yōu)勢，客觀上要求企業(yè)集團必須采取標準的一體化財務戰(zhàn)略。主

38、要表現為穩(wěn)建一體化。1、股權資本型的籌資戰(zhàn)略。P662、一體化的投資戰(zhàn)略。P66表現為4個方面例：某企業(yè)集團下屬有兩個事業(yè)部A和B，而A、B兩個事業(yè)部下屬有三個不同的子公司，假定6個子公司各自需新增工程投資均為100萬元，其各自預計收益情況如下表：事業(yè)部A和B下屬子公司的新增項目投資收益表 單位：萬元 假定集團總部只有400萬元的資本可供投資較投資所需額少200萬元?？偛咳绻謩e采用集權或分權來投付資本，那么所取得的效益不同，如下表反映：集權與分權兩種工程資本配置方式對企業(yè)集團效益的影響 單位：萬元 集權投付方式所取的效益280萬，大于分權投付方式，可見初創(chuàng)期采用集權方式較穩(wěn)。3、無股利政策。1企業(yè)集團在初創(chuàng)期不考慮分紅問題。2如果一定要發(fā)放股利，可采用股票股利方式。三初創(chuàng)期財務戰(zhàn)略的實施。 財務戰(zhàn)略的實施應遵循以下原那么與程序P68二、開展期財務戰(zhàn)略。一開展期經營風險與財務特征 企業(yè)集團步入開展期仍然面臨較大的經營風險和財務壓力。其主要原因有三個方面P69二開展期財務戰(zhàn)略定位 開展期的經營戰(zhàn)略及其風險特征，要求處于該階段的企業(yè)集團應當采取穩(wěn)固開展型的財務戰(zhàn)略。有關內容如P6970三開展期財務戰(zhàn)略的實施 開展期是企業(yè)集團生命力最強的時期，也是風險四伏的時期，開展期的財務戰(zhàn)略實施