巴萬高速項目管理方案

1、四川省巴中至萬源高速公路項目管理方案目 錄 TOC o 1-2 h z u HYPERLINK l _Toc475023917 第一章 項目概述及理解 PAGEREF _Toc475023917 h 1 HYPERLINK l _Toc475023918 1.1 項目概況 PAGEREF _Toc475023918 h 1 HYPERLINK l _Toc475023919 1.2 本項目重點、難點分析 PAGEREF _Toc475023919 h 1 HYPERLINK l _Toc475023920 第二章 項目組織機構及職責 PAGEREF _Toc475023920 h 4 HYPE

2、RLINK l _Toc475023921 2.1 項目管理服務守則 PAGEREF _Toc475023921 h 4 HYPERLINK l _Toc475023922 2.2 項目管理公司職責 PAGEREF _Toc475023922 h 5 HYPERLINK l _Toc475023923 2.3 項目管理組織機構及人員配置 PAGEREF _Toc475023923 h 8 HYPERLINK l _Toc475023924 第三章 管理目標 PAGEREF _Toc475023924 h 18 HYPERLINK l _Toc475023925 3.1 投資管理目標 PAGER

3、EF _Toc475023925 h 18 HYPERLINK l _Toc475023926 3.2 設計管理目標 PAGEREF _Toc475023926 h 18 HYPERLINK l _Toc475023927 3.3 合同管理目標 PAGEREF _Toc475023927 h 19 HYPERLINK l _Toc475023928 3.4 質(zhì)量管理目標 PAGEREF _Toc475023928 h 19 HYPERLINK l _Toc475023929 3.5 安全管理目標 PAGEREF _Toc475023929 h 20 HYPERLINK l _Toc475023

4、930 3.6 進度管理目標 PAGEREF _Toc475023930 h 21 HYPERLINK l _Toc475023931 3.7 文明施工及環(huán)保目標 PAGEREF _Toc475023931 h 22 HYPERLINK l _Toc475023933 第四章 項目管理方法和措施 PAGEREF _Toc475023933 h 23 HYPERLINK l _Toc475023934 4.1 前期管理 PAGEREF _Toc475023934 h 23 HYPERLINK l _Toc475023935 4.2 計劃管理 PAGEREF _Toc475023935 h 26

5、HYPERLINK l _Toc475023936 4.3 設計管理 PAGEREF _Toc475023936 h 30 HYPERLINK l _Toc475023937 4.4 合同管理 PAGEREF _Toc475023937 h 35 HYPERLINK l _Toc475023938 4.5 工程質(zhì)量管理 PAGEREF _Toc475023938 h 40 HYPERLINK l _Toc475023939 4.6 安全環(huán)保管理 PAGEREF _Toc475023939 h 45 HYPERLINK l _Toc475023940 4.7 監(jiān)理管理 PAGEREF _Toc4

6、75023940 h 50 HYPERLINK l _Toc475023941 4.8 履約考核及評價 PAGEREF _Toc475023941 h 52 HYPERLINK l _Toc475023942 4.9 項目風險管理 PAGEREF _Toc475023942 h 54第一章 項目概述及理解1.1 項目概況巴萬高速是四川省高速公路網(wǎng)規(guī)劃（2014-2030年）的第三條橫線綿陽至萬源高速公路的重要組成部分，路線起點位于巴中市巴州區(qū)清江鎮(zhèn)以南約2公里處，終點位于萬源市北側官渡鎮(zhèn)，與達陜高速相交，設官渡樞紐互通。項目主線全長119.155公里，共設互通式立交11處（含預留1處），其中樞

7、紐立交2處，連接線長度41.516km，共7處；全線共設橋梁（含互通式立交主線跨線橋）總長30772.5m/82座（含互通區(qū)主線橋），其中：特大橋2150m/2座、大橋28348.5/75座、中橋274m/5座，涵洞、通道53道；共設隧道48190m/23座，其中：特長隧道21354/5座、長隧道22155/11座、中隧道2634/4座、短隧道742m/2座，苗南互通式連接線上長隧道1305/1座。全線橋隧占路線總長的65.17%。本項目技術標準為雙向四車道高速公路，設計速度80公里/小時，整體式路基寬24.5米，設計荷載公路I級，路面結構類型：瀝青砼。本項目總投資約為173.17億元，其中建

8、安費約為124.40億元。本項目計劃于2016年底開工建設，2020年建成通車，建設期4年。1.2 本項目重點、難點分析本項目屬山區(qū)高速公路，地形困難，地質(zhì)結構復雜，橋隧眾多，不良工程地質(zhì)對構造物和路基影響較大，項目與既有高速等交叉協(xié)調(diào)難度等都對項目管理提出了新的挑戰(zhàn)，需項目管理公司依據(jù)項目特點、難點提出針對性的措施，確保工作按照計劃穩(wěn)步推進。1項目地處四川盆地北東緣大巴山區(qū)，沿線地形起伏較大，溝谷深切，植被發(fā)育，橋隧分布眾多，滑坡、順層、軟基、隧道瓦斯等不良工程地質(zhì)廣泛分布，工程實施協(xié)調(diào)難度大，后期項目管理公司將會同設計單位、總承包單位高度重視工程地質(zhì)調(diào)查和勘察工作，力爭查明不良工程地質(zhì)分布

9、，減少后期因地質(zhì)變化導致的較大和重大設計變更，同時結合山區(qū)特點，要組織專業(yè)的工程地質(zhì)專家對因工程建設和氣候變化等外在因素誘導的可能性工程地質(zhì)災害進行有效的預防，確保投資目標的有效控制，2項目同時與多條高速公路和地方等級公路交叉，工程實施過程中協(xié)調(diào)難度大，后期需提前謀劃，盡早達成交叉協(xié)議，明確建設分工，減小對既有道路運營影響，避免因工程協(xié)調(diào)影響項目進度目標的實現(xiàn)。3項目線位多為沿河谷坡地和越嶺展布，相對高差較大。沿線地貌類別主要有構造剝蝕地貌、山麓斜坡堆積地貌、河流侵蝕地貌三類，工程建設難度大，工期長，建筑材料運輸和土石調(diào)配困難，項目的臨建工程復雜，后期建設過程中要盡量規(guī)避臨時工程和建材運輸對項

10、目投資和進度的影響。4本項目建設工期計劃為4年，項目管理公司進場后全過程發(fā)揮管理團隊的技術和管控優(yōu)勢，有效的降低工程造價，減少工程投資，確保工程質(zhì)量和安全，計劃采取如下措施：（1）合理選用技術標準：項目管理公司針對項目優(yōu)化設計和施工技術標準，指導設計單位和總承包單位選擇具有靈活性和適應建設環(huán)境的指標，深刻理解標準規(guī)范的內(nèi)涵及各項指標值的適用條件，避免死套標準規(guī)范的教條做法，對施工組織設計和優(yōu)化、變更設計強調(diào)靈活設計，精心施工，確保施工安全、質(zhì)量，節(jié)省投資。（2）合理審定工程實施方案：以節(jié)約為指導，強調(diào)“安全、適用、經(jīng)濟”的基本原則，確保工程安全和功能要求，選定工程方案。對于特大型橋梁、樞紐互通

11、立交以及道路附屬工程，要避免強調(diào)高標準和不符合項目建設環(huán)境的形象工程，以節(jié)省工程投資，同時簡約適情的實施方案也能避免工程安全質(zhì)量事故發(fā)生的概率。（3）在項目中大力倡導標準化設計和標準好施工對構造物從設計源頭提倡標準化，盡量減少橋梁上構跨徑型式、下構樁柱直徑，便于標準化預制和施工，能有效的降低工程造價，也能便于質(zhì)量監(jiān)控，減少安全事故發(fā)生。（4）在施工中積極推廣應用新工藝、新技術、新材料、新設備，提高勞動生產(chǎn)率，有效降低工程成本。（5）加強材料設備采購的管控措施：加大對項目商務采購的管控，保證原材料與設備在項目實施過程中處于合格狀態(tài)，減少施工質(zhì)量安全事故概率。同時由于工程工期長，原材料和設備的市場

12、價格處于變動狀態(tài)，且其價格若大額增長會導致投資費用的增長，要分析市場，在合適的時機上做好計劃備料安排。5、項目管理公司針對特點，制定切實可行的經(jīng)營層、總包項目部、設計、監(jiān)理、中心試驗室考核管理辦法，對項目的安全、質(zhì)量、環(huán)保和文明施工等各項管理目標提出具體的評分獎懲辦法，及時將考核結果按照評價、通報、約談、處罰、信用等級評比等方式進行應用。項目管理公司要組織相關人員深入學習和領悟設計文件，結合山區(qū)高速公路特點，由設計管理處組織單位和人員對路線平縱方案、互通方案、橋型結構方案、路基防護排水方案等進行深入研究，項目實質(zhì)性開工前力爭穩(wěn)定各項方案，減少和避免各類不穩(wěn)定因素影響項目管理目標的實現(xiàn)。第二章

13、項目組織機構及職責2.1 項目管理服務守則認真貫徹國家、交通運輸部、地方有關法律、法規(guī)、標準和政策，為保護業(yè)主的合法權益，應用合理的技能，謹慎、勤奮的工作是我們作為項目管理人的行為準則。我集團公司成立項目管理公司，遵循“守法、誠信、科學、公開”的原則，發(fā)揚“不畏艱險，勇攀高峰，領先行業(yè)，創(chuàng)譽中外”的企業(yè)精神和“誠信，創(chuàng)新，敬業(yè)，包容”的四院精神，弘揚“誠信創(chuàng)新永恒，精品人品同在”的核心價值觀，運用科學的理論和先進的管理手段、依照項目委托管理合同規(guī)定的內(nèi)容進行項目管理工作。在董事會的授權范圍內(nèi)，認真、盡職的行使職權，對項目建設的全過程進行管理工作。全力以赴以搞好項目建設為出發(fā)點，以創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程為目

14、標，力爭總結出新思路項目管理的一整套成熟做法；建設“廉潔工程，陽光工程”，提高工作人員思想水準和職業(yè)道德，防止和杜絕各種違反公司職業(yè)守則的現(xiàn)象發(fā)生。2.2 項目管理公司職責項目管理公司主要職責如下：（1）負責審核項目管理策劃、項目實施規(guī)劃；（2）負責審核總承包項目部承包商的采購方案及定標結果；（3）負責審核年度投資計劃、安全、質(zhì)量、環(huán)保目標；（4）負責審核設計優(yōu)化及變更；（5）負責審核項目公司合同簽訂及變更；（6）負責總監(jiān)辦的監(jiān)督與管理；（7）負責對經(jīng)營層管理情況進行評價；（8）負責對總承包項目部的進度、質(zhì)量、安全等履約情況進行考核評價；（9）負責對設計、監(jiān)理、項目管理公司的履約情況進行考核評

15、價。2.2.1投資控制目標（1）負責投資控制目標的控制；（2）按照投資控制目標，對各單位進行考核、評價。2.2.2 前期工作1、征地拆遷（1）審核用地需求計劃；（2）審核征地拆遷協(xié)議；（3）審核征地拆遷工作計劃。2、立項報建（1）審批立項報建工作計劃；（2）監(jiān)督立項報建工作推進。 計劃管理（1）組織建立本項目的計劃管理體系；（2）審核年度投資計劃、設計供圖計劃，審核總承包項目部總體、年度進度計劃；（3）審批總承包項目部季度、月度進度計劃；（4）負責組織季度計劃分析會。（5）監(jiān)督計劃的執(zhí)行；（6）定期對經(jīng)營層、監(jiān)理單位、設計單位、總承包項目部計劃執(zhí)行情況進行考核評價；（7）制定評價結果的應用方案

16、。2.2.4 質(zhì)量管理（1）負責組織建立本項目的質(zhì)量管理體系；（2）監(jiān)督經(jīng)營層、設計單位、總監(jiān)辦、中心試驗室、駐地辦、總承包項目部質(zhì)量保證體系的運行；（3）通過現(xiàn)場抽檢、實測實量等手段進行質(zhì)量監(jiān)督；（4）參與質(zhì)量檢查，監(jiān)督整改落實；（5）參與對質(zhì)量事故的調(diào)查和處理；（6）對經(jīng)營層、設計單位、總監(jiān)辦、中心試驗室、駐地辦、總承包項目部質(zhì)量管理情況進行考核評價。2.2.5 安全、文明施工及環(huán)保管理（1）負責組織建立本項目的安全、環(huán)保管理體系；（2）監(jiān)督經(jīng)營層、總監(jiān)辦、駐地辦、總承包項目部安全、環(huán)保管理體系的運行；（3）參與對重大安全、環(huán)保技術方案的評審；（4）參與安全、文明施工、環(huán)保檢查，監(jiān)督整改落

17、實；（5）參與對安全、環(huán)保事故的調(diào)查和處理；（6）對經(jīng)營層、總監(jiān)辦、駐地辦、總承包項目部安全、文明施工、環(huán)保、標準化管理情況進行考核評價。2.2.6 設計管理（1）建立項目公司設計管理體系；（2）組織編制設計任務書；（3）審核設計計劃，并監(jiān)督執(zhí)行情況；（4）組織項目建議書、可行性研究報告、初步設計和施工圖評審；（5）組織設計變更方案評審；（6）負責本項目的設計優(yōu)化，組織相關單位評審，監(jiān)督設計單位落實；（7）組織評審永久設備和關鍵材料的優(yōu)化選型方案；（8）組織設計協(xié)調(diào)會；（9）監(jiān)督設計單位現(xiàn)場服務工作；（10）提供項目現(xiàn)場技術服務；（11）負責設計單位的履約考核評價。2.2.7 監(jiān)理管理（1）審

18、核監(jiān)理計劃；（2）監(jiān)督監(jiān)理單位管理體系的建立及運行；（3）制定監(jiān)理單位管理辦法；（4）檢查監(jiān)理人員、設備等資源配置情況；（5）審查監(jiān)理月報和監(jiān)理工作報告；（6）負責監(jiān)理單位履約情況的考核評價。2.2.8 合同管理（1）審核PPP合同補充協(xié)議、總承包合同、總承包合同補充協(xié)議及合同變更；（2）審核設計合同及合同變更；（3）審核項目管理合同變更；（4）審核監(jiān)理、中心試驗室、審計以及前期工作的采購方案、定標結果、合同及合同變更；（5）審核總承包項目部承包商、永久設備及關鍵材料的采購方案、定標結果、合同及合同變更；（6）負責對經(jīng)營層、監(jiān)理單位、項目管理公司、設計單位、施工總承包部的合同履約考核評價。 2

19、.3 項目管理組織機構及人員配置 組織機構工作委員會作為現(xiàn)場常駐管理機構，由葛洲壩集團PPP項目管理部派駐人員及項目管理公司組成，行使工作委員會的職權。組織機構圖詳見圖2-1：圖2-1 組織機構圖 人員配備、分工及調(diào)整結合本項目特點，擬派遣項目管理人員共計10人，均具備5年以上類似項目管理和設計工作經(jīng)驗并具有工程師及以上資格，另根據(jù)工作需要配備后勤司機2人。項目管理公司設項目經(jīng)理（董事會工作委員會副主任）1人，技術副經(jīng)理（兼設計管理處負責人）1人，項目管理和設計工程師8人（含道路、橋梁、隧道、地質(zhì)、造價、測量、試驗、機電等專業(yè)）和以下主要職能部門：設計管理處、項目管理處、商務處等。項目管理公司

20、不擅自變動經(jīng)過甲方確認的人員。如確需身體健康、人員調(diào)離等或甲方發(fā)現(xiàn)人員不能勝任其職責時，項目管理公司按照同等資歷報甲方審批后更換人員，項目管理公司確保不因此而影響正常工作。項目管理公司主要管理人員的進退場、休假按照甲方管理要求批準。人員配備如下表2-2： 名 稱崗 位人數(shù)派出人員管理層項目經(jīng)理兼工作委員會副主任1高級工程師技術副經(jīng)理兼設計管理處負責人1高級工程師設計管理處設計管理崗2負責人為高級工程師，其余為工程師項目管理處工程管理崗1負責人為高級工程師，其余為工程師質(zhì)量管理崗1安全、環(huán)保管理崗1商務管理處商務合同崗3負責人為高級工程師，其余為工程師后勤保障后勤司機2合 計12 崗位職責1項目

21、管理公司經(jīng)理（兼董事會工作委員會副主任）在我集團公司及工作委員會的領導下，嚴格履行合同的權利和義務，負責項目公司的設計優(yōu)化及變更，負責監(jiān)管項目進度、質(zhì)量、安全及環(huán)保等工作，負責總監(jiān)辦的監(jiān)督與管理，參與設計、監(jiān)理及經(jīng)營層等相關單位的考核評價。2項目管理公司技術副經(jīng)理（兼設計管理處負責人）在項目管理公司項目經(jīng)理領導下，全面負責項目管理公司的技術工作，負責設計管理處工作，處理和解決項目管理過程中涉及的工程技術問題，項目經(jīng)理不在崗時授權履行項目經(jīng)理職責。3設計管理處（1）負責建立項目公司設計管理體系；（2）負責組織編制設計任務書；（3）負責監(jiān)督經(jīng)營層設計管理情況；（4）負責審查各階段設計成果，并提出設

22、計優(yōu)化方案；負責審核設計變更；參與重大設計方案的評審；組織施工圖報審；（5）根據(jù)采購方提供的基礎數(shù)據(jù)，負責永久設備及關鍵材料的經(jīng)濟性對比分析，推薦選型優(yōu)化方案；（6）負責提供日常技術咨詢，協(xié)調(diào)設計院總部提供技術支持；（7）負責監(jiān)督設計單位提供施工現(xiàn)場服務；（8）監(jiān)督、檢查總監(jiān)辦對設計優(yōu)化及變更的管理；（9）牽頭負責對設計單位的履約情況進行考核評價。4項目管理處（1）負責審核項目公司管理策劃、項目實施規(guī)劃；（2）負責審核征地拆遷、立項報建等前期工作計劃，監(jiān)督經(jīng)營層、總承包項目部前期工作推進，對推進情況進行考核評價；（3）負責建立本項目的計劃管理體系，監(jiān)督經(jīng)營層、設計、監(jiān)理、總承包項目部計劃管理的

23、執(zhí)行，對執(zhí)行情況進行考核評價；（4）負責建立本項目安全、質(zhì)量、環(huán)保管理體系，監(jiān)督經(jīng)營層、設計、監(jiān)理、中心實驗室、總承包項目部的安全、質(zhì)量、環(huán)保管理工作，對管理情況進行考核評價；（5）參與工程驗收、檢查、事故調(diào)查處理，監(jiān)督整改落實。5商務處（1）負責審核項目公司的合同及合同變更；（2）負責審核項目公司的監(jiān)理、項目管理、中心試驗室、審計以及前期工作（可研報告、環(huán)評、施工圖審查等）的采購方案、定標結果；（3）負責審核項目公司合同的結算支付；（4）負責審核總承包項目部的承包商、永久設備及關鍵材料的采購方案、定標結果、合同及合同變更；（5）負責經(jīng)營層、監(jiān)理單位、項目管理公司、設計單位、施工總承包部的合同

24、履約考核評價。2.3.4 項目管理后臺支撐體系項目管理公司在甲方的委托權限下實施設計管理、設計優(yōu)化及其它項目管理，并提供咨詢服務。項目管理公司服務工作包括現(xiàn)場及總部兩部分，現(xiàn)場派駐稱職的設計人員、項目管理人員開展設計管理、設計優(yōu)化現(xiàn)場溝通協(xié)調(diào)、項目管理工作，項目管理公司總部配置專業(yè)能力強的設計人員開展設計優(yōu)化工作和項目管理指導。1項目公司管理工作程序項目管理公司管理工作程序詳見圖2-3：1.前期工作組建項目管理公司建立健全各項規(guī)章制度督促項目立項、批復等2.設計管理工作設計文件審查及優(yōu)化跟蹤設計文件審查及優(yōu)化意見的答復配合行業(yè)主管部門審查設計變更審核3.工程建設管理交工驗收缺陷修復質(zhì)量控制管理

25、投資控制管理建筑主材的招標采購管理安全管理環(huán)保管理施工前準備工作配合項目公司招投標管理合同管理進度控制管理竣工驗收圖2-3 項目管理公司管理工作程序2集團公司后臺支撐體系我集團公司為了優(yōu)質(zhì)高效地完成本項目的各項管理工作，成立該項目領導小組、集團公司設計咨詢和項目管理專家組。現(xiàn)場管理的后臺支撐：現(xiàn)場項目管理公司在每周四下午將項目進度、重難點分析、下周工作計劃、報請我集團公司解決的問題和建議形成固定周報制度上報集團公司專家組，每月底形成完整的月度總結報告上報集團領導小組，集團公司領導小組每月組織專家組和項目公司現(xiàn)場負責人進行專題會議分析解決月度報告中問題和下月工作計劃安排。重要急需解決的問題由項目

26、管理公司現(xiàn)場負責人專題申請，按照特事急辦措施應急處理。原則上每季度由集團公司領導小組組織相關專家赴現(xiàn)場進行考察和調(diào)研工作，項目管理公司專家組成員根據(jù)現(xiàn)場管理公司負責人申請可隨時赴現(xiàn)場解決重難點的技術和管理問題。設計優(yōu)化的后臺支撐：項目現(xiàn)場:項目管理公司進駐現(xiàn)場收到正式的設計圖紙后，組織項目管理公司現(xiàn)場人員對設計圖紙進行領悟?qū)W習和開展設計優(yōu)化工作，必要時候組織相關人員赴工地現(xiàn)場進行調(diào)查收取資料，提出和研究優(yōu)化設計方案，在前期對路線平縱方案、橋梁結構、隧道工程、互通連接線工程進行全面梳理，力爭實施的工程方案投資省、便施工、安全可靠。施工過程中將重點對重要工點的施工組織設計、重大變更方案進行設計調(diào)整

27、和優(yōu)化。后臺支撐：我集團公司根據(jù)需要及時安排補充設計人員進駐現(xiàn)場幫助現(xiàn)場人員完成優(yōu)化設計工作，組織對項目管理公司提交的優(yōu)化設計方案進行逐級審查，提出審查意見，反饋給現(xiàn)場優(yōu)化項目組，同時組織編制優(yōu)化設計的概預算調(diào)整方案。配合體系：利用我集團公司完善的勘察設計作業(yè)流程和網(wǎng)絡勘察設計辦公一體化軟件平臺，進行資料提交、復核和審查、反饋工作，保證銜接有序。后臺支撐體系見下圖2-4： 進度控制設計管理合同控制投資控制商務處項目管理處設計管理處公司工程管理部項目管理公司負責人設計咨詢公司專家組公司領導小組項目管理公司業(yè) 主公司技術中心質(zhì)量控制安全控制圖2-4 項目管理后臺支撐體系集團公司領導小組名單序 號擬

28、任小組職務姓 名職 務職 稱1組 長荊 山集團公司副院長教授級高工2副組長樂建迪院長助理、技術中心主任教授級高工3組 員葛 敏工程管理部部長教授級高工4組 員徐昌富院長助理、經(jīng)計部部長教授級高工5組 員劉 振道路交通院院長教授級高工6組 員黃敏建工程經(jīng)濟處處長教授級高工集團公司專家組名單序 號姓 名專 業(yè)職 務技術職稱擔任專家組職務1秦紹清路 線院副總工程師教授級高工組 長2朱孟君橋 梁處總工程師教授級高工副組長3胡啟文路 線處副總工程師高級工程師組 員4王曉輝路 線處副總工程師高級工程師組 員5李玉美橋 梁處副總工程師教授級高工組 員6陳偉超橋 梁處副總工程師教授級高工組 員7余海堂橋 梁處

29、副總工程師高級工程師組 員8吳福寶路 基處副總工程師高級工程師組 員9王志勇路 基處副總工程師高級工程師組 員10王 哲地 質(zhì)處副總工程師高級工程師組 員11陳智慧隧 道處副總工程師高級工程師組 員12張雙茁隧 道處所總工程師高級工程師組 員13徐 川工 經(jīng)處副總工程師教授級高工組 員項目管理公司現(xiàn)場派駐設計管理人員負責現(xiàn)場設計管理，一般設計及變更等問題，主要由現(xiàn)場管理人員現(xiàn)場立即解決，避免導致影響工程進度；較大及以上的設計問題，由現(xiàn)場人員初步研究后報集團公司后方專家組審核，并在5天內(nèi)出具最終方案或建議，現(xiàn)場人員做好溝通、協(xié)調(diào)工作。集團公司后臺支撐具體流程詳見圖2-5：圖2-5 后臺支撐體系流

30、程圖3各項管理目標保證體系1）充分發(fā)揮我集團公司豐富的勘察設計和項目管理作業(yè)經(jīng)驗，恪守質(zhì)量保證體系規(guī)定的“堅持科技領先，精心勘察設計，滿足合同要求，追求質(zhì)量效益”質(zhì)量方針，在確保進度計劃的同時，遵照質(zhì)量管理體系的規(guī)定進行項目管理的全過程控制。2）充分利用強大的后臺支撐體系，按照項目總體進展要求，推進各項管理目標的實現(xiàn)。第三章 管理目標項目管理總目標：以系統(tǒng)理論和科學發(fā)展觀為指針，樹立一流的目標，創(chuàng)新一流的管理，打造一流的團隊，將項目管理總目標定為“四優(yōu)四零”，四優(yōu)即：方案優(yōu)化，工程優(yōu)質(zhì)，效益優(yōu)良，隊伍優(yōu)秀；四零即：重大質(zhì)量事故為零，重大安全事故為零，重大環(huán)保事故為零，違法違紀案件為零；并在“五

31、化”管理（即發(fā)展理念人本化，項目管理專業(yè)化，工程施工標準化，管理手段信息化，日常管理精細化）和“雙標”管理（標準化管理和標桿管理）做出成效。3.1 投資管理目標項目建設投資管理的總體目標為決算控制在投資預算內(nèi)。（1）各項目合同支付費用不超過合同價款；（2）通過設計優(yōu)化，力爭節(jié)省投資10以上。3.2 設計管理目標項目開工前期，需重點對設計圖紙進行熟悉、審核、優(yōu)化，確保設計最優(yōu)，切實提高設計質(zhì)量。設計管理目標：（1）設計方案符合規(guī)范要求、便于施工、經(jīng)濟性好，滿足投資控制目標要求；（2）對設計單位進度、質(zhì)量和現(xiàn)場服務監(jiān)督到位，履約考核到位；（3）監(jiān)督設計單位及時完成設計變更及優(yōu)化文件的編制；（4）嚴

32、格執(zhí)行設計變更程序要求，加強設計優(yōu)化工作，確保節(jié)省投資10以上。3.3 合同管理目標合同管理目標：項目管理公司負責審核PPP合同補充協(xié)議、總承包合同及補充協(xié)議、設計合同、監(jiān)理合同等，通過過程介入，參與合同談判和起草，防范杜絕不符合國家法律、法規(guī)和集團公司規(guī)定的合同行為。合同審核工作在2日內(nèi)完成，意見反饋修改完善后逐級提交工委會和董事會審批。（1）合同簽訂及變更合法依規(guī)；（2）加強合同風險控制，重點對對方主體資格的審查、對方履約能力的審查，優(yōu)化流程、降低風險、提高效率，力爭合同責任率為零；（3）避免其他方對項目公司的索賠及集體上訪等事件的發(fā)生；（4）合同費用嚴格按照合同約定條款執(zhí)行，各階段支付的

33、支撐材料完整齊全,合同單價和結算總價不突破合同價款；（5）對相關單位合同履約考核到位，確保滿足合同及項目實際進展需要。3.4 質(zhì)量管理目標工程質(zhì)量評定和驗收依據(jù)為交通運輸部公路工程質(zhì)量檢驗評定標準（JTGF801-2004）、公路工程竣（交）工驗收辦法（交通運輸部2004年第3號令）和公路工程竣（交）工驗收辦法實施細則（交公路發(fā)201065號），工程質(zhì)量驗收管理目標為：單位工程合格率100%，優(yōu)良率85%以上（機電工程不低于92%），交工驗收質(zhì)量評定為合格，竣工驗收的質(zhì)量評定為優(yōu)良，力爭省部級優(yōu)質(zhì)工程。（1）杜絕發(fā)生重、特大及較大質(zhì)量事故；（2）各分項工程的質(zhì)量，需達到質(zhì)量驗收內(nèi)容的基本要求、

34、實體檢測、外觀鑒定和質(zhì)量保證資料四個部分合格標準要求；（3）強化履約考核和質(zhì)量監(jiān)督制度，充分調(diào)動發(fā)揮監(jiān)理、中心試驗室等單位的質(zhì)量管理職責；（4）QC小組注冊率不低于基層單位（項目部）總數(shù)的60%，已注冊小組的活動率和成果率不低于80%，爭創(chuàng)1項省部及行業(yè)級以上優(yōu)秀QC成果；（5）顧客滿意率不低于95%，不發(fā)生因質(zhì)量問題而引起的相關方批評或處罰，不發(fā)生一般及以上質(zhì)量投訴，對各類質(zhì)量問題（包括質(zhì)量事故及缺陷）舉報或投訴的受理及處理率100%；（6）員工質(zhì)量教育和培訓率達到100%。項目管理公司管理服務質(zhì)量目標:(1) 秉承“具體而微，精細為道”的建設管理理念，嚴抓工程質(zhì)量，確保工程符合設計及施工規(guī)

35、范要求，打造一流精品工程；(2）充分發(fā)揮項目公司技術優(yōu)勢，主動熱情為重難點施工技術方案提供支持，從源頭上杜絕重、特大質(zhì)量事故發(fā)生，減少一般質(zhì)量事故；（3）強化質(zhì)量常態(tài)化監(jiān)督措施，力求消除質(zhì)量通病。3.5 安全管理目標全面履行項目建設管理中的安全生產(chǎn)管理職責，確保預算所列的安全生產(chǎn)費用全部用于安全生產(chǎn)及安全生產(chǎn)管理，項目建設期間布置好臨時交通安全標志、標牌設置、臨時交通管制工作等，杜絕發(fā)生較大及重大的安全生產(chǎn)事故與重大安全生產(chǎn)傷亡事故。具體目標為：1、職業(yè)健康安全管理體系有效運行；2、有效控制項目各類生產(chǎn)性事故，杜絕較大及以上事故，減少一般事故，各類事故控制在監(jiān)控指標內(nèi)，具體如下：（1）工傷事故

36、：工傷事故率小于0.05人/億元營業(yè)收入，重傷事故率小于0.02人/億元營業(yè)收入，死亡事故率小于0.015人/億元營業(yè)收入；（2）交通事故：不發(fā)生重大及以上交通事故；（3）機電設備事故：不發(fā)生重大及以上機電設備事故；（4）火災事故：不發(fā)生較大及以上火災事故。3、項目隱患整改率100%；4、員工安全教育培訓合格率100%，特種作業(yè)人員持證上崗率100%；5、項目安全工程申報率100%；6、特種設備定檢率100%；7、現(xiàn)場安全防護設施，安全保護裝置到位率100%，作業(yè)人員勞動保護用品發(fā)放及使用率100%；8、避免新增職業(yè)病發(fā)生。3.6 進度管理目標依據(jù)總體工期控制目標，經(jīng)營層負責編制項目實施規(guī)劃、

37、年度投資計劃、征地拆遷工作計劃報項目管理公司審核，審核意見反饋修改后,工委會上報董事會審批，經(jīng)營層負責組織總承包項目部分解制定施工各階段工作的各主要節(jié)點及關鍵性工程的月、季、年進度控制目標，并報工委會審定之后嚴格執(zhí)行。1、結合總體進度計劃審核經(jīng)營層的征拆進度計劃，確保滿足要求；2、月、季、年進度滿足總體進度要求，并根據(jù)實際進度利用先進的管理軟件（如P6）實時調(diào)整，確保月、季、年進度的銜接；3、強化履約考核制度，發(fā)揮經(jīng)營層、監(jiān)理、總包項目部等單位的進度管理職責。3.7 文明施工及環(huán)保目標嚴格按高速公路施工標準化技術指南（交通運輸部公路局）的規(guī)定積極開展施工標準化活動。進一步提升工程質(zhì)量和行業(yè)文明

38、施工形象，促進該項目施工標準化、規(guī)范化、精細化，實現(xiàn)建設項目精細化管理的目標，實現(xiàn)一流的施工現(xiàn)場管理、一流的的施工作業(yè)環(huán)境、一流的項目管理，營造出良好的安全文明施工氛圍，保障從業(yè)人員的安全和健康，樹立國家建筑施工新形象，從而全面提高公路建設管理水平。1、不發(fā)生環(huán)境責任事件，不發(fā)生環(huán)境保護和節(jié)能減排違法、違規(guī)事件；2、項目污染治理設施運轉(zhuǎn)率100%，施工噪聲、粉塵、有毒有害氣體、污水的排放達標率100%；3、建設項目環(huán)境影響評價和“三同時”制度落實率100%；4、重要環(huán)境因素受控，環(huán)境監(jiān)測計劃落實率100%；5、施工場地整潔、有序、美觀；6、轉(zhuǎn)崗、復工、新進場等員工崗前環(huán)境保護和節(jié)能減排教育培訓

39、率100%；7、強化履約考核制度，發(fā)揮監(jiān)理等單位的管理職責。第四章 項目管理方法和措施結合本項目特點及工程實際，制定各項管理辦法及制度，在前期管理、計劃管理、合同管理、質(zhì)量管理、安全環(huán)保管理、設計管理、監(jiān)理管理及履約考核管理等方面對相關單位作出具體要求、明確各單位職責。為確保項目各項目標的全面實現(xiàn)，項目管理公司準備從以下幾個方面重點管理：4.1 前期管理前期項目管理工作主要包括征地拆遷、立項報建、各項管理規(guī)劃及計劃編制等工作。歸口管理部門為商務處，其他部門配合。1、工作流程：（1）經(jīng)營層負責編制項目管理策劃、項目實施規(guī)劃、年度投資計劃，根據(jù)項目總體實施計劃編制用地需求計劃，制定征拆工作計劃，并

40、上報項目管理公司審核，審核意見反饋修改后,工委會上報董事會審批；（2）經(jīng)營層負責梳理項目立項報建流程及申報材料清單，制定立項報建工作計劃，督促參建單位按期完成各自備案、行政審批工作，立項報建計劃需上報項目管理公司審核，反饋審核意見修改完善通過后,工委會上報董事會審批。前期工作管理流程詳見圖4-1：圖4-1 前期工作管理流程圖2、工作方法與措施項目管理公司將根據(jù)項目特點、總的投資控制目標等，結合我集團公司積累的項目管理經(jīng)驗，制定前期管理工作措施如下:（1）組織經(jīng)營層、總包項目部、監(jiān)理單位、設計單位、中心試驗室和承包商集體宣貫學習葛洲壩集團公司關于巴萬高速公路項目管理策劃，了解管理思路，明確管理分

41、工，熟悉工作流程，做到職責分明；（2）過程參與經(jīng)營層編制項目管理策劃、項目實施規(guī)劃，出席經(jīng)營層關于管理策劃、實施規(guī)劃、管理體系、制度建設的內(nèi)審會，并給出具體意見，正式上報材料提交工委會會議討論，通過后報董事會審批；（3）對經(jīng)營層立項報建申報材料進行過程梳理和指導，對不完善處給出指導意見，督促整改，工委會內(nèi)部組織內(nèi)審會議，討論通過后報董事會審批；（4）對經(jīng)營層提交的年度投資計劃、用地需求計劃、征地工作計劃等結合項目特點給出具體的指導意見，內(nèi)部討論通過后報董事會審批；（5）項目管理公司將根據(jù)任務計劃目標對經(jīng)營層進行績效考核，做到高效可控，按總體、年度、季度、月度對計劃執(zhí)行情況進行考核。同時按月建立

42、動態(tài)分析表，對具體工作狀況進行精確把控，在目標任務出現(xiàn)偏差時及時調(diào)整，并采取相應措施保證各項工作有效進行，確保工程按計劃完成。3、工作管控的重點前期管理重點審核項目實施細則、總體工作計劃、用地計劃及立項報建等工作，對于各項計劃將重點審核以下幾個方面：（1）經(jīng)營層編制的管理策劃和實施細則是否符合集團的管理策劃要求；（2）經(jīng)營層項目策劃的合理性、項目銜接的周密性；（3）經(jīng)營層、總承包單位、監(jiān)理單位的工作計劃是否符合工期要求；（4）經(jīng)營層編制的年度投資計劃、征地拆遷計劃及參建單位編制的實施細則等是否有充足的調(diào)節(jié)時間；（5）參建單位投入的相關人力、物力、財力計劃是否支持總進度計劃的實現(xiàn)。具體要求：（1

43、）總體工作計劃在項目合同簽定后10個工作日內(nèi)由相關單位完成編制并逐級報審；（2）項目總年度計劃在次年前10個工作日前由經(jīng)營層完成編制并報審，其他參建單位相應在年度計劃下達10內(nèi)完成編制和逐級報審工作；（3）季度計劃在季前7個工作日前由相關單位完成編制并報審；（4）月動態(tài)計劃在每月前5個工作日內(nèi)完成編制并上報；（5）征地拆遷計劃、項目報建材料等審核時限：收到工作計劃后，項目管理公司將在7 個工作日內(nèi)對計劃及執(zhí)行是否滿足工程要求進行審核，并出具審核意見后，報董事會審批后執(zhí)行。如不滿足要求，出具審核意見返回經(jīng)營層重新進行計劃報審。 4.2 計劃管理計劃管理主要含設計工作計劃(含后續(xù)服務工作計劃)、項

44、目總體、年度、季度、月度進度計劃等。歸口管理部門為商務處，項目管理處和設計管理處配合。1、工作流程(1) 項目正式開工前，督促總承包項目部及時編制項目總體、年度、季度及月度進度計劃，設計單位編制設計進度計劃，經(jīng)經(jīng)營層審核后上報項目管理公司審核，審核通過后上報董事會工作委員會及董事會審批，并由董事會工作委員會下達計劃考核指標；（2）項目實施過程中，項目管理公司和工委會領導對計劃執(zhí)行的考核、糾偏、評價、上報及應用。計劃管理流程圖詳見圖4-2：圖4-2 計劃管理流程圖2、工作方法與措施：（1）對各參建單位逐級編制上報的工作計劃，通過過程介入、集中談論、內(nèi)部評審來完成最后的審核，反饋意見修改完善后上報

45、董事會審批；（2）督促經(jīng)營層、總承包單位、監(jiān)理單位、中心試驗室、承包商等各單位必須采用P6管理軟件進行計劃編制。利用P6軟件強大的進度、資源和費用管理優(yōu)勢，在計劃管理方面形成一個聯(lián)動、適時、可控的體系。P6軟件的應用規(guī)劃及運行：1）推廣首先在工委會商務管理處和經(jīng)營層指定專人采用SQL Server Express服務器作為項目數(shù)據(jù)庫進行試點分析，逐步推廣至總承包項目部、監(jiān)理單位、承包商的計劃管理部門，最終實現(xiàn)共享資源的前提下來對項目內(nèi)部各單位進行計劃管理。2）培訓項目管理公司在參建單位進場后30日內(nèi)組織一次集中學習和宣貫，委托經(jīng)營層聘請專業(yè)老師對基礎數(shù)據(jù)的采集、填報及統(tǒng)一PM模塊等要求進行集中

46、培訓。給項目的各個管理層次提供項目作業(yè)、目標計劃、資源、工作分解結構、組織分解結構、關鍵路徑法、資源、集成風險管理、問題跟蹤和臨界值管理等信息，其他相應單位根據(jù)各自職責細化、分解承擔的工作。3）組織分析通過P6數(shù)據(jù)庫中提取特定數(shù)據(jù)形成計劃報表，由總監(jiān)辦組織每月召開計劃分析會（參會單位有工作委員會、經(jīng)營層、監(jiān)理單位、中心試驗室、總承包項目部，各施工承包商，視情況邀請其它相關單位），會議主要從實際計劃完成情況、計劃工作重難點、關鍵線路工作安排、存在主要問題、計劃得以保障實施的措施等方面進行分析。4）應用對進度存在偏差的，組織相關單位分析當前進度和產(chǎn)生偏差的原因，要求進度偏差單位重新調(diào)整上報當年度的

47、后續(xù)進度計劃，并提出糾正措施，按月根據(jù)實際計劃完成情況及時更新、調(diào)整，確保關鍵線路滿足總體計劃要求。（3）定期現(xiàn)場巡查及日常檢查機制項目管理公司每月對項目進度進行現(xiàn)場巡查，檢查進度實際完成情況，并召開現(xiàn)場會議，形成巡查報告，要求各單位限期整改、落實，形成項目管理公司復查機制，巡查結果經(jīng)上報工委會審核后通過通報、約談等機制應用于評價體系。日常通過查看和審閱監(jiān)理、總承包項目部的周報、月報分析施工進度狀況，每周五參與經(jīng)營層組織的工作例會，提出周進度計劃執(zhí)行意見，督促相關單位整改落實；（4）進度考核評價機制對因主觀因素造成進度滯后的相關單位，項目管理公司將根據(jù)相關規(guī)定對責任單位出具考核結果的應用建議，

48、上報董事會工作委員會，并計入年度、季度、月度考核評比。3、工作管控的重點（1）對于總承包項目部、監(jiān)理單位的進度計劃，項目管理公司將重點審核以下幾個方面：1）進度目標及主要控制點是否明確2）項目工作分解結構是否完整并符合項目范圍要求3）進度計劃與外部條件是否銜接4）工期和時間安排是否合理5）進度目標與施工能力是否適應6）對風險因素的影響是否有防范對策和應變措施7）進度計劃與質(zhì)量、費用計劃是否協(xié)調(diào)8）關鍵線路上進度計劃是否得到確實保證（2） 設計單位編制分階段設計計劃及后續(xù)服務中設計變更、設計優(yōu)化的供圖時限，項目管理公司將審核計劃的合理性、可操作性、時效性及是否滿足現(xiàn)場實際施工要求。（3）重點管控

49、計劃的執(zhí)行、落實、意見整改和反饋結果。（4）通過總監(jiān)辦組織的季度項目進度分析會提出進度計劃分析建議。4.3 設計管理負責組織編制“設計任務書”，督促設計單位編制設計工作計劃和后續(xù)服務工作計劃，明確各相關單位的責任，確定設計變更程序及設計優(yōu)化的程序方案。歸口管理部門為設計管理處，其他部門配合。1、工作流程（1）正式開工前的設計管理：項目管理公司組織設計咨詢組研究領悟設計文件，通過外業(yè)調(diào)查、內(nèi)業(yè)計算復核等，提出設計優(yōu)化方案反饋給設計單位，組織經(jīng)營層、總承包單位、監(jiān)理單位、承包商對設計圖紙進行會審，匯總提出會審意見，組織設計單位進行技術交底。具體辦理流程：提交優(yōu)化文件工作委員會設計管理處審核項目管理

50、公司后臺評審、反饋（如有需要組織專家評審會）向設計單位反饋意見由設計單位提交優(yōu)化文件工作委員會設計管理處審核工委會審核報董事會審定（如需要報交通行業(yè)主管部門審批）實施；（2）施工過程中的設計管理：施工過程中，對于其他相關單位提出的一般變更，由項目管理公司組織召開變更方案研討會，確定變更方案；對于較大、重大變更，由項目管理公司組織相關專家及參建單位召開變更方案評審會，初步確定變更方案，并上報董事會，重大設計變更方案需上報省發(fā)改委批復。變更流程如下：1）一般設計變更處理流程相關單位提出設計變更方案工委會組織召開專題會議監(jiān)理單位審核設計單位審核經(jīng)營層項目管理部審核經(jīng)營層商務處審核經(jīng)營層總工程師審核經(jīng)

51、營層總經(jīng)理審核工委會設計管理處審核工委會審核工委會主任審核董事會審批實施。2）較大設計變更方案評審流程相關單位提出設計變更方案工委會組織召開專題會議項目管理單位后臺審查、反饋（如有需要組織專家評審會）向設計單位反饋意見設計單位提交設計變更文件工委會審核報董事會審定上報省交通廳備案實施。3）重大設計變更方案評審流程相關單位提出設計變更方案工委會組織召開專題會議項目管理單位后臺審查、反饋（如有需要組織專家評審會）向設計單位反饋意見設計單位提交設計變更文件工委會審核報董事會審定上報交通廳審查、省發(fā)改委批復實施。設計管理流程圖詳見圖4-3、4-4：圖4-3 正式開工前設計管理流程圖圖4-4 施工過程中

52、設計管理流程圖2、工作方法與措施（1）充分發(fā)揮我集團公司后臺支撐體系的作用。項目管理公司依托我集團公司后方技術力量，成立項目領導小組和專家組，領導小組由集團公司領導和各部門領導擔任，方便及時充分調(diào)配資源，專家組成員主要由各專業(yè)副總工程師組成，為項目實施全過程提供技術支持，優(yōu)化設計方案，節(jié)省投資。（2）設計管理的時效要求項目管理公司現(xiàn)場派駐的設計管理人員負責現(xiàn)場設計管理，一般設計及變更等問題，現(xiàn)場管理公司人員接到申請后2天內(nèi)完成現(xiàn)場調(diào)查工作，內(nèi)業(yè)組織各單位的審核工作在一周內(nèi)給出具體意見反饋給變更申請單位；較大及重大設計變更，由現(xiàn)場人員初步研究后報集團公司后方專家組審核，并在715天出具最終方案或

53、建議，現(xiàn)場人員做好溝通、協(xié)調(diào)工作，避免因設計變更影響工程進度。3、工作管控的重點項目管理公司在設計管理方面具體從以下幾個方面重點管理：（1）對初步設計、施工圖設計文件進行咨詢審查，并對現(xiàn)場進行詳細的實地勘察，提出合理的優(yōu)化建議，并將優(yōu)化建議上報董事會，同時抄送設計單位；（2）加強與設計單位的溝通，督促核實設計單位是否按照審查、核查意見進行修改完善；（3）參與設計交底工作，組織對施工圖進行會審，配合建立設計變更0#臺賬；（3）加強永久設備選型及關鍵材料選擇審核仔細分析、研究設計圖紙中關鍵設備性能及關鍵材料指標要求，加強永久設備和關鍵材料選型的經(jīng)濟技術分析比較工作，對于承包商制定的采購方案，主要從

54、性能、價格方面進行綜合評價，重點把控關鍵設備后期運營維護等費用問題，力求做到質(zhì)優(yōu)價廉。（4）嚴格執(zhí)行設計變更程序施工過程中要求各單位嚴格執(zhí)行相關變更程序，所有涉及變更必須采取現(xiàn)場會議紀要“多方簽認”的方式進行確認，即由項目管理公司組織各參建方代表進行現(xiàn)場踏勘并進行方案研討會確定變更方案，最終形成會議紀要，由董事會工作委員會、經(jīng)營層、總承包項目部、設計單位、監(jiān)理單位及施工單位代表簽字確認（應急搶險工程除外，但事后必須嚴格完善相關手續(xù)）。項目管理公司負責審核設計變更，并上報董事會審批，非搶險工程的變更要求相關單位必須嚴格執(zhí)行變更程序，未經(jīng)審批的變更一律不得施工。4.4 合同管理合同管理主要是投資主

55、合同的補充協(xié)議、總承包合同、監(jiān)理合同、設計合同、其他采購合同等的簽訂審核、合同變更審核、合同履約考核等工作。項目管理公司商務處為歸口管理部門，其他部門配合。1、工作流程合同管理對整個項目實施起著控制作用，是項目管理的核心基礎。（1）合同審核和合同變更審核流程：經(jīng)營層起草組織合同談判項目管理公司商務處審核項目管理公司審核工委會審核反饋意見修改完善確定合同條件上報董事會審批簽訂合同合同歸檔。（2）合同履約考核：由項目管理公司商務處組織，每季度組織一次參建單位的機構、人員、設備履約檢查，檢查結果報工委會審核，上報董事會審批，合同履約考核結果應用于通報、約談、獎罰等評價體系。圖4-5 合同管理流程圖2

56、、工作方法與措施（1）制定項目“履約考核管理辦法”，合同履約方面設立專項考核內(nèi)容1）人員的考核評價：對經(jīng)營層主要管理人員、總監(jiān)辦、設計單位后續(xù)服務人員、中心試驗室、總承包項目部主要管理人員按照“履約考核管理辦法”中相關規(guī)定，檢查相應單位到位人員是否合同約定人員，變更人員是否滿足合同相關要求等，對不稱職的主要技術、管理人員，管理公司有權通過工委會上報董事會提出更換要求；2）設備的考核評價：到場設備、物資是否與合同約定一致，其數(shù)量與質(zhì)量是否滿足現(xiàn)場需求，由于施工機械設備的原因影響工程的工期、質(zhì)量，管理公司有權通過工委會上報董事會更換或要求停止支付；3）組織構架是否齊全、合理，服務質(zhì)量是否滿足合同要

57、求。（2）各參建單位必須參加管理公司為實施合同組織的有關會議，協(xié)調(diào)參建單位之間工作關系的有關聯(lián)席會議；（3）按合同規(guī)定的變更范圍，對工程或其任何部分的形式、質(zhì)量、數(shù)量及任何工程施工程序做出審核建議，但必須按變更的審批程序、權限進行，重點審核變更理由、內(nèi)容、初步方案、投資變化等。由于相關參建單位的過失引起工程設計變更并造成損失的，有關單位應承擔相應的費用和責任。1）因勘察設計單位過失引起的設計變更造成工程損失和投資增加的，按照設計合同相關條款進行處罰；2）施工單位因施工不當?shù)仍蛞鸬墓こ套兏⒃斐蓳p失的，由此增加的費用由施工單位承擔；3）因監(jiān)理單位的錯誤指令引起的工程變更并造成損失的，按監(jiān)理合

58、同條款扣減相應部分的監(jiān)理費。（4）對相關單位提出的工期延長或費用索賠，應就其中申述的理由查清全部情況并根據(jù)合同規(guī)定程序?qū)彾ㄑ娱L工期或索賠款項，并報董事會審批；3、工作管控的重點在合同管理方面重點抓住以下幾方面：（1）對合同進行系統(tǒng)分析，重點審核以下幾方面：1）PPP合同補充協(xié)議及合同變更審核風險分擔條款是否明確；權利義務條款是否清晰；前期工作及費用承擔條款是否明確；違約責任條款是否對等；不可抗力及法律變更條款是否明確；合同變更原因及內(nèi)容是否經(jīng)過評審（或?qū)ｎ}會議討論）；合同變更內(nèi)容、補充協(xié)議內(nèi)容對項目公司的影響分析。 2）總承包合同、總承包合同補充協(xié)議及合同變更審核合同文件的解釋順序（與本工程實

59、際特點相結合）；工期條款是否明確；權利義務條款是否清晰；支付條款是否明確、合理；違約責任條款是否對等、全面；合同價款調(diào)整及變更條款是否適當；延期、索賠條款是否適當；安全、環(huán)保、廉政條款（合同）是否具備；補充協(xié)議內(nèi)容、變更內(nèi)容是否經(jīng)過評審（或?qū)ｎ}會議討論）； 合同變更內(nèi)容、補充協(xié)議內(nèi)容對項目公司的影響分析。3）設計合同及合同變更審核設計單位身份及資格是否滿足相關要求；設計內(nèi)容、設計期限、成果提交條款是否明確；支付條款是否明確、合理；知識產(chǎn)權條款是否明確；權利義務條款是否對等；違約責任條款是否對等、全面；設計合同變更原因及內(nèi)容是否經(jīng)過評審（或?qū)ｎ}會議）討論。4）監(jiān)理、審計以及前期工作的采購方案、定

60、標結果審核采購方式的選擇是否符合項目公司要求；采購方案是否符合國家強制性標準或當?shù)卣囊?；采購方案是否含有傾向性或排斥潛在投標人的內(nèi)容；采購方案中的評標要求及評標標準是否合理、規(guī)范；定標程序、方法是否合規(guī)；定標結果是否做到價優(yōu)中標，既符合市場行情，又符合項目公司效益目標。5）監(jiān)理、審計以及前期工作的合同及合同變更審核合同主要條款是否按照采購方案、定標結果確定；合同主要條款是否背離定標結果主要內(nèi)容；合同變更原因及內(nèi)容是否經(jīng)過評審（或?qū)ｎ}會議）討論。6）總承包項目部承包商、永久設備及關鍵材料的采購方案、定標結果審核采購方式的選擇是否符合項目公司要求；采購方案是否符合國家強制性標準或當?shù)卣囊?/p>