《精益生產(chǎn)總論》word版

1、第一節(jié) 豐田生產(chǎn)方式的誕生1豐田生產(chǎn)方式的誕生第一次世界大戰(zhàn)之后，亨利福特與通用公司的阿爾弗萊德斯隆開創(chuàng)了世界制造業(yè)的新紀(jì)元，把歐洲企業(yè)領(lǐng)先了若干世紀(jì)的單件生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變?yōu)榇罅可a(chǎn)方式。其最大的成果是，美國(guó)很快控制了世界經(jīng)濟(jì)。豐田汽車公司經(jīng)歷了13年的努力，到1950年只生產(chǎn)了2685輛轎車，而當(dāng)時(shí)福特公司的魯奇廠一天就生產(chǎn)7000輛轎車。豐田英二1950年到福特魯奇廠考察后，認(rèn)為那里的生產(chǎn)體制還有改進(jìn)的可能，他回國(guó)后與大野耐一一起研究得出結(jié)論：大量生產(chǎn)方式不適用于日本。于是開始設(shè)想并首創(chuàng)了豐田生產(chǎn)體制。豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱之一的“自働化”來源于豐田佐吉發(fā)明的自動(dòng)織機(jī)。豐田佐吉發(fā)明的自動(dòng)織機(jī)有

2、這樣一個(gè)特點(diǎn)：只要經(jīng)線折斷或緯線用完，織機(jī)立即停止。也就是帶“人”的“自働化”的來歷，即賦予機(jī)械智能化。另一支柱“JUST-IN-TIME”來自豐田喜一郎的一句名言：“對(duì)擁有繁多工序的綜合工業(yè)（汽車產(chǎn)業(yè)），其組裝作業(yè)中的各個(gè)零部件最好Just-In-Time（在需要的時(shí)候）集中到生產(chǎn)線?！必S田生產(chǎn)方式是以這兩個(gè)支柱為理想，由豐田汽車公司原副社長(zhǎng)大野耐一先生在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)不斷挑戰(zhàn)、研究而形成的。同時(shí)，當(dāng)時(shí)的豐田總裁豐田喜一郎還建立了主查制產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)、豐田供應(yīng)商集團(tuán)和豐田營(yíng)銷系統(tǒng)，其中每一個(gè)系統(tǒng)都是對(duì)豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的補(bǔ)充。被稱為大量生產(chǎn)方式的美國(guó)技術(shù)，在直至1973年為止的高速增長(zhǎng)時(shí)代曾經(jīng)是很好的方式

3、。但是，在石油危機(jī)以后的低速增長(zhǎng)時(shí)代，通過消除浪費(fèi)、降低成本而增加利潤(rùn)的豐田生產(chǎn)方式為人所矚目，被許多企業(yè)采用，并被稱為“精益生產(chǎn)方式”。第二節(jié) 支撐豐田生產(chǎn)方式的基本觀點(diǎn)和思想不降低成本就無法提高利潤(rùn)確保利潤(rùn)是企業(yè)目的的一個(gè)重要因素。企業(yè)通過確保利潤(rùn)，才能得以生存和發(fā)展，職工及其家屬的生活才能夠得到保障。 利潤(rùn)與成本的關(guān)系“成本主義”。如圖6所示。在“泡沫”經(jīng)濟(jì)時(shí)代，是成本加上一定的利潤(rùn)決定售價(jià)。這種做法僅僅在需求大于供給即賣方市場(chǎng)的情況下才行得通，在理論上被稱為“成本主義”；即將其經(jīng)營(yíng)管理的理念建立在“售價(jià)=成本+利潤(rùn)”的基本原則上。即產(chǎn)品的售價(jià)是由生產(chǎn)者決定的；生產(chǎn)者為了獲得利潤(rùn)總是把注

4、意力集中在資源價(jià)格和產(chǎn)品價(jià)格兩個(gè)方面，從而忽略“成本本身是否合理”這樣一個(gè)重要問題。它把企業(yè)所發(fā)生的成本構(gòu)成中的不合理部分加在消費(fèi)者身上，以便獲得預(yù)期的利潤(rùn)。在成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)當(dāng)中，這種觀點(diǎn)是與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律和消費(fèi)者的利益格格不入的。需要生產(chǎn)的時(shí)候售價(jià)成本售價(jià)=成本+利潤(rùn)提高售價(jià)增加利潤(rùn)利潤(rùn)（圖6）成本主義降低成本。如圖7所示。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代是供給大于需求的時(shí)代。在這種買方市場(chǎng)的環(huán)境下，售價(jià)是由買方?jīng)Q定的。因此，為了確保并增加售價(jià)中的利潤(rùn)，必須把重點(diǎn)放在降低成本方面，這才是決定企業(yè)勝負(fù)的關(guān)鍵。豐田生產(chǎn)方式是以這種“非成本主義”為出發(fā)點(diǎn)的。即將其經(jīng)營(yíng)管理的理念建立在“利潤(rùn)=售價(jià)-成本”的基本原則上。即

5、產(chǎn)品的價(jià)格是由消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品價(jià)格的正確評(píng)價(jià)而決定的，并不是由生產(chǎn)者本人決定的。不能輕易地認(rèn)為生產(chǎn)成本增加了，價(jià)格也非提高不可。如果一種產(chǎn)品的價(jià)格提高而其價(jià)值不變的話，消費(fèi)者就不會(huì)購(gòu)買；所以生產(chǎn)者獲取利潤(rùn)的唯一方法就是徹底的降低成本。管理者不應(yīng)一味的追求增加產(chǎn)量和銷售額，相應(yīng)的增加設(shè)備，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模；應(yīng)想到在銷售額不變的情況下，以減少各種浪費(fèi)，降低成本為手段，使利潤(rùn)成倍增長(zhǎng)的目標(biāo)計(jì)劃。致力于嚴(yán)格的生產(chǎn)管理與生產(chǎn)組織優(yōu)化和生產(chǎn)過程合理化；為了增加利潤(rùn)，只有通過降低成本即消除企業(yè)中的一切浪費(fèi)、追求制造的合理性來實(shí)現(xiàn)。售價(jià)成本需要生產(chǎn)的時(shí)候利潤(rùn)=售價(jià)成本降低成本增加利潤(rùn)利潤(rùn)（圖7）降低成本假設(shè)在商品售價(jià)

6、中成本為90%，利潤(rùn)為10%。如果一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)維持現(xiàn)狀，想把利潤(rùn)提高一倍，那就必須把銷售額增加一倍，這是何等困難的事！然而，從占商品售價(jià)90%的總成本中消除10%不合理因素即無謂的浪費(fèi)，就相對(duì)容易多了，這才是增加利潤(rùn)的關(guān)鍵！所以，有人說：“減少一成的浪費(fèi)就等于增加一倍的銷售額?！爆F(xiàn)在，許多企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)者常常一味的追求增加產(chǎn)量和銷售額，并相應(yīng)地增加設(shè)備、擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模。但年終結(jié)算時(shí)才發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的利潤(rùn)并沒有象預(yù)想的那樣增加，甚至可能降低。原因就是他們沒有制定在銷售額不變的情況下，通過減少各種浪費(fèi)降低成本提高利潤(rùn)的目標(biāo)計(jì)劃。這是經(jīng)營(yíng)思想上的差異。豐田公司把“消除浪費(fèi)、降低成本”的觀念、行動(dòng)貫穿于生

7、產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程的始終。公司的每一項(xiàng)決策都要進(jìn)行成本分析，一切革新活動(dòng)都要直接或間接地有助于降低成本。成本依生產(chǎn)方式而變化成本的構(gòu)成如圖8所示。勞務(wù)零件材料能源其它成本主要由材料費(fèi)、零部件采購(gòu)費(fèi)、勞務(wù)費(fèi)、能源費(fèi)、輔助資料費(fèi)、設(shè)備費(fèi)等構(gòu)成。如果是相似的產(chǎn)品，各公司在單價(jià)、構(gòu)成比方面不會(huì)有大的差異。如果發(fā)生差異的話，那是由生產(chǎn)方式的不同而產(chǎn)生的。 各公司相同的費(fèi)用各公司制造方法不同而 產(chǎn)生的不同（圖8）成本的構(gòu)成改變生產(chǎn)方法可以減少人員、在庫(kù)，縮短生產(chǎn)周期。 采用不同的生產(chǎn)方法，成本會(huì)出現(xiàn)差異，如圖9所示。工序工序工序工序改善前工序工序工序改善后工序注：-作業(yè)順序 -作業(yè)者 -在制品改善前，4臺(tái)設(shè)備安排

8、4個(gè)人，各自按照計(jì)劃進(jìn)行生產(chǎn)。結(jié)果是：有很多在制品積壓；存在大量零頭人工，造成人員浪費(fèi)；生產(chǎn)周期長(zhǎng)，不易適應(yīng)需求變化。最終結(jié)果是生產(chǎn)成本高。改善后，將4臺(tái)設(shè)備連接在一起形成“一個(gè)流”生產(chǎn)線，只生產(chǎn)需要量（按照TT生產(chǎn)），可以減少至1/2的人員、1/4的在庫(kù)。這樣做既可以從整體上提高生產(chǎn)效率，又可以減少在制品積壓，以更短的生產(chǎn)周期適應(yīng)客戶需求的變化。最終結(jié)果是降低了生產(chǎn)成本。堅(jiān)決排除浪費(fèi)-MUDAMUDA的定義MUDA（日語(yǔ)的意思就是浪費(fèi)）是指那些只會(huì)增加成本而不增加附加價(jià)值的各生產(chǎn)要素的總和。包括：不必要的動(dòng)作、空手等待的空耗時(shí)間、殘次品的翻修、成品的倒裝、多余的搬運(yùn)等。動(dòng)作MUDA(3)(2

9、)作業(yè)下面用作業(yè)者的動(dòng)作分類舉例說明，如圖10所示。（圖10）作業(yè)者動(dòng)作的分類MUDA，作業(yè)中不必要的動(dòng)作。包括：等待、重新擺放材料、處理現(xiàn)在不需要的零部件及尋找工具等不必要的動(dòng)作?，F(xiàn)在的條件下，不增加附加價(jià)值、但又不得不做的作業(yè)。如：檢測(cè)、處理空箱、換產(chǎn)等作業(yè)。真正需要的創(chuàng)造附加價(jià)值的動(dòng)作。它在總作業(yè)量中所占比率越高，生產(chǎn)效率就越高。追求實(shí)現(xiàn)百分之百附加價(jià)值作業(yè)的理想是豐田生產(chǎn)方式中最專注的地方。MUDA的種類MUDA存在和發(fā)生在各個(gè)環(huán)節(jié)，無處不在。它不但是企業(yè)的損失，對(duì)社會(huì)也是一種罪惡。因此，減少浪費(fèi)是每一個(gè)人的使命。一般在生產(chǎn)工廠主要有以下幾種MUDA，如表3所示。（表3）MUDA的種類

10、及主要內(nèi)容NOMUDA的種類主要內(nèi)容1生產(chǎn)過剩與需要相比，過早的、過多的生產(chǎn)。最壞的MUDA 2停工等待等待零件到來、設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)中的等待等。3不必要的搬運(yùn)搬運(yùn)本質(zhì)上就是MUDA，它不創(chuàng)造附加價(jià)值。這里指為了進(jìn)行JUST-IN-TIME生產(chǎn)而必需的最少限度的搬運(yùn)以外的臨時(shí)放置、倒裝、零星搬運(yùn)等。4不必要的加工對(duì)工序的進(jìn)展、加工品的精度毫無貢獻(xiàn)的不必要的加工。5不必要的在庫(kù)生產(chǎn)必需的最少在庫(kù)品以外的由生產(chǎn)、搬運(yùn)系統(tǒng)產(chǎn)生的不必要的在庫(kù)。6不必要的動(dòng)作指作業(yè)者作業(yè)中所有不必要的（不創(chuàng)造價(jià)值的）動(dòng)作。7翻修品、殘次品生產(chǎn)了只有經(jīng)過再修理才能合格的翻修品或殘次品。8不能滿足用戶要求生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)不能

11、滿足用戶的要求。1 生產(chǎn)過剩最壞的浪費(fèi)在一般工廠里最常見的現(xiàn)象就是工作進(jìn)展過快。有兩種情況：一種是在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)了數(shù)量過多的產(chǎn)品；一種是比規(guī)定的時(shí)間提前完成了生產(chǎn)任務(wù)，這些都是生產(chǎn)過剩。生產(chǎn)過剩就是在一定的時(shí)間域內(nèi)產(chǎn)品的生產(chǎn)速度超過了產(chǎn)品的銷售速度。按照傳統(tǒng)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)觀念分析，這是求之不得的好事。但在豐田人看來，生產(chǎn)過剩卻是萬惡之源。在我國(guó)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，常有這樣的正面報(bào)道：“某企業(yè)的某職工用了一年的時(shí)間干完了三年的活兒。”但是，我們冷靜地想一想，一個(gè)人一年干完了三年的活兒，這合理嗎？這樣做給企業(yè)帶來了真正的效益嗎？還是給企業(yè)帶來了損失？ 生產(chǎn)過剩會(huì)帶來很多危害：生產(chǎn)過剩會(huì)掩蓋生產(chǎn)過程中隱藏

12、著的急待改善的各種問題和不合理成分。如圖11所示，隨著庫(kù)存水平的下降，各種問題都會(huì)暴露出來。將暴露出的問題逐個(gè)解決，就會(huì)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)過程的合理化，從而大幅度降低成本。人員浪費(fèi)設(shè)備布局不合理生產(chǎn)不均衡換產(chǎn)時(shí)間長(zhǎng)設(shè)備故障 生產(chǎn)批量不合理追求表面效率搬運(yùn)浪費(fèi) 不良品 存貨原材料 交給客戶（圖11）生產(chǎn)過剩掩蓋的問題生產(chǎn)過剩除了會(huì)滯留大量資金、產(chǎn)生多余的利息支出外，還會(huì)引發(fā)新的連鎖性的浪費(fèi)：原材料、零部件、電能、氣能等過早消耗；工位器具增加；搬運(yùn)工、搬運(yùn)設(shè)備增加；在制品存放場(chǎng)地增大；產(chǎn)品質(zhì)量維護(hù)、管理人員增加；一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題，損失巨大；可能發(fā)生由于設(shè)計(jì)或需求變更而無法售出造成的嚴(yán)重浪費(fèi)。特別是資本密集型

13、、技術(shù)密集型企業(yè)，這種過量生產(chǎn)造成的浪費(fèi)和損失會(huì)更大。以上這些新的浪費(fèi)最終只會(huì)增加生產(chǎn)成本。 產(chǎn)生生產(chǎn)過剩的這種浪費(fèi)的主要原因及對(duì)策方案如表4所示。改善現(xiàn)場(chǎng)的第一步就是要消滅這種生產(chǎn)過剩的MUDA，即調(diào)整生產(chǎn)流程、制定控制生產(chǎn)過剩的規(guī)定和設(shè)置機(jī)械設(shè)備方面的制約等，使全部工序都以產(chǎn)品的銷售速度同步地生產(chǎn)。這正是豐田生產(chǎn)方式生產(chǎn)管理的中心課題。2 停工等待在一般的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，等待現(xiàn)象是極其普遍的。一種是等待工件的到來；另一種是設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)中的等待。等待加工即“停工等待”，主要是由于以下幾個(gè)原因引起的：一.是生產(chǎn)計(jì)劃安排有問題；二.是工件加工順序沒有優(yōu)化；三.是機(jī)器設(shè)備的換產(chǎn)時(shí)間不穩(wěn)定或過長(zhǎng)；四.是機(jī)器設(shè)

14、備發(fā)生故障。解決以上問題就會(huì)減少等待工件物料的時(shí)間。（表4）產(chǎn)生生產(chǎn)過剩這種浪費(fèi)的主要原因及對(duì)策NO原因內(nèi)容對(duì)策方案1擔(dān)心機(jī)械設(shè)備發(fā)生故障、生產(chǎn)不正常或缺勤而過多生產(chǎn)。對(duì)設(shè)備進(jìn)行有計(jì)劃的預(yù)防保全、維修。對(duì)作業(yè)者進(jìn)行多能工化培訓(xùn)。2為了適應(yīng)后工序領(lǐng)取的不均衡。后工序根據(jù)需要均衡領(lǐng)取。3按銷售速度生產(chǎn)的意識(shí)淡薄。按標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，只生產(chǎn)后工序領(lǐng)走的產(chǎn)品及數(shù)量。4錯(cuò)誤地提高運(yùn)轉(zhuǎn)率和表面生產(chǎn)效率。把目光放在真正提高生產(chǎn)效率上，不刻意追求運(yùn)轉(zhuǎn)率。5認(rèn)為停止生產(chǎn)線運(yùn)轉(zhuǎn)是一種罪惡。允許停線，只按需生產(chǎn)。停線時(shí)，可以進(jìn)行5S、維護(hù)設(shè)備、多能工訓(xùn)練等，但不能閑著浪費(fèi)時(shí)間。6作業(yè)者過多，設(shè)備過多。將多余人員調(diào)走，使生產(chǎn)

15、線能且只能生產(chǎn)需要量。7設(shè)備布局造成不得不成批生產(chǎn)、轉(zhuǎn)運(yùn)。排成“一個(gè)流”生產(chǎn)線。8換產(chǎn)時(shí)間長(zhǎng)，不得不進(jìn)行成批生產(chǎn)?？s短換產(chǎn)時(shí)間，推行小批量生產(chǎn)。設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)中的等待是指操作人員看著機(jī)器的運(yùn)轉(zhuǎn)，這是低水平制造工廠最常見的現(xiàn)象。“等待”是不創(chuàng)造價(jià)值的，是勞動(dòng)工時(shí)的巨大浪費(fèi)。一些人會(huì)說：“必須有人在旁邊看著機(jī)器以便問題出現(xiàn)時(shí)能很快地采取糾正行動(dòng)。”但是，等操作人員采取行動(dòng)時(shí)，問題往往已經(jīng)不可避免了。這里應(yīng)該在機(jī)器上安裝一種裝置，即：當(dāng)異常發(fā)生時(shí)，能自動(dòng)停機(jī)并呼叫或閃燈以向操作人員警示。這樣可以解放監(jiān)視設(shè)備人員，實(shí)現(xiàn)“一人多機(jī)”，消除等待現(xiàn)象，提高工時(shí)利用率。3 不必要的搬運(yùn)搬運(yùn)作業(yè)本質(zhì)上就是一種浪費(fèi)，因

16、為工件在搬運(yùn)過程中并不產(chǎn)生任何的附加價(jià)值。這里指為進(jìn)行JUST-IN-TIME生產(chǎn)而必需的最少限度的搬運(yùn)以外的臨時(shí)放置、倒裝、零星搬運(yùn)等。要消除這些浪費(fèi)，關(guān)鍵是改進(jìn)工序設(shè)計(jì)、合理布置設(shè)備、改進(jìn)搬運(yùn)方法，使工件從開始進(jìn)廠到最終出廠的整個(gè)生產(chǎn)過程都能流動(dòng)順暢。4 不必要的加工不必要的加工指對(duì)工序的進(jìn)展、加工品的精度毫無貢獻(xiàn)的不必要的加工。一般有如下幾種情況：在加工作業(yè)中，本來可以使用高速切削，但卻選擇了低速切削。不僅浪費(fèi)了時(shí)間，而且浪費(fèi)了動(dòng)力能源。機(jī)床加工動(dòng)作移動(dòng)行程過長(zhǎng)，造成不必要的加工時(shí)間浪費(fèi)。由于沖?；虻毒呓Y(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不合理、材質(zhì)有問題或維護(hù)不好，造成產(chǎn)品需要附加工序（銼平、去刺、磨光等）。由于

17、工件夾持不好，需要操作人員額外的作用力輔助加工。這不僅造成工時(shí)浪費(fèi)，而且可能影響加工質(zhì)量。某些上漆、上封或擰緊螺栓等工序可能在滿足產(chǎn)品需求方面是沒有必要的。工件某些部位的加工粗糙度本來是3.2即可，但實(shí)際加工后達(dá)到1.6。這會(huì)造成工時(shí)和刀具的浪費(fèi)。毛坯的加工余量為0.51mm即可，而實(shí)際卻達(dá)到23mm。不僅造成材料的浪費(fèi)，而且造成加工刀具、工時(shí)的浪費(fèi)。下面舉例說明一下消除鉆削操作中的加工浪費(fèi)的順序（圖12）：步驟時(shí)間方法0 手工鉆削1改進(jìn)工件裝夾2改進(jìn)手柄位置3只在裝卸工件時(shí)用手工4使用自動(dòng)卸料裝置5使用自動(dòng)裝料裝置6 改進(jìn)設(shè)計(jì)，不需要鉆孔 注： 表示手工作業(yè) 表示機(jī)械加工（圖12）消除鉆削操

18、作中的加工浪費(fèi)5 不必要的在庫(kù)不必要的在庫(kù)指生產(chǎn)必需的最少在庫(kù)品以外的由生產(chǎn)、搬運(yùn)系統(tǒng)產(chǎn)生的不必要的在庫(kù)。一般有以下幾種情況：大量購(gòu)買原材料和零部件，造成積壓，占用了很多流動(dòng)資金，增加了防護(hù)、保管費(fèi)用，最終使生產(chǎn)成本增加。由于設(shè)備布置不合理，造成前后工序不能形成“一個(gè)流”生產(chǎn)和搬運(yùn)，而不得不進(jìn)行成批生產(chǎn)和搬運(yùn)，造成在庫(kù)量大。由于某些設(shè)備的加工特點(diǎn)決定了不得不承擔(dān)多品種的加工（如：沖壓、涂裝等工序），而它的換產(chǎn)時(shí)間又比較長(zhǎng)，從生產(chǎn)效率角度考慮，只能大批量生產(chǎn)，造成很大的在庫(kù)量。在庫(kù)量增加不僅意味著占用許多的資金，而且還要付出很多資金利息。另外，在庫(kù)量增加還會(huì)造成許多連鎖性的問題。這就要求生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)

19、努力追求小批量購(gòu)買、小批量生產(chǎn)和小批量搬運(yùn)，使工件最大限度地流動(dòng)起來。6 不必要的動(dòng)作 不必要的動(dòng)作指對(duì)工序進(jìn)展沒有推動(dòng)作用、不創(chuàng)造附加價(jià)值的動(dòng)作。生產(chǎn)過程中，作業(yè)者的不必要的動(dòng)作越少，生產(chǎn)效率就越高。豐田公司認(rèn)為，合理地減少工時(shí)就是通過改善活動(dòng)來改進(jìn)作業(yè)方法和機(jī)器設(shè)備，把無效的、不必要的動(dòng)作轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)造價(jià)值的有效動(dòng)作。這樣，工作量沒有變，但效率提高了。一個(gè)操作人員用了三十分鐘時(shí)間在工廠內(nèi)尋找工具，他這三十分鐘的動(dòng)作完全是不創(chuàng)造價(jià)值的不必要的動(dòng)作。把零件或工具靠近被使用的地方就可以減少或消除這些不必要的動(dòng)作?！白邉?dòng)”也是一種浪費(fèi)的動(dòng)作，尤其是當(dāng)一個(gè)人負(fù)責(zé)操作多臺(tái)機(jī)器時(shí)。機(jī)器設(shè)備排布使得操作人員走

20、動(dòng)花費(fèi)時(shí)間最少就可以最大限度地減少不必要的“走動(dòng)”動(dòng)作。7 生產(chǎn)了翻修品或殘次品生產(chǎn)過程中出現(xiàn)了翻修品或殘次品是一種嚴(yán)重的浪費(fèi)。它不僅白白浪費(fèi)了原材料、動(dòng)力能源、人力和工時(shí)，而且還會(huì)擾亂正常生產(chǎn)秩序，造成更大的浪費(fèi)，加大合格品生產(chǎn)成本。最壞的情況是在產(chǎn)品交給客戶后發(fā)現(xiàn)了殘次品。這不僅會(huì)招致客戶的抱怨、索賠，增大交貨成本，而且還會(huì)造成商譽(yù)損失，可能因此丟掉業(yè)務(wù)和市場(chǎng)。一般的經(jīng)營(yíng)者往往給自己設(shè)定一個(gè)有限的目標(biāo)“足夠好”。即：“不合格品是必然的和無法避免的，我們努力把不合格品率控制在0.5%1.0%之間?！钡?，豐田公司卻認(rèn)為，即使只有百分之一的產(chǎn)品有缺陷，對(duì)于購(gòu)買到這件有缺陷的產(chǎn)品的消費(fèi)者來說，百

21、分之一就是百分之百有缺陷，而且他們還會(huì)向周圍的人宣傳說：“某某產(chǎn)品質(zhì)量太差，千萬別買！”因此，豐田公司把生產(chǎn)100%合格品作為目標(biāo)，通過對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的每道工序和每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行強(qiáng)制性質(zhì)量約束控制（全面質(zhì)量管理和自働化），保證產(chǎn)品質(zhì)量。 另外，如果沒有質(zhì)量保證，準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的持續(xù)穩(wěn)定也是不可能實(shí)現(xiàn)的。8 不能滿足用戶要求不能滿足用戶要求指的是生產(chǎn)出來的產(chǎn)品或創(chuàng)造的價(jià)值不能完全符合用戶的要求。一種情況是由于市場(chǎng)需求信息分析、目標(biāo)客戶細(xì)分不準(zhǔn)確，造成生產(chǎn)出的產(chǎn)品嚴(yán)重滯銷或銷售不暢。另一種情況是由于產(chǎn)品性能、價(jià)格不能滿足用戶的要求。還有就是研發(fā)周期過長(zhǎng)，不能適應(yīng)顧客需求的變化。針對(duì)以上情況，豐田公司采取

22、了以下措施：豐田公司把經(jīng)銷商、車主也吸收到產(chǎn)品開發(fā)過程中來。通過把對(duì)市場(chǎng)上幾乎所有消費(fèi)者的定期調(diào)查信息（家庭收入、興趣愛好、用車方式、買車構(gòu)想及對(duì)新車的建議）系統(tǒng)地反饋給新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)，從而開發(fā)出“命中率”高的產(chǎn)品。豐田公司通過與協(xié)作廠一起運(yùn)用“價(jià)值工程”方法將每一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本分成細(xì)目，然后逐漸改善、降低成本，吸引更多的用戶。豐田公司采用主查制產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)系統(tǒng)，運(yùn)用同步開發(fā)技術(shù)，縮短產(chǎn)品開發(fā)周期。豐田車型一般維持生產(chǎn)四年，而歐美生產(chǎn)廠商卻要維持八年。 除了以上幾種形式的浪費(fèi)之外，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中還存在著許許多多形式的浪費(fèi)?！岸沤^任何形式的浪費(fèi)”應(yīng)該成為經(jīng)營(yíng)管理工作的一個(gè)基本原則。致力于

23、真正效率的提高，而不是表面效率的提高什么是生產(chǎn)效率？生產(chǎn)效率是評(píng)價(jià)生產(chǎn)工序效果的尺度。其計(jì)算公式如下： 實(shí)際產(chǎn)量（合格品）人數(shù)運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間生產(chǎn)效率=注意：這個(gè)公式是以實(shí)際產(chǎn)量對(duì)投入工時(shí)的比來計(jì)算的。實(shí)際產(chǎn)量必須是銷售量。實(shí)際產(chǎn)量不變的情況下，努力降低人數(shù)和運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間才是真正的提高效率。提高效率就是在生產(chǎn)可銷售量的基礎(chǔ)上，通過消除浪費(fèi)，讓作業(yè)者盡可能多地創(chuàng)造附加價(jià)值或?qū)⒁徊糠秩斯ぷ鳂I(yè)賦予自働化，將剩余的人力投入到別的工作（如：改善），用更少的人員進(jìn)行生產(chǎn)活動(dòng)。表面提高效率與真正提高效率的對(duì)比如表5所示。 （表5）表面提高效率與真正提高效率需要量（銷售量）為100個(gè)/日表面提高效率真正提高效率100個(gè)/

24、10人120個(gè)/10人100個(gè)/10人100個(gè)/9人生產(chǎn)了多于銷售量的產(chǎn)品，不能實(shí)現(xiàn)實(shí)質(zhì)性降低成本，反而會(huì)增加成本。以更少的人員生產(chǎn)了可銷售量產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)了實(shí)質(zhì)性的降低成本。運(yùn)轉(zhuǎn)率和可動(dòng)率是不同的概念運(yùn)轉(zhuǎn)率 所謂運(yùn)轉(zhuǎn)率，指按可銷售量生產(chǎn)時(shí)，生產(chǎn)需要對(duì)設(shè)備能力100%運(yùn)轉(zhuǎn)情況下的定時(shí)生產(chǎn)能力的比例。其計(jì)算公式如下：設(shè)備循環(huán)時(shí)間（MCT）節(jié)拍時(shí)間（TT）100%或=每班產(chǎn)量（合格品）每班定時(shí)作業(yè)時(shí)間/生產(chǎn)線中拖后腿工序時(shí)間100%或=每班產(chǎn)量（合格品）每班定時(shí)生產(chǎn)能力100%運(yùn)轉(zhuǎn)率= 注意：設(shè)備循環(huán)時(shí)間（MCT）是加工一個(gè)產(chǎn)品的完成時(shí)間，由卸下、裝上、啟動(dòng)以及自動(dòng)加工時(shí)間等構(gòu)成。節(jié)拍時(shí)間（TT）指按

25、照客戶需求應(yīng)該用多長(zhǎng)時(shí)間生產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)品的時(shí)間值。運(yùn)轉(zhuǎn)率主要是針對(duì)設(shè)備來說的?？舍槍?duì)單臺(tái)設(shè)備，也可以針對(duì)整條生產(chǎn)線。運(yùn)轉(zhuǎn)率是根據(jù)銷售量來決定的，是設(shè)備選型的問題。當(dāng)銷售量小于生產(chǎn)能力時(shí)，運(yùn)轉(zhuǎn)率在100%以下；當(dāng)銷售量大于生產(chǎn)能力時(shí)，運(yùn)轉(zhuǎn)率在100%以上。不要刻意追求設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)率的提高，因?yàn)槟菢油鶗?huì)生產(chǎn)出多于銷售量的產(chǎn)品，造成浪費(fèi)。對(duì)于已購(gòu)買的設(shè)備，因?yàn)殄X已經(jīng)支付了，沒有辦法再降低成本。只按照可銷售量生產(chǎn)即可，設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)率也因此而決定了?？蓜?dòng)率 可動(dòng)率指作業(yè)者使用設(shè)備進(jìn)行生產(chǎn)時(shí)，人與設(shè)備可以處于良好運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài)的比率?？蓜?dòng)率經(jīng)常保持在100%是最理想的。其計(jì)算公式如下：生產(chǎn)線的純需要運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間生產(chǎn)線的實(shí)際

26、運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間100%可動(dòng)率=每小時(shí)的實(shí)際產(chǎn)量（合格品）每小時(shí)的可能生產(chǎn)量或= 100%CT工數(shù)（定時(shí)內(nèi)作業(yè)者的平均循環(huán)時(shí)間） 或=100%線CT每人每小時(shí)產(chǎn)量（合格品）作業(yè)者人數(shù)3600或=100%（注：線CT指生產(chǎn)線中拖后腿作業(yè)者的CT。） 注意：可動(dòng)率是針對(duì)人與設(shè)備來說的?？蓜?dòng)率是考查生產(chǎn)線某一段時(shí)期內(nèi)綜合管理水平的重要指標(biāo)。要想提高可動(dòng)率，就要減少所有產(chǎn)生偏差的因素（如：設(shè)備故障、換產(chǎn)時(shí)間、附帶作業(yè)等）。在CT不變的情況下，可動(dòng)率越高，單位時(shí)間內(nèi)產(chǎn)量越高，但產(chǎn)量不能高于可銷售量。可動(dòng)率是效率的一種表達(dá)方式。整體的生產(chǎn)效率比個(gè)體的生產(chǎn)效率更重要在這里說一下關(guān)于團(tuán)隊(duì)合作的看法。我們都知道，有好多

27、體育項(xiàng)目都是由兩個(gè)或兩個(gè)以上的隊(duì)員來完成的。如：八人制劃船比賽、六人制排球、十一人制足球、雙人跳水、4100米接力賽等等。這些體育項(xiàng)目中的勝負(fù)關(guān)鍵都在于團(tuán)隊(duì)合作，只靠一、二位明星選手未必會(huì)獲勝。在八人制劃船比賽中，其中一個(gè)隊(duì)員力氣很大，而對(duì)面的隊(duì)員力氣小，一劃起來船就會(huì)走曲線而無法直線前進(jìn)。如果大家力量配合相當(dāng)，用同一個(gè)節(jié)拍、同一劃水深度劃漿，船就會(huì)快速直線前進(jìn)，如圖13（圖13）工作和運(yùn)動(dòng)有很多相似的地方，其中重要一點(diǎn)是，人們之間的團(tuán)隊(duì)合作比個(gè)體人員的能力高超更為重要。工廠里生產(chǎn)線上的作業(yè)實(shí)際上亦是由生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)來完成的。例如：工件在流動(dòng)中由原材料變成完成品是由十個(gè)擔(dān)任不同任務(wù)的作業(yè)者完成的。要

28、想實(shí)現(xiàn)高效、高質(zhì)量，團(tuán)隊(duì)合作就顯得尤為重要。從運(yùn)動(dòng)當(dāng)中還可以得到各種啟示。在足球比賽中，如果說防守只是后衛(wèi)的責(zé)任，而進(jìn)攻只是前鋒的任務(wù)，那比賽的勝負(fù)就可想而知了。工廠里的工作也是如此，雖然實(shí)行了責(zé)任制，但如果大家都只關(guān)心自己領(lǐng)域內(nèi)的表現(xiàn)和效率提高，對(duì)周圍的其他工序漠不關(guān)心，恐怕就不會(huì)順利地完成生產(chǎn)任務(wù)。8提高效率和強(qiáng)化勞動(dòng)是不同的概念提高效率是通過減少作業(yè)者不必要的動(dòng)作、附帶作業(yè)動(dòng)作等浪費(fèi)，減輕作業(yè)者勞動(dòng)強(qiáng)度，將節(jié)省下來的勞動(dòng)量轉(zhuǎn)化為創(chuàng)造附加價(jià)值的有效動(dòng)作，從而實(shí)現(xiàn)提高效率，如圖14所示。強(qiáng)化勞動(dòng)不一定能提高效率，反而可能降低效率。它的不良后果有：作業(yè)者反感，情緒低落，有“人格不被尊重”的感覺

29、。作業(yè)者不能長(zhǎng)時(shí)間堅(jiān)持，易出現(xiàn)工傷事故。為求數(shù)量而忽視質(zhì)量保證。創(chuàng)造更多的價(jià)值效率提高減少浪費(fèi)（改善）強(qiáng)化勞動(dòng)創(chuàng)造更多的附加價(jià)值（圖14）提高效率的方法第三節(jié) 豐田生產(chǎn)方式的技術(shù)支撐體系一準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的目的及目標(biāo)：總體目的及目標(biāo)：為了達(dá)到滿足對(duì)各種產(chǎn)品的市場(chǎng)需求，迅速的供應(yīng)各種產(chǎn)品；實(shí)現(xiàn)全公司整體性的利潤(rùn)；體現(xiàn)系統(tǒng)科學(xué)理論的基本思想，即“系統(tǒng)功能總體最優(yōu)”的思想。總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)途徑：以在全公司范圍內(nèi)徹底地降低成本（包括：制造成本、庫(kù)存成本、資本成本、銷售成本、管理成本等）作為基本目標(biāo)；通過制止過量生產(chǎn)，減少在制品，使隱藏在生產(chǎn)過程中的種種問題和不合理成分充分暴露出來，然后通過旨在解決這些問題

30、的改善活動(dòng)，徹底消除各種不合理的成分，徹底杜絕以庫(kù)存過量和人員過剩為主要根源的種種浪費(fèi)；把生產(chǎn)率的提高作為根本的指導(dǎo)原則，從而致力于每項(xiàng)預(yù)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。增加全公司整體性利潤(rùn)降低全公司整體性成本準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)確保質(zhì)量尊重人性總體目標(biāo)基本目標(biāo)子目標(biāo)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的目標(biāo)體系：二準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的基本概念：基本概念的產(chǎn)生：企業(yè)的生產(chǎn)系統(tǒng)不應(yīng)強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)內(nèi)局部個(gè)體功能，而是強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)的整體功能，強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)各局部的整體配合，強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)功能的總體最優(yōu)。經(jīng)驗(yàn)表明，對(duì)有余力的操作者與生產(chǎn)工序單方面的追求工作效率與工序可動(dòng)率，放任生產(chǎn)，就會(huì)提前生產(chǎn)很多目前不需要的零件或產(chǎn)品，造成過量生產(chǎn)。其造成的浪費(fèi)與損失直接或間接的派生出生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)常

31、見的七種浪費(fèi)中的其它幾種浪費(fèi)。尤其過量生產(chǎn)帶來的大量過剩的在制品掩蓋了生產(chǎn)過程中的隱藏的問題和不合理的成分。如；設(shè)備布置不合理、物流路線混亂、物流路線過長(zhǎng)、換產(chǎn)時(shí)間過長(zhǎng)、生產(chǎn)批量不合理、生產(chǎn)不均衡、設(shè)備保養(yǎng)不良、工作量不均衡、產(chǎn)品質(zhì)量差、工人技術(shù)水平低等待。因此，把“嚴(yán)禁過量生產(chǎn)”作為杜絕浪費(fèi)、合理化生產(chǎn)過程、降低成本、提高生產(chǎn)率的起點(diǎn)，從而提出“準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)”這一嶄新概念。（二）基本概念：為對(duì)應(yīng)需求變化，提高經(jīng)營(yíng)效率；只在必要的時(shí)刻，生 產(chǎn)和搬運(yùn)必要數(shù)量的必要產(chǎn)品的體系以及這種思想。（三）基本含義：各生產(chǎn)工序要在生產(chǎn)需要的時(shí)候方可進(jìn)行生產(chǎn)，不得提前，也不能滯后，無需要時(shí)不生產(chǎn)。提前生產(chǎn)就是過量

32、生產(chǎn)，會(huì)造成浪費(fèi)。各生產(chǎn)工序要根據(jù)生產(chǎn)需要的數(shù)量進(jìn)行生產(chǎn)，不能多，也不能少。多生產(chǎn)就會(huì)增加在制品，從而引發(fā)種種浪費(fèi)，掩蓋現(xiàn)有問題。各生產(chǎn)工序要生產(chǎn)出所需要的產(chǎn)品不可出現(xiàn)差錯(cuò)。把不需要的產(chǎn)品生產(chǎn)出來是浪費(fèi)。各生產(chǎn)工序要把準(zhǔn)時(shí)定量生產(chǎn)出來的產(chǎn)品或零部件準(zhǔn)確無誤地?cái)[放在指定位置。三準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的實(shí)施途徑與效果：準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)意味著在裝配零部件的工序，所需要的前工序的局部組裝件，要在必需的時(shí)候，僅按必需的數(shù)量到達(dá)總裝配生產(chǎn)線。為了實(shí)現(xiàn)“準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)”，必要條件是向所有工序適時(shí)通知生產(chǎn)的確切時(shí)間和必需的數(shù)量；同時(shí)要能夠迅速應(yīng)對(duì)某個(gè)工序發(fā)生的故障和因需求變化而引起的形勢(shì)的變化。不同管理方式下的實(shí)施途徑與效果不同

33、。如：傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理理論與方法的局限： 1Willson模型的缺陷（1）傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理系統(tǒng)建立在庫(kù)存管理的基礎(chǔ)上，即對(duì)各種型號(hào)的零部件、產(chǎn)成品、在制品及原材料進(jìn)行管理，目的是減少庫(kù)存費(fèi)用，最終降低生產(chǎn)成本。這種庫(kù)存管理的數(shù)學(xué)工具就是Willson模型。例： 數(shù) 量 Q D C SWillson庫(kù)存管理模型D供貨期；S安全儲(chǔ)備量；C訂貨點(diǎn)；Q訂貨批量 （2） Willson模型的不足：（1）其是以假設(shè)各種零部件的耗用是有規(guī)律的，并以小增量連續(xù)發(fā)生。不適用于在當(dāng)今的市場(chǎng)環(huán)境中，絕大多數(shù)零部件耗用為非規(guī)律性的條件；且零部件的耗用量是由成品的批量決定，而并非是“小增量連續(xù)發(fā)生的?！保?）此管理方法獨(dú)立

34、地處理每個(gè)零部件的庫(kù)存，并沒有考慮存在于構(gòu)成同一產(chǎn)成品的各種零部件之間的相互依賴關(guān)系和數(shù)量關(guān)系，會(huì)引起無用庫(kù)存量的增加。（3）此管理方法對(duì)安全庫(kù)存量S的合理性缺乏考慮，使人認(rèn)為“儲(chǔ)備越多越安全”，忽視對(duì)生產(chǎn)過程的不斷改善和合理化，從而不利于生產(chǎn)成本的降低和產(chǎn)品質(zhì)量的提高。2經(jīng)濟(jì)批量總費(fèi)用庫(kù)存費(fèi)用生產(chǎn)準(zhǔn)備費(fèi)用 圖例： 費(fèi) 用 C Q 數(shù)量經(jīng)濟(jì)批量現(xiàn)存的問題點(diǎn)：在“多品種、小批量、柔性化生產(chǎn)”的條件下，僵化地按經(jīng)濟(jì)批量生產(chǎn)會(huì)導(dǎo)致市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的降低。會(huì)造成生產(chǎn)系統(tǒng)剛性化，忽視對(duì)生產(chǎn)過程的改善及合理化。經(jīng)濟(jì)批量并非是生產(chǎn)系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)性的唯一因素，如：生產(chǎn)過剩造成的倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用、搬運(yùn)費(fèi)用、管理費(fèi)用、不良損失等。因

35、此，經(jīng)濟(jì)批量在“買方市場(chǎng)”的條件下不一定帶來良好的經(jīng)濟(jì)效益。 3經(jīng)驗(yàn)曲線的認(rèn)識(shí)： 圖例： 經(jīng)濟(jì)曲線 成 本 累計(jì)產(chǎn)量經(jīng)驗(yàn)曲線理論的優(yōu)勢(shì)：增加產(chǎn)品產(chǎn)量可以成比例地降低產(chǎn)品成本，提高產(chǎn)品市場(chǎng)占有率。產(chǎn)品產(chǎn)量增長(zhǎng)率最高的企業(yè)能夠以最快的速度降低生產(chǎn)成本。在經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)時(shí)期或在需要大于供給時(shí)期已得到證實(shí)，特別是美國(guó)汽車業(yè)早期采用的少品種、大批量生產(chǎn)來降低產(chǎn)品成本的方法。當(dāng)今工業(yè)化中經(jīng)驗(yàn)曲線理論的不適應(yīng)性：隨著經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展和市場(chǎng)的成熟帶來了市場(chǎng)的繁榮和商品的極大豐富，使客戶對(duì)商品的需求呈現(xiàn)個(gè)性化，這就使“盡量擴(kuò)大生產(chǎn)批量，以求得數(shù)量效益”的生產(chǎn)方式變得不適用。降低產(chǎn)品的因素除擴(kuò)大生產(chǎn)批量規(guī)模之外，還有

36、合理分工，提高工作效率；現(xiàn)場(chǎng)改善，消除各種浪費(fèi)；技術(shù)革新，消除工藝過剩；質(zhì)量提高，降低不良損失等。都將為降低制造成本作出貢獻(xiàn)。擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，必將使其生產(chǎn)系統(tǒng)剛性化，難以適應(yīng)市場(chǎng)需求的頻繁變化，難以對(duì)市場(chǎng)需求作出迅速反應(yīng)，消弱企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。盲目地?cái)U(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，增加企業(yè)投資規(guī)模，制約今后的技術(shù)改造投入?！袄瓌?dòng)式”的生產(chǎn)管理方式：達(dá)成上述必要條件是通過只向后工序提出生產(chǎn)計(jì)劃；后工序按照必需的數(shù)量，在必需的時(shí)間到前工序去領(lǐng)取所必需的零部件；接著，前工序?yàn)榱搜a(bǔ)充被取走的零部件，只生產(chǎn)被取走的那部分。如果有必要變更生產(chǎn)計(jì)劃，只將變更到最終后工序就可以了。這種一環(huán)扣一環(huán)的同步化銜接方式，使得生產(chǎn)系統(tǒng)中各個(gè)

37、工序?qū)ψ约旱墓ぷ鬟M(jìn)度一目了然，能夠在必要的時(shí)候生產(chǎn)必要數(shù)量的必要產(chǎn)品。從根本上有效地制止了盲目過量生產(chǎn)，大幅度減少了生產(chǎn)過程中的在制品量，提高了生產(chǎn)率和生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性，為企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的增強(qiáng)奠定了物質(zhì)基礎(chǔ)。作為將生產(chǎn)這些零部件的必要時(shí)間和數(shù)量通知全部工序的方法，可以借鑒以“看板”為工具的管理方法。四準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的著眼點(diǎn)適應(yīng)需求量變化的生產(chǎn)數(shù)量管理（一）加工方式變化對(duì)在制品量的影響： 1.舉例說明；設(shè)某種零件的每日耗用量A為定數(shù)。階段日用量A（件）生產(chǎn)周期P（天）AP安全庫(kù)存I（件）訂貨點(diǎn)AP+I生產(chǎn)批量Q（件）最大庫(kù)存Q+I1100151500500200050005500210012120

38、0500170050005500310066005001100100015004100330020050010001200510011000100200200(1)第一階段：采用現(xiàn)行的、未加任何改善的加工方式。 最低訂貨點(diǎn) 2000件 最大在制品量 5500件(2)第二階段：實(shí)行生產(chǎn)同期化的改善（工序流暢化），生產(chǎn)周期縮短為12天。 最低訂貨點(diǎn) 1700件 最大在制品量 5500件備注：由于生產(chǎn)周期略有縮短，使最低訂貨點(diǎn)有所降低，但在制品庫(kù)存量 沒有發(fā)生變化。(3)第三階段：通過改善，縮短設(shè)備的換產(chǎn)時(shí)間，實(shí)現(xiàn)小批量生產(chǎn)；同時(shí)進(jìn)一步縮短生產(chǎn)周期。 最低訂貨點(diǎn) 1100件 最大在制品量 1500件

39、備注：改善設(shè)備的換產(chǎn)調(diào)整操作，實(shí)現(xiàn)設(shè)備的快速話產(chǎn)整備，達(dá)到減小加 工批量，實(shí)行小批量生產(chǎn)。其結(jié)果大大地減少在制品的庫(kù)存量。(4)第四階段：通過對(duì)“工序的流暢化”的進(jìn)一步改善，縮短生產(chǎn)周期，同時(shí)提高生產(chǎn)系統(tǒng)的可靠性，提高設(shè)備保障能力，減少波動(dòng)，減少安全儲(chǔ)備量；能夠進(jìn)一步降低最低訂貨點(diǎn)，減少在制品庫(kù)存量。 最低訂貨點(diǎn) 500件 最大在制品量 1200件(5)第五階段：進(jìn)一步改善設(shè)備的換裝調(diào)整作業(yè)，減小加工批量；達(dá)到降低在制品庫(kù)存量的效果，并降低最低訂貨點(diǎn)。此外，由于加工批量的減小，又進(jìn)一步縮短了生產(chǎn)周期。 最低訂貨點(diǎn) 400件 最大在制品量 600件 備注：雖然減小了加工批量，但是不可能減少到小于

40、最低訂貨點(diǎn)。(6)完全消除生產(chǎn)過程中的異常，能夠取消安全庫(kù)存量；在此情況下，最低訂貨點(diǎn)將會(huì)降低，加工批量也將會(huì)進(jìn)一步縮小。 最低訂貨點(diǎn) 100件 最大在制品量 200件 備注：實(shí)際上，完全取消在制品安全庫(kù)存量是一種理想狀態(tài)，但通過各種合理化方式和改善活動(dòng)，提高生產(chǎn)系統(tǒng)的可靠性和生產(chǎn)環(huán)境的穩(wěn)定性，把在制品保險(xiǎn)儲(chǔ)備減小到最低水平，并不斷向“理想狀態(tài)”接近。2.影響在制品數(shù)量的因素：(1)最低訂貨點(diǎn)：必須發(fā)出訂貨指令時(shí)的零部件存儲(chǔ)量。計(jì)算公式： S=AP+I （S零件的最低訂貨量）某零件的每日耗用量 P 單位零件的生產(chǎn)周期零件的安全儲(chǔ)備量 Q 零件的加工批量零件的每日耗用量A：根據(jù)市場(chǎng)需求情況和均衡

41、生產(chǎn)的要求而確定 的零部件標(biāo)準(zhǔn)日耗用量。單位零件的生產(chǎn)周期：P=（單位批量生產(chǎn)時(shí)間）（每天平均工作時(shí)間）包括零件的加工時(shí)間和存放時(shí)間、運(yùn)輸時(shí)間。 （注：加工方式本身對(duì)生產(chǎn)周期有重要的影響。如：加工批量的大小、在 制品存儲(chǔ)量的大小、工序間制品搬運(yùn)批量的大小、工序間同步化程度等）零件的安全儲(chǔ)備量I：為了應(yīng)付生產(chǎn)過程中可能發(fā)生的異常（如：臨時(shí)定單、設(shè)備鼓掌、質(zhì)量異常等）而設(shè)置的安全庫(kù)存量。(2)零件的加工批量:Q=(每日零件需求量) （每日換產(chǎn)次數(shù)）每日工作時(shí)間10%換產(chǎn)時(shí)間該產(chǎn)品日生產(chǎn)量生產(chǎn)線日產(chǎn)量每日換產(chǎn)次數(shù)=零件的加工批量的大小取決于設(shè)備的換產(chǎn)時(shí)間。（說明：（1）設(shè)備換產(chǎn)時(shí)間長(zhǎng)，為達(dá)到降低調(diào)整

42、費(fèi)用而采用大批量方式加工；同時(shí)造成在制品量增加，生產(chǎn)周期長(zhǎng)、造成種種浪費(fèi)，掩蓋問題，影響生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性差、應(yīng)對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)緩慢等弊病。（2）反之，設(shè)備換產(chǎn)時(shí)間短，可采用小批量生產(chǎn)方式，減少在制品量，消除上述各種弊病。加工批量越大，生產(chǎn)周期越長(zhǎng)，在制品越多，生產(chǎn)系統(tǒng)柔性差，適應(yīng)市場(chǎng)能力低。）(3)加工批量與最低訂貨點(diǎn)的數(shù)量關(guān)系：加工批量Q最低訂貨點(diǎn)S說明：加工批量不是可任意減小的，必須通過縮短生產(chǎn)周期P和減少安全庫(kù)存量I的方式，降低最低訂貨點(diǎn)S，方可減少加工批量Q，使在制品庫(kù)存量保持在最低水平。(4)工序間成品最大儲(chǔ)備量=單位加工批量+最低訂貨量+安全庫(kù)存量(5)外制零部件的基準(zhǔn)存儲(chǔ)量=每天的需求量

43、（訂貨周期+訂貨過程時(shí)間）+安全庫(kù)存訂貨周期后工序向前工序發(fā)出訂貨信息（生產(chǎn)指示信息）的時(shí)間間隔。訂貨周期=每日平均需求量期待需求量的經(jīng)濟(jì)批量（單位訂貨量）訂貨過程時(shí)間訂貨時(shí)點(diǎn)到收貨時(shí)點(diǎn)之間的間隔。(6)訂貨量=基準(zhǔn)量-現(xiàn)有庫(kù)存量(二)搬運(yùn)的次數(shù)對(duì)在制品庫(kù)存量的影響：某生產(chǎn)線后工序貨店領(lǐng)取ABCD舉例說明：某生產(chǎn)線生產(chǎn)A、B、C、D四種產(chǎn)品，每班生產(chǎn)量為：A4個(gè)、B4個(gè)、C4個(gè)、D4個(gè)。如圖8所示。這條生產(chǎn)線的生產(chǎn)方式有三種，如圖9箭頭所示。其后工序領(lǐng)取有三種方式：1次/班、2次/班、4次/班。每次領(lǐng)取的物品中，A、B、C、D都有且數(shù)量相同。試計(jì)算每種方式下A、B、C、D四種產(chǎn)品的最少在庫(kù)量（

44、在圖9中填寫）。（假設(shè)生產(chǎn)和領(lǐng)取在時(shí)間和數(shù)量上都是均衡的）A A A AB B B BC C C CD D D D A A A AB B B BC C C CD D D D A A A AB B B BC C C CD D D D 1次/班2次/班4次/班搬運(yùn)生產(chǎn)A A A AB B B BC C C CD D D D16A A A AB B B BC C C CD D D DA A A AB B B BC C C CD D D D1616A AB BC C C CD D D D12A A B B C C D D8A AB BC CD D8AB BC C CD D D D10A B C CD

45、D6ABCD4通過分析和計(jì)算可以看出，隨著搬運(yùn)次數(shù)和生產(chǎn)次數(shù)的增加，產(chǎn)品在庫(kù)總量逐漸減少。即搬運(yùn)單位和生產(chǎn)單位決定庫(kù)存量規(guī)模。在搬運(yùn)次數(shù)不增加的情況下（如1次/班），盡管生產(chǎn)次數(shù)增加，但在庫(kù)量沒有降低（均為16個(gè)）。也就是說，在改善過程中，增加搬運(yùn)次數(shù)的改善應(yīng)先于增加生產(chǎn)次數(shù)的改善（圖10）。實(shí)踐證明，增加搬運(yùn)次數(shù)的改善費(fèi)用較低，而增加生產(chǎn)次數(shù)的改善費(fèi)用較高。增加搬運(yùn)次數(shù)增加生產(chǎn)次數(shù)增加搬運(yùn)次數(shù)增加生產(chǎn)次數(shù)在庫(kù)量逐漸降低 （圖10）降低在庫(kù)量的改善順序（三）生產(chǎn)單位、搬運(yùn)單位與在制品庫(kù)存量的關(guān)系：生產(chǎn)單位、搬運(yùn)單位與貨店規(guī)模的關(guān)系可歸納為圖11。大小深略淺深很淺 貨 店 規(guī) 模大小 搬 運(yùn) 單

46、 位 生產(chǎn)單位生產(chǎn)搬運(yùn)（圖11）搬運(yùn)單位、生產(chǎn)單位與貨店規(guī)模的關(guān)系降低在庫(kù)量會(huì)有很多好處：減少庫(kù)存資金積壓。加快生產(chǎn)循環(huán)，縮短生產(chǎn)周期，令客戶滿意。節(jié)省庫(kù)存場(chǎng)地面積。減少產(chǎn)品管理、維護(hù)（如：防銹、盤點(diǎn)、分類等）人員，易于管理。減小對(duì)搬運(yùn)、生產(chǎn)設(shè)備能力的要求。一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題，廢品損失小且易查找問題所在。易適應(yīng)客戶需求的變化，減少因無法售出造成的積壓浪費(fèi)。特別是資本密集型、技術(shù)密集型企業(yè)，這種過量生產(chǎn)造成的浪費(fèi)和損失會(huì)更大。易暴露待改善問題點(diǎn)。五準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的技術(shù)支撐體系：1.核心：為達(dá)到降低成本之目的，最重要的手段是制止“過量生產(chǎn)”，杜絕各種浪費(fèi)，并對(duì)市場(chǎng)需求的變化作出迅速而有效的反應(yīng)。2.

47、途徑：憑借“準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式”而實(shí)現(xiàn)，即在必要的時(shí)刻生產(chǎn)必要數(shù)量的必要產(chǎn)品。3.方式：采用“拉動(dòng)式”生產(chǎn)組織控制方式，即把傳統(tǒng)的“送料制”改為“取料制”，從而有效地制止過量生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的準(zhǔn)時(shí)定量化。4.工具：看板管理是“拉動(dòng)式”生產(chǎn)組織控制方式的重要工具。生產(chǎn)需要有關(guān)的產(chǎn)品數(shù)量、種類、生產(chǎn)時(shí)間等信息，均由看板傳遞。5.前提條件：為了有效實(shí)施看板管理，生產(chǎn)過程必須實(shí)現(xiàn)均衡化，即后工序都必須而且能夠在數(shù)量上和種類上均勻地從前工序領(lǐng)取零部件。6.實(shí)施基礎(chǔ)條件（一）：均衡化生產(chǎn)必須以“多品種、小批量”方式進(jìn)行生產(chǎn)與搬運(yùn)。為滿足生產(chǎn)批量的減少與多品種的轉(zhuǎn)換及小批量的頻繁運(yùn)輸，必須實(shí)現(xiàn)縮短生產(chǎn)周期與設(shè)備的

48、快速換產(chǎn)及工序設(shè)計(jì)和設(shè)備的合理布置。7.實(shí)施基礎(chǔ)條件（二）：為達(dá)成生產(chǎn)單元內(nèi)的生產(chǎn)均衡，其實(shí)施條件是在“一個(gè)流”生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)上以多技能作業(yè)人員的出現(xiàn)為條件，并以“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”為實(shí)現(xiàn)“一個(gè)流”生產(chǎn)方式的重要手段，實(shí)現(xiàn)減少工序間的在制品、節(jié)省人員、加速物流、提高產(chǎn)品質(zhì)量、提高生產(chǎn)效率。8.基礎(chǔ)支撐（一）：由全面質(zhì)量管理和“自働化”確保的百分之百合格品和“不讓不合格品進(jìn)入下道工序”支撐準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)。9.基礎(chǔ)支撐（二）：改善活動(dòng)是準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式發(fā)生效力的最基礎(chǔ)支撐。10.基礎(chǔ)支撐（三）：尊重人性，調(diào)動(dòng)人的積極性，培養(yǎng)人的責(zé)任感和自主精神，以及良好的企業(yè)外部的協(xié)作關(guān)系，是準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式成功的軟件支撐。準(zhǔn)時(shí)

49、化生產(chǎn)方式的技術(shù)支撐體系削減作業(yè)人員彈性作業(yè)人數(shù)（少人化）由小集團(tuán)進(jìn)行的改善活動(dòng)提高作業(yè)人員士氣尊重人格在低速經(jīng)濟(jì)發(fā)展中增加利潤(rùn)通過徹底排除浪費(fèi)、降低成本消減庫(kù)存適應(yīng)需求量變化的生產(chǎn)數(shù)量管理準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)（JIT）看板生產(chǎn)制生產(chǎn)的均衡化縮短生產(chǎn)過程周期小批量生產(chǎn)同期化生產(chǎn)線的單件流動(dòng)生產(chǎn)縮短作業(yè)變換時(shí)間制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)設(shè)備布局多能工分機(jī)能管理自動(dòng)化保證質(zhì)量全公司的QC增大收益修定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的前提條件一JUST-IN-TIME的前提條件-“平準(zhǔn)化生產(chǎn)”平準(zhǔn)化生產(chǎn)就是均衡化生產(chǎn)，即將要生產(chǎn)的產(chǎn)品（可銷售產(chǎn)品）的種類和數(shù)量從總體上進(jìn)行平均化。對(duì)于市場(chǎng)需求的多樣化而言，為了最大限度滿足用戶要求，縮短

50、交貨周期，就要求生產(chǎn)以各種產(chǎn)品的銷售速度均衡進(jìn)行。然而，需求的多樣化越大，生產(chǎn)的均衡化就越困難。二均衡生產(chǎn)和不均衡生產(chǎn)的不同時(shí)間生產(chǎn)量的波動(dòng)大數(shù)量A時(shí)間生產(chǎn)量的平均化數(shù)量B（圖15）生產(chǎn)量的均衡與不均衡如圖15 所示，如不能實(shí)現(xiàn)量的均衡，為了完成高峰生產(chǎn)量，就需要過剩的在庫(kù)或過剩的人員、設(shè)備，從而產(chǎn)生多余的成本。圖16表示不均衡生產(chǎn)。在后工序，整批生產(chǎn)A產(chǎn)品，A生產(chǎn)結(jié)束后生產(chǎn)B，最后生產(chǎn)C。這樣生產(chǎn)的結(jié)果是，前工序的A生產(chǎn)線必須以過剩的在庫(kù)或過剩的人員、設(shè)備進(jìn)行生產(chǎn)，而B、C生產(chǎn)線在空手等待或產(chǎn)生“過剩生產(chǎn)”，造成庫(kù)存的浪費(fèi)。C產(chǎn)品生產(chǎn)線前工序后工序B產(chǎn)品生產(chǎn)線AAAAA產(chǎn)品生產(chǎn)線AAAAAA

51、混合生產(chǎn)線AAAAAAAA（圖16）不均衡生產(chǎn)圖17表示平準(zhǔn)化生產(chǎn)。在后工序，A、B、C的生產(chǎn)比率由各自的需要量來決定，根據(jù)這個(gè)比率進(jìn)行種類的平均化。前工序后工序B產(chǎn)品生產(chǎn)線BBC產(chǎn)品生產(chǎn)線CA產(chǎn)品生產(chǎn)線AAA混合生產(chǎn)線AAABCB如果后工序的平準(zhǔn)化生產(chǎn)成為可能，并且用頻繁等速的搬運(yùn)方法到前工序領(lǐng)取，則前工序能夠以合理的在庫(kù)、人員、設(shè)備應(yīng)對(duì)生產(chǎn)；不會(huì)發(fā)生過剩的庫(kù)存與生產(chǎn)能力，發(fā)生多余的成本。另外，后工序的平準(zhǔn)化生產(chǎn)可以使本工序以平均工時(shí)為基準(zhǔn)按排所需人員，保持合理在庫(kù)，靈活適應(yīng)市場(chǎng)。（圖17）平準(zhǔn)化生產(chǎn)但是現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，對(duì)于某個(gè)特定的時(shí)期，市場(chǎng)的需求量并不是每天不變的。例如，前半個(gè)月的需求量大，后

52、半個(gè)月的需求量就可能小。如果在這個(gè)月每天都生產(chǎn)相同數(shù)量的話，就會(huì)形成上半個(gè)月要使用預(yù)備庫(kù)存供應(yīng)市場(chǎng)，在下半個(gè)月每天庫(kù)存都要增加。因而，在實(shí)施總量均衡時(shí)，盡量制定短期的以市場(chǎng)預(yù)測(cè)需求量為依據(jù)的基本生產(chǎn)計(jì)劃。與月度計(jì)劃相比，可以制定半個(gè)月的進(jìn)而是每周的計(jì)劃，如表7所示。（表7）兩周制生產(chǎn)計(jì)劃日期1 2 3 - 14 15 16 17 18 - 30 31生產(chǎn)計(jì)劃250 245 245 - 250 250205 200 200 - 205 205循環(huán)時(shí)間（TT）121 120 120 - 121 121140 144 144- 140 140需要人數(shù)54 54 54 - 54 54 44 44 44

53、 - 44 44 另一方面，如果基本生產(chǎn)計(jì)劃更新的時(shí)間跨度太短的話，實(shí)施總量均衡就變得困難了。在豐田公司是把總裝線上每天的生產(chǎn)“削峰填谷”，使產(chǎn)品的流量每天盡可能實(shí)現(xiàn)均衡。對(duì)比較短時(shí)間的需求增加，只能采用提前上班和加班適應(yīng)。三平準(zhǔn)化生產(chǎn)的好處如表8所示。（表8）平準(zhǔn)化生產(chǎn)和不均衡化生產(chǎn)的對(duì)比區(qū)分平準(zhǔn)化生產(chǎn)的好處不均衡生產(chǎn)的問題前工序可以按照后工序的領(lǐng)取時(shí)間，以合理的在庫(kù)、人員、設(shè)備進(jìn)行生產(chǎn)。因?yàn)椴磺宄裁磿r(shí)候、需要什么、需要多少，會(huì)保持過剩的在庫(kù)、人員、設(shè)備。后工序可以以平均工時(shí)為基準(zhǔn)，根據(jù)所需安排人員，保證均衡化作業(yè)，保持合理在庫(kù)。由于以消耗最多工時(shí)的產(chǎn)品為基準(zhǔn)批量生產(chǎn)，導(dǎo)致保持過剩的在庫(kù)、

54、人員、設(shè)備?？傮w可以實(shí)施各工序的同期化生產(chǎn)，敏捷地適應(yīng)需求變化。暴露出待改善的問題點(diǎn)。待改善的問題被生產(chǎn)過剩的MUDA所掩蓋而暴露不出來。四平準(zhǔn)化生產(chǎn)的條件在設(shè)備方面要重視通用性和靈活性，即在專用設(shè)備上裝配上必要的最小限度的夾具或器具，把它變成通用設(shè)備，或者引進(jìn)自動(dòng)生產(chǎn)系統(tǒng)?？焖贀Q產(chǎn)的改善。由于平準(zhǔn)化生產(chǎn)是一個(gè)一個(gè)地生產(chǎn)型號(hào)不同的產(chǎn)品，不能快速換產(chǎn)，就很難進(jìn)行平準(zhǔn)化生產(chǎn)。作業(yè)轉(zhuǎn)換問題是推行平準(zhǔn)化生產(chǎn)中最困難的。后工序頻繁等速地到其前工序領(lǐng)取。盡管后工序（如組裝）實(shí)行了平準(zhǔn)化生產(chǎn)，但如果其需要的零部件不是均衡地到前工序領(lǐng)取的，那么前工序仍然需要保持過剩的在庫(kù)、人員、設(shè)備。所以，在前后工序之間要建

55、立起頻繁等速的搬運(yùn)體系。作業(yè)人員的多能工化。由于平準(zhǔn)化生產(chǎn)要求頻繁生產(chǎn)不同型號(hào)的產(chǎn)品，所以就有必要對(duì)作業(yè)人員進(jìn)行換產(chǎn)、頻繁生產(chǎn)不同型號(hào)產(chǎn)品的技能培訓(xùn)。制作平準(zhǔn)化生產(chǎn)計(jì)劃。五均衡生產(chǎn)的劃分：（一）總量均衡： 1定義：將連續(xù)兩個(gè)時(shí)間段相互間的總生產(chǎn)量的波動(dòng)控制到最小 程度；即指每個(gè)時(shí)間段（一般指一天）都生產(chǎn)相同的數(shù)量。2計(jì)算方法：按照當(dāng)月的預(yù)測(cè)需求量制定以月為單位的生產(chǎn)數(shù)量計(jì) 劃。以生產(chǎn)數(shù)量計(jì)劃除以當(dāng)月的工作日，求出每天的平均生 產(chǎn)數(shù)量，即為總量的均衡。 （二）按品種的數(shù)量均衡：定義：各種產(chǎn)品在流轉(zhuǎn)中、在生產(chǎn)期之間（也就是每天）不要產(chǎn)生波動(dòng)。目的是使在這種產(chǎn)品的生產(chǎn)中消耗的前工序的零部件數(shù)量不產(chǎn)生

56、波動(dòng)。計(jì)算方法：以混線生產(chǎn)各品種占生產(chǎn)總量的比例數(shù)之和為最小均衡生產(chǎn)單元，相對(duì)各種產(chǎn)品的比例在這生產(chǎn)單元中的均衡分配。例：某生產(chǎn)線的每天平均需求量分別為：A產(chǎn)品150件/天、B產(chǎn)品200件/天、C產(chǎn)品100件/天。計(jì)算其均衡生產(chǎn)的投產(chǎn)順序計(jì)劃。三種產(chǎn)品生產(chǎn)比例為：A：B：C=150:200:100=3:4:2最小均衡生產(chǎn)單元：3+4+2=9最小均衡生產(chǎn)單元的投入順序計(jì)劃：)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的實(shí)施手段一縮短生產(chǎn)過程時(shí)間的必要性：為了滿足對(duì)各種產(chǎn)品的市場(chǎng)需求、迅速地供應(yīng)各種產(chǎn)品及為了達(dá)到穩(wěn)定工廠和零部件供應(yīng)商每天的工作量、每天以均衡的數(shù)量準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)物品的兩個(gè)必要條件；必須在均衡生產(chǎn)的前提下，為實(shí)現(xiàn)每天

57、同時(shí)生產(chǎn)各種規(guī)格的產(chǎn)品和零部件，非常迅速地制造各種產(chǎn)品。這就是縮短生產(chǎn)過程時(shí)間（從特定產(chǎn)品的生產(chǎn)指示開始到完成后到貨的時(shí)間間隔）的必要性。二縮短生產(chǎn)過程時(shí)間的優(yōu)點(diǎn)：可以實(shí)現(xiàn)在極短的時(shí)間內(nèi)交貨，實(shí)現(xiàn)訂單生產(chǎn)。能夠非常迅速適應(yīng)需求的變化，可以使成品的庫(kù)存達(dá)到最低限度。在將各工序之間生產(chǎn)周期的不平衡控制到最低限度的同時(shí)，由于縮小批量規(guī)模，在制品庫(kù)存可以大幅度壓縮。即使進(jìn)行產(chǎn)品的更新?lián)Q代，也可以在產(chǎn)生最小數(shù)量的“死藏”庫(kù)存的情況下完成。三生產(chǎn)過程時(shí)間的構(gòu)成三要素：等待行列時(shí)間作業(yè)轉(zhuǎn)換時(shí)間加工時(shí)間等待時(shí)間搬運(yùn)時(shí)間廣義的加工時(shí)間制造過程時(shí)間對(duì)該工序的訂貨對(duì)下一工序的訂貨圖例：狹義的生產(chǎn)過程時(shí)間生產(chǎn)過程時(shí)間

58、=加工時(shí)間+搬運(yùn)時(shí)間+等待時(shí)間加工時(shí)間包括作業(yè)轉(zhuǎn)換時(shí)間與單純的加工時(shí)間之和等待時(shí)間包括材料的等待行列時(shí)間與工序成品的等待時(shí)間之和四縮短生產(chǎn)過程時(shí)間的手段：準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的實(shí)現(xiàn)縮短生產(chǎn)過程時(shí)間縮短加工時(shí)間縮短搬運(yùn)時(shí)間縮短等待時(shí)間縮短作業(yè)轉(zhuǎn)換時(shí)間小批量生產(chǎn)一個(gè)流生產(chǎn)與搬運(yùn)多能工設(shè)備布置迅速的搬運(yùn)手段搬運(yùn)工具搬運(yùn)方式生產(chǎn)線的同期化搬運(yùn)批量最小化標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)縮小批量規(guī)模五縮短生產(chǎn)過程時(shí)間的思路：（一）縮短加工時(shí)間： 1一個(gè)流生產(chǎn)：實(shí)現(xiàn)全廠一體化的一個(gè)流生產(chǎn)方式。即按照傳送帶方式，在每個(gè)循環(huán)時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)一個(gè)成品，同時(shí)將生產(chǎn)線上各工序的一個(gè)單位產(chǎn)品送到下一個(gè)工序的流水作業(yè)稱為“一個(gè)流的生產(chǎn)和搬運(yùn)”。為了實(shí)現(xiàn)一個(gè)流生

59、產(chǎn)的目標(biāo)，通過改變作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的設(shè)備布局，依靠多能工使多工序操作成為可能。這樣一來，各種設(shè)備上的在制品庫(kù)存就只有一個(gè)，一個(gè)流生產(chǎn)和搬運(yùn)的目標(biāo)就在各設(shè)備之間實(shí)現(xiàn)了。庫(kù)存水平被壓縮到最小限度，生產(chǎn)過程時(shí)間也縮短了，理所當(dāng)然地能夠迅速地應(yīng)對(duì)需求的變化和顧客的訂貨。雖然大批量生產(chǎn)能夠?qū)挝划a(chǎn)品平均成本降到最低限度，但是同時(shí)也增大了各部門的庫(kù)存量，更延長(zhǎng)了整個(gè)生產(chǎn)過程時(shí)間，不能迅速適應(yīng)短期的顧客訂貨了。 2小批量生產(chǎn)：以多品種生產(chǎn)為前提時(shí)，對(duì)于鑄造、鍛造、沖壓等進(jìn)行批量生產(chǎn)（也叫間歇式生產(chǎn)）的部門，為了縮短產(chǎn)品的加工時(shí)間，必須縮小批量規(guī)模。同時(shí)為了確保生產(chǎn)效率，必須縮短作業(yè)轉(zhuǎn)換時(shí)間。如果作業(yè)轉(zhuǎn)換時(shí)間縮短到當(dāng)

60、初時(shí)間的N分之一的話，批量規(guī)模就可以在該工序負(fù)荷不變的情況下縮短到當(dāng)初的N分之一。（二）縮短等待時(shí)間： 1生產(chǎn)線的同步化：實(shí)現(xiàn)各工序中的生產(chǎn)數(shù)量和時(shí)間必須相同，即實(shí)現(xiàn)各工序之間的循環(huán)時(shí)間或節(jié)拍時(shí)間必須相同。通過標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的制訂和互助活動(dòng)的手段得以實(shí)現(xiàn)。 2縮小搬運(yùn)規(guī)模：為了縮短因前工序批量大而產(chǎn)生的等待時(shí)間，在品種少的情況下，僅僅縮小搬運(yùn)的批量規(guī)模就可以了。（三）縮短搬運(yùn)時(shí)間：改善搬運(yùn)作業(yè)可以通過改進(jìn)設(shè)備布局，縮短搬運(yùn)距離和采用迅速的搬運(yùn)手段（傳送帶、滑道、叉車等）兩個(gè)步驟來實(shí)現(xiàn)。準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的具體實(shí)施方法 （表6）豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱基本原則實(shí)施的工具、方針JUST-IN-TIME1工序的