非人力資源經理的人力資源管理ppt課件(PPT 118頁)

1、非人力資源經理的 人力資源管理與開發(fā)(Two days )1第1頁，共118頁。Nice Reminder 溫馨提示If you give more, you get more;如果您給與多, 則得到多If you involve more, you learn more;如果您參與多, 則認識多If you risk more, you will gain more.如果您嘗試多, 則收獲多2第2頁，共118頁。Methodologies方法Group discussing 小組討論Case Study 案例學習Exercises 練 習Role Play 角色扮演Games 游 戲Expe

2、riencing 體 驗VCD Emulate VCD觀摩Presenting 講 授3第3頁，共118頁。小組討論（6-8人/組）您目前工作任務中最大的壓力是什么？您期望的理想的人力資源管理狀態(tài)是什么？您認為作為直線經理的人力資源管理責任最主要的有哪些（三 項以內）？您目前團隊中人力資源管理工作中急需解決的問題是哪些（五項以內）？4第4頁，共118頁。Agenda 議程Morning 上午09:0010:30 First Part 10:30- 10:45 Break 10:45- 12:00 Second PartAfternoon下午13:3015:00 First Stage 15:0

3、0-15:15 Break 15:15-16:30 Second Stage 16:30-17:00 Question & Answer5第5頁，共118頁。第一天：戰(zhàn)略人力資源管理職位管理有效的人員選拔與錄用第二天：績效管理薪酬福利培訓與發(fā)展員工關系時間安排6第6頁，共118頁。解決方案戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)什么是戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)經理們的責任如何掌握及運用好系統(tǒng)工具：-組織結構設置-職位管理-人員選拔錄用-績效管理-薪酬福利-員工培訓與發(fā)展-員工關系 7第7頁，共118頁。戰(zhàn)略人力資源管理經營策略Business Strategy經營業(yè)績Performance附加價值Added Value

4、金融資源 Financial Resources技術資源 TechnicalResources人力資源 Human Resources8第8頁，共118頁。長期Long Term持續(xù)Continuity 人力 Human Resources中期Medium Term生產率Productivity技術Technical Resources短期 Short Term產出Yield資金Financial Resources企業(yè)資源 The Corporate Resources9第9頁，共118頁。傳統(tǒng)人事管理 戰(zhàn)略人力資源管理主要工作 行政、文秘 以人的開發(fā)和管理對待員工 要求“遵從” 強調雙向承

5、諾權利 集權、官僚 權利下放角色 “警察” “伙伴”能動性 被動 主動工作特點 事務性 創(chuàng)造性傳統(tǒng)人事管理與戰(zhàn)略人力資源管理的區(qū)別10第10頁，共118頁。為什么要實施戰(zhàn)略人力資源管理企業(yè)在市場經濟中生存的需求企業(yè)尋求長期穩(wěn)定發(fā)展的需求人力資本最大化的需求（活資本）11第11頁，共118頁。寶潔前董事長Richard Deupree的人才觀點“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會垮掉，相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，十年內我們將重建一切?！?聯(lián)想“辦企業(yè)就是辦人” 松下“生產人才”，“欲造物，先造人” 日本企業(yè)對人才重要性的基本認識： “企業(yè)

6、即人” 沃爾瑪：“有滿意的員工，才有滿意的顧客?！敝髽I(yè)的人才觀12第12頁，共118頁。 CEO的工作：資源運作人和錢人就是一切。人的因素可以改變一切。我們造就了不起的人，然后，由他們造就了不起的產品和服務。先是人，接下來才是戰(zhàn)略和其它事情.把正確的人放到正確的位置，變革才會發(fā)生.是優(yōu)秀的人才，而不是宏大的計劃成就了一切。我們運行一個人力資源工廠，造就優(yōu)秀的領導者。擔負著最高層經理的人事責任看著他們成長、收獲和進步在其員工所關心的范圍內，您就是CEO。GE 杰克.韋爾奇的觀點13第13頁，共118頁。為什么戰(zhàn)略人力資源管理能推動企業(yè)戰(zhàn)略目標的發(fā)展CONFIDENTIAL公司使命管理目標部門

7、績效員工個人績效員工全身心的投入公司股東的信心績效產生回報形成發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)價值觀14第14頁，共118頁。從遠景到職位組 織/流 程VisionResponsibilityFunctionOrganizationStrategyPosition部門職責職位職責 員工個人工作 戰(zhàn) 略/目 標遠 景/使 命15第15頁，共118頁。如何實施戰(zhàn)略人力資源管理-公司的價值評估體系公司整體競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略、文化與價值觀選拔與使用回報體系績效職位員工素質培訓與發(fā)展16第16頁，共118頁。建立與實施戰(zhàn)略人力資源管理的責任最高管理層的責任經理的責任員工的責任17第17頁，共118頁。最高管理層的責任確定公司的遠

8、景與使命制定公司的戰(zhàn)略與年度目標確定公司核心價值觀倡導形成/改變企業(yè)文化確立主業(yè)務流程與宏觀組織結構確立組織競爭力方向18第18頁，共118頁。問題討論公司的遠景是什么？公司的戰(zhàn)略目標是什么？公司的核心價值觀是什么？19第19頁，共118頁。經理的責任理解與貫徹落實公司的遠景與使命理解公司的戰(zhàn)略與年度目標制定部門的工作計劃理解公司的核心價值觀，推動形成有效的組織氛圍明確業(yè)務流程與設立組織架構、職位培訓與發(fā)展員工20第20頁，共118頁。員工的責任理解公司的遠景、使命與核心價值觀理解部門工作流程與職位職責理解工作目標與制定工作計劃按照公司文化約束行為并實現優(yōu)良績效規(guī)劃個人職業(yè)發(fā)展21第21頁，共

9、118頁。重要觀點每一位經理首先都應該是人力資源經理22第22頁，共118頁。人力資源管理大廈-我們的回報企業(yè)遠景公司使命公司戰(zhàn)略選用育留企業(yè)文化與價值觀23第23頁，共118頁。如何實施戰(zhàn)略人力資源管理？人力資源管理技術介紹24第24頁，共118頁。公司的組織架構應該怎樣？組織與職位設置-取決于公司的戰(zhàn)略目標、業(yè)務流程與價值觀25第25頁，共118頁。垂直型與扁平行組織結構比較 26第26頁，共118頁。垂直型扁平型1、較多時間予分析及有條理地作決定 較多時間予協(xié)調及解決分歧2、較多時間向上層辨明正確決定較多時間予討論及咨詢3、傳遞資料時出現曲解 較少出現與上層溝通之曲解4、依賴上司依賴自己

10、5、缺乏自主權存在自主性垂直型與扁平行組織結構比較 27第27頁，共118頁。如何歸整？1.按職能2. 按產品3. 按地域28第28頁，共118頁。職位歸整網絡圖ITStrategyPolicyCommunicationControlHRR + DProductionFinanceSales29第29頁，共118頁。直線指令式-僵硬的工作關系30第30頁，共118頁。直接指導式-有限的工作關系31第31頁，共118頁。戰(zhàn)略管理式-有機的工作關系32第32頁，共118頁。職位管理-戰(zhàn)略人力資源管理的基石職位分析職位描述職位評估33第33頁，共118頁。如何實施戰(zhàn)略人力資源管理-公司的價值評估體系

11、公司整體競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略、文化與價值觀選拔與使用回報體系績效職位員工素質培訓與發(fā)展34第34頁，共118頁。職位管理-戰(zhàn)略人力資源管理的基石問題討論：目前公司的職位是怎樣設置的？如何制定職位說明？目前職位說明中存在的問題？您期望的有效職位說明是怎樣的？35第35頁，共118頁。如何進行職位分析？職位在公司架構中的產出期望職位在公司運作/流程中的作用職位在公司中的宏觀環(huán)境36第36頁，共118頁。如何進行職位分析？職位在公司運作/流程中的作用：流程明晰工作職責羅列職責歸整職位在公司中的宏觀環(huán)境溝通協(xié)調的關系涉及的制度、范圍、市場、技術等權限與范圍37第37頁，共118頁。職位描述-如何撰寫職位描述？

12、38第38頁，共118頁。職位描述的原則：職位工作現狀/周期的文字說明必須是一張完整的圖畫是對職位/不是對現在任職者職位描述的主要內容：工作目的和產出工作職責任職資格（知識、經驗與技能）39第39頁，共118頁。The Usage of Job Description崗位描述的用途-Manpower planning 人力規(guī)劃-Staffing 招 聘-Compensation 薪 酬-Performance Management 績效管理-Organization design 組織設計-Training Management 培 訓-Career Plan 職業(yè)生涯40第40頁，共118頁

13、。Basic elements of Job Description崗位描述的基本要素-Job title 崗位名稱-Job summary 崗位概述-Content 基本內容-Job functions 崗位職責-Competencies required 任職資格-Working condition 工作環(huán)境41第41頁，共118頁。注意常見的誤區(qū)-對職位說明的認同任職者的理解主管的理解42第42頁，共118頁。職位描述-如何避免誤區(qū)？規(guī)范的流程充分的溝通及時的更新 43第43頁，共118頁。職位評估-確定公司薪酬架構的基礎由專業(yè)人員制作體現職位的貢獻級別控制成本的有效工具 貫徹公司價值觀

14、的系統(tǒng)平臺44第44頁，共118頁。比較法 工作與工作比較、工作與預定標準比較 主觀-非數量化 排列法、分類法客觀-數量化 因素比較法、評點法職位評價的主要方法45第45頁，共118頁。指被企業(yè)認定為有價值的一些重要的工作特征，這些工作特征也正是企業(yè)決定針對其給予報酬的那部分因素。這些特征包括：工作的復雜性、工作條件、所要求的受教育程度、所要求的工作經驗、需要承擔的責任大小等等。絕大多數工作評價系統(tǒng)都采用幾個報酬要素。工作分析提供了與工作特征有關的一些描述性信息，而工作評價過程則要為這些報酬要素確定出相應的價值評 價 報 酬 要 素46第46頁，共118頁。組織架構與職位描述練習：請每組挑選一

15、個現實崗位來討論，然后寫出該崗位的說明書/崗位描述47第47頁，共118頁。如何做到有效的人員選拔與錄用？48第48頁，共118頁。如何實施戰(zhàn)略人力資源管理-公司的價值評估體系公司整體競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略、文化與價值觀選拔與使用回報體系績效職位員工素質培訓與發(fā)展49第49頁，共118頁。問題咨詢：公司目前有沒有招聘流程？你理解是怎樣的流程，請描述目前招聘存在哪些問題（三條）你期望怎樣的招聘錄用工具（三條）你期望怎樣的招聘與錄用結果？50第50頁，共118頁。有效選才衡量的標準暢順、有效的流程高效、合理的組織架構明確、清晰的崗位職責公平、合理、有競爭性的崗位價值認同公司價值觀、滿足崗位需求的員工得到合理

16、使用、持續(xù)發(fā)展的員工51第51頁，共118頁。作出正確評估的三個標準準確準確預測應聘者的工作表現能力公平應用統(tǒng)一和有效的標準對所有應聘者運用一致的并且與工作有關的各項能力基于工作本身的理由而淘汰應聘者獲應聘者的認同52第52頁，共118頁。 有效的招聘工作流程（內、外部）Job Application1HR面試意見表Offer LetterJob Analysis2Recruit4Job Confirmation3Selection5Permanent10Hiring6On Board7Probation9Orientation8崗位需求表部門招聘需求表崗位分析流程用人部門面試意見表員工試用期

17、轉正申請審批表工作績效管理（計劃與評估）新員工試用期績效考評記錄53第53頁，共118頁。HR與直線經理的職責HR：審定需求信息 發(fā)布信息，收集應聘信息初步篩選（簡歷）基本素質面試（公司入門標準）審核考核記錄，確認錄用意見與水平溝通錄用條件辦理錄用手續(xù)54第54頁，共118頁。HR與直線經理的職責直線經理提供需求，獲得職位設置與用人指標精選簡歷-知識與經驗專業(yè)資格考核：知識、技能、專業(yè)素質提出錄用意見與任職水平55第55頁，共118頁。招聘所需表格崗位用人指標職位說明書面試評估表錄用審批錄用通知56第56頁，共118頁。應聘信的挑選依據知識、經驗判斷可能人員HR關注基本信息 直線經理關注專業(yè)信

18、息分工合作，確保效率與成本57第57頁，共118頁。面試的考核技巧面試的時間結構面試的結構考核面試問題與技巧面試記錄與評估注意事項58第58頁，共118頁。面試考核時間結構3 5 導入3245 問題與跟進5 10 確認與回答問題59第59頁，共118頁。面試的結構考核考核內容結構化考核方法-行為事件法(STAR)(Situation,Task,Action,Result)60第60頁，共118頁。行為事件考核法面試人在提問與聆聽行為性問題時要注意事件當時的情形、采取的行動及獲得的結果，并分析回答是否是一個完整的行為事件案例61第61頁，共118頁。行為事件考核法對完整的行為事件事例記錄并得出其

19、技能與素質水平對不完整的行為事件引導挖掘成完整的行為事件對于理論性、虛假的行為事件及時制止，有效避免或結束考核62第62頁，共118頁。行為事件考核法完整的STAR應包括：事例的基本情況說明所采取的行動、方法及基本過程最后所取得的結果不完整的STAR是指-情況、結果不齊全的事例虛假行為事件是指-被面試人講述的并非本人親身經歷的或其尚未做過的事例：如果、應當、假如、一般，等63第63頁，共118頁。提問種類：行為性問題提問了解應聘者以往曾發(fā)生過的真實行為事例，以及以往工作成績理論性問題了解對經營管理、技術等知識的掌握，通常需進一步尋找STAR引導性問題提問的結果只能跟蹤提問人的思路64第64頁，

20、共118頁。提問舉例：行為性：問題：可否談談你上幾個月在管理工作中遇到的一個較難處理的問題，你是怎樣處理的，結果怎樣？（真實的例子）分析：搜集真實的背景資料，以判斷其在類似情況下會采取的行動65第65頁，共118頁。提問舉例：理論性：問題：你在工作中遇到嚴重挫折時，你將怎么辦？分析：了解其在一般情況下是如何克服困難的。作為泛泛了解其思維傾向66第66頁，共118頁。提問舉例：引導性：問題：你是否向你的部門經理及時作了匯報？分析：引導面試人回答，印證可能發(fā)生的結果67第67頁，共118頁。提問種類分析選擇練習問題內容- 行為、理論、引導請講一次您曾如何處理一名違紀員工的真實事例？面對一個不太講道

21、理的人，您將如何應付？您是否經常要求自己積極工作？68第68頁，共118頁。-有關學歷和專業(yè)-有關工作經驗-有關領導能力-有關銷售能力-有關合作態(tài)度-有關語言水平和電腦操作-有關家庭背景-有關特長及愛好面試主要參考提問69第69頁，共118頁。-有關應聘動機-有關解決問題的能力-有關待人處事的成熟性-有關條理計劃性-有關意志方面-有關自信心面試輔助參考提問70第70頁，共118頁。面試評估技巧HR的評估外 表談吐舉止邏輯思維應對能力理 解 力背景核實應聘動機學 歷語 言工作經驗技術/能水平發(fā)展?jié)摿嘎毼坏恼J識專業(yè)術語用人部門的評估71第71頁，共118頁。成功面試方式的重要提示充分了解職位

22、職責與任職資格中各項要求的含義明白公司的選才制度準備適用的面試問題搜集完整的行為事件；提出跟進問題及時做好記錄與分析判斷建立良好的溝通80/20及面試氛圍控制進度及時做好評估，與HR溝通得出結論72第72頁，共118頁。面試注意事項面試人對所招聘的職位及其職位描述事先一定要詳細的了解，即面試人要明確該職位的目的、性質、工資范圍、職責以及該職位對應聘者的知識、專業(yè)水平、工作經驗和個人品質等方面的要求。面試人在面試前必須詳細審閱被面試人的簡歷。挑選及安排適宜的地點和環(huán)境。即面試的室溫要調節(jié)得比較適宜，光線比較充足，安排被面試人在面試人左側或右側比面對面自然一些，避免面試時受各種干擾。一般面試地點不

23、宜安排在室外。事先做好提問的書面準備和及時做好面試記錄。73第73頁，共118頁。 面試人應注意著裝整潔，坐姿要端正，舉止大方，談吐和藹， 體現風度氣質及具有修養(yǎng)。 尊重被面試人，對來應聘的人要表示出友善的歡迎態(tài)度，并 主動招呼前來面試的人員。面試開始時找一兩個輕松話題閑 聊幾分鐘，對面試很有幫助。 在面試時要留意被面試人的眼神、表現、儀表、風度、氣質、 健康狀況以及談吐舉止等，這對綜合評價被面試人是十分有 參考作用的。 對不滿意的或不適宜的應聘者，不要顯示冷淡的態(tài)度，或無 耐心所被面試人提問等。要時刻注意友善待人不會有任何損 失，千萬不要使應聘者感到無禮或不自然。74第74頁，共118頁。常

24、用工作表現及能力的行為規(guī)范分析 工作積極主動的行為規(guī)范 工作態(tài)度主動并積極進取。 遇到問題在沒有接到指令之前，就能主動去安排或解決問題。 不需要任何上級的命令，就會主動捕捉和爭取各種各樣的機會 盡善盡美，不斷改進自己。 通常所做的工作，其工作數量和質量均超過原來的要求。 勇挑重擔，樂意做具有挑戰(zhàn)性的工作。75第75頁，共118頁。 組織管理能力的行為規(guī)范 根據工作輕重緩急，制定優(yōu)先次序。 根據工作職責范圍，指定工作目標或計劃。 預計工作所需時間，并制定工作時間表。 熟悉工作情況，并合理運用有限的資源。 運用合適的輔助工具（例如：日記本、記錄本、參考書等）76第76頁，共118頁。 解決問題能力

25、的行為規(guī)范 明確制度和原則。 采取有效而簡便的可行方法。 全面了解與問題有關的事實。 預計權衡處理結果所產生的影響。 及時有效地使用各種信息和資料。 在最合適的時候作出果斷的行為，并能為此承擔責任。77第77頁，共118頁。 具有良好服務態(tài)度的行為規(guī)范 認同他人的看法和意見。 了解他人的需要。 滿足或超越他人的要求。 確定對方是否滿意。 專心聆聽，表示理解對方感受。 盡自己的力量，幫助他人解決問題。78第78頁，共118頁。 能與他人配合工作的行為規(guī)范 工作的節(jié)奏、效率快。 經常被授權或任命負責某項工作。 能與他人分享工作成就和獎賞。 良好的人際關系及溝通能力。 積極進取，不斷學習的精神。 能

26、將心比心，從不同角度分析問題。79第79頁，共118頁。成功面試練習：銷售代表客戶服務主任生產部經理財務部經理80第80頁，共118頁。新員工錄用報到不是招聘的結束！-關注試用期：確保招聘的效果確認新人合格加速新人適應改正招聘失誤81第81頁，共118頁。公司招聘什么樣的人？-職位和人選比較 任 職 者 職 位82第82頁，共118頁。公司的招聘策略：內部培養(yǎng)外部招聘職位層次與渠道（內外）學生與經驗者83第83頁，共118頁。內部招聘流程與方法流程基于績效與能力表現基于公司員工職業(yè)發(fā)展基于隊伍穩(wěn)定與競爭力提高84第84頁，共118頁。Selection Methods甄選方法Applicati

27、on forms 申請表 Telephone screening電話面試/篩選 Testing 測試 Assessment centres 評估中心: In-basket tasks, Individual presentation, Objectives tests Work sampling 工作取樣 References 背景調查 Other methods: physiognomy面相術, palmistry手相書 Interviewing 面試85第85頁，共118頁。Interview Stage Objectives ActivitiesBeginning 1. Make the

28、 candidate feel at ease 1. Greet the candidate by name 2.Develop rapport 2.Introduce self 3. Set the scene 3. Neutral chat 4. Sketch out plan of interview 5. Sketch out total employment decision processMiddle 1. Collect information 1. Asking questions within a structure (biographical or based on are

29、as of information) 2. Give information 2. Listening 3. Maintain rapport 3. Observation 4. Answering questionsEnd 1. Close interview 1. Summarize interview 2. Confirm future action 2. Invite final questions 3. Indicate what happens nextInterview Structure : a recommended pattern86第86頁，共118頁?？冃Ч芾?助你走向

30、成功的階梯！87第87頁，共118頁。如何實施戰(zhàn)略人力資源管理-公司的價值評估體系公司整體競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略、文化與價值觀選拔與使用回報體系績效職位員工素質培訓與發(fā)展88第88頁，共118頁?？冃Ч芾泶_保明晰的工作方向，不斷提高隊伍競爭力保持企業(yè)目標達成及企業(yè)高效運作的有效工具！89第89頁，共118頁。問題咨詢：對績效管理的理解是什么？你工作中關于績效管理的困惑有哪些？（三條以內）90第90頁，共118頁。績效管理是什么？是任職者與主管間的溝通過程是持續(xù)的，改進與發(fā)展的，對目標實施過程監(jiān)控的對目的/目標有共同、清晰的認識的合作的有達成的協(xié)議保證的91第91頁，共118頁?？冃Ч芾砟康模簩緲I(yè)務發(fā)

31、展目標有明確、清晰的理解；對公司的發(fā)展目標能夠真正產生有效的貢獻；工作得到客觀合理的評價；個人的發(fā)展提供一個良好的操作平臺 92第92頁，共118頁?？冃Ч芾眢w系實施周期績效溝通診斷輔導改進績效目標計劃調整評估實施與計劃績效93第93頁，共118頁?？冃ЫY果的應用：衡量、控制發(fā)展與改進效果員工薪酬與目標員工晉升與發(fā)展員工培訓目標改進/調整94第94頁，共118頁。傳統(tǒng)評估 科學評估關注過去，不是將來 看過來，重視將來針對人，評價性格 針對事、評估行為氣氛嚴肅 氣氛誠懇、互信感到突然 評估系統(tǒng)的連續(xù)性缺乏資料、數據 注重資料積累、充分數據憑主觀印象 憑事實單向（上到下）溝通 雙向溝通我是上級 我

32、是顧問指出問題，沒有建議 具體建議 提出問題，并征求解釋 聆聽、了解員工想法下達明年工作目標 共同制定明年目標傳統(tǒng)評估與科學評估的比較95第95頁，共118頁。（一）評估尺度法（二）行為定錨法（三）配對比較法（四） 強制百分比分配法（五）目標管理法（六）360 0 績效評估（七）未來導向法績效評估的幾種方法96第96頁，共118頁。一、太寬松或太嚴格： 改善方式：1、以具體事實為依據 2、徹底與評估標準做對照 3、評估者在進行評量時，要不斷地留意 有沒陷入寬大化的陷阱之中二、 趨 中三、“暈輪效應”四、“近因效應”五、“對比偏誤”績效評估常犯的錯誤97第97頁，共118頁。一般技巧： 一）傾聽

33、 二）發(fā)問 1、肯定法：以肯定句發(fā)問 2、否定法：以否定句發(fā)問 3、選擇法：以二選一或三選一的方式 4、開放法：可任意回答的發(fā)問 三）換位思考 四）雙向溝通 績效評估的技巧98第98頁，共118頁。五）建立信賴關系六）以解決問題為導向七）不是一年一度（最好三個月進行一次，針對工作進行檢 討、改進輔導與咨詢）八）針對績效，而非私人問題或性格九）集中未來，而非既往十）優(yōu)缺點并重十一）不要害怕承認錯誤99第99頁，共118頁。案例討論 員工的考核問題又到了半年一度打考績的時候了，有一天李經理請裝配廠的王領班到他辦公室來，和他討論一個棘手 的問題。李經理：王領班，今天請您到這兒來，主要是因為我接了許多

34、申訴書，批評您 對吳子仁的考績不公平。王領班：怎么會？我王賀豐做事一向秉公而行，怎會有徇私行為？李經理，您且說說看他們是怎么說 我處事不公？李經理：申訴書上說吳子仁本位主義強，團隊精神差，脾氣古怪高傲，廠里的同仁都不愿意和他一起 工作，結果考核分數卻相當高，而且還要給他一筆獎金，他們認為您對吳子仁有偏愛。王領班：李經理，說實在話，我個人也不喜歡和吳子仁接近，但若談考核分數，您看，他理解力高， 工作效率高，事事想爭第一，工作態(tài)度嚴謹，成品超過規(guī)定數量，對工作臺的整潔也相當注 意，從未遲到缺席，而且肯接受新觀念，說他不是？雖說，他脾氣古怪，團隊精神差，但這 一切實績擺在面前，您說我該給他高分呢，還

35、是低分呢？李經理：唔，這確實是一個問題，但如果我們給吳子仁獎勵的話，一定會引起其他員工的不滿，而導 致工作情緒低落，這損失可大了。何況，我們公司里也不應該鼓勵吳子仁這樣的行為。王領班：您說怎么辦呢？吳子仁一切都好，只是較自我和脾氣古怪高傲而已，但那是他自己的事，不 影響工作效率就好了，我們還是應該給他獎賞。李經理：但是這樣做，會引起其他員工降低工作情緒，我們不能因小失大，為了吳子仁這么一個人.王領班：因小失大？如果我們不給吳子仁獎賞，甚或開除他的話，我們公司所建立的考核制度就要 破壞了，這才是因小失大，何況，別廠員工不了解情況，以為我們出爾反爾，對我們產生 誤解，那才遭呢！問題討論： 對于李經

36、理和王領班的看法，您是否贊同？您建議本案應如何處理？100第100頁，共118頁。角色扮演 績效面談 財務經理會 計 生產主任生產工人 銷售經理銷售代表 市場主任策劃專員 人事經理招聘專員101第101頁，共118頁?？冃лo導目 標走動管理過程檢討及時具體咨詢授權支持鼓勵雙向反饋尊重誠懇期望/探尋102第102頁，共118頁。薪酬與福利 外顯競爭 內顯公平103第103頁，共118頁。如何建議工資、調整工資及處理晉升人員的工資 Salary Structure1% Min 25% 50%Mid 75% 100% Max正常建議范圍 可建議范圍 非建議范圍 禁止建議范圍 但需說服加幅理由 不僅需

37、說明加幅 的理由，而且要 說明為何不能向 上晉一級的理由 工資范圍起始段工資范圍最高段104第104頁，共118頁。 福利項目檢討所設計的福利項目是否符合員工的第一要求？所設計的福利項目是否達到設計的目的？所設計的福利項目是否對員工的安全感有幫助？是否對市場競爭有幫助？是否對員工的健康有幫助？是否需要投入很大的精力？105第105頁，共118頁。 長期-社會保險（養(yǎng)老保險金、 失業(yè)保險金、 醫(yī)療保險金等）-住房公積金 日常-國家規(guī)定的福利條件（如勞保用品等）-門診醫(yī)療-國家假期（公休、法定）-年休假-病假-婚假-產假-陪產假-哺乳假-探親假-喪假政府規(guī)定的項目106第106頁，共118頁。 長期-補充養(yǎng)老金-補充公積金-住房金-儲蓄計劃 日常-商業(yè)保險-醫(yī)療待遇（超公費醫(yī)療水平的）-有薪病事假-結婚、生日、子女誕辰賀禮及 喪事慰問-員工康樂活動-工作午餐-交通-旅游企業(yè)自定的項目107第107頁，共118頁。員工培訓與發(fā)展明晰的目標合理的投入/產出改變現實與長遠注重個體與團隊108第108頁，共118頁?，F場培訓- 工作崗位上各部門上級對下屬的指導 新員工培訓 基層管理培訓 通用管理培