薪酬實戰(zhàn)特訓營王小剛ppt課件

1、 一個組織如何有效地吸引、鼓勵和管理其人力資源曾經(jīng)成為組織獲取長期競爭優(yōu)勢的最重要的資源。王小剛薪酬實戰(zhàn)特訓營. 2、薪資構造設計操作步驟 1、薪酬的概念與設計原理3、獎金管理4、福利管理5、薪資管理技巧主要內(nèi)容6、薪資案例分享2一 薪酬的概念二 全面薪酬框架三 薪酬的設計原理第一講 薪酬的概念與設計原理3 薪酬本質上是一種公平的買賣價錢。買賣的條件： 1 兩個利益主體；2 相互需求對方。 買賣可以完成的條件：利益雙方都稱心所得到的，其實就是是買賣的價錢。 薪酬是勞動者和雇主之間買賣的價錢。交換什么呢？勞動者提供勞動；雇主向員工支付報酬各種方式，但以貨幣報酬為主。 本課程對薪酬的定義為：企業(yè)用

2、來吸引、保管和鼓勵員工所提供的報酬，包括：根本薪資、獎金、福利等。一 薪酬的概念4二 全面薪酬框架全面薪酬框架來自任務本身的報酬非貨幣報酬外在的報酬貨幣性報酬直接報酬薪資固定薪資 根本工資 績效工資 津貼 變動薪資 股票期權獎金間接報酬 福利社會根本保險各類帶薪休假單位補充保險其他福利培訓開展各類福利工程：五險一金：社會養(yǎng)老險、社會醫(yī)療險、失業(yè)險、工傷險、生育險、住房公積金各類休假：帶薪年假、生育假、節(jié)假日、探親假、病假、事假補充保險：補充商業(yè)養(yǎng)老險、補充醫(yī)療險、補充不測險等培訓開展：年度培訓費、在職進修、內(nèi)部培訓時機、職業(yè)生涯開展其他福利：各類費用報銷、獎勵旅游、特殊福利、安康療養(yǎng)、車輛住房

3、補貼任務本身任務環(huán)境 身份標志 組織特征5貨幣性報酬的構成、功能及其特征薪酬構成功能決定因素變動性特征基本工資1、保障2、體現(xiàn)職位價值、能力價值職位價值、能力價值、資歷較小1、穩(wěn)定性2、保障性獎金對員工業(yè)績良好的回報個人、團隊和組織的績效較大1、激勵性2、持續(xù)性福利1、提高員工滿意度2、避免企業(yè)年資負債就業(yè)與否、法律較小1、針對所有員工滿意度2、保障性6薪酬設計模型三 薪酬的設計原理戰(zhàn)略觀念方 法戰(zhàn)略目的內(nèi)部構造內(nèi)部公平性職位分析 職位描畫 職位評價薪酬構造外部競爭性市場定義 調查研討 薪酬政策線鼓勵方案鼓勵性基于資歷 基于績效 基于才干系統(tǒng)運轉管理的可行性方案 預算 管理 溝通 案例7企業(yè)愿

4、景與使命企業(yè)開展戰(zhàn)略企業(yè)中心價值觀人力資源戰(zhàn)略社會與行業(yè)環(huán)境薪酬理念與政策法律環(huán)境薪酬架構薪酬評價薪酬管理職位分析、職位評價、薪酬調查、工資等級構造設計、計算機管理系統(tǒng)等制度層面技術層面內(nèi)部公平性外部競爭性員工奉獻實現(xiàn)戰(zhàn)略目的提升競爭才干促進組織生長薪酬體系的構造化設計戰(zhàn)略層面案例8一 根本薪酬的三種支付方式二 某公司薪資構造設計操作步驟三 幾種常用薪資構造表第二講 薪資構造設計操作步驟9一 根本薪酬的三種支付方式1 為職位付酬懂些什么？ 做什么，做得怎樣？在任務中必需忍受什么？操作要點：職位評價2 為才干付酬關注員工的個人價值薪酬程度由能做什么而不是“正在做什么決議操作要點：職層排序3 為績

5、效付酬衡量什么績效？怎樣衡量？誰的績效？個人或團隊？為績效付酬表達：獎金發(fā)放、績效加薪10任務分析職位評價市場薪酬調查薪酬程度定位基于職位的薪酬構造薪酬構造的管理機制二 某公司薪資構造設計操作步驟11步驟一 任務分析，構成職位闡明書任務分析回答了兩個問題： 1該職位應該做什么？怎樣做？為什么要做？ 2什么樣的人來做是職位最適宜的？1、任務分析定義2、任務分析的方法1問卷調查法2現(xiàn)場任務日記/日志法3訪談法4察看法5典型事例法12步驟二 職位評價職位評價主要方法1定性評價法：排序法、簡單分類法2定量評價法：要素比較法、要素計點法13步驟1、檢視評價職位的點數(shù)，根據(jù)點數(shù)大小對職位進展排序序列職位名

6、稱點數(shù)1出納1402離退休事務主辦2103行政事務主辦2604工會財務主管3355總經(jīng)理秘書3456行政事務主管3557成本會計3558培訓主管4059會計主管42510項目經(jīng)理47011人力資源經(jīng)理54512財務經(jīng)理55013市場經(jīng)理56514步驟2、按照職位點數(shù)對職位進展初步分組職位等級職位名稱點數(shù)1出納1402離退休事務主辦行政事務主辦2102603工會財務主管總經(jīng)理秘書行政事務主管成本會計3353453553554培訓主管會計主管項目經(jīng)理4054254705人力資源經(jīng)理財務經(jīng)理市場經(jīng)理54555056515正式職位薪資等級劃分及點數(shù)變動區(qū)間職位點數(shù)等級點數(shù)跨度11527以上104885

7、2694494878410448737140963323705293331425429232152532176214113717516本人做薪酬調查，根本步驟如以下圖步驟三 市場薪酬調查第1步：明確薪酬調查的目的第2步：界定相關勞動力市場第3步：選擇要調查的職位第4步：確定要調查的內(nèi)容第5步：實施薪酬調查第6步：分析調查結果第7步：繪制市場薪酬曲線17步驟四 薪酬程度定位處理兩個選擇問題:1、薪酬戰(zhàn)略選擇 2、薪酬構成選擇1、薪酬戰(zhàn)略選擇 相對市場平均程度，公司在薪酬上采取何種戰(zhàn)略：領先戰(zhàn)略、匹配戰(zhàn)略還是滯后戰(zhàn)略？假設采取領先滯后戰(zhàn)略，領先滯后的比例是多少？其影響要素：公司戰(zhàn)略人員類別薪酬在公

8、司總本錢所占的比重公司的支付才干企業(yè)文化182、薪酬構成選擇 薪酬構成是指在薪酬中，根本工資、獎金含長期鼓勵和短期鼓勵及福利這里主要指非法定福利所占比重。思索四個要素：獎金根本工資福利強弱3鼓勵性：獎金福利根本工資強弱4靈敏性：1附加本錢：根本工資和獎金高，福利低2任務性質：比如銷售人員獎金所占的比重就該當比研發(fā)人員大 19步驟4、將職位等級劃分、職位點數(shù)與市場薪資數(shù)據(jù)相結合序列職位名稱點數(shù)市場薪資水平（元）1出納14015302離退休事務主辦21018003無4行政事務主辦26020305無6工會財務主管總經(jīng)理秘書行政事務主管成本會計33534535535523002300243025607

9、培訓主管40529208會計主管42531609項目經(jīng)理470360010無11人力資源經(jīng)理財務經(jīng)理市場經(jīng)理54549005505300565570020$3200$4000 $4800 $3520$4400 $5280 $3870$4840 $5810$4260$5320 $6380等級 1等級 2等級3等級4等內(nèi)最小值等內(nèi)中位值等內(nèi)最大值Traditional Structure傳統(tǒng)薪資構造管理序列技術序列專業(yè)序列管理支持序列$5500$11800IIIIIIIV$4000$8500IIIIIIIV$3500$8000IIIIIIIV$3200$6700IIIIIIBroadband寬帶薪

10、資構造步驟五 基于職位的薪酬構造21步驟六 薪酬構造的管理機制主要包括兩個方面：一、入軌機制：就是現(xiàn)有人員和新進員工如何進入這樣的薪酬框架，表達在如何核薪；二、調整機制：就是如何根據(jù)業(yè)績、才干和資歷的變化以及其它要素來對人員的薪酬進展調整，表達在如何調薪。22等級薪資區(qū)間中值本薪資區(qū)間職位評價點數(shù)中間值 1923156 21305195 31687234 42069273 52452312 62834351 73216390 83598429 93980468 104363507 114745546 運用最小二乘法來對兩列數(shù)據(jù)進展擬合，經(jīng)平滑處置后的各職位等級對應的薪資的區(qū)間中值23步驟5、檢

11、查薪資區(qū)間中點值與市場程度的比較比率，對問題職位的區(qū)間中點值進展調整序列所在區(qū)間點數(shù)跨度職位名稱內(nèi)部評價點數(shù)市場平均薪資水平薪資區(qū)間中值比較比率（%）（區(qū)間中值/市場薪資水平）1137175出納140153092360%2176214離退休事務主辦2101800130573%3215253無16874254292行政事務主辦26020302069102%5293331無25156332370工會財務主管總經(jīng)理秘書行政事務主管成本會計3353453553552300 2300243025602834107%123%117%111%7371409培訓主管40529203216110%8410448

12、會計主管42531603598114%9449487項目經(jīng)理47036003980111%10488526無436311527以上人力資源經(jīng)理財務經(jīng)理市場經(jīng)理5454900474597%550530090%565570083%24步驟6、根據(jù)確定的各職位等級或薪資等級的區(qū)間中點值來建立薪資構造25三 幾種常用的薪資構造表典型的等級薪資構造表例如26典型的崗位等級薪資構造表例如27寬級薪資構造表例如28管理援助 消費技術職等資位基本工資+績效津貼綜合津貼4高級師級8150138609600163001300經(jīng)理12005正師級58009900685011650920副理8006準正師級41507

13、50049008800680主任5007準正師級2970565035006650500副主任3008一等師級2100450025004750360班主管2009一等師級1500303017803750290碩士新進二等師級23010二等師級1080228012502700200本科新進一等員級16011一等員級90018209001920140大專新進二等員級110高中專新進12二等員級6501500650170090某公司寬級薪資架構例如29寬帶薪資構造表職等管理類專業(yè)類技術類主管類H省略省略G省略省略省略F115701875012750209501750029000E58001005080

14、00125008750172001275023950D4600830057509330635010450875018200C300068503400785048008450650013500B281049403000622031506720A185023802200295025003850某500強公司薪資架構例如30職位序列等級職位全薪帶寬MinMidMax技術序列資深工程師省略省略省略省略高級工程師75001312518750150%III工程師5000875012500150%II助理工程師350061258750150%項目管理序列項目總監(jiān)省略省略省略省略IV高級項目經(jīng)理1000017

15、50025000150%III項目經(jīng)理70001225017500150%II助理項目經(jīng)理4500787511250150%管理支持序列III高級專員400060008000150%II專員300045006000150%助理專員200030004000150%營銷序列III主任業(yè)務員省略省略省略省略II高級業(yè)務員省略省略省略省略業(yè)務員300052507500150%管理序列IV總監(jiān)省略省略省略省略III經(jīng)理100001750025000150%某外資軟件公司寬帶薪資架構例如31一 常用的獎金支付方式二 年度獎金分配第三講 獎金管理321、利潤分享2、收益分享 3、目的分享一根據(jù)支付根底不同分

16、為一 常用的獎金支付方式二從獎勵的時期來看短期獎勵和長期獎勵1、短期獎勵：普通是根據(jù)年度組織的業(yè)績情況而變動支付的薪酬，需求將員工個人的薪酬收入與個人、團隊與組織的績效嚴密關聯(lián)起來。2、長期獎勵：(1) 員工持股方案、 (2) 股票分享方案33二 年度獎金分配某ABC公司，如何設計年度獎金方案？ 2004年營業(yè)收入3.8億，利潤2000萬 2005年營業(yè)收入5.8億，利潤3600萬 2006年營業(yè)收入8億， 利潤5200萬 目前擁有員工2200人。組織架構為：智能儀表事業(yè)部、電信產(chǎn)品事業(yè)部、金融產(chǎn)品事業(yè)部三個事業(yè)部均包含研發(fā)、產(chǎn)品、市場與銷售、客服、財務、人力資源與行政、法務、信息。高管成員包

17、括：CEO、三個事業(yè)部總經(jīng)理兼任公司副總裁、財務總監(jiān)、人力資源總監(jiān)、信息總監(jiān)。案例34關鍵因素解釋明確發(fā)放對象對于不同的人群，采用何種短期激勵方案？目標總現(xiàn)金基本工資和短期激勵的總額瞄準市場的什么水平？薪酬組合基本工資和短期激勵的比例績效指標矩陣針對不同人群、級別，選擇什么樣的績效指標與獎金掛鉤？績效杠桿系數(shù)不同績效等級所對應的實際獎金與目標獎金的比值方案管理獎金預算的測算與預留、績效周期、方案風險？激勵方式采納何種短期激勵方式短期鼓勵設計的關鍵要素35一、明確發(fā)放對象1、誰可以參與短期鼓勵方案？2、短期鼓勵方案將被局限在高管層？或延伸到中級管理層？或延伸到其他員工？3、能否需求界定出那些對公

18、司或者事業(yè)部的運營業(yè)績有著直接影響的中心員工？4、參與者是由工資程度決議還是由職位等級決議？5、能否需求采用以上幾種規(guī)范的綜合體，來決議適用范圍？6、如何思索新員工不滿一年和特殊招聘的員工全員參與 參與人員根據(jù)任務性質的不同，分為：高管層管理層一切除高管以外的管理層研發(fā)類工程任務制銷售類其他一切以上四類以外的其他員工，包括產(chǎn)品、市場、客服、財務、HR、行政、法務、信息案例方案36二、目的總現(xiàn)金1、用來決議當目的被達成時，員工所應該獲取的總現(xiàn)金收入；2、通常，該要素往往在根本工資方案設計時同時處理；3、對于不同的目的群體，通常應該有不同的薪酬定位戰(zhàn)略，以使鼓勵的效率最大化。結合公司的薪酬戰(zhàn)略，以

19、及人員各自的任務特點，分別確定如下的目的總現(xiàn)金程度： 高管層：市場75分位 管理層：高于市場50分位10% 研發(fā)類：高于市場50分位10% 銷售類：市場50分位 其他：市場50分位案例方案37三、薪酬組合案例方案1、薪酬組合是指根本工資與短期鼓勵的比值2、從事不同性質任務的崗位任職者的任務業(yè)績好壞與其所應得的獎金數(shù)額關聯(lián)程度有著很大的不同。通常情況下： 一線人員直接業(yè)務人員對業(yè)績的直接影響最大；二線人員間接業(yè)務人員次之；三線人員職能支持人員最低； 級別越高的人員，其對業(yè)績的直接影響也越大相應而言， 對業(yè)績影響程度越大的人員，其短期鼓勵占總現(xiàn)金收入的比例應越高。結合既定的目的總現(xiàn)金方案，以及設計

20、薪酬組合的原那么，確定如下的方案：38四、績效目的矩陣1、影響短期鼓勵發(fā)放數(shù)額最重要的要素就是指定績效目的的完成情況；2、不同績效目的的選擇反映的是企業(yè)對任職者在行為方面的導向要求和最終任務結果的要求；3、績效目的普通分為三個層次：公司級、部門級和個人績效目的；4、對于不同級別和不同任務性質的崗位任職者，其任務內(nèi)容對各級績效的影響程度不一，因此在目的的選擇上和權重的分配上，表達出很大的差別性5、通常情況下，對業(yè)績的影響程度越大，其所應占的權重也越大案例方案39五、績效桿杠系數(shù)案例方案1、績效桿桿系數(shù)是指不同績效等級所對應的實踐獎金與目的獎金的比值。它將崗位任職者最終獲取的短期鼓勵實踐金額與各級

21、績效結果直接聯(lián)絡起來2、由于績效杠桿系數(shù)的杠桿作用，其浮動的幅度越大，最終獎金總額的變化也就越大。3、企業(yè)設計適宜本人的績效杠桿系數(shù)，需求結合本人的業(yè)務方式和薪酬戰(zhàn)略，以及財務情況。通常，績效杠桿系數(shù)方案往往會在整個短期鼓勵方案設計的過程中不斷進展調整，以最終適宜企業(yè)的實踐情況。40六、獎金來源案例方案通常會有四種方式來決議績效獎金的來源：1、固定公式：在到達或超越預先設定的最低目的時發(fā)放獎金。通常由公司管理層與董事會協(xié)商，共同設定該固定公式。2、目的達成：相對于預先設定的目的，發(fā)放相應的績效獎金。3、上一年的業(yè)績比較：假設超越上一年的績效程度，那么發(fā)放獎金。4、同業(yè)比較：預先選定一組目的比較

22、的同。行業(yè)公司，經(jīng)過與目的群組的業(yè)績比較結果，決議績效獎金的發(fā)放。41七、管理平臺1、周期：往往由業(yè)務/任務的周期性質決議 年度、季度、月度、及時獎金？2、管理機構 董事會：決議公司績效獎金池的方案 高管層：決議公司績效獎金發(fā)放方案管理層：提交績效結果，參與獎金方案討論，計算本部門獎金發(fā) 放結果人力資源部：方案的謀劃、協(xié)調與執(zhí)行；獎金的測算3、支付方式 支付現(xiàn)金還是其他股票？ 分散支付出于稅務思索？ 能否需求拿出一定的比例進展延期支付？假設是，如何選擇適用 范圍和延期機制？42封鎖式年度獎金分配五步法步驟一 確定企業(yè)獎金包方法一方法二方法三43步驟二 確定部門戰(zhàn)略奉獻系數(shù)和部門績效系數(shù)部門考核

23、等級部門績效系數(shù)超出期望1.2/1.1達標1.0未達標0.9/0.8部門考核等級部門績效系數(shù)超出期望1.4/1.3完成期望1.2/1.1基本完成1.0需努力0.9/0.8需改進0.7/0.644戰(zhàn)略貢獻系數(shù)權重部門業(yè)績系數(shù)權重40%60% 戰(zhàn)略奉獻系數(shù)與部門績效系數(shù)權重分配比例45步驟三 確定部門獎金包假設某部門A的戰(zhàn)略奉獻系數(shù)為1.2，部門績效系數(shù)為1.1，部門A的獎金系數(shù)為：戰(zhàn)略貢獻系數(shù)戰(zhàn)略貢獻系數(shù)權重部門績效系數(shù)部門績效系數(shù)權重部門獎金系數(shù)部門A1.240%1.160%1.14部門i獎金包46步驟四 確定員工崗位績效系數(shù)崗位考核等級崗位績效系數(shù)建議比例超出期望1.3/1.420%（20%

24、）完成期望1.1/1.2基本完成1.060%（70%）需努力0.8/0.920%（10%）需改進0.6/0.7崗位績效系數(shù)變動單位為0.147步驟五 將部門獎金包分配到崗位員工i獎金=48開放式年度獎金分配五步法職等職位/資位公司績效權重事業(yè)部/職能部門績效權重崗位績效權重目標獎金年薪的%比例月工資倍數(shù)十公司總裁100%35%6個月九公司副總裁/公司首席專家70%30%30%4個月八事業(yè)部總經(jīng)理/公司總監(jiān)/公司高級師級30%70%25%3.5個月七事業(yè)部副總經(jīng)理/公司副總監(jiān)/公司正師級30%70%20%3個月六部門經(jīng)理/公司副師級20%60%20%15%2個月五部門副經(jīng)理/公司一等師級20%6

25、0%20%15%2個月四公司一等師級20%60%20%10%1個月三公司二等師級20%60%20%10%1個月二公司一等員級10%60%30%10%1個月一公司二等員級10%60%30%10%1個月49步驟一 確定公司績效系數(shù)利潤指標（億）公司績效系數(shù)101.20.81.511.81.250步驟二 確定事業(yè)部/職能部門績效系數(shù)部門考核等級部門績效系數(shù)超出期望1.4/1.3完成期望1.2/1.1基本完成1.0需努力0.9/0.8需改進0.7/0.651步驟三 確定員工崗位績效系數(shù)崗位考核等級崗位績效系數(shù)績效等級建議比例超出期望1.3/1.420%（20%）完成期望1.1/1.2基本完成1.060

26、%（70%）需努力0.8/0.920%（10%）需改進0.6/0.752步驟四 確定員工獎金系數(shù)員工獎金系數(shù)=公司績效系數(shù)公司績效權重+事業(yè)部/職能部門績效系數(shù)事業(yè)部/職能部門績效權重+崗位績效系數(shù)崗位績效權重例如：假設某部門經(jīng)理的月根本工資5000元，公司績效系數(shù)為1.2，事業(yè)部績效系數(shù)為1.3，崗位績效系數(shù)為1.1，那么個人年度獎金系數(shù)的計算過程如下：公司績效系數(shù)公司業(yè)績權重業(yè)務單元業(yè)績系數(shù)業(yè)務單元業(yè)績權重個人績效系數(shù)個人業(yè)績權重員工獎金系數(shù)部門經(jīng)理1.220%+1.360%+1.120%=1.2453步驟五 計算員工個人年度獎金員工個人年度獎金=員工年薪目的獎金率員工獎金系數(shù)例如：員工個

27、人獎金計算：員工基本年薪目標獎金率員工獎金系數(shù)員工個人獎金50001215%1.24=1116054一 福利的主要方式二 企業(yè)補充福利三 流行的福利方案第四講 福利管理55 員工福利按照其制定的根據(jù)不同可以劃分為兩類：一類是國家法定福利，是根據(jù)國家的政策、法律和法規(guī)，企業(yè)必需為員工提供的各項福利，詳細而言是企業(yè)必需為員工交納的各種社會保險和住房公積金；另一類那么是企業(yè)補充福利，它是企業(yè)根據(jù)本身的管理特征、財務情況和員工的內(nèi)在需求，向員工提供的各種補充保證方案以及向員工提供的各種效力、實物、帶薪休假等。一 養(yǎng)老保險 我國的養(yǎng)老保險制度 (1) 根本養(yǎng)老保險 (2) 企業(yè)補充養(yǎng)老保險又稱企業(yè)年金

28、(3) 職工個人儲蓄性養(yǎng)老保險二 失業(yè)保險三 醫(yī)療保險四 工傷保險五 生育保險六 住房公積金一 福利的主要方式56一企業(yè)補充養(yǎng)老金方案企業(yè)年金方案二企業(yè)補充醫(yī)療方案三法定休假四其它福利工程1、額外金錢收入：如年終、中秋、端午、國慶等特殊節(jié)日的加薪、過節(jié)費、分紅、物價補貼、消費、購物卷等等；2、超時薪金： 超時加班費、節(jié)假日值班費或加班優(yōu)待的飲料、膳食等；3、消費性福利設備： 溫馨的辦公環(huán)境；4、住房性補貼：免費獨身宿舍、夜班宿舍、廉價公房出租或廉價出賣給本企業(yè)員工、提供購房低息或無息貸款等；5、交通性福利：員工上下班的班車效力、市內(nèi)公交費補貼或報銷、個人交通工具自行車、摩托車或汽車購買的低息或

29、無息貸款以及補貼、交通工具的保養(yǎng)費、燃料補助等；6、飲食性福利：免費或低價的任務餐、工間休憩的免費飲料、餐費報銷、免費發(fā)放食品、集體折扣代購食品等；7、教育培訓性福利：企業(yè)內(nèi)部在職或短期的脫產(chǎn)培訓、企業(yè)外公費進修、報刊訂閱補貼、專業(yè)書刊購買補貼、為本企業(yè)大學進修補貼等；8、文體旅游性福利：有組織的集體文體活動晚會、舞會、郊游、野餐、體育競技等、企業(yè)自建文體設備運動場、游泳場、健身房、閱覽室、書法、棋、牌、臺球等活動室、免費或折扣電影、戲曲、扮演、球票、旅游津貼、免費提供的車、船、機票的訂票效力等；9、金融性福利：信譽儲蓄、低息貸款、存款戶頭特惠利率、預支薪金、額外困難補助金等；10、其它生活性

30、福利：洗澡、理發(fā)津貼、降溫、取暖津貼，優(yōu)惠提供本企業(yè)產(chǎn)品或效力等二 企業(yè)補充福利57當前較流行的長期鼓勵工程儲蓄方案期權股票方案留才獎金住房貸款三 流行的福利方案58當前較流行的福利工程團體保險免費體檢補充年金保險提供住房基金59當前較流行的額外補貼工程俱樂部會員公司提供小車個人小車補貼教育補貼60留才獎金主管級員工中級管理者高級管理者高層管理者61第五講 薪資管理技巧一 確定薪酬總本錢二 新進人員核薪三 績效加薪四 提升加薪五 公平性加薪62(一) 加薪幅度 年末平均薪酬年初平均薪酬年度加薪幅度= 100% 年初平均薪酬一 確定薪酬總本錢63方法一 根據(jù)薪酬費用比率推斷合理的薪酬費用總額(二

31、) 薪資預算方法 薪酬費用總額 薪酬費用總額/員工人數(shù)薪酬費用比率= = 銷售額 銷售總額/員工人數(shù)64 假設某公司根據(jù)過去數(shù)年的運營業(yè)績，得出本公司的合理薪酬費用比率為12%，公司現(xiàn)有員工100名，每人月平均薪酬水平含福利為4 000元，那么現(xiàn)有的薪酬費用和銷售總額為：年薪酬費用總額=4 000元12月100人=480萬元年銷售額=480萬元12%=4 000萬元假設公司預測年銷售額可以添加10%，即目的年銷售額=4 000萬元1+10%=4 400萬元目的年度薪酬費用總額=4 400萬元12%=528萬元薪酬費用總額增長率=528萬元480萬元480萬元=10%65盈利可變本錢固定本錢YX

32、虧損銷售數(shù)量本錢與收入A銷售收入線總本錢線方法二 根據(jù)盈虧平衡點推斷適當?shù)男匠曩M用比率66盈虧平衡點、邊沿盈利點和平安盈利點所要求的銷售額的計算公式分別是： 固定本錢 盈虧平衡點= 1變動本錢比率 固定本錢+股息分配邊沿盈利點= 1變動本錢比率 固定本錢+股息分配+企業(yè)盈利保管平安盈利點= 1變動本錢比率 薪酬本錢總額最高的薪酬支付比率= 盈虧平衡點 薪酬本錢總額能夠的薪酬費用比率= 邊沿盈利點 薪酬本錢總額平安的薪酬費用比率= 平安盈利點67例如 舉例來說：如今假定某公司的固定費用為2000萬元含薪酬本錢1200萬元，變動本錢比率為：60%，那么在實現(xiàn)盈虧平衡運營時， 盈虧平衡點 =2 00

33、0萬元160% =5 000萬元1、最高的薪酬費用比率=1 200萬元5 000萬元=24% 在實現(xiàn)邊沿盈利時，假設公司方案實現(xiàn)600萬元的微弱盈利，那么： 邊沿盈利點 = 2 000萬元+600萬元 160% =6 500萬元 2、能夠的薪酬費用比率=1 200萬元 6 500萬元=18.5% 假設公司除有適當?shù)挠喾峙?00萬元之外，還方案為企業(yè)的開展保管1 000萬元的盈余，那么會有：平安盈利點 =2 000萬元+600萬元+1 000萬元 160%=9 000萬元 3、能夠的薪酬費用比率=1 200萬元9 000萬元=13.3% 68兩種情況 新進無閱歷： 新進有閱歷：二 新進人員核薪

34、69某著名外資公司新進人員核薪例如學歷職位職級試用期合格后高中/三專事,技,管/作初等780/760870/845高中專/高中技事,技,管/作中等800/780888/870各類中專/高中/職高檢驗員中等760845(1)、高中/中專學歷職位職級試用期合格后成教大專事務員/技術員/管理員高等14401600一般大專15401710前 25 名大16001778前 15 名大專員/助工初等20002220前 5 名大21002330各類大專作業(yè)員/檢驗員高等9601066(2)、大專學歷職位職級試用期合格后成教大本專員/助工初等20002220一般大本中等23802645前 25 名大24802

35、760前 15 名大高等27603065前 5 名大28603170(3)、本科新進無閱歷人員核薪參考規(guī)范70例如學歷經(jīng)驗年資職位職級全薪范圍碩士1-3年工程師中等4660-6780(或)工程師初等4060-5880碩士無經(jīng)驗或1年內(nèi)工程師初等4060-5880(或)代工程師3560-5080大本35年助工特等3160-4480大本13年助工高等2760-3900大本無經(jīng)驗或一年內(nèi)助工中等2380-3320大專35年助工中等2380-3320大專13年助工初等2000-2760大專一年以內(nèi)技術員特等1660-2260大專無經(jīng)驗技術員高等1440-2020研發(fā)人員核薪參考規(guī)范某著名外資公司新進人

36、員核薪71例如直接經(jīng)驗時間任EE、IM職任技術、供應鏈、制造職任管理支持單位職6月1年無經(jīng)驗起薪*1.0*0.9至無經(jīng)驗起薪*1.35*0.9無經(jīng)驗起薪*1.0*0.9至無經(jīng)驗起薪*1.20*0.9無經(jīng)驗起薪*1.0*0.9至無經(jīng)驗起薪*1.1*0.91.1年2年無經(jīng)驗起薪*1.0*0.9至無經(jīng)驗起薪*1.7*0.9無經(jīng)驗起薪*1.0*0.9至無經(jīng)驗起薪*1.50*0.9無經(jīng)驗起薪*1.0*0.9至無經(jīng)驗起薪1.35*0.92.1年3年無經(jīng)驗起薪*1.0*0.9至無經(jīng)驗起薪*1.95*0.9無經(jīng)驗起薪*1.0*0.9至無經(jīng)驗起薪1.75*0.9無經(jīng)驗起薪*1.0*0.9至無經(jīng)驗起薪*1.55*

37、0.93.1年4年無經(jīng)驗起薪*1.0*0.9至無經(jīng)驗起薪*2.15*0.9無經(jīng)驗起薪*1.0*0.9至無經(jīng)驗起薪*1.95*0.9無經(jīng)驗起薪*1.0*0.9至無經(jīng)驗起薪*1.7*0.94.1年5年無經(jīng)驗起薪*1.0*0.9至無經(jīng)驗起薪*2.3*0.9無經(jīng)驗起薪*1.0*0.9至無經(jīng)驗起薪*2.1*0.9無經(jīng)驗起薪*1.0*0.9至無經(jīng)驗起薪*1.8*0.95.1年6年無經(jīng)驗起薪*1.0*0.9至無經(jīng)驗起薪*2.4*0.9無經(jīng)驗起薪*1.0*0.9至無經(jīng)驗起薪*2.2*0.9無經(jīng)驗起薪*1.0*0.9至無經(jīng)驗起薪*1.85*0.96年以上視情況而定新進有閱歷人員核薪參考規(guī)范某著名外資公司新進人員

38、核薪72三 績效加薪1、基于績效等級的績效加薪績效等級A等B等C等D等20%40%30%10%績效加薪幅度11%9%7%02、基于績效等級與外部相對薪酬程度的績效加薪與市場平均薪酬 水平的差距 加薪幅度 績效等級1.21.11.20.91.00.80.90.8超過20%超過10%基本持平低于10%低于20%20%25%25%20%10%A20%9%11%13%15%18%B40%7%9%11%13%15%C30%5%6%7%8%9%D10%00000734、基于績效等級與外部相對薪酬程度同時引入時間變量的績效加薪與市場平均薪酬水 平的差距 加薪幅度 和加薪頻率 績效等級 1.21.11.20.

39、91.00.80.90.8超過20%超過10%基本持平低于10%低于20%20%25%25%20%10%A20%9%15個月18個月11%12個月15個月13%10個月12個月15%8個月10個月18%6個月8個月B40%7%18個月21個月9%15個月18個月11%12個月15個月13%10個月12個月15%8個月10個月C30%5%21個月24個月6%18個月21個月7%15個月18個月8%12個月15個月9%10個月12個月D10%000003、基于績效等級與內(nèi)部相對薪酬程度的績效加薪 薪資對比率 加薪幅度 績效等級76%51%75%26%50%25%四分位三分位二分位一分位15%40%

40、25%20%A20%9%11%13%15%B40%7%9%11%13%C30%5%6%7%8%D10%0000745、基于績效等級與內(nèi)部相對薪酬程度同時引入時間變量的績效加薪 薪資對比率 加薪幅度和 加薪頻率績效等級76%51%75%26%50%25%四分位三分位二分位一分位15%40%25%20%A20%9%12個月15個月11%10個月12個月13%8個月10個月15%6個月8個月B40%7%15個月18個月9%12個月15個月11%10個月12個月13%8個月10個月C30%5%18個月21個月6%15個月18個月7%12個月15個月8%10個月12個月D10%00006、 基于一次性發(fā)

41、放的績效獎金75如何處置員工提出的加薪懇求？ 上海歐普軟件公司有近200名員工，劉凱是2021年1月份加盟公司研發(fā)中心的，目前擔任的職位是：高級軟件工程師。由于在2021、2021年勝利地參與了多個工程的開發(fā), 他于2021年春節(jié)后提出了加薪的懇求，劉凱以為本人的業(yè)績應該得到公司認可。于是他找到公司研發(fā)中心葉總，葉總將有關情況通知了公司人力資源部秦經(jīng)理假設您就是人力資源經(jīng)理，您將如何處置劉凱的加薪懇求？案例76劉凱的目前薪酬薪資結構標準薪酬實發(fā)薪酬說 明月基本工資55005500每月固定發(fā)放月職位津貼20002000每月固定發(fā)放績效獎金500012000績效工資根據(jù)公司績效、部門績效以及個人績

42、效來確定項目獎金項目額515000變動：項目獎金根據(jù)項目的金額，按照一定的比例發(fā)放餐費津貼25002500年度津貼通訊津貼25002500年度津貼交通津貼15001500年度津貼節(jié)假日津貼15001500年度津貼計薪月數(shù)1212總薪酬98000125000標準總薪酬中未含項目獎金771、劉凱是公司的中心員工嗎？2、劉凱的要求能否合理? 他的薪酬程度在市場中的位置如何？3、假設加薪能否會帶來其他人的不滿？4、加薪能否符合公司今年的薪酬政策？5、假設加薪，應該加在什么環(huán)節(jié)上？如何進展本錢控制？6、如何利用這個時機鼓勵劉凱，防止他的不滿心情。7、如何給總經(jīng)理一個稱心的交代？HR需求知道哪些信息會影響

43、加薪懇求？78對劉凱的薪酬情況進展構造分析和市場薪酬程度比較 分析影響加薪的信息79總薪酬：崗位總薪酬的市場現(xiàn)狀：劉凱的總薪酬超越市場的50分位，是個相對有競爭力的程度。根本結論：1、該崗位的薪酬有一定的市場競爭力，薪酬數(shù)量本身不存在太大問題。2、假設漲得太多，會導致其他同事的不滿，添加了工資總本錢控制的風險。 信息1：劉凱的薪酬能否太低？分析影響加薪的信息80信息2：劉凱的薪酬構造能否合理？薪酬構造：1、固定薪酬部分在市場的中等程度；2、浮動薪酬居于市場很高端的程度；一方面由于工程獎金較多，另方面由于他的績效工資比較高。3、補貼收入與市場中等程度差距較大，只相當于市場的10分位。根本結論：1

44、、浮動薪酬的比例較高，符合公司不斷推崇的績效文化。2、補貼部分有些問題：闡明福利制度與構造有調整的空間。分析影響加薪的信息81信息3：劉凱提出加薪的動機是什么？什么可以鼓勵他？各方面了解劉凱：1、研發(fā)部經(jīng)理：劉凱不是個重小利的人，比較看中榮譽感；2、同事：聽說他正最近正預備結婚，另外，他比較看中生活質量。3、面對面說話：他以為加薪可以表達公司對他的價值的認可。結論：1、劉凱加薪的重要動機是尋求公司對本人價值的認可。2、劉凱對自我實現(xiàn)和認同感有較強的心思需求。3、能夠需求更多的自主時間打理私人事務。分析影響加薪的信息82信息4：公司今年的薪酬政策是什么？“公司原那么上規(guī)定，今年不給員工做調薪 特

45、殊情況，必需由研發(fā)部總監(jiān)和總經(jīng)理雙方同意才行看來，加薪有難度！分析影響加薪的信息83HR在制定方案時，應該思索哪些要素？根本原那么：要素1：堅持公司的“以效獲酬的績效文化；要素2：表達公平；要素3：堅持薪酬上一定的市場競爭力；要素4：讓每次薪酬變動都成為鼓勵員工的時機。84方案1：提高劉凱的補貼收入：從6800提到10000元相當于從10分位提高到市場的接近75分位程度。詳細措施：添加兩天帶薪年假，作為績優(yōu)獎勵；提高每月學習費用400元，作為對知識員工的充電鼓勵；方案2：提高劉凱的福利補貼收入：從6800提到10000元相當于從10分位提高到市場的接近75分位程度詳細措施：給予優(yōu)秀員工旅游費用

46、報銷，報銷上限是5000元。假設必要， 可以添加兩天帶薪年假。方案的優(yōu)點：可以防止其他人工本錢的過度增高，也更容易維護薪酬的內(nèi)部公平性，有鼓勵作用；公開透明地操作，是對公司優(yōu)秀員工的一種宣傳，讓大家有公平的覺得；方案的缺陷：不能直接滿足劉凱對薪酬的期望，需求HR及業(yè)務經(jīng)理很有技巧地溝通，變被動為自動；把個人的加薪懇求擴展到了員工獎勵制度的創(chuàng)新，影響范圍擴展了。HR提供的處理方案可以是85方案3： “從長期薪酬管理的角度看，能否應該適當調整工程獎金的提成比例。分析： 從浮動收入的市場程度對比看，浮動收入遠高于市場的高端程度。能否闡明，提成比例高于同業(yè)的慣例？能否可以建議總經(jīng)理，適當降低工程提成獎

47、勵，適當調整固定工資的程度，尤其是對開發(fā)類的中心崗位。這樣，可以提升中心員工的穩(wěn)定性。另外，能否要對中心員工建立一個長期鼓勵的機制？HR提供的處理方案可以是86某著名外資公司績效加薪方案 某著名外資公司，人數(shù)近2000人,主要消費加工銷售汽車相關的產(chǎn)品,公司主要加工設備全部從歐洲、美國進口，產(chǎn)品對平安性、可靠性要求非常高，錄用的人員大都具有五年、有些甚至是八年以上的行業(yè)閱歷。公司管理層非常強調績效，構建了基于業(yè)績與才干的年度績效調薪制度，根據(jù)考核的結果與員工的才干來進展年度調薪，使員工對企業(yè)的奉獻可以獲得累積性的報答，最終起到鼓勵與留才的目的。 實施該方案后，大多數(shù)員工以為該方案在薪酬分配上做

48、到了公平公正，比較認同該方案。目前公司運營形狀良好，員工任務積極性較高，關鍵人才穩(wěn)定，消費效率明顯提高。管理層也覺得到：跟之前比較，如今由于年度調薪而離任的員工曾經(jīng)少很多了，該方案可操作性強且科學合理，確實起到鼓勵與留才的效果案例87 薪資戰(zhàn)略 薪資架構 薪資調整原那么 薪資調整方法某著名外資公司績效加薪方案88 根據(jù)崗位任務性質、人才素質要求和人才競爭環(huán)境的不同，將一切部門分為兩類，并相應區(qū)分市場定位。 管理援助類：會計、財務、行政、人力資源、生管、儲運、進出 口、各部門文秘消費技術類：織造、染色、整理、品保、業(yè)務、研發(fā)、工程、設 備、資訊薪資戰(zhàn)略89薪資工程：(根本工資+績效獎金) 綜合津

49、貼主管津貼專業(yè)津貼 根本工資：績效獎金=7：3，績效獎金對個人考核在50% 專業(yè)津貼：對專門或特殊專業(yè)技術人員給付 專業(yè)津貼需簽核至總經(jīng)理 專業(yè)津貼不列入績效加薪計算根底 主管津貼：擔任主管者津貼 薪資架構：共分12職等，采取資職分別 職員：分消費技術與管理援助兩種架構 技工：制造一線部門分技術工人與非技術工人薪資架構90管理援助 消費技術薪資架構職等資位基本工資+績效津貼綜合津貼4高級師級8150138609600163001300經(jīng)理12005正師級58009900685011650920副理8006準正師級4150750049008800680主任5007準正師級297056503500

50、6650500副主任3008一等師級2100450025004750360班主管2009一等師級1500303017803750290碩士新進二等師級23010二等師級1080228012502700200本科新進一等員級16011一等員級90018209001920140大專新進二等員級110高中專新進12二等員級650150065017009091 總薪資本錢概念：單位總調薪本錢固定 同工同酬：在同一薪酬等級的員工，假設他們的績效和才干表現(xiàn) 程度一樣，原那么上他們在該薪級中所處的位置應該一樣。 績效掛帥：根據(jù)員工的績效和才干表現(xiàn)，對于一樣績效表現(xiàn)的員工 假設目前薪資程度處于薪級低端，那么調

51、薪幅度較大 假設目前薪資程度處于薪級高端，那么調整幅度較小薪資調整原那么92步驟1、確定績效調薪預算。假設公司對調薪預算為8%，公司發(fā)放的根本總薪資是1000萬，那么8%的調薪預算是80萬； 步驟2、匯總員工績效評價結果，統(tǒng)計員工分布在各績效等級中的百分比例。假設績效等級比例為：A等20%，B等40%，C等30%,D等10%；步驟3、統(tǒng)計員工薪資對比率取值范圍的百分比視公司實踐情況計算，25%為一分位， 26%50%為二分位，51%75%為三分位，76%為四分位；步驟4、將員工績效等級分布比例乘以薪資對比率的分布比例，確定績效矩陣圖每個單元格中的員工百分比構成圖1。圖1中一切單元格的百分數(shù)相加的總和等于100%。步驟5、假設績效矩陣圖每個單元格中的員工根本薪資增長如圖2所示。步驟6、將圖1各單元格中員工分布比例乘以圖2中各單元格中績效調薪的百分比，構成圖3。績效矩陣圖1績效矩陣中各單元格員工百分比例薪資調整方法93 績效矩陣圖2績效矩陣中各單元格員工績效加薪比例 績效矩陣圖3績效矩陣中各單元格之和為總加薪比例 94步驟7、假設將圖3一切單元格中數(shù)字相加和為8%，計算得出X的值。假設X=5%，計算不同績效等級員工的根本薪資