第六章組織職能概述ppt課件

1、第六章 組織職能概述 第一節(jié) 組織職能的含義及內(nèi)容第二節(jié) 管理寬度與組織層次第三節(jié) 組織中的職位設計.planning 目的，途徑；為了實現(xiàn)目的 分工和協(xié)作構(gòu)造 organizing-第一節(jié) 組織職能的含義及內(nèi)容組織的本質(zhì)：分工與協(xié)作 結(jié)果：體制分工提高效率“一個人抽鐵絲，一個人拉直，一個人切截，一個人削尖鐵絲的一端，一個人磨另一端。磨出一個圓頭需求兩到三種不同的操作，安裝上源頭又是一種操作，以及涂色、包裝等。這樣一枚針的制造要經(jīng)過18道工序。在有的工廠里，每道工序都由不同的人完成，而有的小廠中能夠會有工人身兼兩三種操作。我曾經(jīng)訪問過一個只需10個工人的小工廠他們?nèi)蝿张?，所以一天可以制?2

2、磅的針，以平均每磅4000枚計算，10個人每天就能做出48000枚針，平均每個工人每天可以制造出4800枚針。但是假設他們都是獨立完成一切任務，他們中沒有一個人一天能制造出20枚針，也許一枚都不行。 亞當斯密1922 兩頭合作的驢一組織職能的含義動詞組織Organizing職能就是經(jīng)過建立、維護并不斷改良組織構(gòu)造以實現(xiàn)有效的分工、協(xié)作的過程名詞組織Organization社會實體單位二為什么要Organizing自然界 金剛石 石墨 社會領域三個臭皮匠，頂個諸葛亮三個和尚沒水吃結(jié)論：構(gòu)造決議功能無論是自然界還是社會領域三組織職能的過程 職位設計劃分部門職權(quán)配置人力資源管理協(xié)調(diào)整合組織變革四組織

3、的兩類根本特征構(gòu)造性特征描畫組織的內(nèi)部特征背景性特征組織的整體性描畫1、構(gòu)造性特征Structural Dimensions正規(guī)化 專門化 規(guī)范化職權(quán)構(gòu)造復雜性橫向、縱向、區(qū)域集權(quán)化專業(yè)化人員構(gòu)成2. 背景性特征Contextual Dimensions組織的規(guī)模組織技術(shù)環(huán)境目的與戰(zhàn)略 文化第二節(jié) 管理寬度與組織層次思索：給予他權(quán)益，他情愿本人直接指揮命令多少人？每一個管理者所能直接指揮和監(jiān)視的下屬人數(shù)總是有限的。這個限制稱為管理寬度或管理跨度。 人類存在著身體的、生理的、心思的和社會的種種限制，使得每一個管理者只能直接指揮和監(jiān)視有限的下屬。 一管理寬度摩西和管理幅度的故事第一次有文獻記載的管

4、理幅度制度摩西的岳父喬叟看到摩西從早到晚整天坐在那里，以色列人在他面前排起了長隊，耐心地等著見他，表達本人的愿望和傾訴心中的不滿。喬叟對摩西說：“他這樣做不太好。他和那些等著見他的人都受不了，他們會累壞的。他不應該本人一個人做這件事。然后喬叟建議摩西在每1000人中選出一位代表，再在其中每100人選出一位代表，每50人及每10人選出一位代表。艱苦事項依然由摩西本人來決議，但瑣碎的事情就由那些選出的代表來作出判決。摩西接受了建議。從那之后，他帶著以色列人向迦南進發(fā)的義務就輕松了許多。第二章“出埃及記 二管理層次 由于存在著管理寬度的限制，或者說由于管理者所能有效監(jiān)視的下屬人數(shù)是有限的，才構(gòu)成了這

5、種層次性的管理構(gòu)造。層次的副作用：層次多意味著費用也多層次的添加加大了溝通的難度和復雜性使得方案和控制活動更為復雜 三管理寬度與管理層次的關系當組織規(guī)模一定時，管理層次和管理寬度之間存在著一種反向的關系。管理寬度越大，管理層次就越少；反之，管理寬度越小，那么管理層次就越多。這兩種情況相應地對應著兩種類型的組織構(gòu)造形狀，前者稱為扁平型構(gòu)造，后者那么稱為挺拔型或錐形構(gòu)造扁平型構(gòu)造與挺拔型構(gòu)造 四管理寬度確實定思索：管理幅度大還是小好？有無最正確管理幅度 ？影響管理寬度的各種要素任務條件 任務環(huán)境任務才干任務內(nèi)容和性質(zhì)影響要素 穩(wěn)定的環(huán)境多變的環(huán)境主管所處管理層次下屬任務的類似性方案的完善程度非管理

6、事務多少主管的才干下屬的才干助手的配備情況信息手段配備情況任務地點的相近性第三節(jié) 組織中的職位設計一職位設計的含義 職位設計就是將假設干任務義務tasks組合起來構(gòu)成一項完好的職位job。 二職位設計的變化1、按照專業(yè)化分工的原那么設計職位效率專業(yè)化分工的程度專業(yè)化分工的益處：提高人員的任務熟練程度減少因任務變換而損失的時間運用公用設備減少培訓需求擴展勞動者的來源降低勞動本錢 但規(guī)律的全貌卻是：效率專業(yè)化分工程度過度分工的負面影響：枯燥、單調(diào)乏味呵斥了人們在生理、心思上的損傷，導致膩煩和不滿心情；任務之間的協(xié)調(diào)本錢上升，影響了總的效率和質(zhì)量。 2、職位擴展化方法：橫向地擴展工人的任務范圍，使一

7、個工人所做任務種類更為多樣化優(yōu)點：經(jīng)過添加每個工人應掌握的技術(shù)種類和擴展操作工序的數(shù)量，降低工人對原來單調(diào)任務的膩煩和不滿，從而提高工人對任務的稱心程度缺陷：并沒有改動工人的任務性質(zhì)3、職位輪換前提：任務流程不受艱苦損失方法：工人從一種單一的任務崗位輪換到另一個單一的任務崗位。優(yōu)點：給工人提供了開展技術(shù)和一個較全面了解整個消費過程的時機，使膩煩和不滿心情降到最低限制。缺陷：只是處理過分專業(yè)化的單一的反復性任務呵斥的不滿和膩煩感的權(quán)宜之計。如在倉庫任務的工人，可以在卸貨、出貨、記錄、清點等多項職位上定期輪換4、職位豐富化職位豐富化設計，就是要將部分管理權(quán)限下放給下級人員，使其在一定程度上自主決議

8、任務的內(nèi)容、任務的方法、任務的進度等職位擴展化是指任務的橫向擴展，職位豐富化那么是指從縱向上充實和豐富任務內(nèi)容，也即從添加員工對任務的自主性和責任心的角度，使其體驗任務的內(nèi)在意義、挑戰(zhàn)性和成就感職位豐富化舉例原來情況職位豐富化后 每人輪換使用機器每人固定負責兩架機器當機器出現(xiàn)故障時，操作工召喚維修工修理。操作工接受維修培訓，負責所管機器的維修。操作工按操作手冊的規(guī)定調(diào)換機器的重要部件。授權(quán)操作工，根據(jù)他的判斷調(diào)換部件。工廠對操作工實施監(jiān)督，對不符合作業(yè)標準的作業(yè)予以糾正。建立工效反饋制度，使操作工了解自己每天的工作量。在工作流程中個人做單一的作業(yè)。由三至五人結(jié)成小組，完成整個工作任務。工長決定誰干什么活群體決定自己干什么活。檢驗員和工長驗收產(chǎn)品，糾正作業(yè)方法。群體對產(chǎn)品進行自我檢查5、任務團隊當職位設計是圍繞群體而不是個人時，就構(gòu)成了任務團隊Work team。近年來，任務團隊代表了一種日益盛行的職位設計方案，越來越多的組織采用這一方式來安排任務以期提高組織的競爭力。 理查德哈克曼J.Richard Hackman和格萊戈奧海姆Greg R. Oldham提出三職位特征模型職位特征模型中心職位特征關鍵的心思形狀個人與任務結(jié)果技藝多樣化義務同一性任務反響義務重要性任務自主性對任務意義的體驗對任務結(jié)果的責任的閱歷對任務活動實踐結(jié)果的知識員工積極性高高質(zhì)量的任務績效對任務