第六章組織職能概述ppt課件

1、第六章 組織職能概述 第一節(jié) 組織職能的含義及內(nèi)容第二節(jié) 管理寬度與組織層次第三節(jié) 組織中的職位設(shè)計.planning 目的，途徑；為了實(shí)現(xiàn)目的 分工和協(xié)作構(gòu)造 organizing-第一節(jié) 組織職能的含義及內(nèi)容組織的本質(zhì)：分工與協(xié)作 結(jié)果：體制分工提高效率“一個人抽鐵絲，一個人拉直，一個人切截，一個人削尖鐵絲的一端，一個人磨另一端。磨出一個圓頭需求兩到三種不同的操作，安裝上源頭又是一種操作，以及涂色、包裝等。這樣一枚針的制造要經(jīng)過18道工序。在有的工廠里，每道工序都由不同的人完成，而有的小廠中能夠會有工人身兼兩三種操作。我曾經(jīng)訪問過一個只需10個工人的小工廠他們?nèi)蝿?wù)努力，所以一天可以制造12

2、磅的針，以平均每磅4000枚計算，10個人每天就能做出48000枚針，平均每個工人每天可以制造出4800枚針。但是假設(shè)他們都是獨(dú)立完成一切任務(wù)，他們中沒有一個人一天能制造出20枚針，也許一枚都不行。 亞當(dāng)斯密1922 兩頭合作的驢一組織職能的含義動詞組織Organizing職能就是經(jīng)過建立、維護(hù)并不斷改良組織構(gòu)造以實(shí)現(xiàn)有效的分工、協(xié)作的過程名詞組織Organization社會實(shí)體單位二為什么要Organizing自然界 金剛石 石墨 社會領(lǐng)域三個臭皮匠，頂個諸葛亮三個和尚沒水吃結(jié)論：構(gòu)造決議功能無論是自然界還是社會領(lǐng)域三組織職能的過程 職位設(shè)計劃分部門職權(quán)配置人力資源管理協(xié)調(diào)整合組織變革四組織

3、的兩類根本特征構(gòu)造性特征描畫組織的內(nèi)部特征背景性特征組織的整體性描畫1、構(gòu)造性特征Structural Dimensions正規(guī)化 專門化 規(guī)范化職權(quán)構(gòu)造復(fù)雜性橫向、縱向、區(qū)域集權(quán)化專業(yè)化人員構(gòu)成2. 背景性特征Contextual Dimensions組織的規(guī)模組織技術(shù)環(huán)境目的與戰(zhàn)略 文化第二節(jié) 管理寬度與組織層次思索：給予他權(quán)益，他情愿本人直接指揮命令多少人？每一個管理者所能直接指揮和監(jiān)視的下屬人數(shù)總是有限的。這個限制稱為管理寬度或管理跨度。 人類存在著身體的、生理的、心思的和社會的種種限制，使得每一個管理者只能直接指揮和監(jiān)視有限的下屬。 一管理寬度摩西和管理幅度的故事第一次有文獻(xiàn)記載的管

4、理幅度制度摩西的岳父喬叟看到摩西從早到晚整天坐在那里，以色列人在他面前排起了長隊，耐心地等著見他，表達(dá)本人的愿望和傾訴心中的不滿。喬叟對摩西說：“他這樣做不太好。他和那些等著見他的人都受不了，他們會累壞的。他不應(yīng)該本人一個人做這件事。然后喬叟建議摩西在每1000人中選出一位代表，再在其中每100人選出一位代表，每50人及每10人選出一位代表。艱苦事項(xiàng)依然由摩西本人來決議，但瑣碎的事情就由那些選出的代表來作出判決。摩西接受了建議。從那之后，他帶著以色列人向迦南進(jìn)發(fā)的義務(wù)就輕松了許多。第二章“出埃及記 二管理層次 由于存在著管理寬度的限制，或者說由于管理者所能有效監(jiān)視的下屬人數(shù)是有限的，才構(gòu)成了這

5、種層次性的管理構(gòu)造。層次的副作用：層次多意味著費(fèi)用也多層次的添加加大了溝通的難度和復(fù)雜性使得方案和控制活動更為復(fù)雜 三管理寬度與管理層次的關(guān)系當(dāng)組織規(guī)模一定時，管理層次和管理寬度之間存在著一種反向的關(guān)系。管理寬度越大，管理層次就越少；反之，管理寬度越小，那么管理層次就越多。這兩種情況相應(yīng)地對應(yīng)著兩種類型的組織構(gòu)造形狀，前者稱為扁平型構(gòu)造，后者那么稱為挺拔型或錐形構(gòu)造扁平型構(gòu)造與挺拔型構(gòu)造 四管理寬度確實(shí)定思索：管理幅度大還是小好？有無最正確管理幅度 ？影響管理寬度的各種要素任務(wù)條件 任務(wù)環(huán)境任務(wù)才干任務(wù)內(nèi)容和性質(zhì)影響要素 穩(wěn)定的環(huán)境多變的環(huán)境主管所處管理層次下屬任務(wù)的類似性方案的完善程度非管理

6、事務(wù)多少主管的才干下屬的才干助手的配備情況信息手段配備情況任務(wù)地點(diǎn)的相近性第三節(jié) 組織中的職位設(shè)計一職位設(shè)計的含義 職位設(shè)計就是將假設(shè)干任務(wù)義務(wù)tasks組合起來構(gòu)成一項(xiàng)完好的職位job。 二職位設(shè)計的變化1、按照專業(yè)化分工的原那么設(shè)計職位效率專業(yè)化分工的程度專業(yè)化分工的益處：提高人員的任務(wù)熟練程度減少因任務(wù)變換而損失的時間運(yùn)用公用設(shè)備減少培訓(xùn)需求擴(kuò)展勞動者的來源降低勞動本錢 但規(guī)律的全貌卻是：效率專業(yè)化分工程度過度分工的負(fù)面影響：枯燥、單調(diào)乏味呵斥了人們在生理、心思上的損傷，導(dǎo)致膩煩和不滿心情；任務(wù)之間的協(xié)調(diào)本錢上升，影響了總的效率和質(zhì)量。 2、職位擴(kuò)展化方法：橫向地擴(kuò)展工人的任務(wù)范圍，使一

7、個工人所做任務(wù)種類更為多樣化優(yōu)點(diǎn)：經(jīng)過添加每個工人應(yīng)掌握的技術(shù)種類和擴(kuò)展操作工序的數(shù)量，降低工人對原來單調(diào)任務(wù)的膩煩和不滿，從而提高工人對任務(wù)的稱心程度缺陷：并沒有改動工人的任務(wù)性質(zhì)3、職位輪換前提：任務(wù)流程不受艱苦損失方法：工人從一種單一的任務(wù)崗位輪換到另一個單一的任務(wù)崗位。優(yōu)點(diǎn)：給工人提供了開展技術(shù)和一個較全面了解整個消費(fèi)過程的時機(jī)，使膩煩和不滿心情降到最低限制。缺陷：只是處理過分專業(yè)化的單一的反復(fù)性任務(wù)呵斥的不滿和膩煩感的權(quán)宜之計。如在倉庫任務(wù)的工人，可以在卸貨、出貨、記錄、清點(diǎn)等多項(xiàng)職位上定期輪換4、職位豐富化職位豐富化設(shè)計，就是要將部分管理權(quán)限下放給下級人員，使其在一定程度上自主決議

8、任務(wù)的內(nèi)容、任務(wù)的方法、任務(wù)的進(jìn)度等職位擴(kuò)展化是指任務(wù)的橫向擴(kuò)展，職位豐富化那么是指從縱向上充實(shí)和豐富任務(wù)內(nèi)容，也即從添加員工對任務(wù)的自主性和責(zé)任心的角度，使其體驗(yàn)任務(wù)的內(nèi)在意義、挑戰(zhàn)性和成就感職位豐富化舉例原來情況職位豐富化后 每人輪換使用機(jī)器每人固定負(fù)責(zé)兩架機(jī)器當(dāng)機(jī)器出現(xiàn)故障時，操作工召喚維修工修理。操作工接受維修培訓(xùn)，負(fù)責(zé)所管機(jī)器的維修。操作工按操作手冊的規(guī)定調(diào)換機(jī)器的重要部件。授權(quán)操作工，根據(jù)他的判斷調(diào)換部件。工廠對操作工實(shí)施監(jiān)督，對不符合作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)予以糾正。建立工效反饋制度，使操作工了解自己每天的工作量。在工作流程中個人做單一的作業(yè)。由三至五人結(jié)成小組，完成整個工作任務(wù)。工長決定誰干什么活群體決定自己干什么活。檢驗(yàn)員和工長驗(yàn)收產(chǎn)品，糾正作業(yè)方法。群體對產(chǎn)品進(jìn)行自我檢查5、任務(wù)團(tuán)隊當(dāng)職位設(shè)計是圍繞群體而不是個人時，就構(gòu)成了任務(wù)團(tuán)隊Work team。近年來，任務(wù)團(tuán)隊代表了一種日益盛行的職位設(shè)計方案，越來越多的組織采用這一方式來安排任務(wù)以期提高組織的競爭力。 理查德哈克曼J.Richard Hackman和格萊戈奧海姆Greg R. Oldham提出三職位特征模型職位特征模型中心職位特征關(guān)鍵的心思形狀個人與任務(wù)結(jié)果技藝多樣化義務(wù)同一性任務(wù)反響義務(wù)重要性任務(wù)自主性對任務(wù)意義的體驗(yàn)對任務(wù)結(jié)果的責(zé)任的閱歷對任務(wù)活動實(shí)踐結(jié)果的知識員工積極性高高質(zhì)量的任務(wù)績效對任務(wù)