第三章 戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)ppt課件

1、第二章 戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)本章要點(diǎn)：HRM的根底與根據(jù)，人性假設(shè)，人力資本價(jià)值，戰(zhàn)略性HRM系統(tǒng)的組成要素及內(nèi)容；HRM的四大運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制，以及如何激活和提升組織的人力資源管理的有效性。人力資源價(jià)值鏈的整合；重點(diǎn)：戰(zhàn)略性HRM系統(tǒng)的組成要素及內(nèi)容；HRM的四大運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制. 第二章 戰(zhàn)略性人力資源管 理系統(tǒng)設(shè)計(jì) 第一節(jié) 根底與根據(jù)第二節(jié) 組成要素 第三節(jié) 機(jī)制第四節(jié) 業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn). 開篇案例A公司是一家消費(fèi)涂料的企業(yè)。業(yè)務(wù)擴(kuò)展出現(xiàn)了以下問題：1.工資管理：公司做大，人員添加，指點(diǎn)對新員工不認(rèn)識，不了解其才干，難付薪酬2.招人難題：需求雇傭員工，但采用什么規(guī)范進(jìn)展招聘和甄選？任何使企業(yè)對勞動力有吸引

2、力？3.績效考核：以前是小公司，主要依托管理人員的主管來判別。但是如今規(guī)范化管理要求越來越劇烈。公司對策： 重新調(diào)整了薪酬系統(tǒng)，然后設(shè)計(jì)； 一套新的考核體系，但當(dāng)考核體系實(shí)踐運(yùn)轉(zhuǎn)的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)沒有與員工的任務(wù)進(jìn)展有效的對接，需求重新界定職位闡明書。然后又開場推進(jìn)職位分析工程?？墒瞧髽I(yè)的人力資源管理問題沒有得以處理。舊問題依然存在，新問題又不斷產(chǎn)生，改革根本上沒有改善公司人力資源情況。問題：為什么改革發(fā)揚(yáng)不了作用？是改革的著力點(diǎn)不夠，好是別的緣由？緣由：要系統(tǒng)性處理，要從戰(zhàn)略的角度進(jìn)展思索。.現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)模型基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃以關(guān)鍵業(yè)績目的為中心的績效管理體系以職位和才干為根底的薪

3、酬體系職位闡明書與素質(zhì)模型人力資源的獲取與配置基于職業(yè)生涯規(guī)劃的培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)使命、愿景與戰(zhàn)略組織體系職位分析與評價(jià)素質(zhì)模型人性假設(shè)人本價(jià)值實(shí)際HRM機(jī)制HR價(jià)值鏈管理. 第一節(jié)根底與根據(jù)企業(yè)的使命、愿景與戰(zhàn)略組織系統(tǒng)研討職位系統(tǒng)研討人性根本假設(shè)人的內(nèi)在才干構(gòu)造與特征人力資本價(jià)值實(shí)際. 使命愿景與戰(zhàn)略使命：就是企業(yè)存在的理由和價(jià)值，即回答為誰發(fā)明價(jià)值，以及發(fā)明什么樣的價(jià)值。愿景：就是企業(yè)渴求的未來形狀，即回答企業(yè)在未來將成為什么樣的企業(yè)。戰(zhàn)略：使命與愿景落實(shí)的關(guān)鍵步驟。它包括三個(gè)層面：公司層戰(zhàn)略，事業(yè)層戰(zhàn)略，職能層戰(zhàn)略公司層：公司的總體方向，業(yè)務(wù)，產(chǎn)品組合與增長戰(zhàn)略事業(yè)層：獲取優(yōu)勢，并堅(jiān)持，支持

4、和維持職能層：資源產(chǎn)出率最大來實(shí)現(xiàn)公司和事業(yè)部的目的和戰(zhàn)略. 組織系統(tǒng)研 究義務(wù)：企業(yè)的目的系統(tǒng)與人力資源管理系統(tǒng)之間進(jìn)展銜接的橋梁和紐帶。設(shè)計(jì)原理：組織方式的選擇，采用什么樣的組織構(gòu)造類型部門設(shè)置和流程梳理. 直線職能式與事業(yè)部式 總裁研發(fā)消費(fèi)市場與銷售總裁 事業(yè)部1 事業(yè)部2 事業(yè)部3研發(fā)消費(fèi)市場與銷售. 混合式總裁事業(yè)部事業(yè)部人力資源 財(cái)務(wù)研發(fā)消費(fèi)市場與銷售. 矩陣式研發(fā)消費(fèi)銷售事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3100 總裁. 幾種不同職能，方式的特點(diǎn)及其比較1直線職能式事業(yè)部式混合式矩陣式關(guān)聯(lián)背景結(jié)構(gòu)：職能式環(huán)境：較低的不穩(wěn)定性，穩(wěn)定技術(shù)：例行，較低的相互依存戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)部效率技術(shù)質(zhì)量結(jié)構(gòu)：事業(yè)部

5、式環(huán)境：中度到高度的不穩(wěn)定性，變化性技術(shù)：非例行，部門間高度的相互依存戰(zhàn)略目標(biāo)：外部效益，適應(yīng)，顧客滿意結(jié)構(gòu)：矩陣式環(huán)境：中度到高度的不穩(wěn)定性，變化的客戶要求規(guī)模：大技術(shù)：例行或非例行，職能間一定依存戰(zhàn)略目標(biāo)：外部有效性，適應(yīng)，顧客滿意結(jié)構(gòu)：矩陣式環(huán)境：高度不穩(wěn)定性內(nèi)部系統(tǒng)經(jīng)營目標(biāo)：強(qiáng)調(diào)職能目標(biāo)計(jì)算和預(yù)算：基于成本的預(yù)算，統(tǒng)計(jì)報(bào)告正式權(quán)力：職能經(jīng)理經(jīng)營目標(biāo)：強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品線計(jì)劃和預(yù)算：基于成本和收益的利潤中心正式權(quán)力：產(chǎn)品經(jīng)理經(jīng)營目標(biāo)：強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品線和某些職能計(jì)劃和預(yù)算：基于事業(yè)部的利潤中心，基于核心職能的成功正式權(quán)力：產(chǎn)品經(jīng)理，取決于職能經(jīng)理的協(xié)作的責(zé)任經(jīng)營目標(biāo)：同等地強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品和職能計(jì)劃和預(yù)算：雙重系

6、統(tǒng)職能和產(chǎn)品線正式權(quán)力：職能與產(chǎn)品首腦聯(lián)合.幾種不同職能，方式的特點(diǎn)及其比較2 直線職能式事業(yè)部式混合式矩陣式 優(yōu)勢 鼓勵(lì)部門內(nèi)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；促進(jìn)深層次技能提高；促進(jìn)組織實(shí)現(xiàn)職能目標(biāo)；在小到中型規(guī)模下最優(yōu)；一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品時(shí)最優(yōu) 適應(yīng)不穩(wěn)定環(huán)境下的高度變化；由于清晰的產(chǎn)品責(zé)任和聯(lián)系環(huán)節(jié)從而實(shí)現(xiàn)顧客滿意；跨職能的高度協(xié)調(diào)；使各分部適應(yīng)不同產(chǎn)品地區(qū)和顧客；再產(chǎn)品較多的大公司效果最好；決策分權(quán) 使組織在事業(yè)部內(nèi)獲得適應(yīng)和協(xié)調(diào)，在核心職能部門內(nèi)實(shí)現(xiàn)效率；公司和事業(yè) 部目標(biāo)更好的一致性效果；獲得產(chǎn)品線內(nèi)和產(chǎn)品線之間的協(xié)調(diào) 獲得適應(yīng)環(huán)境雙重要求必需的協(xié)作；產(chǎn)品間實(shí)現(xiàn)人力資源彈性共享；適于在不確定性環(huán)境性中進(jìn)

7、行復(fù)雜的決策和經(jīng)常的變革；為職能和生產(chǎn)技能引進(jìn)提供機(jī)會；擁有多種產(chǎn)品的中等組織中效果佳 劣勢 對外界環(huán)境變化反映緩慢；可能引起高層決策堆積；層級超負(fù)荷；導(dǎo)致部門間缺少橫向協(xié)調(diào)；缺乏創(chuàng)新；對組織目標(biāo)的認(rèn)識有限 失去職能部門內(nèi)部規(guī)模經(jīng)濟(jì)；產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào)；失去深度競爭和技術(shù)專門化；產(chǎn)品線之間的整合與標(biāo)準(zhǔn)化變得困難 存在過多管理費(fèi)用的可能性；導(dǎo)致事業(yè)部和公司部門之間的沖突 雙重職權(quán)，降低積極性使之迷惑；需要良好人際關(guān)系技能和全面培訓(xùn)；耗時(shí)；來自環(huán)境的雙重壓力并維持平衡；理解難。. 職位系統(tǒng)研討職位是指承當(dāng)一系列任務(wù)職責(zé)的某一任職者所對應(yīng)的組織位置。它是組織的根本構(gòu)成單位。職位分析是一種運(yùn)用系統(tǒng)方法

8、，搜集，分析，確定組織中職位的定位、目的、任務(wù)內(nèi)容，職責(zé)權(quán)限，任務(wù)關(guān)系，業(yè)績規(guī)范，人員要求等根本要素的過程。職位評價(jià)是一個(gè)為組織制定職位構(gòu)造而系統(tǒng)地確定每個(gè)職位相對價(jià)值的過程. 人性根本假設(shè) X和Y實(shí)際 超Y實(shí)際 人性的正態(tài)分布模型.人的內(nèi)在才干構(gòu)造與特征素質(zhì)模型:在特定的任務(wù)情景中，驅(qū)動個(gè)體獲得杰出任務(wù)績效的一系列特征的組合，它反映了員工以不同方式表現(xiàn)出來的技藝、知識、個(gè)性與內(nèi)驅(qū)力等。作用：評價(jià)員工潛力，提供個(gè)人特征，為人力資源管理實(shí)現(xiàn)人與事管理建立起重要平臺。. 人力資本價(jià)值實(shí)際舒爾茨先生：人力資本價(jià)值觀.第二節(jié)戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)的組成要素選人用人留人育人基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)是人力

9、資源的獲取與再配置是是基于職業(yè)生涯規(guī)劃的培訓(xùn)開發(fā)體系 是是以能力和職位為基礎(chǔ)的薪酬體系是是以關(guān)鍵業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)為核心的績效管理體系是是人力資源管理系統(tǒng)的各職能模塊與人力資源的四大職能之間的關(guān)系.人力資源的供求分析確定企業(yè)人力資源規(guī)劃的目的 企業(yè)的人力資源總量目的；構(gòu)造優(yōu)化目的；素質(zhì)提升目的確定實(shí)現(xiàn)人力資源規(guī)劃目的的詳細(xì)措施 管理體制調(diào)整方案；人員調(diào)配方案，人員補(bǔ)充方案，素質(zhì)提升方案；人員解聘方案一基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng).二人力資源的獲取與再以配置以組織的職位分析、任職資歷體系和素質(zhì)模型為根底，系統(tǒng)性的建立了人力資源的進(jìn)入、配置以及內(nèi)部再配置的動態(tài)運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制。獲取：組織發(fā)現(xiàn)人力資源獲取的需求，進(jìn)展人

10、力資源獲取決策、勞動力市場相對位置分析、人員招募以及人員斟選等環(huán)節(jié)。再配置：任務(wù)輪換、竟聘上崗、自愿流動、職位升降等。是各項(xiàng)人力資源活動的天然延伸，也是組織重新審核內(nèi)部人力資源構(gòu)造。重新配置人力資源的過程。. 三基于職業(yè)生涯規(guī)劃的 培訓(xùn)開發(fā)體系兩大中心 思索企業(yè)戰(zhàn)略與運(yùn)營目的對人力資源的需求，員工的職業(yè)生涯開展需求，三個(gè)層面制度層，資源層，與運(yùn)營層，四大環(huán)節(jié)培訓(xùn)需求分析，培訓(xùn)方案制定，培訓(xùn)活動組織實(shí)施以及培訓(xùn)效果評價(jià)。. 四以才干和職位為根底的薪酬體系薪酬的支付方式：根底工資+津貼+績效工資+額外福利=總體薪酬薪酬支付的根據(jù)：職位薪酬；才干薪酬；績效薪酬；市場薪酬。薪酬支付的依據(jù)以職位為基礎(chǔ)以

11、能力為基礎(chǔ)以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)以市場為基礎(chǔ)主要適用對象職能人員管理人員一般操作類人員研發(fā)人員工程技術(shù)人員、中試人員生產(chǎn)技術(shù)工人其他重要依靠知識和技能來創(chuàng)造價(jià)值的員工銷售人員其他業(yè)績?nèi)菀字苯雍饬康娜藛T低層的可替代性很強(qiáng)的操作類人員企業(yè)中的特殊人才與企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略伙伴的人員表現(xiàn)形式基礎(chǔ)工資（職位、職務(wù)工資）基礎(chǔ)工作（知識技能工資和能力工資）傭金制績效工資獎(jiǎng)金基礎(chǔ)工資設(shè)計(jì)中的市場比較市場工資和談判工資.薪酬設(shè)計(jì)的模型薪酬技術(shù)內(nèi)部一致性外部競爭性可行性鼓勵(lì)性原那么與政策職位分析，職位描畫，職位評價(jià)，內(nèi)部職位等級構(gòu)造市場界定，市場調(diào)查，政策線，薪酬構(gòu)造，預(yù)算年資根底，績效根底，鼓勵(lì)導(dǎo)向，鼓勵(lì)方案方案、預(yù)算、溝通評

12、價(jià)薪酬目的效率業(yè)績導(dǎo)向全面質(zhì)量客戶導(dǎo)向本錢控制公平協(xié)調(diào)米爾科維奇薪酬設(shè)計(jì)四緯度模型.薪酬設(shè)計(jì)的原那么 內(nèi)部一致性內(nèi)部公平性，外部競爭性，鼓勵(lì)性 管理的可行性. 五以關(guān)鍵業(yè)績規(guī)范為中心的績效管理體系KPI衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的的關(guān)鍵目的結(jié)果反響績效輔導(dǎo)績效考核考核結(jié)果的運(yùn)用運(yùn)營方案與管理目的績效方案. 第三節(jié) 人力資源管理的機(jī)制 人力資源管理機(jī)制，在本質(zhì)上就是要提示人力資源管理系統(tǒng)的各要素經(jīng)過什么樣的機(jī)理來整合企業(yè)的人力資源，以及整合人力資源之后所到達(dá)的形狀和效果。牽引機(jī)制鼓勵(lì)機(jī)制約束機(jī)制競爭淘汰機(jī)制. 企業(yè)四大人力資源管理的機(jī)制 績效管理體系職業(yè)化行為評價(jià)體系 薪酬體系職業(yè)生涯管理與升遷異動制

13、度分權(quán)與授權(quán)機(jī)制竟聘上崗制度末位淘汰制度員工推出制度職位闡明書KPI目的體系文化與價(jià)值觀培訓(xùn)開發(fā)體系 約束 機(jī)制鼓勵(lì)機(jī)制牽引機(jī)制競爭淘汰制度. 鼓勵(lì)機(jī)制薪酬體系 實(shí)現(xiàn)職位分析-職位評價(jià)-職務(wù)工資設(shè)計(jì)的一體化實(shí)現(xiàn)才干分析-才干定價(jià)-才干工資設(shè)計(jì)的一體化實(shí)現(xiàn)薪酬與績效考核的有機(jī)銜接實(shí)現(xiàn)薪酬與外部勞動力市場價(jià)錢的有機(jī)銜接將員工的長期鼓勵(lì)和 短期鼓勵(lì)進(jìn)展有機(jī)結(jié)合職業(yè)生涯管理與升遷異動制度分權(quán)與授權(quán)機(jī)制. 職業(yè)生涯與升遷異動行政提升通道 研發(fā)提升通道 營銷提升通道高層管理者 高級技術(shù)專家 高級營銷專家中層管理者 技術(shù)專家 營銷專家一線主管 高級技術(shù)員 客戶經(jīng)理 合格員工 初做者 管理職務(wù)序列和專家職能序

14、列同時(shí)并存的職業(yè)生涯. 分權(quán)與授權(quán)機(jī)制組織中每個(gè)部門和每個(gè)職位的任務(wù)職責(zé)與內(nèi)容，同時(shí)充分思索任職者的成熟度，企業(yè)制度化管理的規(guī)范性等要素。合理賦予每個(gè)員工在財(cái)務(wù)，人事和業(yè)務(wù)方面的權(quán)限。經(jīng)過分權(quán)體系的建立，使得每位員工可以獲得完成任務(wù)所必需的資源和權(quán)限。. 竟聘上崗與其他員工任用方式比較任用方法 任用方式優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn)竟聘上崗?fù)ㄟ^公開竟聘，以專家測評為依據(jù)，擇優(yōu)選用所需人員有利于廣泛發(fā)現(xiàn)人才，給一大批有志者平等競爭機(jī)會不便檢測人的道德品質(zhì)委任制由上級主管部門或領(lǐng)導(dǎo)者直接任命權(quán)力集中， 任用程序簡單明了，便于統(tǒng)一指揮和政令的貫徹容易受個(gè)人主觀片面性影響，造成員工脫離群眾，形成依附關(guān)系聘任制用人單位運(yùn)用

15、合同形式聘請一些人擔(dān)任一定職務(wù)有利于破除人才單位所有制和終身制，便于人才合理流動一般限于外聘領(lǐng)導(dǎo)，不適合內(nèi)部招聘選任制運(yùn)用選舉方式，經(jīng)多數(shù)通過確定任用對象擔(dān)任一定職務(wù)有利于克服官僚主義不適合企業(yè). 竟聘原那么以內(nèi)為主，內(nèi)外結(jié)合委任和聘任相結(jié)合，對一部分崗位實(shí)行竟聘制，另一部分實(shí)行委任制，兩者相輔相成，有機(jī)結(jié)合以才干為主，適當(dāng)思索閱歷鼓勵(lì)員工能上能下，員工隊(duì)伍年輕化，知識化，專業(yè)化趨勢 客觀檢驗(yàn)與客觀判別相結(jié)合；-逐級授權(quán)，保證指揮的一致性.四大機(jī)制的重心是人力資源價(jià)值鏈的整合 價(jià)值發(fā)明價(jià)值分配價(jià)值評價(jià)基于人才價(jià)值本位的價(jià)值評價(jià)機(jī)制與工具職位評價(jià)以KPI目的為中心的績效考核管理系統(tǒng)以運(yùn)營檢討及中期述職報(bào)告為中心的幾改良系統(tǒng)以提高管理者人力資源管理責(zé)任為中心的績效管理循環(huán)系統(tǒng)發(fā)明要素的價(jià)值定位誰發(fā)明了企業(yè)的價(jià)值，價(jià)值發(fā)