運營管理-質(zhì)量管理課件(PPT 60頁)

1、1質(zhì)量管理第1頁，共60頁。2概要全面質(zhì)量管理與六西格瑪統(tǒng)計工序控制現(xiàn)場改善-5S管理第2頁，共60頁。什么是質(zhì)量? 戴明: 質(zhì)量是一種以的最經(jīng)濟手段,制造出市場最有用的產(chǎn)品。（質(zhì)量是制造出來的，而非檢驗出來的。） 朱蘭： 質(zhì)量是一種適用性。（Fitness of Use 產(chǎn)品使用其間，要滿足使用者的需要。) 費根堡姆：質(zhì)量決沒有最好，而是在某種消費條件下的最好?？藙谒贡龋嘿|(zhì)量就是讓顧客覺得他們得到了超過預(yù)期的價值。田口:質(zhì)量首先是設(shè)計出來的，其次才是制造出來的。 第3頁，共60頁。質(zhì)量定義國家標(biāo)準(zhǔn)的定義：反映實體滿足明確和隱含需要的能力的特性總和內(nèi)部質(zhì)量符合技術(shù)指標(biāo)、規(guī)格外部質(zhì)量顧客滿意程度

2、美國質(zhì)量管理協(xié)會（ASQ）的定義：（1）產(chǎn)品或服務(wù)特征中，滿足規(guī)定的或暗示的需求的能力；（2）產(chǎn)品或服務(wù)沒有缺陷第4頁，共60頁。質(zhì)量管理的發(fā)展歷程質(zhì)量管理的四個歷史衍變階段分別是：質(zhì)量檢驗階段、統(tǒng)計質(zhì)量控制階段、 全面質(zhì)量管理階段，6管理階段。1）事后檢驗階段科學(xué)管理公認(rèn)的首創(chuàng)者是美國的泰勒。1911年他發(fā)表了經(jīng)典著作科學(xué)管理原理，在該著作中，他主張把產(chǎn)品的檢查從制造中分離出來，成為一道獨立的工序。這促成了質(zhì)量管理的第一階段事后檢驗階段。第5頁，共60頁。（2）統(tǒng)計質(zhì)量檢查階段二戰(zhàn)初期，美國大批生產(chǎn)民用品的公司轉(zhuǎn)為生產(chǎn)各種軍需品。當(dāng)時面臨的一個嚴(yán)重的問題是由于事先沒有辦法控制廢品的產(chǎn)生。19

3、41年和1942年，美國制定了一系列戰(zhàn)時質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)。相對于檢驗把關(guān)的傳統(tǒng)管理來說，統(tǒng)計質(zhì)量管理是概念的更新、檢查職能的更新，是質(zhì)量管理方法上的一次飛躍。但這一階段的質(zhì)量管理側(cè)重于制造過程，在實踐當(dāng)中難免過分強調(diào)數(shù)理方法的運用，而對有關(guān)的組織管理工作有所忽視。第6頁，共60頁。(3)全面質(zhì)量管理階段全面質(zhì)量管理（TQM）這個名稱，最先是20世紀(jì)60年代初由美國的著名專家菲根堡姆提出。它是在傳統(tǒng)的質(zhì)量管理基礎(chǔ)上，隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和經(jīng)營管理上的需要發(fā)展起來的現(xiàn)代化質(zhì)量管理，現(xiàn)已成為一門系統(tǒng)性很強的科學(xué)。促使統(tǒng)計質(zhì)量管理向全面質(zhì)量管理過渡的原因主要有以下幾個方面：1)科學(xué)技術(shù)和工業(yè)發(fā)展的需要2)6

4、0年代在管理理論上出現(xiàn)了工人參與管理、共同決策、目標(biāo)管理等新辦法，在質(zhì)量管理中出現(xiàn)了依靠工人進行自我控制的無缺陷運動和質(zhì)量管理小組等等3)保護消費者利益運動的興起4）市場經(jīng)濟的發(fā)展，競爭劇烈第7頁，共60頁。(4) 6管理階段基于“大質(zhì)量”的全面質(zhì)量管理大質(zhì)量：產(chǎn)品、服務(wù)、過程和體系綜合滿足顧客、股東、員工、供應(yīng)商及其合作伙伴、社會等利益相關(guān)相關(guān)方的程度。第8頁，共60頁。質(zhì)量管理大師沃爾特A.休哈特W.愛德華戴明約瑟夫 M.朱蘭艾蒙德費根堡姆菲利普克勞斯比山口玄一第9頁，共60頁。沃爾特A.休哈特貝爾實驗室的統(tǒng)計學(xué)家，研究工業(yè)工程中的隨機性A.隨機波動：“受控”B.非隨機波動：找出原因，進行

5、改正,使其回到A。處理Act檢查Check執(zhí)行Do計劃Plan休哈特的PDCA循環(huán)第10頁，共60頁。愛德華戴明對統(tǒng)計過程控制（SPC）的透徹理解是戴明質(zhì)量方法的基石戴明獎日本表彰在質(zhì)量方面出類拔萃的企業(yè)的最高獎證明了生產(chǎn)更高質(zhì)量產(chǎn)品要花更多成本的觀點是錯誤的，真相恰恰相反！把PDCA循環(huán)介紹給日本人一個企業(yè)85%的質(zhì)量問題可以歸結(jié)到管理部門第11頁，共60頁。戴明理念的基礎(chǔ)在最高層的領(lǐng)導(dǎo)下，通過降低設(shè)生產(chǎn)和服務(wù)過程中的不確定性和變異性，來持續(xù)改進產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量?；谝韵滤狞c背景知識要素：1、對系統(tǒng)的重視任何系統(tǒng)的目標(biāo)都應(yīng)該是是所有的利益相關(guān)者從長期而言受益，這些利益相關(guān)者包括股東、雇員、社

6、會和環(huán)境在內(nèi)2、變異過度的變異導(dǎo)致產(chǎn)品發(fā)生或不能正常發(fā)揮其功能，導(dǎo)致服務(wù)的不一致性而不能滿足顧客的期望第12頁，共60頁。3、知識理論經(jīng)驗只是在描述而不能被檢驗或確認(rèn)，只靠經(jīng)驗無助于管理。與此相對照，理論有助于理解因果關(guān)系，這種因果關(guān)系能夠應(yīng)用于預(yù)測和理性的管理決策4、心理學(xué)人可以受到外在的激勵，也可以受到內(nèi)在的激勵?？墒?，最強有力的激勵因素是內(nèi)在的第13頁，共60頁。14全面質(zhì)量管理定義 全面質(zhì)量管理被定義為管理整個組織，使其在對顧客有重要作用的產(chǎn)品和服務(wù)的各個方面都非常出色對產(chǎn)品和服務(wù)進行仔細(xì)地設(shè)計保證組織系統(tǒng)可以不斷地執(zhí)行這種設(shè)計第14頁，共60頁。全面質(zhì)量三個核心思想聚焦于顧客和利益相

7、關(guān)者為了滿足或超越顧客的期望，組織必須充分理解構(gòu)成顧客價值并決定顧客滿意和忠誠的所有產(chǎn)品和服務(wù)特性組織中的每個成員的參與和團隊合作在任何組織中，最理解某個崗位、最清楚如何改進產(chǎn)品和過程的人，就是實際從事該項工作的人以持續(xù)改進和學(xué)習(xí)所所支撐的過程導(dǎo)向要在響應(yīng)時間方面取得重大改進，可能必須對工作過程進行顯著的簡化，這常常帶來質(zhì)量和生產(chǎn)率方面給的改進第15頁，共60頁。16質(zhì)量規(guī)范設(shè)計質(zhì)量：產(chǎn)品在市場上的內(nèi)在價值指標(biāo)包括：性能、特征、可靠性、耐用性、可維修性、響應(yīng)、美觀和聲譽。 一致性質(zhì)量：在生產(chǎn)或服務(wù)過程中滿足產(chǎn)品或服務(wù)設(shè)計規(guī)范的程度。第16頁，共60頁。17六西格瑪6思想1987年，由美國摩托羅

8、拉公司通信業(yè)務(wù)部的喬治費舍首先提出的 六西格瑪是指企業(yè)在百萬件次操作中只有3.4次出現(xiàn)了錯誤 20世紀(jì)90年代中后期，通用電氣公司的總裁杰克韋爾奇在全公司實施六西格瑪管理法并取得輝煌業(yè)績6是指產(chǎn)品生產(chǎn)過程中存在的正負(fù)3倍標(biāo)準(zhǔn)差之內(nèi)的變異一種公司用來減少產(chǎn)品和服務(wù)過程中產(chǎn)生缺陷的可能性的方法減小導(dǎo)致產(chǎn)出廢品過程的變異第17頁，共60頁。圖示六西格瑪水平事件的概論積分：曲線下面的總面積100均值拐點第18頁，共60頁。圖示六西格瑪水平USL上偏差LSL下偏差 ：均值分布的離散程度越大則也越大，反之，亦然；分布曲線越窄，意味著落在USL和LSL之間越多；1 2 3：標(biāo)準(zhǔn)偏差，主要描述一概率分布的離散

9、程度；34.56第19頁，共60頁。20六西格瑪實施方法：DMAIC 環(huán) Define, Measure, Analyze, Improve, and Control (DMAIC) 定義，度量，分析，改進和控制GE公司發(fā)明的一種保證質(zhì)量的方法。方法的精髓在于了解并達(dá)到顧客的要求由五個步驟組成第20頁，共60頁。21DMAIC 環(huán)(Continued) 1. Define (D)定義2. Measure (M)度量3. Analyze (A)分析4. Improve (I)改進5. Control (C)控制顧客及他們需求的優(yōu)先級生產(chǎn)工藝性能產(chǎn)生次品的原因消除缺陷的根源保持質(zhì)量Deming P

10、CDA cycle: Plan, Do, Check, Act戴明環(huán)：計劃，執(zhí)行，檢查，處理第21頁，共60頁。項目選擇方法政治過程 vs 理性選擇顧客問題丟失訂購零件送貨延誤貨物損壞貨品錯誤數(shù)量多于訂購等待時間過長顧客重要度8571033項目 基于于顧客問題相關(guān)性的項目排序 項目排序分?jǐn)?shù)訂單完成過程優(yōu)化583350146補貨周期時間縮短585000115客服反饋報告533805171供貨商認(rèn)證0108000106IT升級流程整合750883194第22頁，共60頁。236和質(zhì)量改進分析工具：流程圖否繼續(xù)從供應(yīng)商得到的原料檢查原料中的次品發(fā)現(xiàn)次品？返回給供應(yīng)商Yes是可以用來發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題第23

11、頁，共60頁。246和質(zhì)量改進分析工具：趨勢圖可以用來識別機器儀器或工序沒有達(dá)到規(guī)范要求0.440.460.480.50.520.540.560.58123456789101112時間 (小時)直徑第24頁，共60頁。256和質(zhì)量改進分析工具：帕累托分析用來造成缺陷的主要原因：80%的問題由20%的原因造成裝配工藝頻率設(shè)計問題采購問題培訓(xùn)其他問題80%第25頁，共60頁。266和質(zhì)量改進分析工具：檢查表帳單錯誤帳號錯誤 金額錯誤發(fā)票錯誤帳號錯誤帳號錯誤星期一記錄次品或保證數(shù)據(jù)收集的正確性第26頁，共60頁。276和質(zhì)量改進分析工具：因果圖/魚骨圖結(jié)果人員機器物料方法環(huán)境可能原因效果用以系統(tǒng)地回

12、溯質(zhì)量問題的可能性原因第27頁，共60頁。286和質(zhì)量改進分析工具：控制圖監(jiān)控正在進行的生產(chǎn)過程質(zhì)量和標(biāo)有標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量的一致性。9709809901000101010200123456789101112131415控制上界控制下界第28頁，共60頁。29外部標(biāo)桿1. 識別那些需要改進的工序2. 識別一個在流程上做得好的世界頂級公司3. 聯(lián)系那個公司的經(jīng)理并且去拜訪那里的經(jīng)理和員工。4. 分析數(shù)據(jù)例如：美鋁在安全生產(chǎn)上以杜邦公司為標(biāo)桿：1.08起嚴(yán)重工傷/20萬工作小時第29頁，共60頁。30六西格瑪中的角色和責(zé)任企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須支持過程的改進公司內(nèi)普及6概念和工具設(shè)定一系列可拓展的改進目標(biāo)-持續(xù)改善持

13、續(xù)的強化和獎勵第30頁，共60頁。31生產(chǎn)制造實例第31頁，共60頁。32Figure 1. Steer support within Xootr scooter assembly. The height of the steer support must closely match the opening in the lower handle. 第32頁，共60頁。33Figure 2. Engineering drawing of the “steer support”, a critical component of the Xootr scooter. The “height” of

14、 the steer support is specified by the dimensions (shown in the lower center portion of the drawing) as falling between 79.900 and 80.000 mm. 第33頁，共60頁。34均值和離差同樣重要需要觀察分布圖一致性的概念:誰是最佳射手?第34頁，共60頁。35隨機原因 (low level)Common Cause Variation (high level)非隨機因素 需要測量并減少隨機誤差 盡快找出非隨機誤差的原因?qū)е伦儺惖膬煞N原因第35頁，共60頁。變異的基

15、本類型可控變異是指那些我們可以清楚辨別而且可以加以控制的因素所產(chǎn)生的變異。隨機變異：是指那些由工序過程中內(nèi)生的變異。 比如: 由非熟練工人所引起的變異。比如: 一個總是偏離正常指標(biāo)的工序所產(chǎn)生的變異.第36頁，共60頁。37Process capability measure 在 Excel中計算標(biāo)準(zhǔn)誤差 參照規(guī)格界限觀察標(biāo)準(zhǔn)誤差 不要混淆控制界限和規(guī)格界限: 一個工序可能超出控制但仍然在工序能力之內(nèi)。3上規(guī)格界限 (USL)下規(guī)格界限 (LSL)X-3sAX-2sAX-1sAXX+1sAX+2sX+3sAX-6sBXX+6sB工序 A(with st. dev sA) 工序 B(with s

16、t. dev sB) xCpPdefectppm10.330.317317,00020.670.045545,50031.000.00272,70041.330.00016351.670.00000060,662.002x10-90,006 的統(tǒng)計意義第37頁，共60頁。38統(tǒng)計工序控制能力分析一致性分析分析可控變異消除可控因素能力分析 什么是可控工序的內(nèi)在能力?一致性分析用SPC圖識別工序很可能失控和產(chǎn)生可控變異的情形分析可控變異 找出可能超出統(tǒng)計控制的根本原因消除可控變異 需要糾正運行中的工序第38頁，共60頁。工序能力指數(shù), Cpk均值偏移能力指數(shù)表示生產(chǎn)的部件與設(shè)計界限規(guī)定的范圍的溫和

17、程度.當(dāng)生產(chǎn)工序發(fā)生微小偏移時，就可能導(dǎo)致不同樣本的不同性能.第39頁，共60頁。統(tǒng)計抽樣類型計數(shù)值法(符合或不符合)質(zhì)量特性符合或者不符合某一規(guī)范p-圖的 應(yīng)用計量值式 (連續(xù)的)通常用均值或標(biāo)準(zhǔn)誤差測量. 和 R 圖 的應(yīng)用第40頁，共60頁。及與正態(tài)曲線的控制界限x0123-3-2-1zm標(biāo)準(zhǔn)差值 or “z”值. 第41頁，共60頁。UCLLCLSamples over time 1 2 3 4 5 6UCLLCLSamples over time 1 2 3 4 5 6UCLLCLSamples over time 1 2 3 4 5 6正常表現(xiàn)存在問題, 找出原因存在問題, 找出原

18、因統(tǒng)計工序控制 (SPC) 圖第42頁，共60頁?？刂平缦拊谄x均值正負(fù)3個標(biāo)準(zhǔn)差處設(shè)控制上限和控制下限. 這樣將會有大約99.7%的樣本觀測值落在這個范圍之內(nèi). xLCLUCL99.7%第43頁，共60頁。建立P控制圖舉例: 必要數(shù)據(jù)樣本樣本檢測量不能正確完成的數(shù)量第44頁，共60頁。統(tǒng)計工序控制公式:計數(shù)值法 (p-Chart)設(shè):計算控制界限: 第45頁，共60頁。1. 計算每個樣本的次品率, p (這些可以繪制在 p圖上)建立P控制圖舉例: 步驟 1第46頁，共60頁。2. 計算樣本次品率均值3. 計算樣本次品率標(biāo)準(zhǔn)差 建立P控制圖舉例: 步驟 2&3第47頁，共60頁。4. 計算控制

19、界限UCL = 0.0924LCL = -0.0204 (or 0)建立P控制圖舉例: Step 4第48頁，共60頁。49建立P控制圖舉例: Step 5UCLLCL5. 繪制單個樣本次品率, 平均次品率和控制界限 第49頁，共60頁。 圖應(yīng)用舉例：必須的數(shù)據(jù)第50頁，共60頁。 應(yīng)用舉例: 第一步. 計算樣本均值, 極差, 均值的均值, 極差均值.第51頁，共60頁。 應(yīng)用舉例: 第二步. 計算控制界限公式 和必要的數(shù)據(jù)表From Exhibit TN7.7第52頁，共60頁。 應(yīng)用舉例: 步驟 3&4. 計算繪圖所需的相應(yīng)值UCLLCL第53頁，共60頁。 應(yīng)用舉例: 步驟 5&6. 計算繪圖所需的相應(yīng)值UCLLC