某某建設(shè)工程公司績效考核方案設(shè)計( 47頁)ppt課件

1、浙江瑞通建立工程 績效方案設(shè)計-1-目錄一、瑞通建立績效體系設(shè)計的總體目的二、瑞通建立績效考核體系的設(shè)計三、績效考核實施與結(jié)果的運(yùn)用四、績效考核申訴2績效考核體系設(shè)計該當(dāng)從實現(xiàn)戰(zhàn)略目的出發(fā)，以提升績效為目的績效考核體系旨在表達(dá)企業(yè)的開展戰(zhàn)略、運(yùn)營目的與中心價值理念強(qiáng)調(diào)考核體系的實效和可操作性，不過于追求精細(xì)化，以易于執(zhí)行為根本設(shè)計思緒不以獎懲為考核根本目的，強(qiáng)調(diào)對部門和員工的績效改良和提升出發(fā)點(diǎn)目的提高組織整體的任務(wù)效能，最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目的對員工進(jìn)展合理評定，進(jìn)一步激發(fā)員工的任務(wù)積極性和發(fā)明性，提高員工效率和根本素質(zhì)管理者能充分了解本部門的人力資源情況，有針對性地提出改良措施，提高本部門的任

2、務(wù)效率3績效考核的用途績效考核的用途1、 為人力資源規(guī)劃提供根底信息 2、 了解員工對組織的業(yè)績奉獻(xiàn)3、 指點(diǎn)企業(yè)合理的配置人力資源4、 為員工的薪酬決策提供根據(jù)5、 提高員工對企業(yè)管理制度的稱心度6、 為員工的提升、降職、調(diào)職和離任提供根據(jù)7、 了解員工和部門對培訓(xùn)任務(wù)的需求4績效考核的根本目的 經(jīng)過績效考核體系實施目的管理，保證瑞通建立整體運(yùn)營戰(zhàn)略目的的實現(xiàn)，提高在市場競爭環(huán)境中的整體運(yùn)作才干與中心競爭實力。2. 經(jīng)過績效考核協(xié)助每個員工提升任務(wù)績效與任務(wù)勝任力，實現(xiàn)員工個人職業(yè)生涯開展與規(guī)劃，同時建立順應(yīng)企業(yè)開展戰(zhàn)略的人力資源隊伍。3. 依托制度性的規(guī)范與約束，建立起自我鼓勵、自我約束、

3、促進(jìn)優(yōu)秀人才脫穎而出的人力資源管理體制。4. 在績效考核的過程中，促進(jìn)管理者與員工之間的溝通與交流，構(gòu)成開放、積極參與、自動溝通的團(tuán)隊氣氛，加強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。5. 經(jīng)過對各部門的任務(wù)績效進(jìn)展評價，促進(jìn)其實現(xiàn)業(yè)績的改善與提升。5在設(shè)計瑞通建立的績效管理體系時主要遵照以下七大原那么，以保證方案的真實可行開放溝通原那么：考核人和被考核人要開誠布公地進(jìn)展溝通與交流 設(shè)計績效管理體系的原那么客觀性原那么：考核要做到以現(xiàn)實為根據(jù) 開展性原那么：績效考核是經(jīng)過約束與競爭促進(jìn)個人及團(tuán)隊的開展 差別性原那么：要根據(jù)不同的任務(wù)內(nèi)容制定衡量規(guī)范，考核結(jié)果不搞平均主義 常規(guī)性原那么：績效考核的任務(wù)必需成為常規(guī)性的管理

4、任務(wù) 強(qiáng)迫分布原那么：為防止考評成果過于集中，考評成果將進(jìn)展強(qiáng)迫分布 公開性原那么：考核的規(guī)范、程序、方法、時間等予以公開，使考核具有透明度6經(jīng)過績效考核體系的三大特點(diǎn)，使得員工的調(diào)薪、提升、獎金與績效真正聯(lián)絡(luò)起來不同的鼓勵目的決議了不同的績效考核內(nèi)容、規(guī)范和方法，也決議了不同的薪酬鼓勵方式公正公開 考核程序公開透明，考核權(quán)限分工明確；考核規(guī)范明晰，評判有據(jù)優(yōu)勝劣汰 根據(jù)員工任務(wù)業(yè)績和表現(xiàn)考核，根據(jù)結(jié)果斷定其績效工資和職級升降多勞多得 隨著職等升高，提升難度加大，員工的所得與付出的比例配比較為科學(xué) 獎金 業(yè)績 調(diào)薪 態(tài)度 提升 才干7目錄一、瑞通建立績效體系設(shè)計的總體目的二、瑞通建立績效考核體

5、系的設(shè)計三、績效考核實施與結(jié)果的運(yùn)用四、績效考核申訴8科學(xué)的績效管理體系設(shè)計思緒是從企業(yè)目的和戰(zhàn)略開場，經(jīng)過關(guān)鍵勝利要素分析和關(guān)鍵目的分解把目的分解到各基層/部門和崗位，從而把崗位目的與企業(yè)整體開展戰(zhàn)略聯(lián)絡(luò)起來基層/部門關(guān)鍵績效目的基層/部門的目的和戰(zhàn)略基層/部門關(guān)鍵勝利要素實施和控制崗位關(guān)鍵績效目的基層/部門企業(yè)崗位實施和控制企業(yè)目的和戰(zhàn)略企業(yè)關(guān)鍵勝利要素企業(yè)關(guān)鍵績效目的明確公司戰(zhàn)略目的確定要實現(xiàn)這個戰(zhàn)略目的需求哪些關(guān)鍵勝利要素？有哪些關(guān)鍵舉措？衡量這些關(guān)鍵舉措的關(guān)鍵績效目的有哪些？如何實施？部門層面衡量這些關(guān)鍵舉措的關(guān)鍵績效目的有哪些？公司層面的關(guān)鍵舉措落實到部門需求擔(dān)任哪些關(guān)鍵勝利要素？

6、有哪些關(guān)鍵舉措？部門分解到崗位的關(guān)鍵績效目的有哪些？確定要實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目的，部門層面需求哪些關(guān)鍵勝利要素？有哪些關(guān)鍵舉措？如何實施？9在對瑞通建立的績效考核中，引入了戰(zhàn)略管理行之有效的績效考評工具平衡計分卡學(xué)習(xí)開展類目的例如： 新業(yè)務(wù)效力收入 內(nèi)部員工稱心度 部門協(xié)作稱心度 員工流失率公司愿景公司使命公司戰(zhàn)略財務(wù)類目的例如： 投資報答率 現(xiàn)金流量 盈利率 利潤客戶類目的例如： 客戶稱心度 市場份額 用戶數(shù)量 平均用戶收益內(nèi)部營運(yùn)類目的例如：平安事故率工程完成周期率產(chǎn)品周轉(zhuǎn)率返工率10平衡計分卡由一系列KPI關(guān)鍵業(yè)績目的組成KPI即Key Performance Indication，中文意思是

7、“關(guān)鍵業(yè)績目的KPI是實施戰(zhàn)略管理的重要工具之一，可以提高企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行才干KPI也是組織績效管理的中心工具，可以促使組織成員向遭到組織鼓勵的方面努力時間類目的質(zhì)量類目的本錢類目的數(shù)量類目的可以從四個維度思索設(shè)置KPI目的11結(jié)合瑞通建立的實踐情況，為便于實施操作，以KPI為主要工具的績效考核需求逐級推行，而不是一步到位，目的的設(shè)計也不宜復(fù)雜，因此，我們對平衡計分卡進(jìn)展了簡化，使其更加順應(yīng)瑞通建立績效管理的現(xiàn)實需求突出關(guān)鍵績效目的 平衡計分卡的設(shè)計必需突出關(guān)鍵績效目的 由于職能部門只是一個執(zhí)行機(jī)構(gòu)和詳細(xì)的作業(yè)單元，因此建議將部門目的進(jìn)展分解，優(yōu)化職能部門的考核內(nèi)容，職能部門與相關(guān)的目的掛鉤，考

8、核的重點(diǎn)放在任務(wù)的完成情況方面 為便于部門績效考核結(jié)果的量度，減少績效考核的客觀性，確保績效管理的公正性，目的的選取盡量以可量化的目的為主優(yōu)化職能部門考核以量化目的為主12人力資源部是績效考核任務(wù)的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，擔(dān)任瑞通建立績效考核的實施任務(wù) 總裁擔(dān)任主任，擔(dān)任人力資源職能管理的副總擔(dān)任副主任 ，副總裁、其他副總為薪酬績效委員會成員 人力資源部對績效考核實施的管理組織機(jī)構(gòu)，進(jìn)展了明確的界定 薪酬績效委員會擔(dān)任考核任務(wù)中各種考核文件、表單的發(fā)放、回收 擔(dān)任考核任務(wù)中各項考核數(shù)據(jù)的搜集、處置，并進(jìn)展初步的統(tǒng)計分析 協(xié)助各部門開展績效考核任務(wù) 擔(dān)任將各部門考核結(jié)果一致備案擔(dān)任督導(dǎo)、仲裁績效考核任務(wù) 擔(dān)任

9、修正瑞通建立現(xiàn)有考核制度與實踐情況能夠存在的矛盾，使績效考核制度得以貫徹執(zhí)行、易于操作，從而提高員工任務(wù)業(yè)績 擔(dān)任處置績效考核過程中員工申訴事宜，確?？冃Э己巳蝿?wù)表達(dá)公平、公正、公開原那么 委員會中，總裁擔(dān)任提出績效考核總體要求、監(jiān)視考核過程并擔(dān)任處置考核中出現(xiàn)的突發(fā)事件；副主任擔(dān)任組織安排各部門開展績效考核任務(wù) 職 責(zé)13需留意的是，績效考核不單純是人力資源部的事情，而是企業(yè)全體員工共同參與的大事，企業(yè)各級、各類員工都要充任一定的角色企業(yè)高管層企業(yè)戰(zhàn)略目的、運(yùn)營方案、鼓勵政策與措施企業(yè)人力資源部考核制度的制定各級人力資源管理者考核制度的細(xì)化部門特征、績效規(guī)范的建立各級管理者及員工績效管理的實

10、施方案、交流、評價、輔導(dǎo)等14 高層運(yùn)營責(zé)任合同：瑞通建立副總以上人員及子公司總經(jīng)理每年與瑞通建立董事會簽定目的運(yùn)營責(zé)任合同，年底根據(jù)運(yùn)營責(zé)任合同對本人業(yè)績進(jìn)展最終評定，并與年薪掛鉤，詳細(xì)考核方法見 職能部門績效考核體系：各職能部門每季度須根據(jù)部門考核計分卡，參與部門考核；績效考核結(jié)果作用于部門每位員工的季度績效工資發(fā)放。 員工績效考核體系： 月度業(yè)績量化目的和任務(wù)態(tài)度相結(jié)合，員工績效考核的結(jié)果結(jié)合部門考核結(jié)果適用于發(fā)放員工季度績效工資。績效考核體系其旨在于強(qiáng)調(diào)員工個人績效與組織績效的一致性問題，以處理員工績效工資的發(fā)放 瑞通建立績效考核體系包括高層瑞通建立副總及以上人員及子公司總經(jīng)理運(yùn)營責(zé)任

11、合同、部門季度績效考核體系和員工月度考核體系三個部分 15瑞通建立高管層的運(yùn)營責(zé)任合同 高層運(yùn)營責(zé)任合同織帶子集團(tuán)副總以上人員及子公司總經(jīng)理、每年與織帶子集團(tuán)董事會簽署目的運(yùn)營責(zé)任合同，總裁進(jìn)展年度考核，副總裁、副總、子公司總經(jīng)理、實行半年度考核，年底根據(jù)運(yùn)營責(zé)任合同對本人業(yè)績進(jìn)展最終評定，并與年薪掛鉤，詳細(xì)考核方法參見。 16職能部門的考核 職能部門的考核部門季度考核是用以核定部門中心業(yè)務(wù)運(yùn)營情況的考核方式；部門季度考核由各部門直接上級擔(dān)任，表現(xiàn)方式為部門的季度考核計分卡； 在確定部門的主要任務(wù)之后，應(yīng)提取5-8個最能反映被考核部門業(yè)績的評價目的作為考核目的 ；制定部門的季度考核計分卡應(yīng)兼顧

12、織帶子集團(tuán)的長期目的和短期利益；各部門直接上級、人力資源部、各部門擔(dān)任人，根據(jù)本部門考核周期建議為季度初制定的目的，需挑選出部門主要的考核目的，期末時進(jìn)展考核，并作為本部門一切員工的最終考核分?jǐn)?shù)的構(gòu)成來源；部門的季度考核計分卡的制定過程是考核人與被考核部門雙向溝通的過程，從目的的選擇、目的值的選擇、權(quán)重的設(shè)定、評分規(guī)范的設(shè)定，雙方均應(yīng)充分溝通，特別應(yīng)使被考核部門全面參與目的的設(shè)置過程，從而加深對目的的了解并承諾目的目的的完成。17員工的考核 員工的績效考核月度績效考核是對考核期內(nèi)被考核人的主要義務(wù)的執(zhí)行情況及任務(wù)態(tài)度進(jìn)展考核,月度績效考核主要在員工中進(jìn)展； 員工績效考核量表中的考核工程分為月度

13、任務(wù)方案分解量化目的、員工任務(wù)才干態(tài)度、加分工程、扣分工程、一次性否決工程等共同構(gòu)成，重點(diǎn)在于月度任務(wù)方案分解，表達(dá)部門任務(wù)的目的管理以支撐部門績效的實現(xiàn)；根據(jù)考核工程對任務(wù)績效影響的大小可確定目的權(quán)重，可根據(jù)不同階段任務(wù)重點(diǎn)的變化進(jìn)展調(diào)整，例如，織帶子集團(tuán)為了引導(dǎo)職位員工投入更多的資源開展某項任務(wù)，可以加大該項任務(wù)的權(quán)重； 考核工程目的計分采取百分制，但對于加分與扣分目的，那么根據(jù)實踐的計算方法，有能夠超越100分； 各職位的任務(wù)義務(wù)考核表體系須每季度初由人力資源部進(jìn)展隨機(jī)審查，以確保其與任務(wù)季度末的實踐情況相吻合； 才干態(tài)度目的是中心非量化任務(wù)要項，表達(dá)織帶子集團(tuán)文化對員工才干素質(zhì)的要求，

14、由考核人對被考核人才干態(tài)度做客觀的分析，直接給評價對象進(jìn)展打分或做出模糊評判的考評目的 。18確定考核體系時應(yīng)留意的事項確定考核目的值 確定目的值須參考?xì)v史數(shù)據(jù)； 確定目的值需求考核人與被考核人進(jìn)展充分溝通，不應(yīng)由考核人一方面決議；確定目的值可以根據(jù)業(yè)務(wù)流程與特點(diǎn)，經(jīng)過將織帶子集團(tuán)戰(zhàn)略目的進(jìn)展層層分解的方式獲得； 目的值應(yīng)切合實踐，不宜太高和太低。確定考核目的的評分規(guī)范 考核目的的評分規(guī)范采取百分制； 考核目的的評分規(guī)范應(yīng)盡量細(xì)化； 考核目的的評分規(guī)范應(yīng)公開。 19。續(xù)確定考核目的的權(quán)重 關(guān)鍵目的權(quán)重可以加大，輔助目的權(quán)重可以減??； 重點(diǎn)有待加強(qiáng)的目的的權(quán)重可以加大； 量化目的的權(quán)重可以加大。

15、 對考核期內(nèi)換崗員工的考核假設(shè)到考核期終了時，該員工換崗缺乏2個月的，主要按照原來職位的目的進(jìn)展考核，考核人為原來的直接上級，但考核人需求聽取該員工目前直接上級的意見； 假設(shè)到考核期終了時，該員工在新職位曾經(jīng)超越2個月，那么主要按照目前職位的目的進(jìn)展考核，考核人為目前的直接上級指點(diǎn)，但考核人需求聽取該員工原來直接上級的意見。 另外，對于在企業(yè)內(nèi)部兼任數(shù)個職位任務(wù)的情況，企業(yè)應(yīng)主要對該員工的中心職位進(jìn)展考核。 20目錄一、瑞通建立績效體系設(shè)計的總體目的二、瑞通建立績效考核體系的設(shè)計三、績效考核實施與結(jié)果的運(yùn)用四、績效考核申訴21績效考核實施過程1制定考核方案績效實施與數(shù)據(jù)記錄績效考核績效面談績效

16、結(jié)果匯總2345考核前，由考核人和被考核人共同制定績效考核方案，設(shè)定中業(yè)績控制目的的目的值和專項任務(wù)目的的詳細(xì)義務(wù)方案，根據(jù)各部門的計分卡，各部門擔(dān)任人與員工溝通制定 員工根據(jù)本人，實施績效方案，并作相應(yīng)的記錄，實施過程中，各部門擔(dān)任人有責(zé)任對員工進(jìn)展指點(diǎn)，員工遇見問題需及時與上級指點(diǎn)溝通處理 考核開場后，人力資源部擔(dān)任搜集考核所需的數(shù)據(jù)和信息，發(fā)放考核表格，由考評人進(jìn)展考核； 各考評人與被考評人本著充分溝通的原那么，進(jìn)展績效面談，總結(jié)上一考核周期的成果與缺乏，并針對下一考核周期做相應(yīng)的績效方案和績效提升方案，假設(shè)被考評人對考核結(jié)果存在異議，那么轉(zhuǎn)入申訴程序； 人力資源部匯總企業(yè)的績效考核結(jié)果

17、，報總裁審批后計算各部門的績效獎金，公布考核結(jié)果。 22瑞通建立副總及以上人員和各子公司總經(jīng)理的考核體系由運(yùn)營業(yè)績及才干態(tài)度兩大類組成 ，采用平衡計分卡的方式進(jìn)展全面考核占考核比重的80% ，從五個方面的維度進(jìn)展思索：財務(wù)類：包括利潤、銷售額、期間費(fèi)用、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等目的 客戶類：包括老客戶堅持率、新客戶開發(fā)率、重要客戶稱心度等目的內(nèi)部運(yùn)營類：包括訂單按時完成率、退換貨率、存貨周轉(zhuǎn)率等目的學(xué)習(xí)生長類：包括人才流失率、員工稱心度等目的專項任務(wù)類：包括企業(yè)例外推行的專項任務(wù)等目的占考核比重的20% ，主要包括以下幾個方面的目的：創(chuàng)新才干效力認(rèn)識團(tuán)隊精神指點(diǎn)才干學(xué)習(xí)才干任務(wù)業(yè)績才干態(tài)度注：詳細(xì)考核

18、目的參見23考核方式與周期 考核方式在考核方式上，織帶子集團(tuán)總裁實行年終考核的考核方式，副總裁、副總、子公司總經(jīng)理、實行半年度考核的考核方式，主體考核方式是一級考一級，上級考下級?？己嗽u分年終由董事會根據(jù)總裁的績效考核表中任務(wù)業(yè)績目的實現(xiàn)情況進(jìn)展考核評分，同時進(jìn)展才干態(tài)度目的綜合評議打分。相應(yīng)地，總裁對副總裁的業(yè)績表現(xiàn)情況在半年度內(nèi)進(jìn)展考評打分，副總裁對各副總及子公司總理、進(jìn)展考評打分。 24考核結(jié)果的計算 總裁綜合得分任務(wù)業(yè)績考核得分80%才干態(tài)度目的得分20% 副總裁、副總、子公司總經(jīng)理、綜合得分 任務(wù)業(yè)績考核得分/280%才干態(tài)度目的得分/220% 其中，任務(wù)業(yè)績目的得分計算如下：任務(wù)業(yè)

19、績目的得分各統(tǒng)計類目的得分才干態(tài)度目的得分各評議類目的得分25各職能部門的績效考核采取KPI的方法進(jìn)展季度考核財務(wù)部市場部工程部行政部德清房產(chǎn)偉達(dá)物資詳細(xì)考核目的詳見26瑞通建立職能部門擔(dān)任人的考核體系由部門績效及個人才干態(tài)度兩大類組成 占考核比重的80% ，考核數(shù)據(jù)來源于部門計分卡占考核比重的20% ，主要包括以下幾個方面的目的：創(chuàng)新才干效力認(rèn)識團(tuán)隊精神指點(diǎn)才干學(xué)習(xí)才干部門績效才干態(tài)度27考核方式與周期 考核方式總體實施季度考核，部門績效由分管該部門的直接上級進(jìn)展考核，才干態(tài)度同樣由分管該部門的直接上級進(jìn)展考核考核評分一切部分的考核評分匯總到人力資源部，由人力資源部進(jìn)展統(tǒng)計處置，得出最終考核

20、評分。28考核結(jié)果的計算 職能部門擔(dān)任人的綜合得分部門績效考核得分80%才干態(tài)度目的得分20%職能部門擔(dān)任人的綜合得分=四個季度考核結(jié)果/4季度績效考核分?jǐn)?shù)年度績效考核分?jǐn)?shù)29瑞通建立員工實行月度考核，在考核工程上需留意以下幾個方面的要素：考核工程的權(quán)重 考核工程計分方法 考核工程的監(jiān)察才干態(tài)度目的 考核工程的選擇 瑞通建立員工績效考核量表中的考核工程分為月度任務(wù)方案分解量化目的、員工任務(wù)才干態(tài)度、加分工程、扣分工程、一次性否決工程等共同構(gòu)成，重點(diǎn)在于月度任務(wù)方案分解，表達(dá)部門任務(wù)的目的管理以支撐部門績效的實現(xiàn) 根據(jù)考核工程對任務(wù)績效影響的大小可確定目的權(quán)重，可根據(jù)不同階段任務(wù)重點(diǎn)的變化進(jìn)展調(diào)

21、整 考核工程目的計分采取百分制，但對于加分與扣分目的，那么根據(jù)實踐的計算方法，允許超越100分才干態(tài)度目的是中心非量化任務(wù)要項，表達(dá)瑞通建立企業(yè)文化對員工才干素質(zhì)的要求，由考核人對被考核人才干態(tài)度做客觀的分析，直接給評價對象進(jìn)展打分或做出模糊評判的考評目的 各職位的任務(wù)義務(wù)考核表體系須每季度初由人力資源部進(jìn)展隨機(jī)審查，以確保其與任務(wù)季度末的實踐情況相吻合 30員工月度績效考核的實施步驟如下：考核期初 考核期末 考核期中被考核人對照執(zhí)行任務(wù)義務(wù) 考核人對照監(jiān)視、指點(diǎn)被考核人執(zhí)行任務(wù)義務(wù) ；假設(shè)因不可預(yù)見的緣由而導(dǎo)致任務(wù)義務(wù)需求調(diào)整，雙方須及時溝通和修正中有關(guān)內(nèi)容。 被考核人與考核人須溝通填寫中任

22、務(wù)義務(wù)、權(quán)重、預(yù)定執(zhí)行時間、完成規(guī)范等工程； 考核人對以上工程進(jìn)展審核、確認(rèn)之后，雙方簽字各執(zhí)一份 ?？己巳藢徍吮豢己巳说娜蝿?wù)義務(wù)執(zhí)行情況，與被考核人共同進(jìn)展回想、分析； 對照對被考核人進(jìn)展評分 ；將評分結(jié)果反響被考核人 。31員工考核結(jié)果的計算 員工季度考核的綜合得分部門績效考核得分40%本人月度考核結(jié)果/360%員工年度考核的綜合得分=四個季度考核結(jié)果/4季度績效考核分?jǐn)?shù)年度績效考核分?jǐn)?shù)32為拉開考評等級，考評結(jié)果強(qiáng)迫劃分為杰出、優(yōu)秀、稱職、需改良和不稱職五個考評等級，強(qiáng)迫分布原那么如下在各職能管理部門范圍內(nèi)，按照績效考核分?jǐn)?shù)，實行強(qiáng)迫分布 ；人力資源部擔(dān)任根據(jù)員工績效考核分?jǐn)?shù)編制強(qiáng)迫分布

23、統(tǒng)計表，報總裁審批后公布 ；對集團(tuán)各職能管理部門，按照績效考核分?jǐn)?shù)，實行強(qiáng)迫分布并界定如下 ：沒有強(qiáng)迫分布容易呵斥考核流于方式。只需拉開間隔，才干找到最優(yōu)秀的員工，才干真正起到鼓勵先進(jìn)，鞭策后進(jìn)的作用；客觀上，員工的表現(xiàn)也確實存在好壞不同。為什么要進(jìn)展強(qiáng)迫分布職能部門考核等級部門最高分布比例卓越優(yōu)秀稱職需改進(jìn)不稱職20%30%40%10%各部門考核結(jié)果符合上表比例范圍時，此考核結(jié)果可以作為部門考核最終結(jié)果；當(dāng)某個等級部門考核達(dá)標(biāo)數(shù)量超越所規(guī)定比例時，由人力資源部特殊情況可以由績效考核委員會根據(jù)部門績效考核結(jié)果評判后強(qiáng)迫將超出部分調(diào)整到下一級別，依此類推，此考核結(jié)果作為部門最終考核結(jié)果 33各職

24、能部門擔(dān)任人季度考核等級與該擔(dān)任人擔(dān)任的職能部門季度考核等級對應(yīng)關(guān)系如下 職能部門負(fù)責(zé)人考核等級卓越優(yōu)秀稱職需改進(jìn)不稱職卓越優(yōu)秀稱職需改進(jìn)不稱職注：如上圖假設(shè)某職能部門考核等級為杰出，那么該職能部門擔(dān)任人的考核等級為杰出或優(yōu)秀職能部門考核等級34假設(shè)職能部門參與績效考核的普通員工人數(shù)超越15個包括15個，那么該職能部門員工考核等級分布比例如下 部門員工超過15人部門內(nèi)評級比例分布卓越優(yōu)秀稱職需改進(jìn)不稱職職能部門業(yè)績評定卓越203050優(yōu)秀1020655稱職5157055需改進(jìn)01570105不稱職010651510注：普通員工季度績效考核等級與其所在職能部門考核等級掛鉤。如上表中，某部門考核等

25、級為杰出，那么該部門最多可以有20的員工評為杰出，可有30的員工評為優(yōu)秀；50的員工評為稱職，可以沒有員工評為需改良詳細(xì)人數(shù)計算按照四舍五入的方法確定35假設(shè)職能部門參與績效考核的普通員工人數(shù)少于15個但不少于10人不包括15人，包括10人，那么該職能部門員工考核等級人數(shù)分布如下 部門內(nèi)評級分布（人）卓越優(yōu)秀稱職需改進(jìn)不稱職卓越24剩余人員00優(yōu)秀12剩余人員10稱職11剩余人員11需改進(jìn)02剩余人員21不稱職01剩余人員22職能部門業(yè)績評定部門員工少于15人但不少于10人注：普通員工季度績效考核等級與其所在職能部門考核等級掛鉤36假設(shè)職能部門參與績效考核的普通員工人數(shù)少于10人不包括10人，

26、那么該職能部門員工考核等級人數(shù)分布如下 部門員工少于10人部門內(nèi)評級分布（人）卓越優(yōu)秀稱職需改進(jìn)不稱職卓越12剩余人員00優(yōu)秀11剩余人員10稱職02剩余人員10需改進(jìn)01剩余人員11不稱職01剩余人員21職能部門業(yè)績評定注：普通員工季度績效考核等級與其所在職能部門考核等級掛鉤37人力資源部對考核等級所詳細(xì)對應(yīng)的分?jǐn)?shù)界定如下 卓越優(yōu)秀稱職需改進(jìn)不稱職分?jǐn)?shù)96分以上90-9580-8970-7969分以上注：根據(jù)績效控制的不同階段，人力資源部有權(quán)對不同等級的分?jǐn)?shù)進(jìn)展修正，但必需報總裁審批贊同38在績效考核結(jié)果的運(yùn)用上，首先它將作為員工工資調(diào)整的根據(jù)考核結(jié)果應(yīng)用業(yè)績表現(xiàn)工資調(diào)整方法工資調(diào)整4次優(yōu)秀

27、2次卓越1次優(yōu)秀1次稱職晉升2級工資3次優(yōu)秀1次稱職晉升1級工資2次需改進(jìn)口頭警告1次需改進(jìn)+1次不稱職降1級工資1次稱職 2次需改進(jìn)+1次不稱職降2級工資3次及以上需改進(jìn)2次及以上不稱職予以辭退 員工薪酬級別只能在所在崗位的薪酬級別范圍內(nèi)調(diào)整，上表的業(yè)績表現(xiàn)為調(diào)薪的最低限 39當(dāng)然，在試運(yùn)轉(zhuǎn)階段，高管可以實行按季度考核，其他人員按月度考核，對月度考核結(jié)果的運(yùn)用做如下修正：考核結(jié)果應(yīng)用業(yè)績表現(xiàn)工資調(diào)整方法工資調(diào)整12次優(yōu)秀6次卓越3次優(yōu)秀3次稱職晉升2級工資9次優(yōu)秀3次稱職晉升1級工資6次需改進(jìn)口頭警告3次需改進(jìn)+3次不稱職降1級工資3次稱職 6次需改進(jìn)+3次不稱職降2級工資9次及以上需改進(jìn)6

28、次及以上不稱職予以辭退按季度考核現(xiàn)遵照原業(yè)績對照表 建議試運(yùn)轉(zhuǎn)以后，還是要按設(shè)計的方案進(jìn)展實施40其次，它也可作為員工崗位調(diào)整的根據(jù)，以便于企業(yè)將適宜的人放到適宜的位置，以求人盡其才，才盡其用培訓(xùn)開展培訓(xùn)開展賦予更大的責(zé)任賦予更大的責(zé)任培訓(xùn)開展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)開展培訓(xùn)開展賦予更大的責(zé)任內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)開展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)開展績效評價矩陣需求提高到達(dá)要求典范典范到達(dá)要求需求提高任務(wù)業(yè)績 (產(chǎn)出目的)才干態(tài)度(投入目的)員工提升任務(wù)調(diào)動員工解雇 對延續(xù)兩次綜合考評等級為優(yōu)秀的員工， 經(jīng)直接上級引薦，人力資源部調(diào)查了解其提升潛力，可以作為提升對象重點(diǎn)培育 綜合考評結(jié)果也可以作為員工內(nèi)部任務(wù)調(diào)動的參考根據(jù) 對延續(xù)兩次綜合考評等級為需改良的員工，經(jīng)人力資源部調(diào)查并經(jīng)其隔級主管指點(diǎn)簽批后可以予以解雇41另外，績效考核結(jié)果還可運(yùn)用于員工的培訓(xùn)發(fā)揚(yáng)困難可造之才適宜提升明日之星職位不適強(qiáng)弩之末潛力有限可用之才業(yè)績員工IDP反響討論確認(rèn)才干缺口企業(yè)人力資源規(guī)劃部門/員工培訓(xùn)需求員工職業(yè)生涯規(guī)劃績效考核結(jié)果制定培訓(xùn)方案低高高素質(zhì)42績效考核中的常見問題及對策態(tài)度問題不注重、不中肯、不客觀知識問題不了解考評任務(wù)的根本實際與原理技藝問題不了解員工和任務(wù)，缺乏足夠的溝通技巧、不擅長做改良方案心思問題光環(huán)效應(yīng)、居中趨勢、過分寬容或苛刻、近因效應(yīng)考核者