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1、管理學(xué)管理學(xué)第二章 管理理論01.近代管理理論02.現(xiàn)代管理理論03.管理理論新發(fā)展目錄組織文化04.人們憑經(jīng)驗(yàn)去管理，尚未對經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行科學(xué)的抽象人們逐漸地去觀察各種管理的實(shí)踐活動，對管理活動在社會中所起的作用產(chǎn)生了一定的認(rèn)識。18世紀(jì)到19世紀(jì)末管理學(xué)者們的不斷研究、觀察和實(shí)踐，逐漸形成管理理論，管理作為一門科學(xué)才真正蓬勃地興起。19世紀(jì)末20世紀(jì)初-至今18世紀(jì)前早期管理活動或?qū)嵺`階段早期管理思想的萌芽階段管理理論形成階段一、管理學(xué)的形成管理活動管理思想管理理論01.近代管理理論02.現(xiàn)代管理理論03.管理理論新發(fā)展目錄組織文化04.泰羅（Frederick WTaylor）在1911年出版

2、了科學(xué)管理原理一書，奠定了科學(xué)管理理論基礎(chǔ)，標(biāo)志著科學(xué)管理思想的正式形成，泰羅也因此被譽(yù)為“科學(xué)管理之父”。二、科學(xué)管理理論1.科學(xué)管理理論的貢獻(xiàn)2.科學(xué)管理理論的局限性對科學(xué)管理理論的評價2.工作定額原理1.提高勞動生產(chǎn)率4.標(biāo)準(zhǔn)化原理3.能力原則6.職能化原理5.差別計(jì)件工資制8.精神革命7.例外原則人際關(guān)系理論內(nèi)容 1.搬運(yùn)生鐵塊試驗(yàn)得出工作定額原理 這一試驗(yàn)是在公司的五座高爐的產(chǎn)品搬運(yùn)班組大約75名工人中進(jìn)行的。工人們把92磅重的生鐵搬運(yùn)30米的距離后裝到鐵路貨車上，每人每天平均搬運(yùn)12.5噸，日工資1.15美元。泰勒找了一名工人進(jìn)行了試驗(yàn)，試驗(yàn)搬運(yùn)的姿勢、行走的速度、手放的位置對搬運(yùn)

3、的影響，以及休息多長時間為好。經(jīng)過分析確定了裝運(yùn)鐵塊的最佳方法，并得出57%的時間用于休息，這樣能使每個工人日搬運(yùn)量達(dá)到4748噸，同時使得工人的日工資提高到1.85美元。 2.鐵鍬試驗(yàn)是工具標(biāo)準(zhǔn)化的典型事例 當(dāng)時公司的鏟煤工人拿著自家的鐵鍬上班，這些鐵鍬各式各樣，大小不一。堆料場中有鐵礦石、煤粉、焦炭等，每個工人的日工作量為16噸。泰勒經(jīng)過觀察發(fā)現(xiàn)，由于物料的密度不一樣，每把鐵鍬的重量也不一樣。如果是鐵礦石，一鐵鍬有38磅；如果是煤粉，一鐵鍬只有3.5磅。那么，一鐵鍬到底負(fù)載多少才合適呢？經(jīng)過反復(fù)試驗(yàn)，最后確定一鐵鍬21.5磅對工人是最合適的。根據(jù)試驗(yàn)的結(jié)果，泰勒針對不同的物料設(shè)計(jì)不同形狀和

4、規(guī)格的鐵鍬。以后，工人上班時都不用自帶鐵鍬，而是根據(jù)物料情況從公司領(lǐng)取特制的標(biāo)準(zhǔn)鐵鍬，工作效率大大提高。這一研究的結(jié)果是非常杰出的，堆料場的勞動力從400600人減少為140人，平均每人每天的工作量從16噸提高到59噸，每個工人的日工資從1.15美元提高到1.88美元。 泰勒受雇于伯利恒鋼鐵公司（Bethlehem Steel Corp）期間，他進(jìn)行了著名的“搬運(yùn)生鐵塊試驗(yàn)”和“鐵鍬試驗(yàn)”。知識鏈接法約爾（Henri Fayol）在1916年，出版了他的代表作工業(yè)管理和一般管理一書，標(biāo)志著一般管理理論的形成。被后人尊稱為“現(xiàn)代經(jīng)營管理之父”。三、一般管理理論1.一般管理理論的貢獻(xiàn)2.一般管理理

5、論的局限性對一般管理理論的評價1.企業(yè)經(jīng)營活動：管理活動只是企業(yè)六種活動之一。2.管理要素：管理的五大要素，即計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。3.十四項(xiàng)原則：法約爾對企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行了科學(xué)總結(jié)，實(shí)現(xiàn)了管理原則的系統(tǒng)化，提出了十四項(xiàng)原則。4.管理者素質(zhì)：提出所有的管理人員都應(yīng)具備的品質(zhì)和能力。一般管理理論的內(nèi)容馬克斯韋伯（Max Weber），在其著作社會組織與經(jīng)濟(jì)組織中論述他的“理想的行政組織體系”理論，被后人譽(yù)為“組織理論之父”。四、行政組織理論1.行政組織理論的貢獻(xiàn)2.行政組織理論的局限性對行政組織理論的評價1、權(quán)力論：權(quán)力與權(quán)威是組織形成的基礎(chǔ)，組織中存在三種純粹形式的權(quán)力和權(quán)威：法定的權(quán)

6、利傳統(tǒng)的權(quán)利超凡的權(quán)利2、理想的行政組織體系：指這種組織體系并不是最合乎需要的，而是組織的“純粹的”形態(tài)。（1）明確的分工。（2）權(quán)力體系。（3）人員的任用。（4）規(guī)章紀(jì)律。（5）職業(yè)管理人員。（6）非人格性。行政組織理論的內(nèi)容工場照明實(shí)驗(yàn)第一階段繼電器裝配實(shí)驗(yàn)大規(guī)模的訪談計(jì)劃繼電器繞線組的工作室實(shí)驗(yàn)五、人際關(guān)系理論第二階段第三階段第四階段“霍桑實(shí)驗(yàn)”五、人際關(guān)系理論梅奧（George Elton Mayo），根據(jù)霍桑實(shí)驗(yàn)于1933年出版了工業(yè)文明中人的問題，闡述了他的人際關(guān)系理論的主要思想，為提高勞動生產(chǎn)率開辟了新途徑，從而創(chuàng)立了人際關(guān)系學(xué)說。1、人是“社會人”2、生產(chǎn)效率主要取決于員工的工

7、作態(tài)度和人們的相互關(guān)系3重視“非正式組織”的存在和作用對人際關(guān)系理論的評價1.人際關(guān)系理論的貢獻(xiàn)2.人際關(guān)系理論的局限性人際關(guān)系理論的內(nèi)容任正非聽員工發(fā)牢騷 有一次，華為總部幾個年輕的財(cái)務(wù)部員工，在電梯里抱怨：公司怎么不在研發(fā)基地，建立一個財(cái)務(wù)系統(tǒng)呢？這樣我們就不用為了出差報(bào)銷的事情，在基地與總部之間跑來跑去了。 當(dāng)電梯運(yùn)行到7樓，也就是總裁辦公室所在的樓層時，電梯門打開了，總裁任正非一言不發(fā)地走出電梯外。這時，幾個年輕人嚇壞了，他們互相抱怨道：當(dāng)著老板的面說公司壞話，這下可完了。 可出乎意料的是，十幾天后，那幾個年輕人聽說，研發(fā)基地的財(cái)務(wù)系統(tǒng)已經(jīng)建好了，他們以后再也不必為了報(bào)銷而兩地奔波了。

8、不僅如此，沒過多長時間，華為還專門設(shè)立了一個建議收集中心，讓員工及時發(fā)表自己的想法。想要提升效率，比起外在條件的改變，更有效的是關(guān)注人本身。知識鏈接01.近代管理理論02.現(xiàn)代管理理論03.管理理論新發(fā)展目錄組織文化04.一、管理過程理論管理過程理論是在法約爾管理思想的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，主要研究管理過程和職能。代表人物是美國的哈羅德孔茨（Harold Koontz）和西里爾奧唐奈（Cyril ODonnell）。管理是一種可以依靠原理的啟發(fā)而加以改進(jìn)的技能管理技能管理人員的環(huán)境和任務(wù)受到文化、物理、生物等方面的影響，因此，管理理論可以從其他學(xué)科中吸取有關(guān)的知識管理人員通過分析管理人員的職能從理

9、論上很好地對管理加以剖析管理是一個過程對認(rèn)識和改進(jìn)管理工作能起到一種說明和啟示的作用基本管理原理圍繞基本原理開展研究，已確定其實(shí)際效用，增大其在實(shí)踐中的作用和適用范圍。作用和適用范圍二、經(jīng)驗(yàn)管理理論“管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于知而在于行，其驗(yàn)證不在于邏輯而在于成果；其唯一權(quán)威就是成就?！薄白詫?shí)踐產(chǎn)生而又以實(shí)踐為宿”。從企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，特別是以大企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)為主要研究對象，加以抽象和概括，然后向管理者提出實(shí)際的建議。管理學(xué)就是研究管理的經(jīng)驗(yàn)，通過研究管理中成功和失敗的案例，就能了解管理中存在的問題，就能自然而然地學(xué)會有戴爾（Ernest Dale）代表作有偉大的組織者、管理：理論和實(shí)踐德魯克

10、（Peter F. Drucker）代表作有有效的管理者。三、社會系統(tǒng)理論該學(xué)派理論從社會學(xué)的角度分析各類組織，將組織看作是一種社會系統(tǒng)，是一種人的相互關(guān)系的協(xié)作體系。1.三個條件：共同的目的、協(xié)作的愿望、信息的溝通2.三個職能：建立和維持一套信息傳遞的系統(tǒng)；善于激勵組織成員為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而做出貢獻(xiàn)；確定組織目標(biāo)。3.組織是一個協(xié)作系統(tǒng)。創(chuàng)始人：切斯特巴納德（Chester Barnard）代表作有有效的管理者。四、決策管理理論決策貫穿于組織活動的全過程，因而應(yīng)集中研究決策問題，并圍繞決策這個核心來建立管理理論，進(jìn)而提出“管理就是決策”的命題。1.“管理就是決策”。2.決策是一個復(fù)雜的過程，包

11、括收集情報(bào)、擬定計(jì)劃、選定計(jì)劃、評價計(jì)劃四個階段。3.在決策標(biāo)準(zhǔn)上，用“令人滿意”準(zhǔn)則代替“最優(yōu)化”準(zhǔn)則。4.強(qiáng)調(diào)不僅要注意在決策中應(yīng)用定量方法、計(jì)算機(jī)技術(shù)等新的科學(xué)方法，而且，要重視心理因素、人際關(guān)系等社會因素在決策中的作用。代表人：羅伯特西蒙（Herbert Alexander Simon）代表作管理決策新科學(xué)五、系統(tǒng)管理理論系統(tǒng)管理理論是運(yùn)用一般系統(tǒng)論和控制論的理論和方法，考察組織結(jié)構(gòu)和管理職能，以系統(tǒng)解決管理問題的理論體系。1.系統(tǒng)哲學(xué)2.系統(tǒng)管理3.系統(tǒng)分析代表人：理查德約翰遜（Richard A. Johnson）、弗里蒙特卡斯特（Fremont E. Kast）詹姆斯羅森茨韋克（

12、James E. Rosenzweig）代表作三人合著的系統(tǒng)理論與管理后兩人合著的組織與管理系統(tǒng)方法與權(quán)變方法六、權(quán)變管理理論權(quán)變管理理論又被稱為“情況決定論”、“管理情景論”或“形勢管理論”。權(quán)變理論的核心思想是，強(qiáng)調(diào)管理者的實(shí)際工作取決于所處的環(huán)境條件，在管理中要根據(jù)組織所處的內(nèi)外條件隨機(jī)應(yīng)變，沒有什么一成不變、普遍適用的“最好的”管理理論和方法。1.環(huán)境變量與管理變量之間存在著函數(shù)關(guān)系，即權(quán)變關(guān)系。2.在一般情況下環(huán)境是自變量，管理觀念和技術(shù)是因變量。3.管理模式不是一成不變的，要適應(yīng)不斷變化的環(huán)境而有所變革，要根據(jù)組織的實(shí)際情況來選擇最適宜的管理模式。代表人物：盧桑斯（Fred Lut

13、hans）代表作管理導(dǎo)論：一種權(quán)變學(xué)思考：你認(rèn)為管理理論與實(shí)踐有什么關(guān)系？01.近代管理理論02.現(xiàn)代管理理論03.管理理論新發(fā)展目錄組織文化04.一、企業(yè)文化倡導(dǎo)一種以人為核心、帶有情感色彩、注重靈活創(chuàng)新的非理性的管理模式。（一）提出管理中“硬”要素（戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度）和“軟”要素（人員、技能、作風(fēng)、崇高目標(biāo)）的區(qū)別，強(qiáng)調(diào)了“軟”要素的作用。崇高目標(biāo)即共同價值觀。（二）分析了企業(yè)管理和文化的關(guān)系，明確指出一個企業(yè)的文化是由其傳統(tǒng)和風(fēng)氣所構(gòu)成，文化具有傳承性。（三）指出了文化的的構(gòu)成要素主要論點(diǎn)追求卓越美國管理最佳公司的經(jīng)驗(yàn)，標(biāo)志著企業(yè)文化理論的誕生商業(yè)周刊首先使用了“企業(yè)文化”一詞Z理論日本

14、企業(yè)管理藝術(shù)企業(yè)文化追求卓越美國管理最佳公司的經(jīng)驗(yàn)二、企業(yè)再造該理論指出應(yīng)在新的企業(yè)運(yùn)行空間條件下，改造原來的工作流程，以使企業(yè)更適應(yīng)未來的生存發(fā)展空間。（一）以作業(yè)流程為中心。（二）以顧客滿意為導(dǎo)向。（三）以組織扁平化為特征。（四）以信息技術(shù)為手段。主要論點(diǎn)邁克哈默（Michael Hammer）和詹姆斯錢皮（James Champy）合著了再造企業(yè)一書，正式提出了企業(yè)再造理論顧客競爭變化三、學(xué)習(xí)型組織（一）系統(tǒng)思考。（二）自我超越。（三）心智模式。（四）共同愿景。（五）團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。五項(xiàng)“修煉”“應(yīng)變的根本之道是學(xué)習(xí)”，“因?yàn)槲磥砦ㄒ怀志玫膬?yōu)勢，是有能力比你的對手學(xué)習(xí)得更快”，“未來真正出色的

15、企業(yè)，將是能夠設(shè)法使各階層人員全心投入，并有能力不斷學(xué)習(xí)的組織”。彼得圣吉（Peter M. Senge）在其所著的第五項(xiàng)修煉學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)一書中提出了“學(xué)習(xí)型組織”理論四、虛擬企業(yè)（二）虛擬企業(yè)實(shí)踐1、委托生產(chǎn)2、無需一個完整的生產(chǎn)體系3、與供應(yīng)商的伙伴關(guān)系4、快速流動的庫存5、積極的顧客聯(lián)系系統(tǒng) 虛擬企業(yè)是由一些獨(dú)立的廠商、顧客，甚至同行的競爭對手，通過信息技術(shù)聯(lián)結(jié)成的臨時網(wǎng)絡(luò)組織，以達(dá)到共享技術(shù)、分?jǐn)傎M(fèi)用以及滿足市場的目的。它既沒有中央辦公室，也沒有正式的組織圖，更不像傳統(tǒng)企業(yè)那樣具有多層次的組織結(jié)構(gòu)一）虛擬企業(yè)的特征1.從合作組織形式上看，虛擬企業(yè)是指為完成向市場提供商品或服務(wù)

16、等任務(wù)，而有眾多的企業(yè)相互聯(lián)合形成的一種合作網(wǎng)絡(luò)。2.從功能和效果上看，虛擬企業(yè)提供的商品和服務(wù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了原來單個企業(yè)的機(jī)動性和競爭性，反映了在高度信息化條件下企業(yè)組織觸角已經(jīng)伸向了企業(yè)之外，具有高科技和無邊界性。3.從資本關(guān)系上看，虛擬企業(yè)不強(qiáng)制各企業(yè)發(fā)生強(qiáng)制關(guān)系，實(shí)際上是出于一種功能性需要而把相互獨(dú)立的企業(yè)以自愿形式聯(lián)系在一起，具有相互依賴性。01.近代管理理論02.現(xiàn)代管理理論03.管理理論新發(fā)展目錄組織文化04.1.組織文化是一種感知。它不是可以被實(shí)際觸摸或看到的物體，但是員工基于自己在組織中的經(jīng)歷可感知到它。2.組織文化是描述性的。它與組織成員如何感知文化和描述文化有關(guān)，而與他們是否

17、喜歡文化無關(guān)。3.組織文化是共享的。即使成員個人可能有不同背景或處于組織的不同層級，但他們都傾向于使用相似的詞語描述組織文化，這是文化中共享的方面。是組織在長期的實(shí)踐工作中逐步形成和發(fā)展起來的具有本組織特色的價值體系，包括價值觀、組織精神、道德準(zhǔn)則、組織素養(yǎng)、行為規(guī)范和群體意識等。一、組織文化的涵義三個方面1物質(zhì)文化層，是組織文化結(jié)構(gòu)的表層部分，包括組織開展活動所需的基本物質(zhì)基礎(chǔ)。2制度文化層，是組織文化結(jié)構(gòu)的中間層部分。包括具有本組織文化特色的，為保證組織活動正常進(jìn)行的組織領(lǐng)導(dǎo)體制、各種規(guī)章制度、道德規(guī)范和員工行為準(zhǔn)則。3精神文化層，是組織文化結(jié)構(gòu)的核心層。是指組織在長期活動中逐步形成的，并

18、為全體員工所認(rèn)同的共有意識和觀念。組織文化的構(gòu)成以精神文化為核心的三個層次構(gòu)成的一、組織文化的涵義三個構(gòu)成1.強(qiáng)文化和弱文化2.隱性文化和顯性文化組織的顯性文化是指那些以精神的物化產(chǎn)品和精神行為為表現(xiàn)形式的，可以直觀感受到的且符合組織文化實(shí)質(zhì)的內(nèi)容，即物質(zhì)文化和制度文化，如組織標(biāo)志、工作環(huán)境、規(guī)章制度和經(jīng)營管理行為等。組織的隱性文化是組織文化的根本，主要指精神文化部分，包括組織哲學(xué)、價值觀念、道德規(guī)范和組織精神等。強(qiáng)文化弱文化價值觀廣泛共享價值觀局限于小部分人通常是高層管理者文化傳達(dá)了對于什么重要的一致信息文化傳達(dá)了對于什么重要的矛盾的信息多數(shù)員工可以講述公司歷史或英雄人物的故事員工對公司歷史

19、或英雄人物知之甚少員工強(qiáng)烈認(rèn)同文化員工對文化的認(rèn)同度低共享價值觀和行為之間存在強(qiáng)連接共享價值觀和行為之間不存在什么聯(lián)系二、組織文化的功能組織文化的功能分為正功能和負(fù)功能。正功能有利于提高組織承諾，調(diào)動員工積極性，從而提高組織效能。組織文化負(fù)功能，就是潛在的負(fù)效應(yīng)，給組織帶來負(fù)影響。（二）組織文化的負(fù)功能1.變革的障礙2.多樣化的障礙3.組織整合的障礙（一）組織文化的正功能1.導(dǎo)向功能2.凝聚功能3.激勵功能4.約束功能5.輻射功能一）物質(zhì)文化建設(shè)。1.產(chǎn)品文化價值的創(chuàng)造。2.廠容廠貌的美化、優(yōu)化。3. 企業(yè)物質(zhì)技術(shù)基礎(chǔ)的優(yōu)化。（二）制度文化建設(shè)。1.確立合理的領(lǐng)導(dǎo)體制。2.建立和健全合理的組織

20、結(jié)構(gòu)。3.建立和健全開展組織活動所必需的規(guī)章制度。三）精神文化建設(shè)。1.明確組織所奉行和追求的價值觀念2.塑造組織精神。3.促進(jìn)組織道德的形成和優(yōu)化，形成良好的道德風(fēng)氣和習(xí)俗。三、組織文化的建設(shè)三個方面（一）創(chuàng)造創(chuàng)新的文化（二）創(chuàng)造響應(yīng)顧客的文化（三）培養(yǎng)職場精神四、組織文化的三個問題三個方面亞馬遜的企業(yè)定位和領(lǐng)導(dǎo)力準(zhǔn)則 亞馬遜充分利用網(wǎng)絡(luò)零售的優(yōu)勢擴(kuò)充產(chǎn)品線，將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)為做最大最全的網(wǎng)絡(luò)零售商 。貝佐斯對企業(yè)的未來思考更深入，做出重大戰(zhàn)略調(diào)整，努力成為“地球上最以客戶體驗(yàn)為中心”的公司。 相應(yīng)地，亞馬遜也逐步形成了完善的企業(yè)價值觀， 即14條領(lǐng)導(dǎo)力準(zhǔn)則： 顧客至上Customer Obse

21、ssion 主人翁精神Ownership 創(chuàng)新簡化 Invent and Simplify 決策正確 Are Right, A Lot 好奇求知 Learn and Be Curious 選賢育能 Hire and Develop the Best 最高標(biāo)準(zhǔn) Insist on the Highest Standards 遠(yuǎn)見卓識 Think Big 崇尚行動 Bias for Action 勤儉節(jié)約 Frugality 贏得信任 Earn Trust 刨根問底 Dive Deep 敢于諫言 服從大局 Have Backbone Disagree and Commit 達(dá)成業(yè)績 Deliver

22、 Results“Culture eats strategy for breakfast.” 是硅谷廣為流傳的一句管理名言，意思是一個公司的成敗并不取決于技術(shù)實(shí)力，而取決于該公司員工的價值觀和行為。企業(yè)文化可以引導(dǎo)員工做出技術(shù)性的商業(yè)決策，也可以讓他們知道如何與他人進(jìn)行互動。優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠在不同的員工之間營造出一種內(nèi)部的凝聚力。案例分析管理名家赫伯特西蒙（Harbert A. Simen，19162001）是美國管理學(xué)家和社會科學(xué)家，在管理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、組織行為學(xué)、心理學(xué)、政治學(xué)、社會學(xué)、計(jì)算機(jī)科學(xué)等方面都有較為深厚的造詣。他早年就讀于芝加哥大學(xué)，1943年獲得博士學(xué)位。他在管理行為、組織和

23、管理決策新科學(xué)等書中對決策過程進(jìn)行了深入的研究，形成了系統(tǒng)的決策過程理論。 西蒙對于決策過程的理論研究工作是開創(chuàng)性的。西蒙也是管理學(xué)方面唯一獲得諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎的人。他的理論目前已經(jīng)滲透到管理學(xué)的不同分支，成為了現(xiàn)代管理理論的基石之一。 由于現(xiàn)代企業(yè)和現(xiàn)代技術(shù)的發(fā)展，組織的特征已經(jīng)發(fā)生了根本性變革。在最現(xiàn)代的組織中，西蒙的三層次理論已經(jīng)不太適用，結(jié)構(gòu)正在崩潰；另一方面，非程序性工作日益成為基層工作的特征，因此決策的重心正在由高層向底層轉(zhuǎn)移。盡管如此，西蒙的決策理論仍然是我們理解人類行為的鑰匙。管理學(xué)第三章 計(jì)劃 江小白之父叫陶石泉，2010年，在白酒市場越發(fā)不景氣的狀態(tài)下，他毅然的辭去了大型酒企

24、的工作。關(guān)于怎樣在這個競爭激烈的行業(yè)中求生，怎樣在這塊蛋糕中分得一小塊，他做過了無數(shù)設(shè)想。而江小白，就是在這靈光一閃中，突然出現(xiàn)了，既然一塊蛋糕已經(jīng)分不到多少了，那為什么不重新做一塊吃呢?基于這樣的想法，他將自己的目標(biāo)人群從中老年人轉(zhuǎn)向了年輕人，以年輕人的喜好打造了一個全新的品牌。無論是從產(chǎn)品的包裝、口感工藝等方面，都做出了大膽的嘗試。白酒的好次向來與檔次掛鉤，越好的飯局，越好的身份，似乎就該喝越貴的酒。價格便宜的酒就自然的與劣質(zhì)二字掛鉤，但高端和次高端的白酒品牌明爭暗斗，一家新設(shè)立的品牌很難的躋身其中。一旦發(fā)現(xiàn)自己的實(shí)力根本無法與強(qiáng)大的對手相抗衡時，就應(yīng)該劍走偏鋒，根據(jù)自己的條件發(fā)揮特色，在

25、定位上選擇競爭較小的細(xì)分市場，這樣可以巧妙的避開競爭對手的威脅。江小白一開始就選擇了年輕人輕奢的市場，而非高端或者低價格的市場。除了少見的25的度數(shù)，獨(dú)特的包裝以外，還有特有的品牌文化，陶石泉曾經(jīng)表示過，即使江小白銷量再好，也很難成為主流品牌，但是他們就是要讓喜歡的更喜歡他們，讓不喜歡他們的更不喜歡他們。這種選擇看似是縮小了自己的潛在消費(fèi)群體，其實(shí)是從另外一方面規(guī)避了大量競爭者帶來的壓力。雖然這個細(xì)分市場只是一塊小蛋糕，但是因?yàn)楦偁幷咻^少，所以在效益方面反而比很多人瓜分一塊很大蛋糕的企業(yè)相比好很多。迎頭趕上，還是避強(qiáng)?案例導(dǎo)讀01.計(jì)劃概述02.目標(biāo)03.決策目錄戰(zhàn)略04.行動計(jì)劃同時指出了所

26、要達(dá)到的結(jié)果、所遵循的路線、所有通過的階段以及所要使用的手段。 法約爾廣義的計(jì)劃包括制定計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃和檢查計(jì)劃。廣義的計(jì)劃制定計(jì)劃，即根據(jù)實(shí)際情況，通過科學(xué)地預(yù)測，權(quán)衡客觀的需要和主觀的可能，提出在未來一定時期內(nèi)要達(dá)到的目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑。狹義的計(jì)劃計(jì)劃的概念計(jì)劃的概念1.提供指導(dǎo)。計(jì)劃工作可協(xié)調(diào)各方面的努力，為管理者和被管理者提供指導(dǎo)。 2.預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)。通過促使管理者未雨綢繆，預(yù)測未來的變化，估量變化的影響并作出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)，計(jì)劃工作可以減少不確定性。 3.降低成本。計(jì)劃工作還能減少重復(fù)和浪費(fèi)。 4.便于控制。計(jì)劃的理由提供指導(dǎo)預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)降低成本便于控制二、計(jì)劃的特征4經(jīng)濟(jì)性5創(chuàng)新性計(jì)劃是

27、進(jìn)行其他管理職能的基礎(chǔ)或前提條件。1首要性任何組織或個人制定計(jì)劃都是為了有效地達(dá)到某種目標(biāo)。2、目的性。一是組織的任何管理活動都需要進(jìn)行計(jì)劃。二是計(jì)劃是所有管理者應(yīng)有的功能。3普遍性計(jì)劃工作的任務(wù)，不僅要確保組織目標(biāo)完成，而且要從眾多方案中選擇“最優(yōu)”的資源配置方案，以求得合理利用資源和提高效率。計(jì)劃是面向未來的，因此，計(jì)劃工作總是針對需要解決的新問題，可能發(fā)生的新變化和或許到來的新機(jī)遇而做出決定的照不同的標(biāo)準(zhǔn)，可以將計(jì)劃劃分為不同的類型。各種類型的計(jì)劃不是彼此割裂的，而是由分別適用于不同條件下的計(jì)劃組成一個計(jì)劃體系。（一）按計(jì)劃的期限分類長期計(jì)劃中期計(jì)劃短期計(jì)劃（二）按計(jì)劃制定者的層次分類戰(zhàn)

28、略計(jì)劃戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃作業(yè)計(jì)劃（三）按計(jì)劃的詳細(xì)程度分類具體性計(jì)劃指導(dǎo)性計(jì)劃（四）按計(jì)劃的形式分類宗旨、使命、目標(biāo)戰(zhàn)略、政策、規(guī)則程序、規(guī)劃、預(yù)算二、計(jì)劃的類型三、計(jì)劃的編制方法（一）運(yùn)籌學(xué)方法（二）滾動計(jì)劃法（三）網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃方法核心是運(yùn)用數(shù)學(xué)模型，力求將相關(guān)因素都轉(zhuǎn)化為變量形式反映在模型中，然后通過數(shù)學(xué)或統(tǒng)計(jì)的方法在一定的范圍內(nèi)解決問題。滾動式計(jì)劃法是根據(jù)一定時期計(jì)劃執(zhí)行情況，考慮組織內(nèi)外環(huán)境條件的變化，適時調(diào)整計(jì)劃，并相應(yīng)地將計(jì)劃期順延一個時期，把近期計(jì)劃與長期計(jì)劃結(jié)合起來的一種動態(tài)編制計(jì)劃的方法。網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃方法即PERT（Program Evaluation and Review Technique

29、），其基本原理是利用網(wǎng)絡(luò)圖的形式，把某項(xiàng)任務(wù)或工程的各工序（或工作活動）之間的相互關(guān)系表示出來，并通過計(jì)算找出關(guān)討論：根據(jù)“某人做家務(wù)事PERT網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃作業(yè)劃分”表格討論最佳工作方法01.計(jì)劃概述02.目標(biāo)03.決策目錄戰(zhàn)略04.一、目標(biāo)的含義與設(shè)定目標(biāo)是根據(jù)組織宗旨而提出的組織在一定時期內(nèi)要達(dá)到的預(yù)期成果。目標(biāo)有方向性作用、激勵性作用、凝聚作用和考核價值。設(shè)定目標(biāo)時，可按SMART原則進(jìn)行。目標(biāo)的設(shè)定1、可明確具體的2.可衡量的3.可接受的4.（現(xiàn)實(shí)）可行的5.可以時間限制的二、目標(biāo)管理目標(biāo)管理（Management By Objective，簡稱MBO），是一種綜合的以工作為中心和以人為中

30、心的管理方法。目標(biāo)管理的特點(diǎn)1參與管理2自我控制3時間效率4績效評價目標(biāo)管理過程是動員全體職工參加目標(biāo)制定，形成一個全單位的、全過程的、多層次的目標(biāo)管理體系，并保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程。1目標(biāo)制定（1）建立目標(biāo)體系（2）建立目標(biāo)責(zé)任制。（3）總目標(biāo)展開（4）逐級授權(quán)2目標(biāo)實(shí)施（1）權(quán)限下放（2）自我控制（3）檢查與控制3成果評價（1）對各級目標(biāo)的完成情況進(jìn)行檢查（2）總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)（二）目標(biāo)管理的過程1目標(biāo)設(shè)置困難2過于強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)3計(jì)劃缺乏靈活性三、目標(biāo)管理的優(yōu)缺點(diǎn)1有利于形成激勵機(jī)制2有利于“全面質(zhì)量管理”3有利于實(shí)現(xiàn)有效控制優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)12344有利于構(gòu)建“和諧組織”01.計(jì)劃概述02.目標(biāo)03.決

31、策目錄戰(zhàn)略04.決策，就是為了使未來行動目標(biāo)優(yōu)化，在兩個或兩個以上備選方案中選擇一個滿意方案并組織實(shí)施的過程。這一概念包含了以下幾個要點(diǎn)：1目標(biāo)性。2選擇性。3滿意性。4科學(xué)性。1按決策的層次分類（1）戰(zhàn)略決策（2）戰(zhàn)術(shù)決策（3）業(yè)務(wù)決策2按決策的程序分類（1）程序化決策（2）非程序化決策3按決策的條件分類（1）確定型決策（2）風(fēng)險(xiǎn)型決策（3）不確定型決策（二）目標(biāo)管理的過程一、決策的概念與分類所謂便利直覺是指決策者存在使用容易得到的信息來作出決策的傾向。表象直覺會使人們將某些事物發(fā)生的可能性與我們所熟悉的相對照，從而給決策提供了錯誤的依據(jù)。認(rèn)同強(qiáng)化體現(xiàn)著這樣一種傾向：盡管已經(jīng)存在負(fù)面的信息，

32、但決策者仍然會增加對原有決策的投入從而強(qiáng)化原有的認(rèn)同。二、決策失敗的三個主觀性原因（三）認(rèn)同強(qiáng)化（一）便利直覺（二）表象直覺 南孚作為高端電池的行業(yè)第一，整體策略是進(jìn)一步攻占低端電池市場份額，讓更多人選擇使用持久耐用的電池。在互聯(lián)網(wǎng)端，發(fā)現(xiàn)年輕人的消費(fèi)者習(xí)慣逐漸發(fā)生改變，而市面上還沒有一款專門針對年輕人（主要是85后）的電池產(chǎn)品。南孚看到了這個機(jī)會，準(zhǔn)備推出糖果裝電池（仍然采用聚能環(huán)技術(shù)）。 但低端市場主要是針對誰呢？很明顯，南孚給出的答案是“年輕人”。假如我們把購買電池的人群分為年輕人和中老年人這兩大塊，你認(rèn)為誰更有可能是低端電池的典型用戶？當(dāng)然是中老年人，因?yàn)樗麄儽饶贻p人更節(jié)約，更舍不得花

33、錢。 相比于南孚，其他電池品牌更適合做糖果裝，比如小米和其他中低端品牌。因?yàn)樗鼈儽旧砭途哂心贻p化的品牌基因，并且彩色包裝給人帶來的“低配廉價感”放在它們身上也并不會顯得違和。（畢竟很多彩色外殼的手機(jī)就是低配版的）由此可見，南孚是進(jìn)入了一個沒有競爭優(yōu)勢的領(lǐng)域。 另外，將“糖果裝”與“年輕人專用”劃上等號，其實(shí)也比較牽強(qiáng)。因?yàn)殡姵夭幌袷謾C(jī)和服裝等，它是純實(shí)用性產(chǎn)品，并且很不顯眼，不會被消費(fèi)者當(dāng)成自我個性的延伸。南孚糖果裝？無用功而已應(yīng)用案例（1）發(fā)現(xiàn)問題（3）收集信息（6）方案的實(shí)施（2）確定目標(biāo)（4）擬定備選方案（5）選擇滿意方案（七）方案的反饋三、決策的過程決策方法一般可以分為兩大類：定性決策

34、方法和定量決策方法。定性決策注重決策者本人的直覺，也稱“軟”方法；定量方法則是注重于決策問題各因素之間客觀的數(shù)量關(guān)系，也稱“硬”方法。把決策方法分為兩大類只是相對而言的，具體使用時，兩者不能簡單地割裂開來，而應(yīng)該將兩種方法密切配合，相互補(bǔ)充，有機(jī)結(jié)合，這也是現(xiàn)代決策方法的一個發(fā)展趨勢。四、決策方法定性方法1.德爾菲法（Delphi）指采用信函、電話或網(wǎng)絡(luò)的方式，征詢專家們意見并作統(tǒng)計(jì)分析，如果結(jié)果不一致，就反饋給專家，再作咨詢，直到得出比較統(tǒng)一的方案。2.頭腦風(fēng)暴法指采用信函、電話或網(wǎng)絡(luò)的方式，征詢專家們意見并作統(tǒng)計(jì)分析，如果結(jié)果不一致，就反饋給專家，再作咨詢，直到得出比較統(tǒng)一的方案。3.四分

35、圖法在四分圖中，橫坐標(biāo)表示決策問題質(zhì)量維度的重要性，縱坐標(biāo)表示決策問題認(rèn)可維度的重要性。1確定型決策方法（本教材僅介紹量本利分析法又稱盈虧平衡分析法或保本分析法）根據(jù)盈虧平衡完成以下例題：例：某企業(yè)生產(chǎn)甲產(chǎn)品，單位銷售價格為15元/件，單位變動成本為10元/件，年固定成本總額為150000元。求：（1）該企業(yè)盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量是多少？ （2）如果要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤20000元，其產(chǎn)量是多少？例：某企業(yè)生產(chǎn)B產(chǎn)品，單位銷售價格為每件400元，固定成本總額為400萬元，每件B產(chǎn)品原材耗費(fèi)180元，人工工資50元，其他費(fèi)用70元。求：（1）盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量是多少？ （2）如果該企業(yè)只能生產(chǎn)65000件B產(chǎn)品，

36、能否盈利？其經(jīng)營安全性如何？定性方法2.風(fēng)險(xiǎn)型決策方法（本教材僅介紹決策樹分析法）根據(jù)盈虧平衡完成以下例題：某公司計(jì)劃未來5年生產(chǎn)某種產(chǎn)品，需要確定產(chǎn)品批量。根據(jù)預(yù)測估計(jì)，這種產(chǎn)品的市場狀況的概率是：暢銷為0.2，一般為0.5，滯銷為0.3?，F(xiàn)提出大批量和小批量兩個生產(chǎn)方案，求取得最大經(jīng)濟(jì)效益的方案。有關(guān)數(shù)據(jù)如表3-5所示。1樂觀法（大中取大法）首先要確定每一可行方案的最大收益值；然后在這些方案的最大收益值中選出最大值，與該最大值對應(yīng)的方案就是決策所選擇的方案。不確定型決策法2.悲觀法（小中取大法）首先要確定每一個可行方案的最小收益值，然后從這些最小收益值中選取一個最大值，與該最大值對應(yīng)的方案

37、就是決策所選擇的方案。3.悲觀法后悔值法（大中取小法）第一，從各種自然狀態(tài)下找出最大收益值，用各方案的收益值減最大收益值，求得后悔值。第二，從各方案后悔值中找出最大后悔值。第三，從最大后悔值中選出最小后悔值，與該后悔值對應(yīng)的方案即為決策選擇的方案。例：某企業(yè)試制一種新產(chǎn)品投放市場，估計(jì)投放市場后有銷路好、銷路一般和銷售差三種狀態(tài)。對每種狀態(tài)出現(xiàn)的概率無法預(yù)測，現(xiàn)有大、中、小三種投產(chǎn)方案，其在三種自然狀態(tài)下的損益見表3-7，試用樂觀法、悲觀法和后悔值法決策。討論：根據(jù)囚徒困境案例，談一談對你的啟發(fā)01.計(jì)劃概述02.目標(biāo)03.決策目錄戰(zhàn)略04.一、戰(zhàn)略的概念與特點(diǎn)戰(zhàn)略就是“企業(yè)高層管理者為保證企

38、業(yè)的持續(xù)生存和發(fā)展，通過對企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部條件的分析，對企業(yè)全部經(jīng)營活動所進(jìn)行的根本性和長遠(yuǎn)性的規(guī)劃和指導(dǎo)?！?安索夫戰(zhàn)略其實(shí)就是一種計(jì)劃，關(guān)系到組織的定位、走向和結(jié)構(gòu)，關(guān)系到組織能否可持續(xù)發(fā)展。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，只有制定出科學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略，才能立于不敗之地。戰(zhàn)略具有如下特點(diǎn)：1、質(zhì)變性2、全局性3、長期性4、競爭性5、穩(wěn)定性6、風(fēng)險(xiǎn)性二、戰(zhàn)略的層次(一）公司層戰(zhàn)略1.穩(wěn)定型戰(zhàn)略。（1）維持利潤戰(zhàn)略（2）暫停戰(zhàn)略（3）謹(jǐn)慎前進(jìn)戰(zhàn)略2.緊縮型戰(zhàn)略 （1）抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略 （2）適當(dāng)放棄戰(zhàn)略 （3）完退出戰(zhàn)略3.擴(kuò)張型戰(zhàn)略 （1）密集型擴(kuò)張戰(zhàn)略 （2）一體化擴(kuò)張戰(zhàn)略 （3）多元化擴(kuò)張戰(zhàn)略（二）事業(yè)層戰(zhàn)

39、略1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略2.差異化戰(zhàn)略 （1）產(chǎn)品內(nèi)在因素的差異化 （2）產(chǎn)品外在因素的差異3.重點(diǎn)集中戰(zhàn)略 （1）產(chǎn)品類型專業(yè)化 （2）顧客類型專業(yè)化 （3）地理區(qū)域的專業(yè)化 （三）職能戰(zhàn)略1.研發(fā)戰(zhàn)略2.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略3.營銷戰(zhàn)略4.生產(chǎn)戰(zhàn)略5.人力資源戰(zhàn)略 （一）識別和鑒定現(xiàn)行的戰(zhàn)略（二）分析內(nèi)外部環(huán)境（三）擬定備選戰(zhàn)略方案（四）評價和比較戰(zhàn)略方案（五）確定戰(zhàn)略方案四、戰(zhàn)略的制定 品質(zhì)、責(zé)任、擔(dān)當(dāng)、國家、愛上中國制造，幾乎成為董明珠演講中最高頻的詞匯，而在這些家國情懷之后，在格力手機(jī)與電飯煲之后，是格力向多元化轉(zhuǎn)型的決心與布局。 在2009年接受采訪時，董明珠指出“未來十年，甚至更長的時間，格力空調(diào)

40、都會繼續(xù)走專業(yè)化的道略，不會考慮戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移”。 短短四年之后，2013年，格力宣布啟用“大松”品牌，作為其小家電的獨(dú)立品牌，正式開啟多元化之路。 在格力的官網(wǎng)上，格力的產(chǎn)品早已不是單一的空調(diào)，空氣能熱水器、電飯煲、空氣凈化器、凈水機(jī)、加濕器等等產(chǎn)品也都有一席之地。不僅如此，格力也開始向新能源汽車布局，收購珠海銀隆集團(tuán)，共同開發(fā)新能源汽車，同時格力也進(jìn)軍工業(yè)制品生產(chǎn)，生產(chǎn)工業(yè)機(jī)器人、數(shù)控五軸伺服機(jī)械手等多種工業(yè)產(chǎn)品。 董明珠明確正式對外宣布，格力進(jìn)入多元化時代。格力多元化的道路將會面臨不少的挑戰(zhàn)，對于董明珠而言，這無異于是格力的再次出發(fā)。格力的多元化轉(zhuǎn)身應(yīng)用案例管理名家彼得德魯克（Peter F.

41、 Drucker，19092005），出生于維也納，祖籍荷蘭；1931年獲法蘭克福大學(xué)法學(xué)博士；1937年移民美國；2002年榮獲“總統(tǒng)自由勛章”，這是美國公民所能獲得的最高榮譽(yù)。德魯克一生經(jīng)歷了一戰(zhàn)、二戰(zhàn)，從事過記者、金融分析師、作家、咨詢顧問和大學(xué)教授等職業(yè)。豐富的人生閱歷、淵博的學(xué)識、大量的實(shí)踐和強(qiáng)烈的社會責(zé)任感使他成為一位偉大的思想領(lǐng)袖，其貢獻(xiàn)卓越，影響深遠(yuǎn)，被譽(yù)為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”。 提出“組織”概念，奠定了組織學(xué)的基礎(chǔ)；提出“目標(biāo)管理”，將管理學(xué)開創(chuàng)成一門學(xué)科，從而奠定了管理大師的地位；定義“新經(jīng)濟(jì)”：提高知識工作的生產(chǎn)力。 “管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于知而在于行，其驗(yàn)證不在于邏

42、輯而在于成果?！?管理者都要面對人事決策，而人的問題幾乎是一樣的。在所有組織中90%左右的問題是共同的，不同的只有10%。只有這10%需要適應(yīng)這個組織特定的使命、特定的文化和特定的語言。 “經(jīng)理人是企業(yè)中最昂貴的資源”，“企業(yè)的目標(biāo)能否達(dá)到，取決于經(jīng)理人管理的好壞，也取決于如何管理經(jīng)理人”?！敖M織的目的是使平凡的人做出不平凡的事。”組織不能依賴于天才。一個組織是否優(yōu)秀，要看其能否使平常人取得比他們看來所能取得的更好的績效。管理學(xué)第三章 組織01.組織概述02.組織設(shè)計(jì)03.組織變革目錄團(tuán)隊(duì)建設(shè)04. 2019年2月18日，小米創(chuàng)始人雷軍下發(fā)郵件，宣布對小米手機(jī)部與平臺部進(jìn)行組織調(diào)整。 雷軍稱，

43、為了加強(qiáng)手機(jī)部的策略和運(yùn)營，手機(jī)部成立參謀部，任命朱磊為參謀長，負(fù)責(zé)手機(jī)業(yè)務(wù)銷售運(yùn)營、業(yè)務(wù)經(jīng)營分析、成本核算等業(yè)務(wù)，向林斌匯報(bào)。 手機(jī)部成立顯示觸控部，核心器件部并入硬件研發(fā)部； 原集團(tuán)安全部拆分為安全合規(guī)部和安全管理部。 本次調(diào)整中，產(chǎn)品成本部并入手機(jī)部參謀部，王陽向朱磊匯報(bào)，協(xié)助朱磊做好產(chǎn)品成本核算以及業(yè)務(wù)經(jīng)營分析。案例導(dǎo)讀組織工作，是指為了有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，確定組織成員、任務(wù)及各項(xiàng)活動之間的關(guān)系，對資源進(jìn)行合理配置的過程。組織模式要設(shè)計(jì)出包括內(nèi)部分工和內(nèi)部相互關(guān)系的組織模式。專業(yè)化通過充分發(fā)揮組織中每一個成員的才能獲得專業(yè)化優(yōu)勢。協(xié)作協(xié)調(diào)組織中各部分的活動，以確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。一、組

44、織工作“認(rèn)識到什么樣的專門化才有效，什么樣的手段可以在協(xié)作中被應(yīng)用，是極為必要的?！?巴納德（Chester Barnard）分工分工是指按照專業(yè)化要求，將工作劃分成若干步驟，由一個人單獨(dú)完成其中的某一個步驟協(xié)作所謂協(xié)作，是不同工作環(huán)節(jié)之間的銜接方式，通過員工的自覺活動來實(shí)現(xiàn)。一、組織工作1.分工與協(xié)作職權(quán)是履行職責(zé)的必要條件與手段，有責(zé)無權(quán)無法真正履行職責(zé)；職責(zé)是行使權(quán)力所要達(dá)到的目的，有權(quán)無責(zé)只會給濫用職權(quán)造成機(jī)會。職權(quán)職權(quán)指的是管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的一種權(quán)力。職責(zé)職責(zé)是指擔(dān)當(dāng)組織職位而必須履行的責(zé)任一、組織工作2.職責(zé)與職權(quán)直線權(quán)力直線權(quán)力是組織中上級指揮下級工作的

45、權(quán)力，表現(xiàn)為上下級之間的命令指揮關(guān)系參謀權(quán)力參謀權(quán)力是組織成員所擁有的向管理者提供咨詢和建議的權(quán)力。一、組織工作3.直線權(quán)力、參謀權(quán)力和職能權(quán)力職能權(quán)力某一人員或部門根據(jù)高層管理人員的授權(quán)而擁有的對其它部門或人員直接指揮的權(quán)力。正式組織 正式組織是指為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，按照一定程序建立起來的有明確職責(zé)結(jié)構(gòu)的組織。非正式組織非正式組織是指未經(jīng)籌劃而在共同工作和生活中自發(fā)形成的一種個人關(guān)系和社會關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)。二、正式組織與非正式組織滿足成員心理上的需求和鼓舞成員的士氣；促進(jìn)工作順利完成；如果這種群體關(guān)系協(xié)調(diào)不好，也可能產(chǎn)生相反的作用，會給內(nèi)部關(guān)系帶來危害，甚至肢解這個正式組織。(二)非正式組織對正式組織

46、的影響對正式組織內(nèi)部關(guān)系的影響如果非正式組織與正式組織的目標(biāo)一致，有力地促進(jìn)正式組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。如果兩者的目標(biāo)相沖突，非正式組織的群體規(guī)范、內(nèi)聚力就會反過來沖擊正式組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，甚至直接危害組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)對正式組織目標(biāo)的影響為有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，發(fā)揮非正式組織的積極的、正面的影響，必須正確處理好非正式組織與正式組織的關(guān)系。1正確分析與對待非正式組織2、對非正式組織積極引導(dǎo)，創(chuàng)造一種高層次的歸屬情感3做好非正式組織核心人物的工作4在組織上實(shí)現(xiàn)非正式組織與正式組織的統(tǒng)一（三）正確處理正式組織與非正式組織的關(guān)系二、職權(quán)配置職權(quán)是構(gòu)成組織結(jié)構(gòu)的核心要素，對于組織的合理構(gòu)建與有效運(yùn)行具有關(guān)鍵性作用。

47、一是橫向配置，即依據(jù)目標(biāo)需要將職權(quán)在同一管理層次的各管理部門和人員之間進(jìn)行合理配置。二是縱向配置，即依據(jù)目標(biāo)需要將職權(quán)在不同管理層次的部門或人員之間進(jìn)行分割，主要表現(xiàn)為集權(quán)與分權(quán)。在組織中，集權(quán)與分權(quán)各有利弊，且兩者的優(yōu)缺點(diǎn)正好相反。集權(quán)有利于組織實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一指揮，協(xié)調(diào)工作和更為有效的控制。1、集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)（1）決策因素（2）政策因素（3）規(guī)模因素（4）人的因素（5）技術(shù)因素（6）發(fā)展因素2影響集權(quán)與分權(quán)程度的因素授權(quán)是指管理者授予下屬一定的權(quán)力，使下屬在管理者的監(jiān)督下?lián)碛械南喈?dāng)?shù)淖灾鳈?quán)和行動權(quán)。（三）授權(quán)集權(quán)與分權(quán)是指職權(quán)在不同管理層次之間的分配與授予。所謂集權(quán)，是指較多的權(quán)力和較重要的權(quán)

48、力集中于組織高層管理者；所謂分權(quán)，是指較多的權(quán)力和較重要的權(quán)力分授給組織的基層管理者。集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán)即完成組織目標(biāo)所需的各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作及其比例和關(guān)系。即各管理層次的構(gòu)成，又稱組織的縱向結(jié)構(gòu)。即各管理和業(yè)務(wù)部門的構(gòu)成，又稱組織的橫向結(jié)構(gòu)。即各層次各部門在權(quán)力和責(zé)任方面的分工及相互關(guān)系。四、組織結(jié)構(gòu)3.部門結(jié)構(gòu)1.職能結(jié)構(gòu)4.職權(quán)結(jié)構(gòu)2.層次結(jié)構(gòu)三、組織結(jié)構(gòu)形式組織結(jié)構(gòu)形式是組織結(jié)構(gòu)框架設(shè)置的具體模式1.直線制組織結(jié)構(gòu)2.職能制組織結(jié)構(gòu)3.直線職能制組織結(jié)構(gòu)4.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)5.矩陣制組織結(jié)構(gòu)6.無邊界組織結(jié)構(gòu)7.跨職能團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)二）組織結(jié)構(gòu)形式Lorem ipsum dolor sit

49、amet, consectetur adipisicing elit.LOREMLOREM IPSUMLOREMLOREM組織結(jié)構(gòu)形式是組織結(jié)構(gòu)框架設(shè)置的具體模式。直線制組織結(jié)構(gòu)2.職能制組織結(jié)構(gòu)3.直線職能制組織結(jié)構(gòu)4.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)5.矩陣制組織結(jié)構(gòu)6.無邊界組織結(jié)構(gòu)消除因勞動分工和組織層級形成內(nèi)部邊界、打破組織與顧客和供應(yīng)商之間的外部邊界。虛擬組織（virtual organization）和網(wǎng)絡(luò)組織（network organization）就是兩種比較典型的無邊界組織結(jié)構(gòu)形式。網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)組織之間的聯(lián)合，進(jìn)行資源共享，這樣的組織不必?fù)碛兴新毮埽梢詫⒁徊糠致毮堋巴獍背鋈ィ?/p>

50、只保留一些有競爭優(yōu)勢的職能。7.跨職能團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)圍繞著“高度專注的小型團(tuán)隊(duì)”組織項(xiàng)目的公司結(jié)構(gòu)，即團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)具有快速組建、部署、重新聚焦和解散的能力的特點(diǎn)。01.組織概述02.組織設(shè)計(jì)03.組織變革目錄團(tuán)隊(duì)建設(shè)04.一、組織設(shè)計(jì)的概念組織設(shè)計(jì)，即組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，就是對組織結(jié)構(gòu)的組成要素和它們之間聯(lián)接方式的設(shè)計(jì)，它是根據(jù)組織目標(biāo)和組織活動的特點(diǎn)，劃分管理層次，確定組織系統(tǒng)，選擇合理的組織結(jié)構(gòu)形式的過程。二、組織設(shè)計(jì)的程序組織設(shè)計(jì)主要針對三種情況，一是新建組織需進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)；二是原有組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)問題或組織目標(biāo)發(fā)生變化；三是組織結(jié)構(gòu)需要進(jìn)行局部的調(diào)整和完善。（四）設(shè)計(jì)聯(lián)系方式和管理規(guī)范（

51、五）人員配備與培訓(xùn)（六）反饋與修正（一）確定組織設(shè)計(jì)的基本思路與原則（二）進(jìn)行職能分析與設(shè)計(jì)（三）設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)框架組織設(shè)計(jì)的基本程序三、組織設(shè)計(jì)的影響因素組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及其運(yùn)行，總是發(fā)生在一定的環(huán)境中，受制于一定的技術(shù)條件，并在組織總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下進(jìn)行的，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)必須考慮這些因素的影響。（四）技術(shù)因素（五）人員素質(zhì)（一）外部環(huán)境（二）組織戰(zhàn)略（三）組織規(guī)模四、組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容組織設(shè)計(jì)的關(guān)鍵要素：六大基石工作專門化高效地利用了員工所擁有的各自技能。（一）工作專門化（work specialization）工作專門化帶來了高生產(chǎn)效率但也造成了人的非經(jīng)濟(jì)性厭倦、疲勞、壓力、低質(zhì)量、高離職率甚至超過了

52、原有的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢。（二）部門化（departmentalization）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)包括橫向設(shè)計(jì)與縱向設(shè)計(jì)。組織橫向設(shè)計(jì)主要解決管理與業(yè)務(wù)部門的劃分問題，反映組織中的分工合作關(guān)系。橫向設(shè)計(jì)主要表現(xiàn)為組織的部門化，所謂部門化是指把存在相關(guān)關(guān)系的工作和人員集中于一個部門，由一個管理者統(tǒng)一指揮，以便更好的協(xié)作。1.按職能劃分部門按職能劃分部門就是把相似的工作任務(wù)或職能組合在一起，形成一個部門2.按產(chǎn)品劃分部門隨著企業(yè)的成長和產(chǎn)品品種多樣化，有必要按產(chǎn)品分工對企業(yè)進(jìn)行改組，形成按產(chǎn)品劃分部門的結(jié)構(gòu)形態(tài)。3.按地區(qū)劃分部門這種方法是在組織的業(yè)務(wù)分布于不同地區(qū)，各地區(qū)的政治、經(jīng)濟(jì)、文化等因素影響到組織的經(jīng)營

53、管理時，把某個地區(qū)或區(qū)域內(nèi)的業(yè)務(wù)工作集中于一個部門，由該部門全權(quán)負(fù)責(zé)。4.按顧客劃分部門按顧客劃分部門是指將與某一特定顧客有關(guān)的各種活動結(jié)合起來，并委派相應(yīng)的管理者以形成部門。（1）下級理解命令；（2）下級認(rèn)為該命令與組織的目標(biāo)相一致；（3）該命令與下級的個人信念不矛盾；（4）下級有能力按照命令完成任務(wù)。1.職權(quán)與職責(zé)統(tǒng)一指揮原則主張一個人應(yīng)該只向唯一管理者匯報(bào)。2.統(tǒng)一指揮指揮鏈?zhǔn)侵笍慕M織的最高層延伸到最低層 ，用以界定匯報(bào)工作渠道的職權(quán)鏈。（三） 指揮鏈（chain of command）指揮鏈1、管理跨度也稱管理幅度，管理寬度，是指一名管理者直接管理的下級人員的數(shù)量。（四）管理跨度（sp

54、an of control）N管理者需要協(xié)調(diào)的人際關(guān)系數(shù)；n管理跨度任何管理跨度下可能存在的人際關(guān)系數(shù)量（1）管理者能力2）被管理者素質(zhì)（3）工作條件（4）組織環(huán)境影響管理跨度的因素2管理層次管理層次也稱組織層次，是指組織內(nèi)部從最高一級管理組織到最低一級管理組織的各個組織等級，管理層次實(shí)質(zhì)上反映的是組織內(nèi)部縱向分工關(guān)系，不同層次將擔(dān)負(fù)不同的管理職能。 管理跨度管理層次=組織規(guī)模 當(dāng)組織規(guī)模一定時，管理跨度與管理層次成反比例關(guān)系，管理跨度越寬，組織層次越少3高聳型結(jié)構(gòu)與扁平型結(jié)構(gòu)扁平型結(jié)構(gòu)高聳型結(jié)構(gòu)管理跨度大而管理層次少的組織結(jié)構(gòu)高聳型結(jié)構(gòu)是指管理層次較多，而管理跨度較小的結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：管理跨度小，

55、有利于主管人員對下屬進(jìn)行更具體的指導(dǎo)和監(jiān)督，明確隸屬關(guān)系和責(zé)任；管理層次多，可以給下屬提供更多的晉升機(jī)會，促使其努力工作，提高自身素質(zhì)缺點(diǎn)：一是管理層次多，層次間的協(xié)調(diào)工作急劇增多，管理費(fèi)用大，工作效率低，信息傳遞速度慢，容易失真和誤解。二是過多的層次，還會使高層管理者對基層的控制減弱，可能影響到系統(tǒng)整體優(yōu)勢的發(fā)揮。優(yōu)點(diǎn)：管理層次少，使得管理費(fèi)用低，上下級之間關(guān)系密切，信息傳遞速度快，失真少；二是管理跨度大，有利授權(quán)，激發(fā)下屬積極性，有利于培養(yǎng)下屬的管理能力缺點(diǎn)：管理跨度大，管理人員負(fù)擔(dān)重，素質(zhì)要求高，如領(lǐng)導(dǎo)者能力有限而又缺少管理經(jīng)驗(yàn)，容易出現(xiàn)失控的危險(xiǎn)；二是在同級組織層次中，由于管理跨度過寬

56、，加重了同級相互溝通聯(lián)絡(luò)的困難。（五）集權(quán)和分權(quán)（centralization & decentralization）集權(quán)與分權(quán)的劃分是相對的，不是絕對的，即一個組織中不可能完全集權(quán)或完全分權(quán)。早期的管理者認(rèn)為集權(quán)程度取決于該組織所處的情境，他們的目標(biāo)在于適度地、有效地利用員工，一般采取金字塔式的組織結(jié)構(gòu)形式，權(quán)力和職權(quán)主要集中于組織的高層。當(dāng)前，組織所處的環(huán)境日趨復(fù)雜、動蕩多變，很多管理者認(rèn)為決策應(yīng)該由最接近問題的那些個體制定，而無論他們處于哪一組織層級。由于低層管理者“更接近行動”，通常對于問題有更詳盡的認(rèn)識，也知道如何更好地解決它們，因此，現(xiàn)代大公司決策制定分權(quán)化的趨勢越來越明顯。（六）

57、正規(guī)化（formalization）正規(guī)化指的是組織中各項(xiàng)工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度以及員工行為受規(guī)則和程序指導(dǎo)的程度。盡管一定程度的正規(guī)化對于組織的一致性和控制是必不可少的，但今天的許多組織越來越少地依賴嚴(yán)格的規(guī)章制度和標(biāo)準(zhǔn)化來指導(dǎo)和規(guī)范員工的行為。 喬布斯在2010年的一次訪談（D8 Conference）中就曾說過：蘋果是一家令人難以置信的公司。你知道我們有多少個委員會嗎？一個都沒有。我們的結(jié)構(gòu)就像一家初創(chuàng)公司。我們是地球上最大的初創(chuàng)公司。我們每個星期開一次會議來討論我們的業(yè)務(wù)。我們很擅長如何將事情分解，然后交給我們偉大的團(tuán)隊(duì)。 在喬布斯的時代，蘋果公司的組織結(jié)構(gòu)實(shí)際上是職能化+區(qū)域式的組織結(jié)構(gòu)：

58、 1.滿足批量生產(chǎn)產(chǎn)品的需要；2.適應(yīng)高層（喬布斯）的個人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格； 3.能創(chuàng)造出一種穩(wěn)定且特定的環(huán)境。 現(xiàn)在，在蒂姆庫克的帶領(lǐng)下，蘋果在組織結(jié)構(gòu)上做了一些微小的改變，以適應(yīng)市場和行業(yè)的需求。庫克保留了喬布斯傳統(tǒng)的層次結(jié)構(gòu)，但是開始向下進(jìn)行授權(quán)，以鼓勵不同層次的創(chuàng)新和創(chuàng)造力?，F(xiàn)在公司的不同部門之間有了更多的合作，比如軟件團(tuán)隊(duì)和硬件團(tuán)隊(duì)。 庫克在組織結(jié)構(gòu)上的另一個改變是基于蘋果產(chǎn)品來進(jìn)行組織劃分。它是從組織結(jié)構(gòu)的分區(qū)類型中派生出來的元素。在高級副總裁以下，有許多不同產(chǎn)品的副總裁。例如，蘋果有iOS應(yīng)用的副總裁，iPad的副總裁，以及消費(fèi)者應(yīng)用的副總裁。組織結(jié)構(gòu)的這一變化使蘋果能夠解決特定的產(chǎn)品方

59、面的問題。 蘋果公司的組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢在于使得企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對于公司有著強(qiáng)大的控制能力，確保公司的領(lǐng)導(dǎo)人能掌握組織中的一切。但是這樣的組織結(jié)構(gòu)也有著嚴(yán)重的不足，就是缺乏靈活性，過于僵硬的組織無法快速響應(yīng)市場和客戶的需求。應(yīng)用案例美國蘋果公司組織結(jié)構(gòu)演變：從喬布斯到庫克01.組織概述02.組織設(shè)計(jì)03.組織變革目錄團(tuán)隊(duì)建設(shè)04.所謂組織變革就是指組織管理者主動對組織的原有狀態(tài)進(jìn)行改變，以適應(yīng)外部環(huán)境變化，更好地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的活動。（一）結(jié)構(gòu)變革結(jié)構(gòu)變革包括結(jié)構(gòu)變量上的任何改變（二）技術(shù)變革技術(shù)變革包括工作流程、使用方法以及設(shè)備的改進(jìn)。（三）人員變革人員變革涉及個體和群體的態(tài)度、期望、認(rèn)知和行為的改變

60、（四）文化變革一個組織的文化是由相對穩(wěn)定而持久的特性構(gòu)成的，這往往使得文化變革難以推行一、組織變革的概念與類型組織在發(fā)展過程中，變革是一種必然趨勢。只有通過變革，組織才能更好地生存與發(fā)展。因此，組織所有的變革都應(yīng)與整個組織的發(fā)展目標(biāo)緊密聯(lián)系在一起。（一）提高組織適應(yīng)環(huán)境的能力（二）提高組織的工作績效（三）承擔(dān)更多的社會責(zé)任二、組織變革的目標(biāo)三、組織變革的動因1成員希望得到享有挑戰(zhàn)性并能促進(jìn)個人成長的工作，但組織仍然傾向于工作簡化以及專業(yè)化，限制了個人的成長與發(fā)展。2成員逐漸傾向于能夠相互影響的管理模式，他們希望公平、平等地相待，但組織仍然以等級層次、地位差別和指揮鏈為基本特征。3成員對組織的承