卓達集團績效考核管理分享ppt課件

1、集團績效考核管理分享人力資源開發(fā)中心考核組.為什么企業(yè)要進展績效管理？績效管理.績效管理的意義和作用.4分享要點： 目前國際通用的績效考核管理工具引見 卓達集團績效考核類型 卓達集團人力資源績效管控方式 答疑解惑.目的管理績效考核法關(guān)鍵業(yè)績目的績效考核法平衡記分卡概績效考核法全方位績效考核法目前國際通用的績效考核管理工具.1. 目的管理績效考核法管理巨匠彼得德魯克最早提出了“目的管理 Management By Objectives,MBO的概念。德魯克以為，目的管理是根據(jù)重成果的思想，先由企業(yè)確定并提出在一定時期內(nèi)期望到達的理想總目的，然后由各部門和全體員工根據(jù)總目確實定各自的分目的并積極自

2、動使之實現(xiàn)的一種管理方法。目的管理的設(shè)計思想是經(jīng)過有認識地為員工設(shè)立一個目的，實現(xiàn)影響其任務(wù)表現(xiàn)的目的，進而到達改善企業(yè)績效的效果。操作流程：績效考核工具.2. 關(guān)鍵業(yè)績目的績效考核法關(guān)鍵業(yè)績目的Key Performance Indicators，KPI，是經(jīng)過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進展設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目的式量化管理目的，是對企業(yè)運作過程中關(guān)鍵勝利要素的提煉和歸納。關(guān)鍵業(yè)績目的設(shè)計的思想是經(jīng)過把影響80%任務(wù)的20%關(guān)鍵行為進展量化設(shè)計，變成可操作性的目的，從而提高績效考核的效率。關(guān)鍵業(yè)績目的的個數(shù)普通控制在512 個之間。操作流程：績效考核工具.

3、3. 平衡記分卡概績效考核法平衡記分卡Balanced Score Card,BSC始創(chuàng)于1992 年，是由哈佛大學(xué)商學(xué)院教授羅伯特卡普蘭和復(fù)興國際方案總裁戴維諾頓設(shè)計的。平衡記分卡將企業(yè)的遠景、使命和開展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)聯(lián)絡(luò)起來并把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)樵敿毜哪康暮驮u測目的，以實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機結(jié)合。平衡記分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為根底，并將各種衡量方法整合為一個有機的整體，它既包含了傳統(tǒng)績效考核的財務(wù)目的，又經(jīng)過添加顧客稱心度、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和生長等業(yè)務(wù)目的來補充闡明財務(wù)目的，使整個績效考核體系更趨完善。操作流程：績效考核工具.4. 全方位績效考核法全方位績效考核法又稱為360 度考核法

4、，是一種較為全面的績效考核方法。它強調(diào)從與被考核者發(fā)生任務(wù)關(guān)系的多方主體那里獲得被考核者的信息。這些信息的來源包括：來自上級監(jiān)視者的自上而下的反響上級；來自下屬的自下而上的反響下屬；來自平級同事的反響同事；來自企業(yè)內(nèi)部的協(xié)作部門和供應(yīng)部門的反響；來自企業(yè)內(nèi)部和客戶的反響以及來自本人的反響。操作流程：上級考評自我評價同級考評下級考評客戶考評績效考核工具.第一部分：試用轉(zhuǎn)正考核管理流程第二部分：提名提職考核管理流程第三部分：年度績效考核管理流程卓達集團績效考核類型.第一部分試用轉(zhuǎn)正考核管理流程.簽署試用期目的責(zé)任書試用轉(zhuǎn)正考評流程制度實施保證措施試用轉(zhuǎn)正考核結(jié)果運用轉(zhuǎn)正時間界定轉(zhuǎn)正工資構(gòu)造核定目

5、錄.簽署試用期目的責(zé)任書 1、員工上崗辦理上崗手續(xù)，簽署。 2、招聘責(zé)任人擔(dān)任督導(dǎo)新員工簽署。 3、新員工的須由員工本人和部門擔(dān)任人雙方審核確認簽字。 4、簽署終了的須報所在單位人力資源部考核組備案，作為試用轉(zhuǎn)正考核的主要根據(jù)。試用轉(zhuǎn)正考核.試用轉(zhuǎn)正考評流程 根據(jù)崗位層級不同，將試用員工轉(zhuǎn)正考評流程分為兩類：干事級含以下員工轉(zhuǎn)正考評流程助理級含以上員工轉(zhuǎn)正考評流程試用轉(zhuǎn)正考核.干事級含以下員工轉(zhuǎn)正考評流程1、試用員工試用期滿前10日前填寫中的個人業(yè)績和自我評價部分。2、試用員工部門擔(dān)任人和主管指點出具轉(zhuǎn)正與否意見。3、好像意轉(zhuǎn)正，簽署轉(zhuǎn)正意見，報考核組備案。4、如不贊同轉(zhuǎn)正，簽署意見，報崗位管

6、理組，解除勞動老關(guān)系。5、考核組審核轉(zhuǎn)正資料，報總裁授權(quán)人審批。試用轉(zhuǎn)正考核.助理級含以上員工轉(zhuǎn)正考評流程流程一：試用期跟蹤考核1、考核組擔(dān)任根據(jù)對試用員工進展動態(tài)跟蹤。2、用人部門出具試用員工試用期期中任務(wù)評價。3、人力資源部根據(jù)用人部門意見，對新員工做繼續(xù)試用或解除勞動關(guān)系處置。4、用人部門開展績效面談，督導(dǎo)新員工績效改良。試用轉(zhuǎn)正考核.助理級含以上員工轉(zhuǎn)正考評流程流程二：試用轉(zhuǎn)正告知1、考核組在試用員工試用期滿15日前，向用人部門發(fā)出。2、用人部門出具試用員工能否可以履行轉(zhuǎn)正手續(xù)的評價意見。3、如用人部門贊同其轉(zhuǎn)正履行轉(zhuǎn)正手續(xù)，由考核組組織其辦理轉(zhuǎn)正手續(xù)，進入流程三。4、如用人部門以為其

7、不能勝任試用崗位任務(wù)，出具，由崗位管理組擔(dān)任接觸其勞動關(guān)系。試用轉(zhuǎn)正考核.助理級含以上員工轉(zhuǎn)正考評流程流程三：組織試用轉(zhuǎn)正考核1、試用期滿前10個任務(wù)日前，由試用期員工提交和。2、轉(zhuǎn)正資料經(jīng)部門擔(dān)任人審核后報考核組審核。3、考核組組織召開轉(zhuǎn)正考評，考評人包括試用員工直接上級、分管指點、本部門員工及業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)部門。4、考評人員出具的考評意見出現(xiàn)以下情況，不予轉(zhuǎn)正： a.有艱苦違紀情況的。 b.與集團企業(yè)文化嚴重背叛的。 c.三分之二以上考評人不贊同轉(zhuǎn)正的。5、考核組根據(jù)考核結(jié)果起草轉(zhuǎn)正報件，提報總裁指示。試用轉(zhuǎn)正考核.制度實施保證措施1、對于試用期滿員工，在部門主管指點贊同轉(zhuǎn)正的情況下，因個人緣由

8、未能按時提交轉(zhuǎn)正資料呵斥無法辦理轉(zhuǎn)正手續(xù)的，視為按時轉(zhuǎn)正，轉(zhuǎn)正后薪資待遇由公司決議原那么上低于試用等待遇規(guī)范，員工無條件接受不得存在異議。否那么，視為不認同卓達企業(yè)文化，將作解雇處置。2、總部人力資源開發(fā)中心擔(dān)任監(jiān)視和檢查總部各部門、各級人力資源部門及主管分管指點對試用轉(zhuǎn)正規(guī)定的執(zhí)行情況，對于任務(wù)懈怠、推脫、延誤的責(zé)任人予以2000元的經(jīng)濟處分，并在選集團通報批判；情節(jié)嚴重者，上報總裁予以降職降薪、乃至解除勞動關(guān)系等處分。試用轉(zhuǎn)正考核.試用轉(zhuǎn)正考核結(jié)果運用轉(zhuǎn)正時間界定 在規(guī)定時間內(nèi)完成轉(zhuǎn)正考評手續(xù)且考評合格者，其轉(zhuǎn)正時間以試用期滿日期為準；其他情況以總裁授權(quán)人或總裁指示為準。試用轉(zhuǎn)正考核考評得

9、分考評等級考評結(jié)果應(yīng)用備注95-100分A表現(xiàn)卓越建議升職/提薪轉(zhuǎn)正所有考核結(jié)果應(yīng)用以總裁授權(quán)人或總裁批示為準。90-94分 B表現(xiàn)優(yōu)秀現(xiàn)職轉(zhuǎn)正80-89分C表現(xiàn)良好70-79分D基本合格建議降職/降薪轉(zhuǎn)正69分（含）以下E不 合 格解除勞動關(guān)系.轉(zhuǎn)正工資構(gòu)造核定試用轉(zhuǎn)正考核層級試用工資轉(zhuǎn)正工資總額（S）其他情況說明實發(fā)工資績效工資銷售提成高層副職入職約定S*50%S*50% 1、實發(fā)工資按月發(fā)放； 2、績效工資根據(jù)年度考核結(jié)果兌現(xiàn)； 3、銷售提成按月發(fā)放； 4、監(jiān)管、工程、資本運營系統(tǒng)人員轉(zhuǎn)正工資結(jié)構(gòu)根據(jù)系統(tǒng)定位和職能另行核定。 中層正職入職約定S*60%S*40%中層副職入職約定S*70%

10、S*30%助理層級入職約定S*80%S*20%干事/專員入職約定S*100%0針對置業(yè)顧問工勤崗位入職約定S*100%0.第二部分提名提職考核管理流程.提職條件提名懇求提名考核提職考核制度實施保證措施提名提職考核結(jié)果運用提名提職界定目 錄.提職條件提職人員必需同時具備以下條件： 1、懇求提職人員必需在現(xiàn)崗位延續(xù)任務(wù)6個月以上不含試用期。2、品行良好，認同企業(yè)文化，對公司具備較強忠實度以及耐久奉獻性。3、任務(wù)態(tài)度、任務(wù)才干和階段性任務(wù)業(yè)績等符合提職要求。4、嚴厲遵守公司相關(guān)制度，無明顯違規(guī)違紀行為。5、因公司或部門團隊建立需求或其他情形的提升。提名提職考核.提職條件具備以下情況之一者不予提職：1

11、、一年內(nèi)違反公司各類規(guī)章制度被通報處分者。2、對公司呵斥不良影響和經(jīng)濟損失者。3、一年內(nèi)有艱苦任務(wù)失誤者。提名提職考核.提名懇求1、用人部門提出提職懇求，向所在公司人力資源部提交。2、人力資源部根據(jù)提職條件和規(guī)范審核其能否可以履行提職手續(xù)。提名提職考核.提名考核1、經(jīng)過審核的員工提交和。2、人力資源部組織用人部門和業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)的部門開展提名考核。3、考核經(jīng)過者，由人力資源部將考核結(jié)果上報總部人力資源開發(fā)中心審核，由總部人力資源開發(fā)中心匯總上報總裁指示。獲批后，被考核人進入提名期，原待遇不變。 4、未經(jīng)過考核者，根據(jù)用人部門和主管指點意見，原崗繼續(xù)留用。提名提職考核.提職考核1、提名期滿10日前，

12、人力資源部根據(jù)提名人員的提名期崗位目的責(zé)任書完成情況進展提職考核。2、考核終了合格者，由人力資源部將考核結(jié)果上報總部人力資源開發(fā)中心審核，由總部人力資源開發(fā)中心匯總上報總裁指示。3、考核不合格者，取消提名資歷，根據(jù)用人部門和主管指點意見，原崗繼續(xù)留用。提名提職考核.制度實施保證措施1、對于提名期員工，在部門主管指點贊同提職的情況下，因個人緣由未能按時提交提職資料呵斥無法辦理提職手續(xù)的，視為自動放棄提職時機，原崗原職繼續(xù)留任，員工無條件接受不得存在異議。2、總部人力資源開發(fā)中心擔(dān)任監(jiān)視和檢查總部各部門、各級人力資源部門及主管分管指點對提名提職規(guī)定的執(zhí)行情況，對于任務(wù)懈怠、推脫、延誤的責(zé)任人予以2

13、000元的經(jīng)濟處分，并在選集團通報批判；情節(jié)嚴重者，上報總裁予以降職降薪、乃至解除勞動關(guān)系等處分。提名提職考核.提職考核結(jié)果運用提名提職時間界定1、提名時間以總裁指示時間為準；2、在規(guī)定時間內(nèi)完成提職考評手續(xù)且考評合格者，其提職時間以提名期滿日期為準；其他情況以總裁授權(quán)人或總裁指示為準?？荚u得分考評等級考評結(jié)果應(yīng)用備注90-100分A表現(xiàn)優(yōu)秀建議提職所有考核結(jié)果應(yīng)用以總裁授權(quán)人或總裁批示為準。80-89分B表現(xiàn)良好建議提職70-79分D基本合格保持現(xiàn)職，繼續(xù)留任69分（含）以下E不 合 格不予提職，重點考察提名提職考核.第三部分年度績效考核管理流程.目 錄績效考核方式與分工績效考核內(nèi)容崗位考核

14、關(guān)系原那么績效考核流程績效考核結(jié)果分布績效考核結(jié)果運用范圍.考核方式與分工 1、集團運管中心根據(jù)對集團總部高層、總部各職能部室及下屬二三級機構(gòu)第一擔(dān)任人、條管方式下二級機構(gòu)各系統(tǒng)第一擔(dān)任人進展考評。2、實行“誰管理誰評價原那么，各集團公司、部室各自組織考評任務(wù)，結(jié)合自評與下級進展績效溝通，自上而下采用直接上級組織評價所屬員工。3、集團人力資源開發(fā)中心擔(dān)任整體組織任務(wù)，各級人力資源部門擔(dān)任組織其他員工的年度考評任務(wù)，匯總、上報年度考評成果及運用，總部人力資源開發(fā)中心審核后報總裁指示。年度績效考核.績效考核內(nèi)容一、業(yè)績目的二、勝任力目的績效考核成果=業(yè)績目的得分*80%+勝任力目的*20%年度績效

15、考核.崗位考核關(guān)系原那么公司職能線員工由上級指點考核工程組成員由職能線、工程總經(jīng)理雙重考核部門業(yè)績得分由分管指點和運管中心考核部門業(yè)績得分與中高層管理者崗位績效相關(guān)聯(lián)年度績效考核.績效考核流程1、員工對崗位勝任力和年度任務(wù)業(yè)績自我評價。2、用人部門擔(dān)任人對員工崗位勝任力和年度任務(wù)業(yè)績評分和評價，出具考核結(jié)果應(yīng)意圖見。3、主管指點審核考評結(jié)果。4、所在機構(gòu)人力資源部審核、匯總。5、人力資源部審核后報所在機構(gòu)第一擔(dān)任人審核。6、各機構(gòu)績效考核匯總表和考核資料報總部人力資源開發(fā)中心。7、總部人力資源開發(fā)中心審核匯總各機構(gòu)年度考核結(jié)果，報請總裁審批。8、各機構(gòu)、部門和崗位個人績效考核結(jié)果運用。年度績效

16、考核.績效考核結(jié)果推行強迫分布強調(diào)“末位優(yōu)化，而非“末位淘汰。先劃分出優(yōu)秀員工比例，獎優(yōu)而丌罰劣，目的在二營造績敁結(jié)果差別化的績敁文化 。績效等級 優(yōu)秀良好合格改進不可接受 績效代碼ABCDE 比例：10-15% 比例不限 比例10-15% 比例3-5% 鼓勵優(yōu)秀，正鼓勵為主年度績效考核.績效考核結(jié)果運用之一：績效工資計算公式：年度實發(fā)績效工資=年度規(guī)范績效工資總額*績效系數(shù)績效等級 分數(shù)范圍 條件描述（必要條件） 備注 等級系數(shù) 優(yōu)秀195以上有非常突出工作業(yè)績表現(xiàn)或受到公司的表彰，可作為從亊相似工作的職員（或同級別職員）的典型表率，沒有不良的行政、紀律表現(xiàn)。 全部滿足良好0.990-94工

17、作業(yè)績良好，全部達到或超出原定的工作目標(biāo)，業(yè)績表現(xiàn)在同部門員工中名列前茅，沒有嚴重違反紀律的行為。全部滿足合格0.880-90基本達到各項要求，沒有重大失誤，偶爾需要領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)，總體效果可以接受；沒有嚴重違反紀律的行為。 全部滿足改進0.570-791、工作績效不良或工作明顯失誤； 2、工作能力、表現(xiàn)不要求有一定差距，需要領(lǐng)導(dǎo)不時地指導(dǎo)； 3、總體效果一般但尚可接受，但總體績效在部門內(nèi)排名較后； 4、紀律表現(xiàn)不良，行政扣分較多。符合單項不可接受069以下1、工作績效很不理想，不能滿足崗位需求，需迅速提高； 2、工作上有重大失誤，對公司、部門造成較大影響； 3、有嚴重違反紀律或違反職員職務(wù)行為準則

18、的行為； 4、受到公司通報批評。 符合單項年度績效考核.績效考核結(jié)果運用之二：員工個人開展 高 中 低 低 中 高才干素質(zhì)業(yè)績 年度績效考核結(jié)果可以運用于多個領(lǐng)域：崗位工資調(diào)整薪酬等級調(diào)整崗位職級調(diào)整培訓(xùn)開展支持業(yè)績不佳者給予警告，提供有針對性的開展支持表現(xiàn)普通者保管崗位失敗者淘汰出局中堅力量方案提拔超級明星快速提拔表現(xiàn)尚可者思索開展中堅力量方案提拔年度績效考核.第一部分：人力資源管控實施背景第二部分：組織績效管控方式第三部分：人力資源管控方式第四部分：人力資源績效管控的優(yōu)化與開展卓達集團人力資源績效管控體系介 紹.集團正以“跨產(chǎn)業(yè)、跨地域、高速度的事態(tài)不斷擴張和開展，人力資源管控是不可或缺的重要支柱，它關(guān)系著集團企業(yè)能否如臂使指，構(gòu)成合力、高效運轉(zhuǎn)，關(guān)系著企業(yè)能否憑仗先進的人力資本開放和運用獲取競爭優(yōu)勢，從而配合集團管控以實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目的。對集團公司各層級人力資源管控的定位，以發(fā)揚集團整體人力資源的最大成效、將靈敏性和一致性有機結(jié)合，是近幾年集團化公司在集團管控和人力資源管控中越來越感到棘手的問題。卓達集團人力資源管控體系