供應(yīng)商關(guān)系管理策略2

1、供應(yīng)商關(guān)系(gun x)管理策略交易(jioy)合作聯(lián)盟信任供應(yīng)關(guān)系你的企業(yè)？制度個人無主要在合作的層面,更多取與個人關(guān)系建立,制度性的保障相對弱點(diǎn)共二十七頁按供應(yīng)商的規(guī)模(gum)和經(jīng)營品種分類“專家級”供應(yīng)商 “低產(chǎn)(d chn)小規(guī)?！钡墓?yīng)商“行業(yè)領(lǐng)袖”供應(yīng)商 “量小品種多”的供應(yīng)商 共二十七頁供應(yīng)商分類(fn li)模塊模式示意圖對本(dubn)單位的重要性: 重點(diǎn)商業(yè)型供應(yīng)商 戰(zhàn)略合作伙伴型供應(yīng)商 商業(yè)型供應(yīng)商 優(yōu)先型供應(yīng)商對供應(yīng)商的重要性 共二十七頁針對不同(b tn)供應(yīng)商采取的策略供應(yīng)商類型(lixng)商業(yè)型供應(yīng)商優(yōu)先型供應(yīng)商重點(diǎn)供應(yīng)商戰(zhàn)略型供應(yīng)商關(guān)系特征運(yùn)作聯(lián)系運(yùn)作聯(lián)系戰(zhàn)

2、術(shù)考慮戰(zhàn)略考慮時間跨度1年以下1年左右1 - 3年1 - 5年質(zhì)量按顧客要求并選擇l 顧客要求l 顧客與供應(yīng)商共同控 制質(zhì)量l 供應(yīng)商保證l 顧客審核l 供應(yīng)商保證l 供應(yīng)商早期介入設(shè)計 及產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)l 顧客審核供應(yīng)訂單訂貨年度協(xié)議 + 交貨訂單顧客定期向供應(yīng)商提供物料需求計劃電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)合約按訂單變化年度協(xié)議l 年度協(xié)議（1年）l 質(zhì)量協(xié)議l 設(shè)計合同l 質(zhì)量協(xié)議等成本/價格市場價格價格 + 折扣價格 + 降價目標(biāo)l 公開價格與成本構(gòu)成l 不斷改進(jìn)降低成本共二十七頁支撐戰(zhàn)略(zhnl)采購的工具：供應(yīng)商定位它是：一個窗口，由此看到你的業(yè)務(wù)對特定的外部資源的依賴程度不是一張詳細(xì)的表格，而

3、是趨勢的整體(zhngt)描述戰(zhàn)略安全戰(zhàn)略關(guān)鍵戰(zhàn)術(shù)收益戰(zhàn)術(shù)獲取供應(yīng)商定位相對成本重要性共二十七頁供應(yīng)商定位(dngwi)：4象限劃分X軸：中點(diǎn)為總體供應(yīng)商花費(fèi)的0.11.0。Y軸：典型的參數(shù)為：你需要考慮到物料或物料組：供應(yīng)商市場具有競爭性？ 高 低目前，有3個以上的可接受供應(yīng)方？ 高 低物料是我們的最終產(chǎn)品？ 高 低物料受到技術(shù)變革而迅速(xn s)更新？ 高 低有許多法規(guī)/標(biāo)準(zhǔn)？ 高 低今天，有可替代的產(chǎn)品/服務(wù)？ 高 低今天，有多余的生產(chǎn)能力可獲得？ 高 低如果物料短缺，業(yè)務(wù)將受到嚴(yán)重危害？ 高 低供應(yīng)商重要性（Y軸）共二十七頁供應(yīng)商定位：建立戰(zhàn)略主題(zht)的工具4個象限： 戰(zhàn)術(shù)獲取

4、： “最小化卷入”組織上的高效率 戰(zhàn)略安全：“確保供應(yīng)” 戰(zhàn)略關(guān)鍵：“整體(zhngt)資源和供應(yīng)鏈管理” 戰(zhàn)術(shù)收益: “以最低的價格為驅(qū)動力”戰(zhàn)略安全戰(zhàn)略關(guān)鍵戰(zhàn)術(shù)收益戰(zhàn)術(shù)獲取供應(yīng)商定位相對成本重要性共二十七頁供應(yīng)商定位(dngwi)：寶貴的管理工具四個象限的劃分： 庫存(kcn)政策 合同期長度 關(guān)系圖 價格關(guān)注 采購員技能設(shè)計 采購績效測量 日?；顒雨P(guān)注點(diǎn) 供應(yīng)商基地管理 供應(yīng)商數(shù)量 組織設(shè)計 等等.戰(zhàn)略安全戰(zhàn)略關(guān)鍵戰(zhàn)術(shù)收益戰(zhàn)術(shù)獲取供應(yīng)商定位相對成本重要性共二十七頁供應(yīng)商定位(dngwi)戰(zhàn)略安全戰(zhàn)略關(guān)鍵戰(zhàn)術(shù)收益戰(zhàn)術(shù)獲取戰(zhàn)術(shù)獲取關(guān)注于獲取的整體成本（而不僅僅是價格）關(guān)注于操作的簡單性保證少

5、量的供應(yīng)商，而它們的真誠的表現(xiàn)，就如你是它們的核心客戶成績出眾而所需管理的時間則很少關(guān)系是“緊密而發(fā)展”其他(qt)：很好地組織數(shù)據(jù)供應(yīng)商的數(shù)量非常少（50而不是5，000）管理時間只占510整體獲取成本可以至少下降10共二十七頁供應(yīng)商定位(dngwi)戰(zhàn)略安全戰(zhàn)略關(guān)鍵戰(zhàn)術(shù)收益戰(zhàn)術(shù)獲取戰(zhàn)術(shù)收益真正關(guān)注于價格和公司的整體成本使我們自己在市場中占優(yōu)勢切合實(shí)際的主動尋找供應(yīng)商市場的深刻了解供應(yīng)商將我們視為“發(fā)展” 或 “核心其他(qt)體現(xiàn)：優(yōu)秀的市場分析和了解真正的驅(qū)動者，如何管理及衡量超高質(zhì)量的供應(yīng)商分析切合實(shí)際的成本模式準(zhǔn)確地測量成本和實(shí)際的水平逐年提高財務(wù)目標(biāo)（例如：610降低）3540的時

6、間花在這個領(lǐng)域共二十七頁供應(yīng)商定位(dngwi)戰(zhàn)略安全戰(zhàn)略關(guān)鍵戰(zhàn)術(shù)收益戰(zhàn)術(shù)獲取戰(zhàn)略(zhnl)安全優(yōu)異的脆弱性分析和管理與價格相關(guān)的可能性指數(shù)為保障供應(yīng)，而產(chǎn)生可能高水平的庫存與內(nèi)部同事的緊密管理，以保障當(dāng)急需時我們能夠立刻得到其他：零供應(yīng)問題緊張的績效考核風(fēng)險管理計劃的質(zhì)量和執(zhí)行特定的關(guān)系管理計劃共二十七頁供應(yīng)商定位(dngwi)戰(zhàn)略安全戰(zhàn)略關(guān)鍵戰(zhàn)術(shù)收益戰(zhàn)術(shù)獲取戰(zhàn)略關(guān)鍵仔細(xì)地了解供應(yīng)商一流的詳細(xì)的成本模式本地、區(qū)域、國際市場知識的深入了解清晰的長期業(yè)務(wù)計劃關(guān)注于整體成本的自主意識，挑戰(zhàn)性地逐年減少整體成本（例，5）優(yōu)秀的脆弱性管理項目供應(yīng)商將我們視為“核心”在整個供應(yīng)鏈中，供應(yīng)商/采購員緊

7、密合作，以消除浪費(fèi)其他(qt)：優(yōu)秀供應(yīng)商績效整體成本逐年顯著降低許多創(chuàng)新點(diǎn)在整體業(yè)務(wù)支持下，戰(zhàn)略得以實(shí)施清晰的成本模式清晰的關(guān)系測量得以貫徹執(zhí)行共二十七頁西門子處理供應(yīng)商關(guān)系(gun x)15條原則1/41,尋找行業(yè)內(nèi)最好的供應(yīng)商, 在技術(shù)成本和產(chǎn)量規(guī)模上領(lǐng)先; 2,所選定的供應(yīng)商必須把西門子列為最重要的顧客之一,這樣才能保證服務(wù)水平和原料的可得性;3, 供應(yīng)商必須有足夠的資金能力保持快速增長;4,每個產(chǎn)品至少由23個供應(yīng)商供貨,避免供貨風(fēng)險,保持良性競爭;5,每個原材料的供應(yīng)商數(shù)目,不宜超過(chogu)3個,避免過度競爭關(guān)系惡化; 共二十七頁西門子處理供應(yīng)商關(guān)系(gun x)15條原則2

8、/46, 供應(yīng)商的經(jīng)營成本每年必須有一定幅度的降低并為此制度化;7, 供應(yīng)商的訂貨份額取決于總成本分析=價格+質(zhì)量+物流等服務(wù), 成本越高,訂單份額就越少;8, 新供應(yīng)商可以在平等條件下加入西門子的E-Biding系統(tǒng), 以得到成為(chngwi)合格供應(yīng)商的機(jī)會; 9, 當(dāng)需要尋找新的供應(yīng)商時,西門子會進(jìn)行市場研究以找到合適的被選供應(yīng)商;共二十七頁西門子處理供應(yīng)商關(guān)系(gun x)15條原則3/410, 對潛在供應(yīng)商要考察的是其財務(wù)(ciw)能力/技術(shù)背景/質(zhì)量體系/生產(chǎn)流程/生產(chǎn)能力等綜合因素;11, 合格的供應(yīng)商將參與研發(fā)或加入高級采購工程部門的設(shè)計;12, 先通過試生產(chǎn)流程的審核,來證

9、明供應(yīng)商能否按西門子的流程要求,來生產(chǎn)符合西門子質(zhì)量要求的產(chǎn)品;共二十七頁西門子處理(chl)供應(yīng)商關(guān)系15條原則4/413, 然后再通過較大規(guī)模的試生產(chǎn), 確保供應(yīng)商達(dá)到6個西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)以及質(zhì)量和生產(chǎn)流程的穩(wěn)定性; 14, 如果大規(guī)模生產(chǎn)非常順利,就進(jìn)一步設(shè)立衡量系統(tǒng)(包括質(zhì)量水平和服務(wù)表現(xiàn)); 如果不能達(dá)到關(guān)鍵服務(wù)指標(biāo),西門子就會對供應(yīng)商進(jìn)行(jnxng)“再教育”;15, 當(dāng)西門子的采購策略有變化時,供應(yīng)商的總成本或服務(wù)水平低于西門子要求的時候, 供應(yīng)商的供應(yīng)資格就可能被取消.共二十七頁供應(yīng)商監(jiān)管(jingun)方法根據(jù)采購金額的大小，物料的種類，進(jìn)行ABC的分類計分系統(tǒng) 可簡單或很復(fù)

10、雜(fz)價格、品質(zhì)、逾期率、合作性持續(xù)監(jiān)管系統(tǒng)可變監(jiān)管程度系統(tǒng) (Switching Rule) e.g. MIL 105E供應(yīng)商關(guān)系管理與常用供應(yīng)鏈控制策略共二十七頁轉(zhuǎn)變(zhunbin)監(jiān)管程度規(guī)則(Switching Rules)正常轉(zhuǎn)嚴(yán)緊 (Normal to Tightened) - 連續(xù)五批有二批或以上被退嚴(yán)緊轉(zhuǎn)回正常 (Tightened to Normal) - 連續(xù)五批收貨正常轉(zhuǎn)減少 (Normal to Reduced) - 連續(xù)十批收貨(在正常情況)及其它有關(guān)(yugun)條件許可減少轉(zhuǎn)回正常 (Reduced to Normal) - 有一批被退或及其它有關(guān)條件需要供

11、應(yīng)商關(guān)系管理與常用供應(yīng)鏈控制策略共二十七頁理想(lxing)的供應(yīng)商關(guān)系與有良好表現(xiàn)供應(yīng)商建立長遠(yuǎn)而穩(wěn)定的伙伴關(guān)系減少供應(yīng)鏈(supply chain)在供應(yīng)商的數(shù)目(shm)共同發(fā)展產(chǎn)品共用資料庫協(xié)助主要供應(yīng)商提高質(zhì)量減少不必要的開支供應(yīng)商關(guān)系管理與常用供應(yīng)鏈控制策略共二十七頁一般常用的策略多個供應(yīng)商單一(dny)供應(yīng)商切合時宜 (JIT)合資或合營策略垂直整合虛擬整合策略全面品質(zhì)(作為一個部門參與與輔導(dǎo))常用(chn yn)供應(yīng)鏈控制的策略供應(yīng)商關(guān)系管理與常用供應(yīng)鏈控制策略共二十七頁多個來源不良關(guān)系的發(fā)展短暫及不坦誠的關(guān)系不連續(xù)的訂單高價錢(ji qin)(量少訂購)多個(du )供應(yīng)商采

12、購策略供應(yīng)商關(guān)系管理與常用供應(yīng)鏈控制策略共二十七頁一個或數(shù)個的供應(yīng)來源伙伴關(guān)系 長遠(yuǎn)穩(wěn)定現(xiàn)場審核穩(wěn)定合約(hyu)低價錢(大量訂購)單一供應(yīng)商采購(cigu)策略供應(yīng)商關(guān)系管理與常用供應(yīng)鏈控制策略共二十七頁原材料(供應(yīng)商)BackwardIntegration目前(mqin)情況ForwardIntegration制成品(供應(yīng)商)垂直整合(zhn h)程度愈高，表示公司依賴市場供應(yīng)愈低垂直整合策略 (Vertical Integration)共二十七頁垂直整合(zhn h)：自制或外購的決定較低的生產(chǎn)成本供應(yīng)商不可靠供應(yīng)商數(shù)目不多較高的合約監(jiān)管成本較容易及較佳的管理較佳的品質(zhì)控制平衡生產(chǎn)避免供

13、應(yīng)商勾結(jié)保障設(shè)計不會外洩維持或擴(kuò)充企業(yè)規(guī)模對整個(zhngg)生產(chǎn)過程有更多的了解更能夠掌握整個生產(chǎn)的技術(shù)需求量不高或不穩(wěn)定標(biāo)準(zhǔn)而較簡單的物料較低的獲取成本保留供應(yīng)商的合住獲得技術(shù)援助沒有足夠生產(chǎn)容量或技術(shù)避免過量的投資建立互惠關(guān)系集中主要業(yè)務(wù)，減少管理成本 自制的原因外購的原因供應(yīng)商關(guān)系管理與常用供應(yīng)鏈控制策略共二十七頁虛擬整合(zhn h)策略(virtual Integration)不要自行制做所有東西注重與供應(yīng)商的聯(lián)繫工作，並建立(jinl)長遠(yuǎn)的伙伴關(guān)系與有資料共享及連繫，例如，生產(chǎn)計劃供應(yīng)商工程師參與產(chǎn)品開發(fā)及設(shè)計，解決技問題產(chǎn)品由供應(yīng)商直接送到顧客手上與顧客建立緊密關(guān)系，提供技術(shù)支援供應(yīng)商制造商顧客分銷商供應(yīng)商關(guān)系管理與常用供應(yīng)鏈控制策略共二十七頁與供應(yīng)商合資或合營可利用(lyng)供應(yīng)商的生產(chǎn)經(jīng)驗，亦可降低被供應(yīng)商要脅的風(fēng)險可降低協(xié)調(diào)供應(yīng)商所需的成本合資(h z)或合營策略供應(yīng)商關(guān)系管理與常用供應(yīng)鏈控制策略共二十七頁內(nèi)容摘要供應(yīng)商關(guān)系管理策略。主要在合作的層面,更多取與個人關(guān)系建立,制度性的保障相對弱點(diǎn)。一個窗口，由此看到你的業(yè)務(wù)對特定的外部資源的依賴程度。不是一張詳細(xì)的表格，而是趨勢的整體描述。X軸：中點(diǎn)為總體供應(yīng)商花費(fèi)