管理概論講義(控制職能)ppt課件

1、 第七章 控制職能1第七章 控制職能 第一節(jié) 控制的概念 第二節(jié) 控制的過(guò)程 第三節(jié) 控制的類型 第四節(jié) 有效控制系統(tǒng)的根本原那么第五節(jié) 有效控制系統(tǒng)的特性 2第六節(jié) 控制技術(shù)和方法 【案例運(yùn)用】 西湖公司的管理控制【錄像案例】 信息高速公路3 今天的企業(yè)再也不能像過(guò)去那樣經(jīng)過(guò)層級(jí)系統(tǒng)預(yù)算和其他傳統(tǒng)的控制方法將企業(yè)團(tuán)結(jié)在一同將企業(yè)凝聚在一同的將是認(rèn)識(shí)形狀。 柯林斯鮑羅斯4 經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá)15年的精心預(yù)備，耗資超越15億美圓的哈勃Hubble太空望遠(yuǎn)鏡最后在1990年4月發(fā)射升空。但是，美國(guó)國(guó)家航天管理局NASA依然發(fā)現(xiàn)望遠(yuǎn)鏡的主鏡片存在缺陷。由于直徑達(dá)94.5英寸的主鏡片的中心過(guò)于平坦，導(dǎo)致成像模糊

2、。因此望遠(yuǎn)鏡對(duì)遙遠(yuǎn)的星體無(wú)法像預(yù)期的 【開(kāi)篇案例】 哈勃望遠(yuǎn)鏡的研制5那樣明晰地聚焦，結(jié)果呵斥一半以上的實(shí)驗(yàn)和許多察看工程無(wú)法進(jìn)展。 更讓人覺(jué)得可悲的是，假設(shè)有一點(diǎn)更好的控制，這些是完全可以防止的。鏡片的消費(fèi)商是Perkings-Elmer公司，運(yùn)用了一個(gè)有缺陷的光學(xué)模板來(lái)消費(fèi)如此精細(xì)的鏡片。6 詳細(xì)緣由是，在鏡片消費(fèi)過(guò)程中，進(jìn)展檢驗(yàn)的一種無(wú)反射校正安裝沒(méi)有設(shè)置好。校正安裝上的1.3毫米的誤差導(dǎo)致鏡片研磨、拋光成了錯(cuò)誤的外形。但是沒(méi)有人發(fā)現(xiàn)這個(gè)錯(cuò)誤。7 具有挖苦意義的是，與許多NASA工程所不同的是，這次并沒(méi)有時(shí)間上的壓力，而是有足夠充足的時(shí)間來(lái)發(fā)現(xiàn)望遠(yuǎn)鏡上的錯(cuò)誤。實(shí)踐上，鏡片的粗磨在1978

3、年就開(kāi)場(chǎng)了，直到1981年才拋光終了，以后，由于“挑戰(zhàn)者號(hào)航天飛機(jī)的失事，完工后的望遠(yuǎn)鏡又在地上待了2年。8 美國(guó)國(guó)家航天管理局(NASA)中擔(dān)任哈勃工程的官員，對(duì)望遠(yuǎn)鏡制造過(guò)程中的細(xì)節(jié)根本就不關(guān)懷。事后航天管理局中一個(gè)由6人組成的調(diào)查委員會(huì)的擔(dān)任人說(shuō)：“至少有3次有明顯的證聽(tīng)闡明問(wèn)題的存在，但這3次時(shí)機(jī)都失去了。9【討論題】1.什么是控制？闡明控制在管理中的作用。2.如何設(shè)計(jì)良好的控制系統(tǒng)？10哈勃望遠(yuǎn)鏡的例子闡明了什么？ 一件事情，無(wú)論方案做得多么完善，假設(shè)沒(méi)有令人稱心的控制系統(tǒng)，在實(shí)施過(guò)程中依然會(huì)出問(wèn)題。因此，對(duì)于有效的管理，必需思索到設(shè)計(jì)良好的控制系統(tǒng)所帶來(lái)的益處。 11第一節(jié) 控制的

4、概念 法約爾：“在一個(gè)企業(yè)中，控制就是核實(shí)所發(fā)生的每一件事能否符合所規(guī)定的方案、所發(fā)布的指示以及所確定的原那么，其目的就是要指出方案實(shí)施過(guò)程中的缺陷和錯(cuò)誤，以便加以糾正和防止重犯?？刂茖?duì)每件事、每個(gè)人、每個(gè)行動(dòng)、每個(gè)組織的效果都起作用。 12一、控制的作用 控制在管理中的作用有兩方面：檢驗(yàn)作用，它檢驗(yàn)各項(xiàng)任務(wù)能否按預(yù)定方案進(jìn)展，同時(shí)也檢驗(yàn)方案的正確性和合理性；調(diào)理作用，在方案的執(zhí)行過(guò)程中，對(duì)原方案進(jìn)展修正，并調(diào)整整個(gè)管理過(guò)程。 13二、控制的目的 在現(xiàn)代的管理活動(dòng)中，控制任務(wù)要到達(dá)2個(gè)方面的目的：1、處理“急癥問(wèn)題;2、處理“慢性病癥.14三、控制與方案 從方案職能有效實(shí)施的角度來(lái)說(shuō)： 控制是

5、指監(jiān)視各項(xiàng)活動(dòng)以保證它們按方案進(jìn)展并糾正各種重要偏向的過(guò)程。 控制是根據(jù)方案檢查衡量方案的執(zhí)行情況，并根據(jù)偏向，或調(diào)整行動(dòng)以保證使按方案進(jìn)展；或調(diào)整方案使活動(dòng)與方案相吻合。15三、控制與方案 方案是控制的前提，控制那么是完成方案的保證，假設(shè)沒(méi)有控制系統(tǒng)，沒(méi)有實(shí)踐與方案的比較，就不知道方案能否完成，方案也就毫無(wú)意義。因此方案和控制是密不可分的。 16四、控制和組織 當(dāng)管理人員做出如何影響下屬行為和業(yè)績(jī)的決議時(shí)，就構(gòu)成了組織構(gòu)造的第二層根底：組織控制?？刂频囊粋€(gè)主要來(lái)源是文化。17 組織控制的目的是給管理者提供一個(gè)可以鼓勵(lì)下屬朝著實(shí)現(xiàn)組織目的方向努力的手段，并給管理者提供有關(guān)組織及其成員如何適當(dāng)完

6、成義務(wù)的詳細(xì)反響。 四、控制和組織18四、控制和組織 從組織控制的角度來(lái)說(shuō)：控制是管理者監(jiān)視和規(guī)范組織及其成員各項(xiàng)活動(dòng)以保證它們按方案進(jìn)展，并糾正各種重要偏向，使他們有效地從現(xiàn)實(shí)現(xiàn)組織目的所需的行動(dòng)的過(guò)程。管理的控制職能，是對(duì)組織的方案、組織、指點(diǎn)等管理活動(dòng)及其效果進(jìn)展衡量和校正，以確保組織的目的以及為此而擬訂的方案得以實(shí)現(xiàn)。 19第二節(jié) 控制的過(guò)程 控制過(guò)程的根本任務(wù)可分為四個(gè)階段： 確定控制規(guī)范； 衡量實(shí)踐效果； 鑒別并分析偏向； 采取糾正措施。 20步驟1實(shí)踐結(jié)果與規(guī)范比較衡量實(shí)踐任務(wù)方案目的義務(wù)建立任務(wù)規(guī)范分析偏向緣由修正規(guī)范任務(wù)繼續(xù)進(jìn)展采取糾正措施有偏向偏向可否接受規(guī)范可否接受是否是

7、是否否步驟2步驟3步驟4一、確定控制規(guī)范 所謂規(guī)范即是一種作為方式或規(guī)范而建立起來(lái)的衡量單位或詳細(xì)尺度。 控制規(guī)范的制定是控制能否有效實(shí)施的關(guān)鍵。對(duì)照規(guī)范管理人員可以判別績(jī)效和成果，規(guī)范是控制的根底，分開(kāi)規(guī)范實(shí)施控制只能流于方式，對(duì)任務(wù)績(jī)效和成果的評(píng)價(jià)會(huì)變得毫無(wú)意義。 22 控制規(guī)范有定量和定性兩大類之分。 控制規(guī)范主要是對(duì)效率、質(zhì)量、對(duì)顧客呼應(yīng)和創(chuàng)新等具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)要素作為評(píng)價(jià)目的來(lái)制定的。 23 定量的控制規(guī)范： 實(shí)物量規(guī)范，如企業(yè)中的產(chǎn)品產(chǎn)量、工時(shí)定額等； 貨幣規(guī)范，如產(chǎn)品本錢、銷售收入、應(yīng)交稅金、利潤(rùn)等； 時(shí)間規(guī)范，如消費(fèi)線的節(jié)拍、消費(fèi)周期、交貨期、維修間隔等； 綜合規(guī)范，如勞動(dòng)消費(fèi)率、

8、廢品率、市場(chǎng)占有率、投資回收率等。24典型的規(guī)范是財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)四種規(guī)范：利潤(rùn)率投資收益率、銷售毛利率；現(xiàn)金比率流動(dòng)比率、速動(dòng)比率；杠桿比率資產(chǎn)負(fù)債率、長(zhǎng)期歸還比率；周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率、平均收帳率。 25 比較理想的控制規(guī)范是可考核的規(guī)范。 通常，所制定的控制規(guī)范應(yīng)滿足以下幾個(gè)方面的要求： 要使規(guī)范便于對(duì)各部門甚至每個(gè)人的任務(wù)進(jìn)展衡量，當(dāng)出現(xiàn)偏向時(shí)，能找到相應(yīng)的責(zé)任單位或責(zé)任人。26 建立的詳細(xì)規(guī)范都應(yīng)該有利于組織整體目的的實(shí)踐； 規(guī)范應(yīng)與未來(lái)開(kāi)展相結(jié)合，應(yīng)有利于組織的長(zhǎng)期興隆興??； 規(guī)范要根據(jù)任務(wù)而定，不能根據(jù)完成任務(wù)的人來(lái)制定；27 規(guī)范應(yīng)是經(jīng)過(guò)努力可以到達(dá)的， 規(guī)范應(yīng)具有一定的彈性，當(dāng)環(huán)境發(fā)生變

9、化時(shí)有一定的順應(yīng)性，特殊情況可以做到例外處置。 28二、衡量實(shí)踐效果 控制過(guò)程的第二階段是將實(shí)踐任務(wù)成果與控制規(guī)范進(jìn)展比較，并做出客觀的評(píng)價(jià)，從中發(fā)現(xiàn)二者的偏向，為進(jìn)一步采取有效的控制措施提供全面準(zhǔn)確的信息。 29 管理者首先要搜集必要的信息，然后開(kāi)場(chǎng)比較衡量。 這時(shí)應(yīng)該思索的是衡量什么與如何衡量這兩個(gè)問(wèn)題。1.衡量什么，這是處置有效控制的關(guān)鍵。2.如何衡量,即經(jīng)過(guò)什么渠道搜集必要的信息進(jìn)展衡量。30常采用四種搜集信息的方式：個(gè)人察看。統(tǒng)計(jì)報(bào)告?？陬^匯報(bào)。書(shū)面報(bào)告。31三、鑒別并分析偏向 在衡量實(shí)踐績(jī)效后，假設(shè)沒(méi)有偏向發(fā)生，或偏向在規(guī)定的“容限之內(nèi)，那么該控制過(guò)程只需前兩個(gè)階段即可完成。但是假

10、設(shè)有偏向，且超出范圍，就要采取措施加以糾正，并鑒定出偏向的大小和方向。 32 普通以為，呵斥實(shí)踐任務(wù)結(jié)果出現(xiàn)偏向的緣由可以歸納為以下幾類。 方案操作緣由，是指方案執(zhí)行者本身的緣由呵斥偏向； 四、采取糾正措施33外部環(huán)境發(fā)生艱苦變化緣由； 方案不合理緣由，是指方案制定時(shí)不切合實(shí)踐，規(guī)范基于錯(cuò)誤的假設(shè)和預(yù)測(cè)制定的而難于到達(dá)。 四、采取糾正措施34四、采取糾正措施 對(duì)應(yīng)使得控制規(guī)范出現(xiàn)如下三種情況問(wèn)題： 控制規(guī)范不存在問(wèn)題，環(huán)境也沒(méi)有發(fā)生大的變化，偏向是由于組織和指點(diǎn)任務(wù)不力等緣由呵斥的。 35 控制規(guī)范本身沒(méi)有問(wèn)題，但由于環(huán)境發(fā)生了較大的變化，使本來(lái)適用的規(guī)范不合時(shí)宜。 控制規(guī)范本身不合理，過(guò)高或

11、者過(guò)低。 36第三節(jié) 控制的類型 一、控制的根本類型 二、反響控制與前饋控制 三、其它控制類型 37一、控制的根本類型 控制系統(tǒng)在考核輸入轉(zhuǎn)換輸出各個(gè)階段的業(yè)績(jī)時(shí)，按照這三個(gè)階段對(duì)控制任務(wù)進(jìn)展分類，構(gòu)成3種根本的控制類型： 1.輸入階段的預(yù)先控制； 2.轉(zhuǎn)換階段的過(guò)程控制； 3.輸出階段的事后控制 。38一、控制的根本類型轉(zhuǎn)換過(guò)程輸入輸出反響預(yù)先控制問(wèn)題發(fā)生前，預(yù)測(cè)/估計(jì)問(wèn)題過(guò)程控制問(wèn)題發(fā)生時(shí)，對(duì)其進(jìn)展糾正的管理問(wèn)題事后控制問(wèn)題發(fā)生后，加以糾正的管理問(wèn)題圖7-2 控制的根本類型管理控制系統(tǒng)39一、控制的根本類型 預(yù)先控制：也稱事前控制或前饋控制。是在問(wèn)題發(fā)生前做出預(yù)測(cè)，防止問(wèn)題在隨后的轉(zhuǎn)換中出

12、現(xiàn)。預(yù)先控制集中留意進(jìn)入組織的各種資源或任務(wù)的投入。40過(guò)程控制：也稱事中控制、現(xiàn)場(chǎng)控制或同步控制。是在系統(tǒng)進(jìn)展到轉(zhuǎn)換過(guò)程中，即企業(yè)消費(fèi)或運(yùn)營(yíng)的過(guò)程中，對(duì)活動(dòng)中的人和事進(jìn)展指點(diǎn)和監(jiān)視，以便管理者在問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)及時(shí)采取糾正措施。一、控制的根本類型41 事后控制：這是常見(jiàn)的控制類型。當(dāng)系統(tǒng)最后階段輸出產(chǎn)品或效力時(shí)，來(lái)自系統(tǒng)內(nèi)部對(duì)產(chǎn)生結(jié)果的總結(jié)和系統(tǒng)外部顧客與市場(chǎng)的反響，都是在方案完成后進(jìn)展的總結(jié)和評(píng)定，具有滯后性的特點(diǎn)，但可為未來(lái)方案的制定和活動(dòng)的安排，以及系統(tǒng)繼續(xù)的運(yùn)作提供自創(chuàng)。 一、控制的根本類型42一、控制的根本類型控制循環(huán)表示圖任務(wù)開(kāi)場(chǎng)之前預(yù)先控制過(guò)程控制事后控制預(yù)先控制新的任務(wù)開(kāi)場(chǎng)任務(wù)終了

13、之后任務(wù)進(jìn)展之中1.預(yù)先控制2.過(guò)程控制3.事后控制44二、反響控制與前饋控制 根據(jù)控制信息的性質(zhì)不同，可將控制任務(wù)劃分為反響控制(Feedback Control)和前饋控制(Feed-forward Control )兩種類型。 反響控制是以系統(tǒng)輸出的變化信息作為饋入信息，共目的是防止曾經(jīng)發(fā)生或即將出現(xiàn)的偏向繼續(xù)開(kāi)展或今后再度發(fā)生。45二、反響控制與前饋控制 前饋控制就是以系統(tǒng)的輸入或主要干擾的變化信息作為饋入信息，以此來(lái)預(yù)測(cè)由于外部干擾和輸入變量之間的相互作用對(duì)系統(tǒng)行為的影響，以及這種影響使系統(tǒng)在運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程中能夠產(chǎn)生的偏向，并據(jù)此對(duì)系統(tǒng)的輸入做出相應(yīng)的調(diào)整，以實(shí)現(xiàn)有效控制。46三、其它控制

14、類型 根據(jù)控制源不同，可將控制任務(wù)分為正式組織控制、群體控制和自我控制3種類型。 正式組織控制是指根據(jù)組織明文規(guī)定的政策、程序并經(jīng)過(guò)正式的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)展控制。47 群體控制是指不經(jīng)過(guò)正式控制過(guò)程進(jìn)展的控制。它基于非正式組織的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)那么，由員工組成參與并采取的控制行動(dòng)。 自我控制是指?jìng)€(gè)人有認(rèn)識(shí)地去按某一行為規(guī)范進(jìn)展活動(dòng)。 三、其它控制類型 48第四節(jié) 有效控制系統(tǒng)的根本原那么 一、控制要反映方案要求; 二、控制要與組織構(gòu)造相順應(yīng); 三、控制應(yīng)突出重點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)例外; 四、控制應(yīng)具有及時(shí)性; 五、控制應(yīng)具有客觀性; 六、控制應(yīng)具有準(zhǔn)確性; 七、控制應(yīng)具有靈敏性; 八、控制應(yīng)具有經(jīng)濟(jì)性.49第五

15、節(jié) 有效控制系統(tǒng)的特性 準(zhǔn)確性 適時(shí)性 經(jīng)濟(jì)性 靈敏性 通俗性規(guī)范合理性 戰(zhàn)略高度 強(qiáng)調(diào)例外 多重規(guī)范50第六節(jié) 控制技術(shù)和方法 一、預(yù)算控制1.預(yù)算的編制2.預(yù)算的種類1收入預(yù)算2支出預(yù)算3現(xiàn)金預(yù)算4資金支出預(yù)算 51(5)資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算3.預(yù)算的作用及缺陷1作用2缺陷52二、消費(fèi)控制 對(duì)供應(yīng)商的控制 庫(kù)存控制 質(zhì)量控制 三、管理信息控制系統(tǒng) 管理信息系統(tǒng)的內(nèi)部構(gòu)造如以下圖所示：53管理信息系統(tǒng)內(nèi)部運(yùn)轉(zhuǎn)構(gòu)造高級(jí)管理人員中層/基層管理人員計(jì)算機(jī)處置系統(tǒng)顧問(wèn)人員中央數(shù)據(jù)庫(kù)外部數(shù)據(jù)與信息其它子系統(tǒng)財(cái)務(wù)子系統(tǒng)消費(fèi)子系統(tǒng)市場(chǎng)子系統(tǒng)詳細(xì)業(yè)務(wù)信息查詢交流查詢交流根據(jù)不同的管理級(jí)別，做出定期的例行報(bào)告，提交有

16、選擇的方案和控制報(bào)告、例行報(bào)告四、其它控制方法 1.方案評(píng)審法;2.線性規(guī)劃;3.運(yùn)營(yíng)審計(jì)。 55【復(fù)習(xí)題】1.在管理中控制的作用是什么？2.方案和控制是如何產(chǎn)生聯(lián)絡(luò)的？3.為什么在控制過(guò)程中“衡量什么比“如何衡量更關(guān)鍵？4.現(xiàn)代管理信息系統(tǒng)會(huì)給管理者的任務(wù)帶來(lái)哪些變化？5.反響控制中的優(yōu)缺陷是什么？56【案例運(yùn)用】 西湖公司的管理控制 西湖公司是由李先生靠3000元?jiǎng)?chuàng)建起來(lái)的一家化品公司。開(kāi)場(chǎng)只是運(yùn)營(yíng)指甲油，后來(lái)逐漸開(kāi)展成為具有一定規(guī)模的化裝品公司，資產(chǎn)已達(dá)6000萬(wàn)元。李先生于1984年發(fā)現(xiàn)本人身患絕癥后對(duì)公司的開(kāi)展采取了2個(gè)重要的措施：571、制定公司要向科學(xué)醫(yī)療衛(wèi)生方面開(kāi)展的目的；2、

17、高薪聘請(qǐng)雷先生接替本人的職位，擔(dān)任董事長(zhǎng)。雷先生上任后，采取一系列措施，推行李先生為公司制定的進(jìn)入醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)的方案：58 在特殊醫(yī)療衛(wèi)生業(yè)方面開(kāi)辟了一個(gè)新行業(yè)，同時(shí)開(kāi)設(shè)一個(gè)憑處方配藥的藥店，并開(kāi)辟上述兩個(gè)新部門所需產(chǎn)品的貨源、運(yùn)輸渠道。與此同時(shí)，他在全公司內(nèi)建立了一個(gè)嚴(yán)厲的控制措施：要求各個(gè)部門制定出每月的預(yù)算報(bào)告，要求每個(gè)部門在每月初都要對(duì)本部門的問(wèn)題提出真實(shí)的處理方案，每月定期舉行依次由各個(gè)部門59經(jīng)理和顧客代表參與的管理睬議，要求各部門經(jīng)理在會(huì)上提出本人本部門在當(dāng)月的主要任務(wù)目的和經(jīng)濟(jì)來(lái)往數(shù)目。同時(shí)他特別留意資產(chǎn)回收率、銷售邊沿及消費(fèi)本錢等經(jīng)濟(jì)動(dòng)向，他也留意人事、財(cái)務(wù)收入和降低本錢費(fèi)用方面的任務(wù)。60 由于實(shí)行了上述措施，該公司獲得了宏大的勝利。到20世紀(jì)80年代末期，年銷售量提高24%，到1990年到達(dá)20億元。然而，進(jìn)入90年代以來(lái)，該公司逐漸出現(xiàn)了問(wèn)題：1992年出現(xiàn)公司有史以來(lái)第一次收入下滑、產(chǎn)品滯銷、價(jià)錢下跌。主要問(wèn)題：1、化裝品市場(chǎng)的銷售量已到達(dá)飽和形狀。612、該公司制造的高級(jí)香水不斷未翻開(kāi)市場(chǎng)，銷售情況沒(méi)有預(yù)期的那樣樂(lè)觀。3、國(guó)外公司擠占了