戰(zhàn)略評價和選擇ppt課件

1、第七章 戰(zhàn)略評價和選擇第一節(jié) 戰(zhàn)略評價的準(zhǔn)那么一、適宜性：所選戰(zhàn)略與企業(yè)外部環(huán)境及本身條件 順應(yīng)性的衡量當(dāng)前開展： 所選戰(zhàn)略抑制困難的程度中心才干,長久開展： 所選戰(zhàn)略能否加強(qiáng)企業(yè)實力目的適宜性：所選戰(zhàn)略能否與企業(yè)各方面的目的相吻合二、可行性 資金來源能否充分 產(chǎn)品效力質(zhì)量程度消費技術(shù)才干1 市場操作才干 面對競爭壓力 管理和操作的人員技藝 工藝技術(shù)程度消費技術(shù)程度2 供應(yīng)渠道 效益風(fēng)險資本構(gòu)造 個人接受程度團(tuán)組接受程度對外關(guān)系的變化與現(xiàn)存管理的協(xié)和參見PP178179三、可接受性第二節(jié) 戰(zhàn)略適宜性戰(zhàn)略適宜性評價是戰(zhàn)略分析的繼續(xù)適宜性分析的出發(fā)點環(huán)境資源期望從一個角度出發(fā)，進(jìn)展重點分析， 以其

2、他條件作為約束條件：企業(yè)初創(chuàng)、市場增長或飽和時：進(jìn)展環(huán)境分析 以其他條件作為約束條件企業(yè)消費穩(wěn)定而資源有限時，進(jìn)展資源分析以利用企業(yè)本身優(yōu)勢，其他條件作為約束條件新建、轉(zhuǎn)變方針、忽然變化、資源有限， 進(jìn)展文化/期望分析， 以滿足有影響力的個人或集團(tuán)的影響，其他條件作為約束條件三種評價方法 第一種： 戰(zhàn)略邏輯 第二種：戰(zhàn)略及其績效的研討結(jié)論 第三種： 文化順應(yīng)性 1.產(chǎn)品組合： 圖 6.3 2.生命周期： 圖 6.4 3.競爭優(yōu)勢： 圖 6.5, 6.6 4.協(xié)同力評價synergy： 表6.2一、戰(zhàn)略邏輯明星 問題金牛 敗狗市場占有率市場增長率 高10% 低圖7.2 BCG矩陣高 20% 低1

3、.產(chǎn)品組合： 圖 6.3 明星 問題 金牛 敗狗市場增長率 圖7.3 產(chǎn)品分類市場占有率 高10% 低低 20% 高Thin dogCash cowProblem child？Star 資金 產(chǎn)品高低市場增長率高 市場占有率 低1.產(chǎn)品組合： 圖 6.3GE戰(zhàn)略屏幕分析產(chǎn)業(yè)吸引力強(qiáng) 中 弱創(chuàng)名牌亞名牌有問題高盈利維持風(fēng)險有盈利滯銷滯銷企業(yè)競爭實力強(qiáng) 中 弱2. 生命周期分析ADL：圖6.4產(chǎn)業(yè)進(jìn)化階段孕育成長成熟衰退企業(yè)競爭實力主導(dǎo)迅速增長開創(chuàng)迅速增長獲得成本領(lǐng)先地位更新防御獲得成本領(lǐng)先地位更新迅速增長防御集中一點更新隨行業(yè)發(fā)展而增長產(chǎn)業(yè)進(jìn)化階段孕育成長成熟衰退企業(yè)競爭實力較強(qiáng)開創(chuàng)差別化迅速增

4、長迅速增長趕超獲得成本領(lǐng)先地位差異化獲得成本領(lǐng)先地位更新，集中一點差異化隨行業(yè)發(fā)展而增長尋找新市場固守舊市場隨行業(yè)發(fā)展而增長收獲產(chǎn)業(yè)進(jìn)化階段孕育成長成熟衰退企業(yè)競爭實力有利開創(chuàng)差異化集中一點迅速增長差異化，集中一點趕超隨行業(yè)發(fā)展而增長收獲尋找新市場固守舊市場更新、轉(zhuǎn)變方針差異化，集中一點隨行業(yè)發(fā)展而增長緊縮轉(zhuǎn)變方針產(chǎn)業(yè)進(jìn)化階段孕育成長成熟衰退企業(yè)競爭實力維持開創(chuàng)隨行業(yè)發(fā)展而增長集中一點收獲，趕超固守陣地尋找壁龕轉(zhuǎn)變方針集中一點隨行業(yè)發(fā)展自然增長收獲轉(zhuǎn)變方針尋找壁龕緊縮放棄緊縮產(chǎn)業(yè)進(jìn)化階段孕育成長成熟衰退企業(yè)競爭實力脆弱尋找壁龕迎頭趕上隨行業(yè)發(fā)展自然增長轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略緊縮 撤退 放棄撤退產(chǎn)業(yè)進(jìn)化階段成

5、長成熟衰退保持領(lǐng)先地位成本領(lǐng)先制造進(jìn)入障礙威脅競爭對手調(diào)整經(jīng)營范圍削減外圍鼓勵新開端以低成本模仿合資差異化集中一點差異化尋找新機(jī)會3.競爭優(yōu)勢： 圖 6.5, 6.6企業(yè)戰(zhàn)略位置領(lǐng)先者跟隨者4.協(xié)同力評價synergy： 表6.21.市場份額的重要性: 圖6.72.穩(wěn)定戰(zhàn)略的作用:質(zhì)量、市場份額和投資報答的關(guān)系6.8 a)高推銷費用不適于市場占有低的企業(yè)6.8b)當(dāng)產(chǎn)質(zhì)量量較低時, 添加推銷費用于事無補(bǔ)6.8c)技術(shù)投資強(qiáng)度對投資報答有明顯影響6.8d)二. 戰(zhàn)略與績效的研討結(jié)論3. 其它相關(guān)戰(zhàn)略的影響:提高市場份額的代價: 圖6.9a)R&D投資、市場份額和ROI的關(guān)系推銷新產(chǎn)品會使收益率下

6、降4. 多樣化的績效：多樣化較高的企業(yè)開展較快相關(guān)多樣化比不相關(guān)多樣化更具有優(yōu)勢? 經(jīng)過多樣化建立新價值鏈? 經(jīng)過多樣化降低風(fēng)險三、文化順應(yīng)性生命周期階段主要文化特征戰(zhàn)略選擇初始階段1 內(nèi)聚2 創(chuàng)始人主導(dǎo)3 外部建議不予重視企圖重復(fù)以前的成功重視相關(guān)發(fā)展成長階段1 內(nèi)聚力下降2 出現(xiàn)不協(xié)調(diào)和緊張狀態(tài)多樣化，脆弱，容易被人接管需要改變組織結(jié)構(gòu)，生命周期階段主要文化特征戰(zhàn)略選擇成熟階段1 文化固定，制度化。2 文化產(chǎn)生惰性3 戰(zhàn)略邏輯可能被拒絕相關(guān)發(fā)展?jié)u變戰(zhàn)略衰退階段文化成為一種阻礙變化的力量1 需要重新調(diào)整2 部分剝離一、獲利性分析：圖6.10資金收益率投資回收期貼現(xiàn)現(xiàn)金流二、本錢/效益分析,

7、圖6.11三、風(fēng)險分析：釋讀6.3敏感性分析sensitivity analysis四、受害人 (Stakeholder) 的態(tài)度第三節(jié) 戰(zhàn)略可接受性獲利性分析：投資收益率三年回收20%投資報答分析投資報答0.250.20.150.10.0500123年2 凈現(xiàn)金流分析回收期：3.5年凈現(xiàn)金流0 1 2 3 410年25610505 10 1564.51.8224.1354.163.151.132-103 折現(xiàn)現(xiàn)金流分析 0 1 2 3 4 5 6 7 810505 10 1515年凈現(xiàn)金流二 本錢 效益分析三 風(fēng)險分析1 財務(wù)比率分析2 敏感性分析四 受害者(Stakeholders) 的態(tài)

8、度相對: 股東決議論(STOCKHOLDER)股東顧客社區(qū)職工供應(yīng)商政府第四節(jié) 戰(zhàn)略可行性分析一、基金流評價已有基金：15000流動資金添加： 550固定資產(chǎn)投資需求： 13,250納稅： 1,200支付紅利： 500支出合計： 15,500 貸款利率：14.8%/年須貸款： 900盈虧點分析圖6.13： 釋讀6.4可用Excels 計算 1 達(dá)成目的的程度：事后合理化； 從其它角度獲得認(rèn)可：2 參考上級精神：上級往往從宏觀思索問題,戰(zhàn)略評價的作用在于提高討論問題的等級；上級、下級在思索問題上出發(fā)點的不同, 需求必要的溝通；第五節(jié) 戰(zhàn)略決策的根據(jù)和途徑 3 借助外部機(jī)構(gòu)： 主要決策人物之間能夠

9、產(chǎn)生意見分歧,借助外部機(jī)構(gòu)能夠是一個處理途徑,提供一個公正合理的印象。第六節(jié) 決策技術(shù)的運用一種依托人為客觀判別對方案直接就其本身優(yōu)劣進(jìn)展估分或者就一些有關(guān)要素進(jìn)展估分的一種半定量的評價方法。外部要素評價矩陣競爭態(tài)勢評價矩陣內(nèi)部要素評價矩陣定量戰(zhàn)略方案矩陣(qspm)一. 打分法關(guān)鍵因素權(quán)重評分加權(quán)評分中國經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定高速增長 0.08 3 0.24 產(chǎn)品市場潛力大 0.16 40.64證券市場規(guī)范發(fā)展0.0330.09中國對外資企業(yè)的政策優(yōu)惠 0.2030.60全球經(jīng)濟(jì)一體化 0.0320.06外部要素評價EFE矩陣關(guān)鍵因素權(quán)重評分加權(quán)評分行業(yè)競爭激烈0.2240.88國家產(chǎn)業(yè)政策限制0.053

10、0.15中國市場環(huán)境不規(guī)范0.05 20.10 中國對外資企業(yè)的政策優(yōu)惠 0.1230.36技術(shù)進(jìn)步導(dǎo)致的產(chǎn)品更新加速0.161 0.06 外部要素評價EFE矩陣關(guān)鍵因素權(quán)重評分加權(quán)評分合 計1.003.18外部要素評價EFE矩陣關(guān)鍵因素權(quán)重評分加權(quán)評分市場占有率高0.1240.48研發(fā)能力和技術(shù)領(lǐng)先0.1740.68企業(yè)管理先進(jìn)0.2040.80品牌優(yōu)勢0.0530.15全球化運作0.0630.18內(nèi)部要素評價IFE矩陣關(guān)鍵因素權(quán)重評分加權(quán)評分市場占有率高0.1240.48研發(fā)能力和技術(shù)領(lǐng)先0.1740.68企業(yè)管理先進(jìn)0.2040.80品牌優(yōu)勢0.0530.15全球化運作0.0630.18

11、內(nèi)部要素評價IFE矩陣關(guān)鍵因素權(quán)重評分加權(quán)評分人員流動過大0.1420.28資產(chǎn)配置過于分散0.0520.10設(shè)備價格過高0.1120.22組織體系過于復(fù)雜0.0510.05缺乏持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展戰(zhàn)略0.0510.05內(nèi)部要素評價IFE矩陣關(guān)鍵因素權(quán)重評分加權(quán)評分合 計 1.002.99內(nèi)部要素評價IFE矩陣關(guān)鍵因素權(quán)重本企業(yè)對手1對手2即將加入WTO.1經(jīng)濟(jì)增長8%.3證券市場規(guī)范發(fā)展.05合計1競爭態(tài)勢評價矩陣權(quán)重SO1戰(zhàn)略ST2戰(zhàn)略WT1戰(zhàn)略AS分加權(quán)分AS分加權(quán)分AS分加權(quán)分S1市場占有率高0.1240.4830.3610.12S2研發(fā)能力和技術(shù)領(lǐng)先0.1740.6840.6810.12S

12、3企業(yè)管理先進(jìn)0.2030.6040.8010.20S4品牌優(yōu)勢0.0510.0520.1010.05S5全球化運作0.0630.1810.06定量戰(zhàn)略方案矩陣一優(yōu)勢權(quán)重SO1戰(zhàn)略ST2戰(zhàn)略WT1戰(zhàn)略AS分加權(quán)分AS分加權(quán)分AS分加權(quán)分W1人員流動過大0.1410.1410.1410.14W2資產(chǎn)配置過于分散0.0510.0530.1530.15W3設(shè)備價格過高0.1120.2230.3330.33W4組織體系過于復(fù)雜0.0520.1020.1020.10W5缺乏持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展戰(zhàn)略0.0530.1510.05定量戰(zhàn)略方案矩陣二優(yōu)勢權(quán)重SO1戰(zhàn)略ST2戰(zhàn)略WT1戰(zhàn)略AS分加權(quán)分AS分加權(quán)分AS分

13、加權(quán)分O1中國經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定高速增長0.0840.3240.3220.16O2產(chǎn)品市場潛力大0.1640.6430.4830.48O3市場經(jīng)濟(jì)體制逐步完善0.0310.0310.0310.03O4中國對外資企業(yè)的政策優(yōu)惠0.2010.2010.2030.60O5全球經(jīng)濟(jì)一體化0.0310.0340.1510.03定量戰(zhàn)略方案矩陣三時機(jī)權(quán)重SO1戰(zhàn)略ST2戰(zhàn)略WT1戰(zhàn)略AS分加權(quán)分AS分加權(quán)分AS分加權(quán)分T1行業(yè)競爭激烈0.2230.6630.6620.44T2國家產(chǎn)業(yè)政策限制0.0520.1030.1520.10T3中國市場環(huán)境不規(guī)范0.0510.0510.05T4競爭對手更優(yōu)惠政策0.1220.2

14、430.3630.36T5技術(shù)進(jìn)步導(dǎo)致的產(chǎn)品更新加速0.0640.2440.24合 計14.965.483.56定量戰(zhàn)略方案矩陣四要挾運用定量戰(zhàn)略方案矩陣QSPM對由SWOT矩陣擬定的可行備選戰(zhàn)略進(jìn)展客觀評價，首先給出各戰(zhàn)略吸引力分?jǐn)?shù)AS分，然后進(jìn)展算數(shù)平均。由此計算出各方案吸引力總分TAS，針對其中典型的產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略SO1，集中化多元運營戰(zhàn)略ST2及后向一體化戰(zhàn)略WT1進(jìn)展比較并作出評價，其排序依次為：集中多元化戰(zhàn)略5.48；產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略4.96；后向一體化戰(zhàn)略3.56。二. 決策樹法： 將要素陳列成樹形構(gòu)造經(jīng)過比較 取舍選取決策方案的方法 又稱情景分析法。經(jīng)過想象未來情景變化, 推想方案順

15、應(yīng)性的方法。vision三. 想定法： scenario四 決策矩陣法：不同方案在不同預(yù)期下所得到的收益構(gòu)成一個收益矩陣(又稱損益矩陣),根據(jù)不同的決策原那么可獲得不同損益值,相對不同的方案優(yōu)勢, 提供決策參考。 計有：樂觀決策規(guī)范悲觀決策規(guī)范最小懊悔決策規(guī)范最大期望決策規(guī)范五. 仿真模型法六. 啟發(fā)模型法七. 層次分析法一、層次分析法的特點和運用領(lǐng)域：決策獲得的權(quán)衡特點： 他的決策是如何作出的？不同利益和思索問題的不同角度的權(quán)衡運用領(lǐng)域： 選購商品； 選購設(shè)備； 選拔人才； 決議政策； 技術(shù)評價； 資源分配； 預(yù)測和估計； 投人產(chǎn)出； 想定規(guī)劃； 沖突處理。二、層次分析法的過程：.將問題概念化； .建立層次構(gòu)造；.建立判別矩陣；.判別矩陣的排序；(一致性檢驗)合成權(quán)重的計算。Thomas L SaatyAHP: Analytic Hierarchy Process Decision Making f