工商企業(yè)管理第六章第2部分-課件

1、第6章 企業(yè)人力資源管理理解人力資源管理的含義與內(nèi)容掌握人力資源開發(fā)的基本方法；掌握人力資源評(píng)價(jià)的基本方法。11第6章 企業(yè)人力資源管理 人力資源開發(fā)與管理概述 人力資源開發(fā)人力資源規(guī)劃人力資源評(píng)價(jià)人力資源的組織與使用效率管理第三節(jié) 人力資源規(guī)劃一、人力資源規(guī)劃的含義（HRP）人力資源計(jì)劃是預(yù)測(cè)企業(yè)未來(lái)的人才需求情況，并通過(guò)相應(yīng)的計(jì)劃制定和實(shí)施使供求關(guān)系協(xié)調(diào)平衡的過(guò)程。2、什么是人力資源？人力資源是推動(dòng)社會(huì)發(fā)展和經(jīng)濟(jì)運(yùn)轉(zhuǎn)的人的勞動(dòng)能力。包括智力勞動(dòng)能力和體力勞動(dòng)能力，包含現(xiàn)實(shí)的勞動(dòng)能力和潛在的勞動(dòng)能力。通過(guò)人力資源規(guī)劃要解決以下問(wèn)題：（1）企業(yè)在某一特定時(shí)期內(nèi)對(duì)人力資源的需求是什么（2）企業(yè)在

2、相應(yīng)的時(shí)期內(nèi)能夠得到多少人力資源的供給，這些供給必須與需求的層次和類別相對(duì)應(yīng)（3）在這段時(shí)期內(nèi)，企業(yè)人力資源供給和需求比較的結(jié)果是什么，企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過(guò)什么方式來(lái)達(dá)到人力資源供需的平衡人力資源規(guī)劃的內(nèi)容二、人力資源規(guī)劃的程序準(zhǔn)備階段（企業(yè)的戰(zhàn)略決策分析、經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析、人力資源狀況分析）預(yù)測(cè)階段實(shí)施階段評(píng)估階段案例研究： “增加還是不增加？”在飛翔印刷廠的人力資源辦公室里，二車間的王主任正在和人力資源部的張經(jīng)理正在談?wù)撝裁?，就聽見王主任說(shuō)：“張經(jīng)理，我需要增加一名排字工人，你卻要我為此提供依據(jù)，這是什么意思？我們車間原來(lái)有10名工人，其中有一名剛剛辭職了，所以我現(xiàn)在就需要一個(gè)人來(lái)頂替他。我在這里已

3、經(jīng)工作了13年的時(shí)間，這個(gè)部門一直都是10個(gè)人，以前這個(gè)部門需要10個(gè)人，當(dāng)然現(xiàn)在一定需要10個(gè)人”。請(qǐng)同學(xué)們想一想，張經(jīng)理該如何回答王主任呢？是增加還是不增加呢？ 三、人力資源需求、供給的預(yù)測(cè)和平衡（一）、人力資源需求的預(yù)測(cè) 1、人力資源需求分析（按照對(duì)職位分析的思路來(lái)預(yù)測(cè)） 考慮以下幾個(gè)因素： 企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)規(guī)劃產(chǎn)品和服務(wù)的需求職位的工作量生產(chǎn)效率的變化(1)收集分析有關(guān)信息資料組織的內(nèi)部信息：組織的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)的檢查與分析、職務(wù)說(shuō)明書、現(xiàn)有的人力資源狀況，包括現(xiàn)有人力資源的數(shù)量、素質(zhì)、結(jié)構(gòu)及分布狀況、薪酬、成本。組織的外部信息：勞動(dòng)力市場(chǎng)、政府的政策法規(guī)等。 (2)預(yù)測(cè)人

4、力資源的需求在分析和搜集人力資源信息的基礎(chǔ)上，采用定性與定量相結(jié)合，以定量為基礎(chǔ)的各種統(tǒng)計(jì)方法和預(yù)測(cè)模型，對(duì)企業(yè)人力資源的需求結(jié)構(gòu)和數(shù)量進(jìn)行預(yù)測(cè)。預(yù)測(cè)的目的是得出計(jì)劃期內(nèi)人力資源的余缺情況，即得到“凈需求”。發(fā)達(dá)國(guó)家各類機(jī)構(gòu)員工和管理人員的比例機(jī)構(gòu)類別員工：管理人員研究部門10：18：1工程（設(shè)計(jì)）部門12：110：1制造部門20：115：1財(cái)務(wù)部門12：110：1質(zhì)量控制部門14：112：1實(shí)務(wù)指南：人力資源需求預(yù)測(cè)的典型步驟人力資源需求預(yù)測(cè)分為現(xiàn)實(shí)人力資源需求預(yù)測(cè)、未來(lái)人力資源需求預(yù)測(cè)和未來(lái)流失人力資源需求預(yù)測(cè)三部分。具體步驟如下：1.根據(jù)職務(wù)分析的結(jié)果，來(lái)確定職務(wù)編制和人員配置；2.進(jìn)行

5、人力資源盤點(diǎn)，統(tǒng)計(jì)出人員的缺編、超編以及是否符合職務(wù)資格要求；3.將上述統(tǒng)計(jì)結(jié)論與部門管理者進(jìn)行討論，修正統(tǒng)計(jì)結(jié)論；4.該統(tǒng)計(jì)結(jié)論為現(xiàn)實(shí)人力資源需求；5.根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，確定各部門的工作量；6.根據(jù)工作量的增長(zhǎng)情況，確定各部門還需增加的職務(wù)及人數(shù)，并進(jìn)行匯總統(tǒng)計(jì)；7.該統(tǒng)計(jì)結(jié)論為未來(lái)人力資源需求；8.對(duì)預(yù)測(cè)期內(nèi)退休的人員進(jìn)行統(tǒng)計(jì)；9.根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，對(duì)未來(lái)可能發(fā)生的離職情況進(jìn)行預(yù)測(cè)；10.將8、9兩項(xiàng)的統(tǒng)計(jì)和預(yù)測(cè)結(jié)果進(jìn)行匯總，得出未來(lái)流失人力資源需求；11.將現(xiàn)實(shí)人力資源需求、未來(lái)人力資源需求和未來(lái)流失人力資源需求匯總，即得到整體人力資源需求預(yù)測(cè)。2.人力資源需求預(yù)測(cè)的方法主觀判斷法德爾菲法趨

6、勢(shì)預(yù)測(cè)法回歸預(yù)測(cè)法比率預(yù)測(cè)法德爾菲法(Delphi)德爾菲法是20世紀(jì)40年代末在美國(guó)蘭德公司的“思想庫(kù)”中發(fā)展而來(lái)的一種定性預(yù)測(cè)方法。德爾菲法采用問(wèn)卷的方式，以書面的形式搜集各位專家對(duì)企業(yè)未來(lái)人力資源需求量及其相關(guān)因素的分析，并經(jīng)多輪反復(fù)，最終達(dá)成一致，因此也稱為專家評(píng)估法。德爾菲法的具體做法是：首先，確定專家組，并將所需預(yù)測(cè)的內(nèi)容編寫成若干簡(jiǎn)明扼要的問(wèn)題，以問(wèn)卷式列出；其次，將問(wèn)卷寄給所選定的專家，請(qǐng)專家在背對(duì)背、相互獨(dú)立的方式下完成答卷；再次，歸納、分析專家們的意見，并將結(jié)果反饋給每位專家，請(qǐng)他們修改自己的答卷，再將修改后的意見寄回；最后，經(jīng)過(guò)3-4次的反復(fù)修改，在最后一輪統(tǒng)計(jì)資料的基礎(chǔ)

7、上，得出所要的結(jié)果。 德爾菲法中，應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：?jiǎn)栴}應(yīng)該清楚明確，不要含糊其辭，能夠量化的地方盡量量化。問(wèn)題應(yīng)當(dāng)簡(jiǎn)單精煉，與預(yù)測(cè)內(nèi)容無(wú)關(guān)的問(wèn)題不要問(wèn)。選擇的專家應(yīng)該是熟悉和精通這一領(lǐng)域的專業(yè)人員。要給專家提供豐富而翔實(shí)的資料，幫助其做出正確的判斷。認(rèn)真做好歸納分析工作，去粗存精，使結(jié)果盡量精確。趨勢(shì)預(yù)測(cè)法趨勢(shì)預(yù)測(cè)法是根據(jù)企業(yè)或企業(yè)各部門過(guò)去的人事記錄，找出過(guò)去若干年的員工數(shù)量的變動(dòng)趨勢(shì)，并繪制出趨勢(shì)曲線，加以修正，從而對(duì)未來(lái)企業(yè)整體或各子部門的人員需求狀況做出預(yù)測(cè)。這種方法比較簡(jiǎn)單，易于操作。但這種方法有效的前提是企業(yè)人力資源變動(dòng)的趨勢(shì)在過(guò)去和未來(lái)保持一致。實(shí)際上，影響人力資源需求的因素如技

8、術(shù)、勞動(dòng)生產(chǎn)率、銷售量等是不斷變化的。如果仍然采用原有的趨勢(shì)曲線進(jìn)行預(yù)測(cè)，顯然難以保證結(jié)果的正確性?；貧w分析法運(yùn)用回歸分析法，首先要找出對(duì)企業(yè)中勞動(dòng)力的數(shù)量和構(gòu)成影響最大的一種因素，如產(chǎn)量、銷售額等，然后再分析過(guò)去幾年企業(yè)員工隨著這種因素變化的趨勢(shì)，再根據(jù)這種趨勢(shì)對(duì)未來(lái)企業(yè)員工的需求進(jìn)行預(yù)測(cè)。回歸分析法有四個(gè)步驟：第一步，選取與企業(yè)員工需求量相關(guān)的企業(yè)因素，所確定的因素應(yīng)與企業(yè)的基本特性直接相關(guān)。第二步，找出在過(guò)去的若干年中所確定的因素與企業(yè)員工數(shù)量之間的關(guān)系。第三步，根據(jù)資料算出過(guò)去每年的勞動(dòng)生產(chǎn)率，分析平均的生產(chǎn)率變化和企業(yè)因素的變化，確定勞動(dòng)生產(chǎn)率的變動(dòng)趨勢(shì)。第四步，根據(jù)搜集的數(shù)據(jù)分析影

9、響變化率的因素，預(yù)測(cè)未來(lái)員工的需要量。（二）、人力資源供給的預(yù)測(cè)1.人力資源供給的分析外部供給分析內(nèi)部供給分析 現(xiàn)有人力資源的分析 人員流動(dòng)的分析 人員質(zhì)量的分析供給預(yù)測(cè)包括兩方面：一是內(nèi)部人員擁有量預(yù)測(cè)，即根據(jù)現(xiàn)有人力資源及其未來(lái)變動(dòng)情況，預(yù)測(cè)出規(guī)劃期內(nèi)各時(shí)間點(diǎn)上的人員擁有量；二是外部供給量預(yù)測(cè)，即是在規(guī)劃期內(nèi)各時(shí)間點(diǎn)上可以從組織外部獲得各類人員的數(shù)量。實(shí)務(wù)指南：人力資源供給預(yù)測(cè)的典型步驟人力資源供給預(yù)測(cè)具體步驟如下：1.進(jìn)行人力資源盤點(diǎn)，了解組織員工現(xiàn)狀；2.分析組織的職務(wù)調(diào)整政策和歷史員工調(diào)整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計(jì)出員工調(diào)整的比例。3.向各部門的人事決策人了解可能出現(xiàn)的人事調(diào)整情況。4.將2、3的情

10、況匯總，得出企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預(yù)測(cè)。5.分析影響外部人力資源供給的地域性因素，包括激勵(lì)上的得失，從而及時(shí)采取相應(yīng)的措施。（1）組織所在地的人力資源整體現(xiàn)狀；（2）組織所在地的有效人力資源的供求現(xiàn)狀；（3）組織所在地對(duì)人才的吸引程度；（4）組織薪酬對(duì)所在地人才的吸引程度；（5）組織能夠提供的各種福利對(duì)當(dāng)?shù)厝瞬诺奈潭?；?）組織本身對(duì)人才的吸引程度。6.分析影響外部人力資源供給的全國(guó)性因素，包括： (1) 全國(guó)相關(guān)專業(yè)的大學(xué)生畢業(yè)人數(shù)及分配情況；（2）國(guó)家在就業(yè)方面的法規(guī)和政策；（3）該行業(yè)全國(guó)范圍的人才供需狀況；（4）全國(guó)范圍從業(yè)人員的薪酬水平和差異。7.根據(jù)5、6的分析，得出企業(yè)外部人力

11、資源供給預(yù)測(cè)；8.將組織內(nèi)部人力資源供給預(yù)測(cè)和企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測(cè)匯總，得出人力資源供給預(yù)測(cè)。確定人力資源的供需差異（確定人員的凈需求）在組織員工未來(lái)供給和需求預(yù)測(cè)的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，將本組織人力資源需求的預(yù)測(cè)數(shù)與在同期內(nèi)組織本身可供給的人力資源預(yù)測(cè)數(shù)進(jìn)行對(duì)比分析，就可以計(jì)算出各類人員的“凈需求”。凈需求人力資源需求的預(yù)測(cè)數(shù)可供給的人力資源預(yù)測(cè)數(shù)凈需求分析：“凈需求”如果是正的，則表明企業(yè)這類人員欠缺，需要通過(guò)招聘、企業(yè)內(nèi)部晉升、調(diào)配等方式進(jìn)行補(bǔ)充；“凈需求”如果是負(fù)的，則表明企業(yè)在這方面人員出現(xiàn)過(guò)剩，需要采取裁員、縮短勞動(dòng)時(shí)間等方式進(jìn)行精簡(jiǎn)。實(shí)務(wù)指南： 人力資源凈需求評(píng)估表第一年第二年第三年第

12、四年第五年需求1年初人力資源需求量2預(yù)測(cè)年內(nèi)需求的增加3年末總需求4年初擁有人數(shù)5招聘人數(shù)6人員損耗 其中：退休 調(diào)出或升遷 辭職 辭退或其他7年底擁有人數(shù)凈需求8不足或有余9. 新近人員損耗總計(jì)10概念人力資源凈需求實(shí)務(wù)指南： 按類別的人力資源凈需求合計(jì)4.技術(shù)人員3.管理人員2.部門經(jīng)理1.高層主管10.合計(jì)9.其它8.辭退7.退休6.辭職5.升遷4.調(diào)職11.本期人力資源凈需求預(yù)期人員損失3.余額2.計(jì)劃人員1.現(xiàn)有人員主要工作類別(按職務(wù)分類)制定人力資源規(guī)劃目標(biāo)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)以及本企業(yè)員工的凈需求量，即可以制定出人力資源的規(guī)劃。不同的供需預(yù)測(cè)結(jié)果，需要制定不同的人

13、力資源總體規(guī)劃以及相應(yīng)的業(yè)務(wù)計(jì)劃。 麥當(dāng)勞的人力資源目標(biāo)是：把工作范圍規(guī)定的很窄，以便使雇員容易在短時(shí)間內(nèi)掌握工作技能；改進(jìn)工作設(shè)計(jì)，使工作過(guò)程盡可能不受到操作人員個(gè)人因素的影響。 人力資源方案的制定如果預(yù)測(cè)結(jié)果表明組織在未來(lái)某一時(shí)期內(nèi)在某些崗位上人員短缺，即需求大于供給，應(yīng)該采取的政策和措施有：培訓(xùn)本組織職工，對(duì)受過(guò)培訓(xùn)的員工根據(jù)情況擇優(yōu)提升補(bǔ)缺并相應(yīng)提高其工資等待遇；進(jìn)行平行性崗位調(diào)動(dòng)，適當(dāng)進(jìn)行崗位培訓(xùn)；延長(zhǎng)員工工作時(shí)間或增加工作負(fù)荷量，給予超時(shí)間超工作負(fù)荷的獎(jiǎng)勵(lì)；重新設(shè)計(jì)工作以提高員工的工作效率；雇用全日制臨時(shí)工或非全日制臨時(shí)工；改進(jìn)技術(shù)或進(jìn)行超前生產(chǎn)；制定招聘政策，從組織外進(jìn)行招聘。如

14、果預(yù)測(cè)結(jié)果表明組織在未來(lái)某一時(shí)期內(nèi)在某些崗位上人員過(guò)剩，即供過(guò)于求，則可選擇的一般策略有：永久性裁減或辭退職工；暫時(shí)或永久性地關(guān)閉一些不盈利的分廠或車間，精簡(jiǎn)職能部門；進(jìn)行提前退休；對(duì)員工進(jìn)行重新培訓(xùn)，調(diào)往新崗位，或適當(dāng)儲(chǔ)備一些人員；減少工作時(shí)間(隨之亦相應(yīng)減少工資)；由兩個(gè)或兩個(gè)以上人分擔(dān)一個(gè)工作崗位，并相應(yīng)地減少工資。人力資源規(guī)劃的實(shí)施與審核評(píng)估該階段作為人力資源規(guī)劃的實(shí)際操作過(guò)程，要注意協(xié)調(diào)好各部門、各環(huán)節(jié)的關(guān)系。進(jìn)行定期與不定期的評(píng)估與審核的目的如下：1.通過(guò)人力資源規(guī)劃的評(píng)估和審核工作，可以對(duì)規(guī)劃的執(zhí)行者造成一定的壓力，防止規(guī)劃的實(shí)施流于形式。2.在評(píng)估和審核過(guò)程中，可以廣泛聽取企業(yè)

15、員工對(duì)人力資源管理工作的意見和建議，有利于人力資源規(guī)劃內(nèi)容的不斷完善。3.人力資源規(guī)劃是一個(gè)長(zhǎng)久持續(xù)的動(dòng)態(tài)過(guò)程。依據(jù)企業(yè)內(nèi)外因素的不斷變化，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略以及人力資源規(guī)劃的及時(shí)評(píng)估和修改，有利于適應(yīng)變化了的環(huán)境。人力互動(dòng)例：一個(gè)假設(shè)的人力資源系統(tǒng)中的審核與評(píng)估過(guò)程目標(biāo)：今后五年將學(xué)校教師的學(xué)歷層次提高到研究生以上水平政策：重視對(duì)高學(xué)歷層次教師的引進(jìn)，加強(qiáng)在職教師學(xué)歷提高方案：對(duì)現(xiàn)有教師隊(duì)伍的學(xué)歷結(jié)構(gòu)進(jìn)行規(guī)劃，加強(qiáng)對(duì)35歲以下年輕教師學(xué)歷提高工作，舉辦研究生學(xué)位進(jìn)修班；對(duì)參加在職學(xué)習(xí)人員學(xué)校給予部分學(xué)費(fèi)報(bào)銷，積極引進(jìn)高層次學(xué)歷人員充實(shí)教師隊(duì)伍，嚴(yán)格控制非研究生以上學(xué)歷人員進(jìn)入教師隊(duì)伍，

16、通過(guò)退休返聘途徑有計(jì)劃地使大部分低學(xué)歷教師退出教師崗位。方案評(píng)價(jià)：（三年以后進(jìn)行）評(píng)價(jià)的主要問(wèn)題：1.我們最初的目標(biāo)（五年研究生學(xué)歷）定得太高嗎?2.學(xué)校是否真正重視教師學(xué)歷層次的提高，是否真正愿意為提高學(xué)歷進(jìn)行投入經(jīng)費(fèi)?3.多大比例的低學(xué)歷教師參加了在職學(xué)歷提高？參加學(xué)歷提高的教師學(xué)歷結(jié)構(gòu)如何，學(xué)校高學(xué)歷教師引進(jìn)和在職進(jìn)修上投入了多少經(jīng)費(fèi)，是否超出了原計(jì)劃？4.有多少35歲以下教師參加了在職培訓(xùn)?5.新招聘了多少具有研究生以上學(xué)歷人員?6.有多少60歲以上的教師已經(jīng)退出了教師崗位?返聘了多少人?7.學(xué)校的教師思想、教學(xué)效果是否發(fā)生了變化?這種變化與學(xué)歷提高有多大關(guān)系?8.是否應(yīng)推遲或改變?cè)瓉?lái)

17、的目標(biāo)?2.人力資源供給預(yù)測(cè)的方法技能清單人員替換人力資源“水池”模型馬爾科夫模型技能清單法技能清單記錄著員工的教育水平、培訓(xùn)背景、以往的經(jīng)歷、技能特長(zhǎng)以及主管的評(píng)價(jià)等一系列的信息資料，是一張反映員工工作能力和競(jìng)爭(zhēng)力的圖表。人力資源規(guī)劃人員可以依據(jù)技能清單的內(nèi)容來(lái)預(yù)測(cè)哪些員工可以補(bǔ)充可能出現(xiàn)的空缺崗位，從而保證每個(gè)崗位都有合適的員工。某企業(yè)技能清單圖姓名：性別：出生年月：填表日期：科室：工作崗位：職稱：到職日期：文化程度類別畢業(yè)日期學(xué)校專業(yè)高中專科本科本科以上培訓(xùn)經(jīng)歷培訓(xùn)日期培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)證書有何特長(zhǎng)：級(jí)別員工意愿你是否愿意接受培訓(xùn)以擔(dān)任其他崗位的工作？是否你認(rèn)為你自己是否應(yīng)進(jìn)一步提高現(xiàn)有的工作

18、技能？是否你是否愿意接受工作輪換以豐富工作經(jīng)驗(yàn)？是否如果可能，你愿意從事哪類工作？員工簽名： 部門主管簽名： 人力資源部簽名：?jiǎn)T工替換法員工替換法是通過(guò)職位置換圖來(lái)預(yù)測(cè)企業(yè)內(nèi)部人力資源需求的一種簡(jiǎn)單而有效的方法。通過(guò)職位置換圖，可以清楚地看到企業(yè)內(nèi)各崗位的空缺及員工候補(bǔ)的情況，為企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預(yù)測(cè)提供了依據(jù)。馬爾可夫(Markov)轉(zhuǎn)換矩陣法該方法的假定前提是企業(yè)內(nèi)部員工的流動(dòng)模式與流動(dòng)概率有一定規(guī)律，且該規(guī)律在規(guī)劃期內(nèi)不會(huì)發(fā)生變化。因此，可以找出過(guò)去員工流動(dòng)的規(guī)律，并以此來(lái)推測(cè)企業(yè)員工未來(lái)的變動(dòng)趨勢(shì)。下面以某企業(yè)的員工變動(dòng)為例加以說(shuō)明。馬爾可夫分析矩陣圖（A）工作級(jí)別人員流動(dòng)概率ABC

19、DEF離職A0.900.10B0.100.750.15C0.150.650.20D0.150.700.50.10E0.200.650.50.10F0.150.650.20馬爾可夫分析矩陣圖（B）工作級(jí)別原有職工人數(shù)ABCDEF離職A20182B404306C80125216D1201884612E16032104816F2003013040預(yù)測(cè)供給量22427011614013892（三）、人力資源供需的平衡總量平衡，結(jié)構(gòu)失衡供給大于需求供給小于需求企業(yè)發(fā)展階段現(xiàn)象人力資源狀態(tài)擴(kuò)張時(shí)期企業(yè)人力資源需求旺盛，人力資源供給不足供不應(yīng)求穩(wěn)定時(shí)期企業(yè)人力資源在表面上可能達(dá)到穩(wěn)定，但企業(yè)局部仍然同時(shí)存在

20、著退休、離職、晉升、降職、補(bǔ)充空缺、不勝崗位等結(jié)構(gòu)失衡蕭條時(shí)期人力資源需求不足，供給變化不大供過(guò)于求企業(yè)不同發(fā)展階段的人力資源供求關(guān)系案例：貝爾公司在經(jīng)濟(jì)衰退年代的管理動(dòng)蕩員工的新辦法貝爾公司已經(jīng)采取了一套新的措施來(lái)提高自己在管理動(dòng)蕩不定的員工隊(duì)伍時(shí)所需要的靈活度。使用這些措施可以在不解雇員工的或提前退休的條件下，幫助公司度過(guò)難關(guān)。這種新的完全自愿式的方案除了保留目前員工可以選擇減少工時(shí)和要求工作分?jǐn)偟臋?quán)利之外，還允許員工以個(gè)人的或受教育的原因請(qǐng)假離崗。員工們還可以從其它的選擇中獲得一些好處，如對(duì)哪些希望從事非全日工作而不愿意領(lǐng)取退休金的員工，可以給予他們改善退休待遇；對(duì)于哪些自愿辭職的員工，

21、可以給予一些特殊的福利。 面對(duì)這場(chǎng)日益嚴(yán)重的衰退局勢(shì)，貝爾公司已經(jīng)采取了一套新的管理措施來(lái)管理冗員，這類人員在公司中大約有2500人左右，將這些規(guī)定與財(cái)務(wù)預(yù)算相聯(lián)系，并提高公司在短期內(nèi)的靈活性。所采取的新措施有：由于個(gè)人原因離崗一年者，一年之內(nèi)保健費(fèi)用和生活費(fèi)用由公司支付；允許在別處任職；提供全套信用服務(wù)；為重新就業(yè)提供擔(dān)保；繼續(xù)特許使用電話服務(wù)。為接受教育而離崗4年者，學(xué)費(fèi)由公司支付；發(fā)給教育津貼；保險(xiǎn)費(fèi)、保健費(fèi)及生活費(fèi)由公司支付，提供全套服務(wù)費(fèi)用；為夏季就業(yè)及重新就業(yè)提供擔(dān)保；繼續(xù)特許使用電話服務(wù)。 對(duì)那些希望從事非全日制工作，而又不愿意領(lǐng)取退休金的員工，可以為他們改善退休待遇。 給予自愿

22、辭職者特殊待遇。現(xiàn)存的規(guī)定： 減少加班時(shí)間；減少使用外部人力資源；凍結(jié)（停止）雇傭；停止自愿選擇（退休或從事非全日工作）；臨時(shí)壓縮工時(shí)（如在某一特定時(shí)期內(nèi)將工作重新劃分為零星工作）；工作分?jǐn)?。第四?jié) 人力資源評(píng)價(jià)人力資源評(píng)價(jià)，主要包括三個(gè)方面： 一是對(duì)事不對(duì)人的崗位評(píng)價(jià)； 二是對(duì)人不對(duì)事的素質(zhì)評(píng)價(jià)，或稱為能力測(cè)試； 三是以人與事相結(jié)合的側(cè)重于結(jié)果的績(jī)效考評(píng)。一、崗位分析（工作分析）人力資源計(jì)劃安全與健康報(bào)酬與福利績(jī)效評(píng)價(jià)開 發(fā)選 擇員工招聘崗位分析 工作描述工作說(shuō)明書員工與勞動(dòng)關(guān)系擔(dān)任工作的起碼資格條件工作識(shí)別、職責(zé)、職權(quán)、條件對(duì)組織而言，它是人力資源管理的最基本工具，能為組織確定完成組織目標(biāo)

23、的職務(wù)和人員特點(diǎn)；對(duì)個(gè)人而言，工作分析能夠向個(gè)人提供資料，幫助個(gè)人判斷自己是否能獲得和勝任該職務(wù)。1 為組織結(jié)構(gòu)和設(shè)計(jì)提供基礎(chǔ)2 是制定人力資源計(jì)劃的依據(jù)3 是職務(wù)評(píng)價(jià)和報(bào)酬達(dá)到公平和公正4 使招聘活動(dòng)有明確的目的5 使人員換崗工作效率和組織工作效率6 使訓(xùn)練和開發(fā)有合理的方向7 為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)提供客觀標(biāo)準(zhǔn)8 幫助明確勞動(dòng)關(guān)系9 利于工程設(shè)計(jì)和方法改進(jìn)10 利于對(duì)作業(yè)安全的重視（一）、 崗位分析的程序在人力資源管理系統(tǒng)中，工作分析是一項(xiàng)技術(shù)性非常強(qiáng)的工作，為了保證實(shí)施的效果，在實(shí)際的操作過(guò)程中必須遵循一定的步驟并注意相關(guān)的問(wèn)題。一般來(lái)說(shuō)，工作分析的整個(gè)過(guò)程要經(jīng)過(guò)以下幾個(gè)步驟來(lái)完成：準(zhǔn)備階段、調(diào)查階

24、段、分析階段和完成階段。 （一）、崗位分析的程序準(zhǔn)備階段調(diào)查階段分析階段完成階段發(fā)展趨勢(shì)反饋影響準(zhǔn)備階段明確工作分析的意義、目的、方法、步驟；向有關(guān)人員宣傳、解釋；與工作分析有關(guān)工作的員工建立良好的人際關(guān) 系，并使他們作好良好的心理準(zhǔn)備；組成工作小組，以精簡(jiǎn)、高效為原則；確定調(diào)查和分析對(duì)象的樣本，同時(shí)考慮樣本的 代表性；把各項(xiàng)工作分解成若干工作元素和環(huán)節(jié)，確定 工作的基本難度。調(diào)查階段編制各種調(diào)查問(wèn)卷和提綱；靈活運(yùn)用各種調(diào)查方法，如面談法、問(wèn)卷法、觀 察法、參與法、實(shí)驗(yàn)法、關(guān)鍵事件法等等；廣泛收集有關(guān)工作的特以及需要的各種數(shù)據(jù)；重點(diǎn)收集工作人員必需的特征信息；要求被調(diào)查的員工對(duì)各種工作特征和工

25、作人員特 征的重要性和發(fā)生頻率等作出等級(jí)評(píng)定。 分析階段仔細(xì)審核已收集到的各種信息；創(chuàng)造性地分析、發(fā)現(xiàn)有關(guān)工作和工作人員的關(guān)鍵成分；歸納、總結(jié)出工作分析的必需材料和要素。編制工作描述、工作說(shuō)明書完成階段1、編寫工作說(shuō)明書。根據(jù)對(duì)資料的分析。2、對(duì)整個(gè)工作分析過(guò)程進(jìn)行總結(jié)，找出其中成功的經(jīng)驗(yàn)和存在的問(wèn)題，以利于以后更好地進(jìn)行工作分析。3、將工作分析的結(jié)果運(yùn)用于人力資源管理以及企業(yè)管理的相關(guān)方面，真正發(fā)揮工作分析的作用。（二） 收集崗位分析信息的方法 在進(jìn)行工作分析時(shí)，選擇正確的方法是至關(guān)重要的，從而收集到有關(guān)工作足夠的信息，編制出一份完整的工作分析表。工作分析的目的與內(nèi)容不同，工作分析的方法也不

26、同。問(wèn)卷法 利用已編制的問(wèn)卷，要求被試者填寫，來(lái)獲取有關(guān)工作的信息，是一種快速而有效的方法。一般崗位分析問(wèn)卷表3.1 一般崗位分析問(wèn)卷（部分） 1. 職務(wù)名稱 _。 2. 比較適合任此職的性別是 _（請(qǐng)選擇，下同）。 A. 男性 B. 女性 C . 男女均可。 3. 最合適任此職的年齡是_。 A. 20歲以下 B. 2130歲 C. 3140歲 D. 4150歲 E. 51歲以上4. 能勝任此職的文化程度是_。 A.初中以下 B.高中、中專 C.大專 D.本科 E.研究生以上5. 此職的工作地點(diǎn)在_。 A.本地市區(qū) B.本地郊區(qū) C.外地市區(qū) D.外地郊區(qū) E.其他6. 此職的工作主要在_（指

27、75以上的時(shí)間）。 A.在室內(nèi) B.在室外 C.室內(nèi)外各一半7. 任此職者的一般智力最好在_。 A.90分以上 B.7089分 C.3069分 D.1029分 E.9分以下8. 此職工作信息來(lái)源主要是_。 A.書面材料（文件，報(bào)告，書刊雜志，各種材料等等） B.數(shù)字材料（包含各種數(shù)據(jù)，圖表，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的材料） C.圖片材料（設(shè)計(jì)草圖，照片，X照片，地圖等等） D.模型裝置（模型，模式，模板等等） E.視覺(jué)顯示（數(shù)學(xué)顯示，信號(hào)燈，儀器等等） F.測(cè)量裝置（氣壓表，氣溫表等各種表具） G.人員（消費(fèi)者，客戶，顧客等等） 指定崗位分析問(wèn)卷推銷員崗位分析問(wèn)卷（部分） 說(shuō)明以下職責(zé)在你工作中的重要性（最重

28、要的打10分，最不重要的打0分，標(biāo)在右側(cè)的橫線上）。1. 和客戶保持聯(lián)系_。2. 接待好每一個(gè)客戶_。3. 詳細(xì)介紹產(chǎn)品的性能_。4. 正確記住各種產(chǎn)品的價(jià)格_。5. 拒絕客戶不正當(dāng)?shù)乃投Y_。6. 掌握必要的銷售知識(shí)_。7. 善于微笑_。8. 送產(chǎn)品上門_。9.參加在職培訓(xùn)_。10.把客戶有關(guān)質(zhì)量問(wèn)題反饋給有關(guān)部門_。11.準(zhǔn)備好各種推銷工具_(dá)。12.每天拜訪預(yù)定的客戶_。13.在各種場(chǎng)合推銷本企業(yè)產(chǎn)品_。14.講話口齒清楚_。15.思路清晰_。16.向經(jīng)理匯報(bào)工作_。17.每天總結(jié)自己的工作_。18.每天鍛煉身體_。19.和同事保持良好關(guān)系_。20.自己設(shè)計(jì)一些小型促銷活動(dòng)_。21.不怕吃苦

29、_。 觀察法 在工作現(xiàn)場(chǎng)運(yùn)用感覺(jué)器官或其他工具、觀察員工的實(shí)際工作運(yùn)作，用文字或圖表形式記錄下來(lái)，來(lái)收集工作信息的一種方法。操作原則觀察的工作應(yīng)相對(duì)靜止適用于大量標(biāo)準(zhǔn)化的、周期短的體力活動(dòng)為主的工作要注意工作行為樣本的代表性觀察人員不應(yīng)干擾被觀察者的工作不適用于以智力活動(dòng)為主的工作觀察前要有詳細(xì)的觀察提綱和行為標(biāo)準(zhǔn)觀察法的觀察提綱崗位分析觀察提綱（部分） 被觀察者姓名：_ 日期：_ 觀察者姓名：_ 觀察時(shí)間：_ 工作類型：_ 工作部門：_ 觀察內(nèi)容： 1.什么時(shí)候開始正式工作？_。 2.上午工作多少小時(shí)？_。 3.上午休息幾次？_。 4.第一次休息時(shí)間從_到_。 5.第二次休息時(shí)間從_到_。

30、6.上午完成產(chǎn)品多少件_。 7.平均多少時(shí)間完成一件產(chǎn)品_。 8.與同事交談幾次_。 9.每次交談約_分鐘。 10.室內(nèi)溫度_度。 11.抽了幾支香煙？_。 12.喝了幾次水？_。 13.什么時(shí)候開始午休？_。 14.出了多少次品？_。 15.搬了多少原材料？_。 16.噪音分貝是多少？ _。 訪談法通過(guò)與員工和管理者的訪談，可以獲取更多的細(xì)節(jié)和更準(zhǔn)確的信息。一般有三種訪談的方式：（1）與該工作的主管人員進(jìn)行訪談（2）與從事該工作的每個(gè)員工交談（3）與從事相同工作的員工群體進(jìn)行交談。 （三）崗位描述和崗位規(guī)范的編制1、崗位描述崗位描述也稱工作描述，是指用書面形式對(duì)組織中各類崗位的工作性質(zhì)、工作

31、任務(wù)、工作職責(zé)與工作環(huán)境等所做的統(tǒng)一要求。其主要功能：讓員工了解工作概要；建立工作程序與工作標(biāo)準(zhǔn)闡明工作任務(wù)、責(zé)任與職權(quán)；為員工聘用、考核、培訓(xùn)、薪酬等提供依據(jù)。職務(wù)名稱社會(huì)環(huán)境工作活動(dòng)和工作程序工作描述工作條件和物理環(huán)境聘用條件工作描述的基本內(nèi)容 工作名稱：指組織對(duì)從事一定工作活動(dòng)所規(guī)定的工作名稱或工作代號(hào)。 工作活動(dòng)和程序：是工作描述的主體部分。包括所要完成的工作任務(wù)與負(fù)擔(dān)的責(zé)任；執(zhí)行任務(wù)時(shí)所需的條件；工作流程與規(guī)范；與其他人的正式工作關(guān)系；接受監(jiān)督以及進(jìn)行監(jiān)督的性質(zhì)和內(nèi)容。 物理環(huán)境：工作描述要完整地描述個(gè)人工作的物理環(huán)境。包括工作地點(diǎn)的溫度、光線、濕度等。還包括工作的地理位置，可能發(fā)生

32、意外事故的危險(xiǎn)性。 社會(huì)環(huán)境：包括工作群體中的人數(shù)及相互關(guān)系，工作群體中每個(gè)人的個(gè)人資料，如年齡、性別、品格等；完成工作所要求的人際交往的數(shù)量和程度；與各部門之間的關(guān)系；工作點(diǎn)內(nèi)外的公益服務(wù)、文化設(shè)施、社會(huì)習(xí)俗等等。聘用條件：主要描述工作人員在正式組織中的有關(guān)工作安置等情況。包括工時(shí)、工資、支付工資的方法、福利待遇、該工作在組織中的正式位置、晉升的機(jī)會(huì)、工作的季節(jié)性、進(jìn)修機(jī)會(huì)等。案例 企業(yè)銷售部經(jīng)理工作描述 職務(wù)名稱：銷售部經(jīng)理 職務(wù)代名：1137118 別名：銷售部主任、銷售部總管、銷售部總監(jiān) 工作活動(dòng)和工作程序 通過(guò)對(duì)下級(jí)的管理與監(jiān)督，實(shí)施企業(yè)銷售、計(jì)劃、組織、指導(dǎo)和控制；指導(dǎo)銷售部的各種

33、活動(dòng)；就全面的銷售事務(wù)向上級(jí)管理部門作出報(bào)告； 根據(jù)對(duì)銷售區(qū)域、銷售渠道、銷售定額、銷售目標(biāo)的批準(zhǔn)認(rèn)可，協(xié)調(diào)銷售分配功能； 批準(zhǔn)對(duì)推銷員銷售區(qū)域的派分； 評(píng)估銷售業(yè)務(wù)報(bào)告； 批準(zhǔn)各種有助于銷售的計(jì)劃，如培訓(xùn)計(jì)劃、促銷計(jì)劃等。 審查市場(chǎng)分析，以確定顧客需求、潛在的消費(fèi)量、價(jià)格一覽表、折扣率、競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)； 親自與大客戶保持聯(lián)系；可與其他管理部門合作，建議和批準(zhǔn)用于研究和開發(fā)工作的預(yù)算支出和撥款； 可與廣告機(jī)構(gòu)就制作銷售廣告事宜進(jìn)行談判，并在廣告發(fā)布之前對(duì)廣告素材予以認(rèn)可； 可根據(jù)銷售需要在杠部門內(nèi)成立相應(yīng)的正式群體； 可根據(jù)有關(guān)規(guī)定建議或?qū)嵤?duì)本部門員工的獎(jiǎng)懲； 可以調(diào)用小汽車兩輛

34、、送貨車十輛、摩托車十輛。 工作條件和物理環(huán)境 75%以上時(shí)間在室內(nèi)工作，一般不受氣候影響，但可以受氣溫影響；濕度適中，無(wú)嚴(yán)重噪音，無(wú)個(gè)人生命或嚴(yán)重受傷危險(xiǎn)，無(wú)有毒氣體。有外出要求，一年中有10%20%的工作日出差在外，工作地點(diǎn)：本市。 社會(huì)環(huán)境 有一名副手，銷售部工作人員有2530人；直接上司是銷售副總經(jīng)理；需要經(jīng)常交往的部門是生產(chǎn)部、財(cái)務(wù)部；可以參加企業(yè)家俱樂(lè)部、員工樂(lè)園各項(xiàng)活動(dòng)。 聘用條件 每周工作40小時(shí)，國(guó)定假日放假； 基本工資每月2000元，職務(wù)津貼每月500元，每年完成 全年銷售指標(biāo)資金5000元，超額完成部分再以千分之一提取獎(jiǎng)金； 本崗位是企業(yè)中層崗位，可晉升為銷售副總經(jīng)理或分

35、廠總經(jīng)理。 每年工作以410月份為忙季，其他時(shí)間為閑季； 每三年有一次出國(guó)進(jìn)修機(jī)會(huì)；每五年有一次為期一個(gè)月的公體假期，可以報(bào)銷15000元的旅游費(fèi)用；公司免提供市區(qū)二房一廳（85平方米以上）住宅一套。 工廠設(shè)備科科長(zhǎng)的工作描述 職位名稱：設(shè)備科科長(zhǎng)直接上級(jí)：分管生產(chǎn)的副廠長(zhǎng)崗位代碼：ME012(1)主要工作內(nèi)容：與生產(chǎn)部門合作，負(fù)責(zé)全廠設(shè)備的維護(hù)和保養(yǎng)；生產(chǎn)中出現(xiàn)各種事故或意外時(shí)，建議和批準(zhǔn)用于各種搶修項(xiàng)目的預(yù)算支出和撥款；與其他管理部門合作，確認(rèn)施工質(zhì)量和標(biāo)準(zhǔn)檢修費(fèi)用；根據(jù)工廠的有關(guān)規(guī)定，對(duì)本部門員工實(shí)施獎(jiǎng)懲；根據(jù)工作需要，可隨時(shí)調(diào)用3噸和1噸的鏟車各一輛。 (2)工作條件：50以上的時(shí)間在

36、室外工作；經(jīng)常受氣候的影響，現(xiàn)場(chǎng)工作條件比較差，有毒、有害氣體以及噪聲對(duì)身體健康有一定的影響。一年中有5的工作日出差在外。工作地點(diǎn)：本市。(3)社會(huì)環(huán)境：設(shè)備科有副科長(zhǎng)一名，科員三名。需要經(jīng)常交往的部門是生產(chǎn)部、財(cái)務(wù)部和工程部。 (4)聘用條件：每周工作40小時(shí)，國(guó)定假日放假；基本工資1 200元，職務(wù)津貼每月100元；本崗位為企業(yè)中的中層管理崗位，可晉升為副廠長(zhǎng)或廠長(zhǎng)。2、崗位規(guī)范崗位規(guī)范也稱任務(wù)說(shuō)明書，是指任職者要?jiǎng)偃卧擁?xiàng)工作必須具備的資格和條件，其主要內(nèi)容包括：一般要求：包括年齡、性別、學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)生理要求：包括健康狀況、力量與體力、運(yùn)動(dòng)的靈活性、感覺(jué)器官的靈敏度心理要求：包括觀察能力

37、、集中能力、記憶能力、理解能力、學(xué)習(xí)能力、解決問(wèn)題能力、創(chuàng)造性、數(shù)學(xué)計(jì)算能力、語(yǔ)言表達(dá)能力、決策能力、交際能力、性格、氣質(zhì)、興趣、愛好、態(tài)度、事業(yè)心、合作性、領(lǐng)導(dǎo)能力等等。 案例： “瑪麗，我真不知道你到底需要怎樣的機(jī)械操作工？”高爾夫機(jī)械制造有限公司人力資源部經(jīng)理約翰安德森說(shuō)道：“我已經(jīng)為你送去了四個(gè)人給你面試，并且這四個(gè)人看上去都大致符合所需工作說(shuō)明書的要求，可是，你卻將他們?nèi)烤苤陂T外。” “符合工作說(shuō)明書的要求？”瑪麗頗為驚訝地回答道：“可我所要找的卻是那種：一錄用，就能夠直接上手做事的人；而你送給我的人，都不能夠勝任實(shí)際操作工作，并不是我所要找的人?！?72 聞聽此言，約翰二話沒(méi)說(shuō)

38、地為瑪麗拿來(lái)工作說(shuō)明書的復(fù)印件。當(dāng)他們將工作說(shuō)明書與現(xiàn)實(shí)所需崗位逐條加以對(duì)照時(shí)，才發(fā)現(xiàn)問(wèn)題之所在：原來(lái)這些工作說(shuō)明書已經(jīng)嚴(yán)重地脫離實(shí)際，也就是說(shuō)，工作說(shuō)明書沒(méi)有將實(shí)際工作中的變動(dòng)寫進(jìn)去。例如，工作說(shuō)明書要求從業(yè)人員具備舊式鉆探機(jī)的工作經(jīng)驗(yàn)，而實(shí)際工作卻已經(jīng)采用了數(shù)控機(jī)床的最新技術(shù)。因此，工人們?yōu)榱烁行实厥褂眯聶C(jī)器，必須得具備更多的數(shù)學(xué)知識(shí)。 73接上頁(yè) 在聽完瑪麗描述機(jī)械操作工作所需的技能與及從業(yè)人員需要履行的職責(zé)后，約翰喜形于色地說(shuō)道：“我想我們現(xiàn)在能夠?qū)懗鲆环轀?zhǔn)確描述該項(xiàng)工作的工作說(shuō)明書，并且使用這份工作說(shuō)明書作為指導(dǎo)，一定能夠找到你所需要的合適人選?！?4接上頁(yè)一般要求心理要求工作規(guī)

39、范生理要求案例 企業(yè)銷售部經(jīng)理工作說(shuō)明書 職務(wù)名稱：銷售部經(jīng)理 年齡：2640歲 性別：男女不限 學(xué)歷：大學(xué)本科以上 工作經(jīng)驗(yàn)：從事銷售工作四年以上 生理要求： 無(wú)嚴(yán)重疾病；無(wú)傳染?。荒軇偃无k公室工作，舉重5公斤，有時(shí)需要走動(dòng)和站立；平時(shí)以說(shuō)、聽、看、寫為主。 心理要求標(biāo)準(zhǔn)： A全體員工中最優(yōu)秀的10%之內(nèi)。以總經(jīng)理為100分，即90分以上，下類同。 B7080分； C3069分； D1029分； E9分以下。心理要求： 一般智力： A 觀察能力： B 集中能力： B 記憶能力： A 理解能力： A 學(xué)習(xí)能力： A 解決問(wèn)題能力： A 創(chuàng)造力： A 知識(shí)域： A 數(shù)學(xué)計(jì)算能力： A 語(yǔ)言表達(dá)能

40、力： A 決策力： A 性格：外向。 氣質(zhì)：多血質(zhì)或膽汁質(zhì)。 興趣愛好：喜歡與人交往，愛好廣泛。 態(tài)度：積極、樂(lè)觀。 事業(yè)性：十分強(qiáng)烈。 合作性：優(yōu)秀。 領(lǐng)導(dǎo)能力：卓越。 二、人員素質(zhì)評(píng)價(jià)知識(shí)技能測(cè)試心理測(cè)試三、 人員績(jī)效考評(píng) 所謂績(jī)效，就是指員工在工作過(guò)程中所表現(xiàn)出來(lái)的與組織目標(biāo)相關(guān)的并且能夠被評(píng)價(jià)的工作業(yè)績(jī)、工作能力和工作態(tài)度。其中工作業(yè)績(jī)就是指工作的結(jié)果，工作能力和工作態(tài)度則是指工作的行為。 （一）、績(jī)效的定義 怎樣理解績(jī)效的含義1、績(jī)效是基于工作而產(chǎn)生的，與員工的工作過(guò)程直接聯(lián)系在一起。2、績(jī)效要與組織的目標(biāo)有關(guān)，對(duì)組織的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)有直接的影響作用。3、績(jī)效應(yīng)當(dāng)是能夠被評(píng)價(jià)的工作行為和工

41、作結(jié)果，那些不能被評(píng)價(jià)的行為和結(jié)果也不屬于績(jī)效。4、績(jī)效還應(yīng)當(dāng)是表現(xiàn)出來(lái)的工作行為和工作結(jié)果，沒(méi)有表現(xiàn)出來(lái)的就不績(jī)效。 績(jī)效的特點(diǎn)： 多因性：指績(jī)效的優(yōu)劣不是取決于單一因素，而是受 制于主客觀的多種因素影響。 企業(yè)內(nèi)外部的客觀條件技能環(huán)境機(jī)會(huì)績(jī)效激勵(lì)內(nèi)因外因指員工的工作積極性 員工工作技巧與能力的水平 偶然性影響績(jī)效的因素組織因素、工作因素、個(gè)人因素 一將無(wú)能，累死千軍個(gè)人績(jī)效先天才能才能興趣個(gè)性生理努力程度受到激勵(lì)職業(yè)道德工作設(shè)計(jì)出勤獲得支持培訓(xùn)裝備期望合作伙伴績(jī)效評(píng)估，又被稱為績(jī)效考核，是按照工作目標(biāo)或績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，評(píng)定員工的工作目標(biāo)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度、員工的發(fā)展

42、情況等，并將上述評(píng)定結(jié)果反饋給員工的過(guò)程。 （二）、績(jī)效評(píng)估的定義 績(jī)效評(píng)估的意義績(jī)效評(píng)估的意義管理者為合理的薪酬建立基礎(chǔ)為建立獎(jiǎng)金制度提供基礎(chǔ)有助于實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，使業(yè)績(jī)期望明確化加強(qiáng)管理者對(duì)員工的認(rèn)識(shí)和了解幫助管理者建立良好的團(tuán)隊(duì) 員 工需要并期望得到業(yè)績(jī)反饋有效提高個(gè)人業(yè)績(jī)正確認(rèn)識(shí)自己績(jī)效差異促進(jìn)公平競(jìng)爭(zhēng)加強(qiáng)自身的學(xué)習(xí)和修養(yǎng)績(jī)效評(píng)估人員調(diào)配人力資源規(guī)劃薪酬管理招聘錄用 績(jī)效管理在人力資源管理的作用培訓(xùn)開發(fā)工作分析 （三）績(jī)效考核目標(biāo)績(jī)效考核目標(biāo)，或者叫做績(jī)效目標(biāo)，是對(duì)員工在績(jī)效考核期間的工作任務(wù)和工作要求所做的界定，這是對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)的參照系，績(jī)效目標(biāo)由績(jī)效內(nèi)容和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)組成。 1績(jī)

43、效內(nèi)容?？?jī)效內(nèi)容界定了員工的工作任務(wù)，也就是說(shuō)員工在績(jī)效考核期間應(yīng)當(dāng)做什么樣的事情，包括績(jī)效項(xiàng)目和績(jī)效指標(biāo)兩個(gè)部分 績(jī)效項(xiàng)目是指績(jī)效的維度?？?jī)效考核項(xiàng)目有三個(gè)：工作業(yè)績(jī)、工作能力和工作態(tài)度?？?jī)效指標(biāo)是指績(jī)效項(xiàng)目的具體內(nèi)容，如工作能力可分為： 分析判斷能力、溝通協(xié)調(diào)能力、組織指揮能力、開拓創(chuàng)新能力、公共關(guān)系能力以及決策行動(dòng)能力等六項(xiàng)具體的指標(biāo)。確定績(jī)效指標(biāo)應(yīng)注意的幾個(gè)問(wèn)題(1)績(jī)效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)有效。 (2)績(jī)效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具體。(3)績(jī)效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)明確。 (4)績(jī)效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具有差異性。(5)績(jī)效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具有變動(dòng)性。 2績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)?？?jī)效標(biāo)準(zhǔn)明確了員工的工作要求，也就是說(shuō)對(duì)于績(jī)效內(nèi)容界定的事情，員工應(yīng)當(dāng)怎樣做或

44、者做到什么樣的程度。確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，應(yīng)當(dāng)注意以下幾個(gè)問(wèn)題。 (1)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)明確。 (2)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)適度。 (3)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)可變。（四）績(jī)效評(píng)估的方法（一）排序法（二）成對(duì)比較法（三）強(qiáng)制分布法（四）等級(jí)評(píng)定法（五）關(guān)鍵事件法（六）強(qiáng)迫選擇量表（七）行為尺度評(píng)定量表（八）行為觀察量表（九）混合型標(biāo)準(zhǔn)量表（十）行為錨定法排序法 排序法是用來(lái)評(píng)估員工某一單因素績(jī)效特征或綜合績(jī)效特征的一種簡(jiǎn)便而又流行的績(jī)效評(píng)估方法，在實(shí)際中容易操作，一般由員工的直屬上司實(shí)行，其結(jié)果令人一目了然。但因?yàn)檫@種方法是在員工間進(jìn)行比較，這實(shí)質(zhì)上是迫使員工相互競(jìng)爭(zhēng)，容易對(duì)員工造成心理壓力。 個(gè)體排序法示例部門：財(cái)務(wù)部員

45、工人數(shù)：10人姓名序號(hào)姓名序號(hào)A10F5B7G9C6H8D1J2E4K3 交錯(cuò)排序法評(píng)估者針對(duì)某一個(gè)評(píng)估要素首先挑選出最好的員工，將它排在第一位，然后選擇出最差的員工，將他排在最后一個(gè)位置上，依次類推，直到將所有的員工排列完畢。這種績(jī)效排序比較適用于中、小型的組織，當(dāng)組織員工的數(shù)量比較多時(shí)，以這種方法區(qū)分員工績(jī)效就比較困難。 交錯(cuò)排序法 例：評(píng)價(jià)等級(jí)最高的員工 1 6 2 7 3 8 4 9 5 10 評(píng)價(jià)等級(jí)最低的員工成對(duì)比較法成對(duì)比較法不是僅給一個(gè)員工的評(píng)價(jià)，而是根據(jù)某一標(biāo)準(zhǔn)，將每位員工與群體中的其余每一位員工逐一比較，并將每一次比較中的優(yōu)勝者選出。然后，再將每一員工逐一比較，并根據(jù)每一員

46、工凈勝次數(shù)的多少進(jìn)行排序。 評(píng)估要素：工作效率 評(píng)估要素：創(chuàng)新精神比較對(duì)象ABCDEA+-B- - -C-+-D+- +E+- 比較對(duì)象ABCDEA-B+-+C+-+D+-+-E+-+（B工作效率最高） （A創(chuàng)造性最高） 強(qiáng)制分布法強(qiáng)制分布法將員工績(jī)效分成若干等級(jí)，每一等級(jí)強(qiáng)制規(guī)定一個(gè)百分比。根據(jù)員工總體工作績(jī)效歸類，即對(duì)各個(gè)等級(jí)的數(shù)量比例做出限制。通常各個(gè)等級(jí)的比例分布越接近正態(tài)分布越好。 5% 20% 50% 20% 5%不合格 低于一般 一般 高于一般 杰出強(qiáng)制分布 強(qiáng)制分布法末尾淘汰？ 強(qiáng)制比例法示例員工總數(shù)分布比例優(yōu)秀（10%）良好（15%）一般（50%）較差（15%）很差（10%）

47、10010人15人50人15人10人 等級(jí)評(píng)定法等級(jí)評(píng)定法是最容易操作和普遍應(yīng)用的一種績(jī)效評(píng)價(jià)方法。在進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，按已制定的有關(guān)各項(xiàng)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)價(jià)每一個(gè)被評(píng)價(jià)對(duì)象的業(yè)績(jī)和效益。同時(shí)，對(duì)每一個(gè)被評(píng)價(jià)對(duì)象的每一項(xiàng)又設(shè)立評(píng)分等級(jí)數(shù)，一般分為五個(gè)等級(jí)：最優(yōu)的為5分，次之為4分，以此類推。最后把各項(xiàng)得分匯總，總的評(píng)分越高，工作績(jī)效就越好。員工姓名 評(píng)估日期工作部門評(píng)估因素優(yōu)：A良：B中：C差：D優(yōu)：A工作質(zhì)量工作數(shù)量工作紀(jì)律設(shè)備維護(hù)和物耗 創(chuàng)新意識(shí)與行為 評(píng)估意見評(píng)估人簽名優(yōu)：任務(wù)完成特別好良好：完成任務(wù) 中：基本完成任務(wù) 較差：勉強(qiáng)完成任務(wù)最差：不能完成任務(wù)員工簽名人力資源部門審核意見員工意見負(fù)責(zé)

48、人簽名員工績(jī)效等級(jí)評(píng)定評(píng)估表 關(guān)鍵事件法優(yōu)點(diǎn)對(duì)關(guān)鍵事件的行為觀察客觀、準(zhǔn)確能夠?yàn)楦顚拥哪芰ε袛嗵峁┛陀^的依據(jù)對(duì)未來(lái)行為具有一種預(yù)測(cè)的效果缺點(diǎn)耗時(shí)耗力對(duì)關(guān)鍵事件的定義不明確，不同的人有不同的理解容易引起員工與管理者之間的摩擦觀察極為成功 極為失敗事件行為和表現(xiàn)關(guān)鍵事件 非關(guān)鍵事件判定管理者用書面形式的方法記錄員工行為中受到贊揚(yáng)與不被歡迎的行動(dòng)。 客戶經(jīng)理的一項(xiàng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是獲得客戶的滿意。針對(duì)這項(xiàng)指標(biāo)，其主管記錄的關(guān)鍵事件是： 好的關(guān)鍵事件： 客戶經(jīng)理馬力耐心地傾聽客戶的抱怨，回答客戶的問(wèn)題，認(rèn)真地檢查客戶返回的產(chǎn)品，有禮貌地向客戶做出解釋和道歉，并立即給客戶簽署了退貨單。 壞的關(guān)鍵事件： 在

49、業(yè)務(wù)繁忙的季節(jié)里，客戶經(jīng)理馬力在休息時(shí)間過(guò)后遲到了30分鐘回到辦公室。他錯(cuò)過(guò)了4個(gè)來(lái)自客戶的電話，并且已經(jīng)有2名客戶焦急地等在會(huì)客室中，他們是按照馬力約好的時(shí)間來(lái)訪的。舉例 行為者 張xx 行為發(fā)生時(shí)間；2005.6.20 地 點(diǎn) : 觀察者:柯xx 事件發(fā)生過(guò)程及現(xiàn)象： 5月15日發(fā)送給A公司的膠帶被退回來(lái)了，A公司稱膠帶不合格，A公司退貨的負(fù)責(zé)人憤憤離去。 張生生未對(duì)該事件作任何表示，開車離開了公司。 行為者的行為結(jié)果： 未能及時(shí)處理事件。 分析與解釋： 張先生可能想在明天上班再來(lái)解決退貨事件，但這可能帶來(lái)公司員 工的窩工和公司經(jīng)濟(jì)、信用的損失。 張生生責(zé)任心不夠強(qiáng)。 記錄者 xxx 記錄

50、時(shí)間 2005620記錄表關(guān)鍵事件A行為者:黃xx 行為發(fā)生時(shí)間；2005.6.20地 點(diǎn): 觀察者:柯xx 事件發(fā)生過(guò)程及現(xiàn)象： 5月15日發(fā)送給A公司的膠帶被退回來(lái)了，A公司稱膠帶不合格，A公司退貨的負(fù)責(zé)人憤憤離去。 黃先生拆開其中一箱膠帶，立即研究和分析，工作至當(dāng)晚10時(shí)，找出產(chǎn)品不合格的原因。 行為者的行為結(jié)果： 次日，黃先生指導(dǎo)員工糾正了錯(cuò)誤，維護(hù)了公司的信譽(yù)，并使公司的經(jīng)濟(jì)損失降到最小。 分析與解釋： 黃先生考慮到自己的責(zé)任，同時(shí)預(yù)計(jì)到明天的工作安排與今晚的原因排查有關(guān)。責(zé)任心和工作計(jì)劃性強(qiáng)。 記錄者：柯xx 記錄時(shí)間： 2005.6.20記錄表關(guān)鍵事件B強(qiáng)迫選擇量表強(qiáng)迫選擇量表四

51、個(gè)行為選項(xiàng)為一組選擇出最能反映與最不能反映被評(píng)估者實(shí)際情況的兩個(gè)選項(xiàng)。評(píng)估者不知道各選項(xiàng)的分值評(píng)估者難以把握評(píng)估結(jié)果員工無(wú)法在評(píng)估中產(chǎn)生自我激勵(lì)優(yōu)點(diǎn) 個(gè)人偏好受到控制 操作簡(jiǎn)單缺點(diǎn)理論假設(shè)員工的差異能夠被觀察、被描述對(duì)員工評(píng)估的差異不但能夠在行為選項(xiàng)中得到充分的反映，而且能夠通過(guò)統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示員工在工作中表現(xiàn)的極端行為的程度差異在行為選項(xiàng)中得到充分反映，而且能夠通過(guò)統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示選項(xiàng)所具有的區(qū)分能力與分值是不同的 強(qiáng)迫選擇量表實(shí)例 A當(dāng)年完成年初制定的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo) B受到絕大多數(shù)員工的好評(píng) C逃避監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督 D拒絕向董事會(huì)報(bào)告公司重大決策 A股份有限公司強(qiáng)迫選擇量表(總經(jīng)理) 行為尺度評(píng)定量表行

52、為尺度評(píng)定量表用具體行為特征的描述表示每種行為標(biāo)準(zhǔn)的程度差異。一些具有實(shí)際意義的事件可能被舍棄行為歸屬和相應(yīng)的分組很難判定優(yōu)點(diǎn) 提高了績(jī)效評(píng)估效果與效率有利于員工的績(jī)效改進(jìn)評(píng)估結(jié)果有依據(jù)缺點(diǎn)理論假設(shè)大多數(shù)評(píng)估誤差并非評(píng)估者的故意歪曲與偽造。要盡力幫助評(píng)估者得到真實(shí)的評(píng)估結(jié)果為評(píng)估者提供他們能夠觀察到并能夠真實(shí)把握的行為評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)保證員工的回答不會(huì)被誤解，為員工提供檢查自己回答的基礎(chǔ) 7每周至少工作五整天 6每周至少工作五整天，基本按時(shí)上班 5每周至少工作五天，偶有遲到、早退，不過(guò)均提前向直接上司請(qǐng)假。 4偶有缺勤現(xiàn)象，或提前向上司請(qǐng)假，或事后及時(shí)補(bǔ)假 3每月缺勤超過(guò)三天 2每月均有缺勤一、二天，

53、不過(guò)或提前向直接上司請(qǐng)假，或事后及時(shí)補(bǔ)假 1工作時(shí)間根本無(wú)法保證備注評(píng)估者在評(píng)估前須先分析評(píng)估期間觀察被評(píng)估者的所有筆記或工作日志B工廠行為尺度評(píng)定量表 行為錨定法優(yōu)點(diǎn)工作承當(dāng)者直接參與了績(jī)效評(píng)估具有可操作性能準(zhǔn)確為員工提供評(píng)估反饋缺點(diǎn)文字描述耗時(shí)耗力表格多，不便管理經(jīng)驗(yàn)性的描述有時(shí)易出現(xiàn)偏差確定工作的相關(guān)維度對(duì)每個(gè)工作維度編寫出行為錨定確定每一個(gè)錨定行為的分值步驟建立行為錨定量表的步驟：選定績(jī)效評(píng)估要素。選取需要評(píng)估的要素，并對(duì)其內(nèi)容進(jìn)行界定。獲取關(guān)鍵事件。通過(guò)對(duì)工作比較熟悉的人（任職者或任職者的主管人員）提供一些關(guān)鍵事件和工作做得不好的關(guān)鍵事件。將關(guān)鍵事件分配到評(píng)定要素中去。由另外一組對(duì)工

54、作同樣了解的人對(duì)關(guān)鍵事件重新進(jìn)行審定、分配和排序。將這一組與前面一組分配關(guān)鍵事件時(shí)，在一定程度上（80%）一致的關(guān)鍵事件保留下來(lái)，作為最后使用的關(guān)鍵事件對(duì)關(guān)鍵事件進(jìn)行評(píng)定，看看分配到各個(gè)要素的各個(gè)等級(jí)上的關(guān)鍵事件是否可以代表各自的要素和等級(jí)。 評(píng)估教師課堂教學(xué)技巧的行為錨定量表 評(píng)估要素：課堂教學(xué)技巧 等級(jí) 描述 9 使用多樣化的教學(xué)方法，提高學(xué)生的自我學(xué)習(xí)能力。 例如有些內(nèi)容采取讓學(xué)生上來(lái)講解、老師點(diǎn)評(píng)的方法。 8 鼓勵(lì)學(xué)生提出不同的意見，引導(dǎo)學(xué)生進(jìn)行創(chuàng)造性的思考 7 能將具有關(guān)聯(lián)性的問(wèn)題前后聯(lián)系起來(lái)講解，使學(xué)生形成 完整的知識(shí)體系 6 講解某些問(wèn)題時(shí)，使用恰當(dāng)?shù)睦?5 講解問(wèn)題時(shí)重點(diǎn)突出 4 使用清楚、容易理解的語(yǔ)言講課 3 對(duì)稍有難度的問(wèn)題講不清楚，并且對(duì)學(xué)生的意見不接納 2 講課乏味、枯燥，照本宣科 1 經(jīng)常講錯(cuò)一些基本概念 行為錨定式評(píng)定量表評(píng)價(jià)指標(biāo)：關(guān)心學(xué)生指標(biāo)定義：積極結(jié)識(shí)住宿的學(xué)生，發(fā)現(xiàn)他們的需要并 真誠(chéng)的對(duì)他們的需要作出反應(yīng)。評(píng)價(jià)等級(jí)最好1較好2好3較差4最差5當(dāng)學(xué)生面有難色時(shí)上前詢問(wèn)是否有問(wèn)題需要一起討論為住宿學(xué)生提供一些過(guò)于所修課程呢感的學(xué)習(xí)方法