流程設(shè)計、優(yōu)化和再造

1、流程設(shè)計、優(yōu)化和再造管理的三次革命：第一次革命是泰靳所提出的科學管理；第二次革命是60年代日本推行的全面質(zhì)量管理，即TQC；第三次革命是流程再造，即BPR。流程再造（BPR）產(chǎn)生背景 流程再造背景世界最新的管理理論普遍認為，流程再造適用于三類企業(yè)：第一類是問題叢生，已經(jīng)面臨危機的企業(yè)；第二類是業(yè)績不錯，但潛伏著危機的企業(yè)；第三類是正處于發(fā)展高峰，再造是為了構(gòu)建新的競爭優(yōu)勢，大幅度超越競爭對手，搶占下一輪競爭的制高點。來自客戶的挑戰(zhàn)：（貴、差、慢、服務(wù)）來自競爭的挑戰(zhàn)：企業(yè)要不停地圍繞降低成本和提高經(jīng)濟效益與同行企業(yè)進行競爭。來自變化的挑戰(zhàn)：世界經(jīng)濟形勢和競爭規(guī)則不斷變化，科技高速發(fā)展，企業(yè)要及

2、時調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，增強競爭優(yōu)勢。 當前企業(yè)面臨的“三C”挑戰(zhàn)（因為顧客、競爭和變化這三個詞的英文字頭都是C，所以我們叫做“三C” 挑戰(zhàn)）什 么 是 流 程流程是：客戶創(chuàng)造價值的一系列行為的組合；流程是：輸入而產(chǎn)生輸出的一系列行為、任務(wù)和決策；流程是：任何機構(gòu)的心臟，他為客戶創(chuàng)造和傳遞價值， 并體現(xiàn)出創(chuàng)造和傳遞 的實際過程；流程是：實現(xiàn)結(jié)果的通道。分粥的故事 ：七人分粥，如何才能吃好？指定一個人分粥？每人一天輪流分粥？找一個德高望重的人來分？成立分粥委員會、監(jiān)督委員會，形成監(jiān)督和制約？選任一人分粥，分粥的人最后拿粥。 1.流程的定義:流程就是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的活動進程。 2.流程的要件:輸入的

3、資源，活動，活動的相互作用（結(jié)構(gòu)） 輸出的結(jié)果，顧客，價值 什么是流程輸入資源輸出結(jié)果我滿意，因為流程為我創(chuàng)造了價值隨著企業(yè)的成長，他們面臨一輪接一輪的挑戰(zhàn)，不同的規(guī)模，不同的任務(wù)決定著他們在管理上的體現(xiàn)出不同的特點。創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期衰退期收入高效，靈活，沒有標準的流程，沒有內(nèi)部控制機制。開始建立標準的流程和內(nèi)部控制機制。摩擦有大量的政策，出現(xiàn)官僚主義和效率降低。扯皮、內(nèi)耗有成熟和規(guī)范流程和政策。矛盾為什么會出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象？企業(yè)的困惑企業(yè)發(fā)展時間越長，規(guī)模越大，部門建設(shè)就越健全；部門建設(shè)越健全，部門與部門之間 的矛盾就會越大。（矛盾、摩擦、扯皮、內(nèi)耗）關(guān)鍵詞：用流程接通部門！流程的權(quán)威大于權(quán)

4、力！在全球，麥當勞每三天開一家店；在中國，肯德基每兩天開一家店；流程的意義 鐵打的營盤流水的兵流程的意義 以職能管理為中心以流程管理為中心的根本轉(zhuǎn)變。流程的意義 華為的成功之道“為客戶創(chuàng)造價值，永遠是華為第一位的”,而我們的流程就是為了又快又好地為客戶服務(wù)（創(chuàng)造價值）。為什么強調(diào)以流程管理為中心呢？現(xiàn)在流程上運作的干部，他們還習慣于事事都請示上級。這是錯的，已經(jīng)有規(guī)定，或者成為慣例的東西，不必請示，應快速讓它通過去。執(zhí)行流程的人，是對事情負責，這就是對事負責制。事事請示，就是對人負責制。我們要簡化不必要確認的東西，減少管理中不必要、不重要的環(huán)節(jié)，否則公司怎么能高效運行呢？秘書有權(quán)對例行的管理工

5、作進行處理，經(jīng)理主要對例外事件，以及判別不清的重要例行事件作出處理。例行越多，經(jīng)理就越少，成本就越低。自檢 職能式管理和流程式管理有什么區(qū)別？ 請你在認為正確的選項后“”內(nèi)劃“”。組織結(jié)構(gòu) 是否正確（1）職能式組織結(jié)構(gòu)層次比較多？ 比較少？（2）管理幅度比較寬？ 比較窄？（3）流程式組織結(jié)構(gòu)層次比較多？ 比較少？（4）管理幅度比較寬？ 比較窄？關(guān)注焦點 職能式管理關(guān)注的是： 流程式管理關(guān)注的是： 業(yè)務(wù)機制 是否正確 職能式管理形成 局部優(yōu)化？ 全部優(yōu)化？ 流程式管理形成 局部優(yōu)化？ 全部優(yōu)化？流程的意義 1. 給高層減壓 通過適當分權(quán)、預算管理、任務(wù)分級處理等手段來減少審批環(huán)節(jié)，讓制度和流程來

6、保證公司業(yè)務(wù)的有效運作，使“人治”轉(zhuǎn)向“法治”。流程的意義 2. 流程使工作中的角色更加清晰及職責更加明確，打破部門行政區(qū)劃、共同服務(wù)于既定的工作程序。 使流程中沒有空白地帶或重疊區(qū)域，真正做到職責明晰，分工明確，消除部門之間的扯皮現(xiàn)象。 流程的意義 3. 贏得主管們的支持 流程管理的結(jié)果可能會使一些主管覺得失去了權(quán)力，這正是流程效率提高的表現(xiàn)。當然，在這種情況下，主管們可以更多地，承擔組織及流程建設(shè)和人力資源管理的工作，推動組織能力的提升。 流程的意義 4. 從對人負責轉(zhuǎn)變?yōu)閷κ仑撠?流程管理不僅要求主管的工作重心發(fā)生轉(zhuǎn)移，也要求員工的思想從傳統(tǒng)的對上司負責，轉(zhuǎn)變到對流程和結(jié)果負責，滿足“客

7、戶”需求的觀念上來。流程的意義 5. 提升員工主動性 再優(yōu)秀的流程也需要人來操作，充分發(fā)揮個人的能動性無論何時都是至關(guān)重要的。流程的意義 流程管理在企業(yè)管理中的重要位置 如果把企業(yè)比作一棵樹： 它有四個部分：樹根，樹干，樹冠，果實。 果實財務(wù)結(jié)果 ，業(yè)務(wù)結(jié)果 樹冠客戶滿意度 樹干流程 樹根組織的學習能力，應變能力流程優(yōu)化與再造的目的小企業(yè)里的靈活和激情1、解決企業(yè)“兩低一高”現(xiàn)象大企業(yè)里的官僚和呆板案例1假如做一個手術(shù)需要四個小時，流程再造專家通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，其中一個小時用于病人的麻醉，相當于在手術(shù)室白白浪費了一個小時的時間。由于手術(shù)室有很多非常昂貴的設(shè)備，一個小時的折舊費可能就是幾百美元；而且

8、麻醉期間并不需要無菌，完全可以在手術(shù)室旁邊設(shè)一個麻醉室，這樣一來，手術(shù)室占用的時間從四個小時縮短為三個小時。原來每天可以做四個手術(shù)占用十六個小時，現(xiàn)在可以完成五個手術(shù)。假如一次手術(shù)收費5，000元，那么現(xiàn)在一天就可以多收入5000元。2、目的：降低企業(yè)內(nèi)部的運營成本案例2 福特公司很多配件是由一些小公司制造的，所以公司就設(shè)立了一個擁有500名員工的貨款支付處。后來福特公司發(fā)現(xiàn)，日本馬自達汽車制造公司的一個分公司也有這樣一個貨款支付處，但只有5名工作人員，福特公司非常奇怪，派人去考察。經(jīng)過調(diào)研，發(fā)現(xiàn)是由于馬自達的信息管理自動化程度很高的原因。于是福特公司強化了自動化管理，把員工人數(shù)從500人縮減

9、到125人，節(jié)省了一大筆資金。2、目的：降低企業(yè)內(nèi)部的運營成本3、降低企業(yè)中層的溝通成本！流程優(yōu)化與再造的目的流程再造的前提和條件組織上具備一定條件才能進行流程再造。組織條件是指組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計要以顧客為中心、以流程為導向，建立面向流程的組織結(jié)構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)和崗位結(jié)構(gòu)。企業(yè)從領(lǐng)導到員工，形成非常穩(wěn)定的管理團隊，團隊的信仰是以員工為本，而不是以錢為本或以物為本。1、以價值為導向：流程再造的最終目的是提高經(jīng)濟運行效率。流程再造的基本原則內(nèi)部價值鏈：外部價值鏈：零售商分銷商制造商供應商庫存生產(chǎn)制造銷售售后服務(wù)采購買地物業(yè)管理策劃規(guī)劃設(shè)計施工銷售規(guī)劃部設(shè)計部工程部銷售部物業(yè)部售后服務(wù)部組織結(jié)構(gòu)面向流程，建

10、立面向流程的業(yè)務(wù)組織基礎(chǔ)2、以客戶為中心（外、內(nèi)）。顧客的青睞是企業(yè)的財富。只有最大限度地滿足顧客，才能贏得市場。3、以團隊為本。流程再造過程不是某個人的個人行為，而是整個團隊共同努力進行整合的結(jié)果，所以要堅持以團隊為本管理。 流程再造的基本原則流程設(shè)計的層級結(jié)構(gòu)1、核心業(yè)務(wù)流程對公司的戰(zhàn)略意圖起決定性 作用的流程；2、主營業(yè)務(wù)流程對公司主要運營系統(tǒng)起主導 作用的流程；3、日常業(yè)務(wù)流程公司運營系統(tǒng)中的所有具體 的工作流程。核心業(yè)務(wù)流程識別3級流程清單（示例）一級流程二級流程三級流程營銷管理流程營銷計劃制定流程市場研究流程廣告效果評估流程產(chǎn)品定價流程市場開發(fā)流程新市場開發(fā)流程經(jīng)銷商管理流程市場推

11、廣流程展會推廣流程采購管理流程供應商認證流程供應商管理流程采購計劃制定流程采購作業(yè)流程原料/非原料采購流程流程規(guī)劃圖(示例）流程的分類決策流程：A、股東、董事、監(jiān)事會等組建流程；B、公司戰(zhàn)略、重大問題及投資流程；業(yè)務(wù)流程：A、企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程（職能部門）；B、企業(yè)外部業(yè)務(wù)流程（上游下游）；管理流程：A、集團對各級分子公司的管控流程；B、資源配置流程（人財物、信息）。COPQ冰山理論（客戶投訴、退貨） 隱藏的低質(zhì)量成本損耗低質(zhì)量成本損耗COPQ客戶忠誠度下降過度的維修費用過度庫存返工索賠明顯的損失產(chǎn)能損失降等級傳統(tǒng)看法重新認證的成本失去交易的機會檢驗訴訟費用延遲交貨趕工成本過長的生產(chǎn)周期流程優(yōu)化

12、示例（新產(chǎn)品研發(fā)）營業(yè)額成本=利潤兩種流程設(shè)計理念（推式）（拉式）（一）“推式”流程設(shè)計理念與原則問題：哪個環(huán)節(jié)最無奈、薄弱？ 以什么為中心？市場？客戶？其中某個環(huán)節(jié)出問題了？（績效）企業(yè)、團隊、個人（二）“拉式”流程設(shè)計理念與原則標致本田（雅格）員工激勵機制的重建優(yōu)化薪酬與福利。增加員工的工資、生活福利、保險，發(fā)放獎金，獎勵住房、生活用品。創(chuàng)造學習與晉升機會。培訓不僅能提高員工的技術(shù)業(yè)務(wù)水平，更能激發(fā)員工學習與進步的欲望。提供合理的晉升機會是公司管理層最重要的工作之一，讓有能力的人在合適的崗位發(fā)揮最大的作用是提高工作效率的關(guān)鍵。有效的激勵系統(tǒng)是充分調(diào)動員工的潛能、實現(xiàn)自我激勵，從而鼓舞員工士

13、氣達到實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的重要保證。有效的激勵制度在于調(diào)動員工內(nèi)在的動力因素，即自我激勵因素。組織發(fā)展的階段性危機在企業(yè)的發(fā)展過程中，總存在著一些危機。進行流程再造就是要為企業(yè)的員工建立一種危機感，使他們感覺到有很大有壓力，必須不斷進行管理變革，才能不被別的企業(yè)擊垮。意義建立危機感是流程再造的前提條件。讓員工感覺到，我有危險，我所在的企業(yè)有危險。員工就有責任感，主動要求不斷進行變革，幫助企業(yè)渡過難關(guān)，這樣的企業(yè)將來一定會成為好企業(yè)。假如員工沒有危機感，企業(yè)是很危險的。有的員工對企業(yè)不關(guān)心，老板發(fā)錢就干，不發(fā)錢就走。如果70%的員工有這種思想，那這個企業(yè)想要建設(shè)好是很困難的。建立危機感1流程圖的繪

14、制方法 橫坐標表示部門和崗位的名稱，從左上角開始，級別從高向低逐步下降。部門或者崗位的名稱也要編碼，一般用英文字母表示，比如總裁用A，部門總監(jiān)用B，生產(chǎn)管理部門用C，物流中心用D，營銷公司用E，工廠或者子公司用F等等?？v坐標是時間順序，即先做何事，后做何事，按照時間順序編為1、2、3、4、5、6、7、8、9、10。流程圖的編號 公司代號（表示第個層次）（表示第 個層次的第張圖）。 編號為管理信息化提供依據(jù)。 在ERP等系統(tǒng)里，編號代表節(jié)點。 節(jié)點一定要有編號，而且這個編號是唯一的。 流程圖下面要注明公司名稱、編制單位、編制人和密級。 標明流程圖的頁數(shù)。 注明流程的主管部門。進口、出口與交叉通常

15、矩形和菱形都要求有進口和出口，如果只有進口沒有出口，或者只有出口沒有進口，都說明流程圖有問題。一些工作做完以后，并不一定和其他人有關(guān)系，就要用一條曲線表示結(jié)束。例如某計劃總裁批準后，交檔案室存檔，就要用虛線和表示結(jié)束的橢圓形連接。兩條線交叉時用拐彎的箭頭，表示兩條線并未相交，不存在節(jié)點。流程圖不要太復雜，一般只用三種圖形： 第一種圖形 橢圓，只表示開始和結(jié)束兩個節(jié)點。第二種圖形 矩形，表示任務(wù)。 第三種圖形 菱形，表示判定。例如審批這種環(huán)節(jié)都用菱形。圖示方法繪制流程圖的原則 完整性。描述流程時要表達完整，對各個環(huán)節(jié)不要遺漏和重復。 簡明性傻瓜式。圖文表達要簡潔明了，如果原有的流程看起來不簡潔，

16、或者不清楚，在描述的時候要注意把這幾個流程矩形方塊用紅筆圈一下，提示那將是改造的對象。便于檢查人檢查。 便于計算機操作。重點是流程圖、節(jié)點的編號和管理標準的制作等第一步 ：明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方向和目標 ；第二步：識別影響戰(zhàn)略的核心業(yè)務(wù)流程；第三步：展示所有核心業(yè)務(wù)流程的現(xiàn)狀；第四步：分析所有核心業(yè)務(wù)流程的問題；第五步：制定優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流程的問題。關(guān)鍵詞：持續(xù)的優(yōu)化與整改！繪制流程圖的步驟繪制流程的流程 例如年度生產(chǎn)計劃表有三個程序，第一個是生產(chǎn)管理部編制的公司生產(chǎn)計劃，第二個是報運營總監(jiān)審查的程序，第三個是報公司總經(jīng)理審批的程序。 管理表單就是對各種管理工作規(guī)定的規(guī)范化表格。設(shè)計表格時要考慮與管

17、理信息化系統(tǒng)相關(guān)聯(lián)，要有節(jié)點號。管理標準是一種表格，與流程圖相匹配，是對流程圖的解釋。第一欄是任務(wù)名稱。第二欄是跟流程圖對應的節(jié)點。流程圖中不明白的地方，依據(jù)節(jié)點查管理標準。第三欄是任務(wù)程序和重點，也是最核心的一欄。管理標準和管理表單部門名稱公司流程名稱公司主導業(yè)務(wù)流程層次1概要主導業(yè)務(wù)管理營銷部生產(chǎn)技術(shù)部質(zhì)量保證車間物資供應部財務(wù)部生產(chǎn)主管成品庫ABCDEFG123456789公司名稱密 級共 頁 第 頁編制單位簽發(fā)人 簽發(fā)日期開始市場開發(fā)安排生產(chǎn)計劃并向車間下達任務(wù)單合同評審與客戶簽訂合同合同評審按任務(wù)單安排各工作組的工作生產(chǎn)過程中的檢驗印刷和后加工向車間發(fā)放材料與客戶結(jié)款向客戶交貨成品入

18、庫完工檢驗辦理結(jié)款結(jié)束繪制流程圖案例圖31公司主導業(yè)務(wù)流程示意圖編號：HLL002流程繪制應注意的要點總結(jié)需要 按實際情況繪制流程需要 在整個組織內(nèi)思考流程需要 與流程牽涉的人員交流需要 在開始前確認流程的起點和結(jié)束需要 要先識別流程的大類需要 要先識別流程大的階段不能 按照自己的想象繪制流程不能 把流程圖局限在自己的部門不能 閉門造車，在真空中工作不能 在確認流程范圍前繪制流程不能 混淆流程的類別不能 一開始陷入太深的細節(jié)流程管理要經(jīng)過四個階段：員工支持階段消極抵觸階段抱怨和磨合階段形成團隊階段流程管理三要素：僵化固化優(yōu)化如 何 管 理 流 程 取得流程管理的成功需要關(guān)注四個方面：推、拉、引

19、、跟 1）高層的推動-“推” 流程管理，貫穿于幾乎所有的部門，同樣涉及到相關(guān)部門的相互配合以及權(quán)責的再分配，因此在此過程中必然會遇到一些阻力，高層的重視就變得非常重要。 高層要施加壓力，確保所有員工對流程管理的重視。 高層要參與關(guān)鍵流程的制定，決定流程的關(guān)鍵權(quán)責體系，任命流程負責人，并且自身按照流程的要求執(zhí)行。萬科的大多數(shù)流程，是總經(jīng)理辦公室組織進行的。 流程管理取得成功的4大要素 2）“拉” 通過培訓和網(wǎng)絡(luò)，“拉”著員工形成重視流程管理的習慣 要持續(xù)地進行培訓，培訓包括兩類，一類是流程管理技能方面的培訓，一類是流程設(shè)計完成后流程文件的培訓。前者是保證流程設(shè)計的有效性，后者是保證設(shè)計的流程能夠得到有效實施執(zhí)行。