現(xiàn)代管理案例精析

1、現(xiàn)代治理案例精析作業(yè)一 得分： 案例一:聯(lián)想的“大船結(jié)構(gòu)”治理模式1984年11月1日，聯(lián)想集團(tuán)公司的前身中國(guó)科學(xué)院計(jì)算所公司正式創(chuàng)立，中科院“一院兩制”正式實(shí)施，計(jì)算所曾茂朝所長(zhǎng)提出“兩個(gè)拳頭出擊”的口號(hào)。一、從“提籃小賣”到“一葉小舟”1、“提籃小賣”。公司剛成立時(shí)，除了20萬元的投資，20平方米的房子，11個(gè)人之外，幾乎是一無所有。11個(gè)人擠在兩間原是傳達(dá)室的平房里，沒有招牌，沒有門市部，也無需門市部，因?yàn)樗麄兪聦?shí)上也同有產(chǎn)品可供銷售。由于缺乏資本，他們想到了政治經(jīng)濟(jì)學(xué)的術(shù)語資本原始積存，他們積存資本的方法是，為人家維修機(jī)器，講課，幫人家攻克技術(shù)難題，做銷售維修代理等。幾個(gè)月過去了，他們

2、難道賺了70萬元人民幣和6萬美元，他們笑了。這是他們資本積存的第一大戰(zhàn)果。通常的原始積存是瘋狂榨取不人，而他們這些書生則是瘋狂地榨取自己。這70萬元為他們開發(fā)拳頭產(chǎn)品提供了必要的資金。后來，柳傳志把創(chuàng)業(yè)初期的這一段拼搏形象地戲稱為“提籃小賣”。2、“一葉小舟”。聯(lián)想自成立起，始終堅(jiān)持一個(gè)宗旨：“以科研成果為國(guó)民經(jīng)濟(jì)做貢獻(xiàn)”。當(dāng)時(shí)，我國(guó)進(jìn)口了幾十萬臺(tái)PC微型機(jī)。由于文字障礙和明白得計(jì)算機(jī)科學(xué)的人員有限，大批微機(jī)閑置或只頂一臺(tái)打字機(jī)用，緣故在于計(jì)算機(jī)“漢化”那個(gè)國(guó)際關(guān)注難題上。公司領(lǐng)導(dǎo)敏銳地看到微機(jī)漢化與各項(xiàng)事業(yè)的緊密關(guān)系，只要能使計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)完全漢化，就能贏得用戶，打開市場(chǎng)，為社會(huì)作出貢獻(xiàn)。因此，

3、他們五六個(gè)人擠在一間小房子里，廢寢忘食，通宵達(dá)旦地干起來。1985年11月，“聯(lián)想式漢卡”正式通過了中國(guó)科學(xué)院的鑒定。國(guó)外學(xué)者認(rèn)為，“中科院計(jì)算所的漢字信息處理技術(shù)居世界首位”，是“對(duì)中文進(jìn)展的一大貢獻(xiàn)”。聯(lián)想集團(tuán)公司最先由開發(fā)聯(lián)想漢卡開始，公司也由此而得名。通過幾年奮斗，聯(lián)想已開發(fā)出156項(xiàng)計(jì)算技術(shù)有用產(chǎn)品，有明顯經(jīng)濟(jì)效益的27項(xiàng)，公司自制產(chǎn)品和二次開發(fā)的產(chǎn)品占總營(yíng)業(yè)額的80%以上。公司開發(fā)生產(chǎn)的高技術(shù)產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于各行各業(yè)，全國(guó)各地，有些還遠(yuǎn)銷國(guó)際市場(chǎng)。同時(shí)，公司的資產(chǎn)、人員、營(yíng)業(yè)額、稅利等也在迅速增長(zhǎng)。然而，公司總裁柳傳志卻認(rèn)為，聯(lián)想“還只是一葉飄零小舟，經(jīng)不起大風(fēng)大浪的沖擊”。他明確提

4、出：“爭(zhēng)取在幾年內(nèi)創(chuàng)辦成全國(guó)第一流的外向型計(jì)算機(jī)企業(yè)，為國(guó)民經(jīng)濟(jì)做出更多的貢獻(xiàn)。”為實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標(biāo)，1988年公司便制定并實(shí)施了一個(gè)海外進(jìn)展戰(zhàn)略。探究進(jìn)軍海外市場(chǎng)的途徑。二、進(jìn)軍海外市場(chǎng)創(chuàng)建外向型高科技企業(yè)是聯(lián)想的目標(biāo)。為實(shí)現(xiàn)那個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，聯(lián)想制定了一個(gè)海外進(jìn)展戰(zhàn)略。那個(gè)戰(zhàn)略要緊包括“三步曲”和“三個(gè)進(jìn)展策略”。1、三步曲。第一步，在海外建立一個(gè)貿(mào)易公司，進(jìn)入國(guó)際流通領(lǐng)域，目的是了解海外市場(chǎng)行情，摸索商業(yè)規(guī)律，積存資金，特不是查找開發(fā)外向型產(chǎn)品的突破口。1998年4月，聯(lián)想電腦有限公司在香港成立，開業(yè)時(shí)僅投資90萬港幣，3個(gè)月就收回全部投資，第一年?duì)I業(yè)額高達(dá)1.2億港幣。第二步，建立一個(gè)有研

5、究開發(fā)中心，有生產(chǎn)基地，有國(guó)際經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn)的跨國(guó)集團(tuán)公司。這是整個(gè)外向型事業(yè)的重心所在，是關(guān)鍵的一步。1989年11月14日，北京聯(lián)想計(jì)算機(jī)集團(tuán)公司正式宣告成立，是實(shí)現(xiàn)這一步的重要標(biāo)志。第三步，在海外股票市場(chǎng)上市，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，努力躋身于發(fā)達(dá)國(guó)家計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)之中，這三步曲于1993年實(shí)現(xiàn)。2、三個(gè)進(jìn)展策略（海外進(jìn)展戰(zhàn)略）“瞎子背瘸子”的產(chǎn)業(yè)進(jìn)展策略。所謂“瞎子背瘸子”，即取其優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)之意。香港聯(lián)想公司是由3家各有優(yōu)勢(shì)的公司合資而成，其中，香港導(dǎo)遠(yuǎn)公司熟悉當(dāng)?shù)睾蜌W美市場(chǎng)，有長(zhǎng)期海外貿(mào)易經(jīng)驗(yàn)。另一家中國(guó)技術(shù)轉(zhuǎn)讓公司能提供可行的法律保證和緊實(shí)的貸款來源。北京聯(lián)想公司的優(yōu)勢(shì)在于技術(shù)和人才實(shí)力在香港無與倫比。

6、在海內(nèi)外產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上，聯(lián)想也運(yùn)用了互補(bǔ)原理。香港是國(guó)際貿(mào)易窗口，信息靈敏，渠道暢通，適合于搞開發(fā)和貿(mào)易，而生產(chǎn)基地則需要建在內(nèi)地，因香港地皮、勞動(dòng)力昂貴。同時(shí)香港移民傾向嚴(yán)峻，缺少高技術(shù)人才?；谶@種情況，公司決定派一批高技術(shù)人員在香港成立研究開發(fā)中心，而把生產(chǎn)基地要緊放在國(guó)內(nèi)?！疤锛少愸R”的研究開發(fā)策略。戰(zhàn)國(guó)時(shí)代齊國(guó)有個(gè)田忌與齊威王賽馬，以上馬對(duì)中馬，以中馬對(duì)下馬，最后三局兩勝。現(xiàn)在聯(lián)想的做法是，摸準(zhǔn)市場(chǎng)需求，選準(zhǔn)突破點(diǎn)，集中優(yōu)勢(shì)兵力，斷其一指。當(dāng)時(shí)286微機(jī)在歐美有極寬敞的市場(chǎng)，而充斥那個(gè)市場(chǎng)的要緊是臺(tái)灣和韓國(guó)的產(chǎn)品，聯(lián)想微機(jī)能夠與他們較量。從技術(shù)上講，在國(guó)際市場(chǎng)上286屬于中馬、下馬的范圍

7、，聯(lián)想決定拿出上馬來和他們對(duì)陣。因此公司投入較為充裕的資金，調(diào)動(dòng)一流技術(shù)人才，在認(rèn)真分析了國(guó)際上各種類型的286之后，運(yùn)用先進(jìn)的設(shè)計(jì)思想，選用國(guó)際通用的、集成度最高的、最新生產(chǎn)的元器件，使設(shè)計(jì)出來的機(jī)器成為上乘產(chǎn)品，性能遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)勝于臺(tái)灣、韓國(guó)和香港當(dāng)?shù)氐漠a(chǎn)品。“汾酒與二鍋頭酒”的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)策略。公司領(lǐng)導(dǎo)幾次去歐美計(jì)算機(jī)展覽會(huì)，幾乎沒有看到中國(guó)的產(chǎn)品。由此他們認(rèn)識(shí)到，要想躋身國(guó)際市場(chǎng)就必須優(yōu)質(zhì)低價(jià)。由于公司技術(shù)和人才實(shí)力強(qiáng)，國(guó)內(nèi)勞動(dòng)力廉價(jià)，生產(chǎn)成本低，完全能夠做到這一點(diǎn)。聯(lián)想286能夠講達(dá)到了“汾酒”的質(zhì)量，但賣的是“二鍋頭”的價(jià)格。這使聯(lián)想產(chǎn)品擠進(jìn)了國(guó)際市場(chǎng)。通過幾年進(jìn)軍海外市場(chǎng)的實(shí)踐，聯(lián)想親軀體

8、驗(yàn)到開創(chuàng)海外事業(yè)的困難。海外產(chǎn)品更新?lián)Q代的突發(fā)性，海外用戶對(duì)產(chǎn)品要求的苛刻程度，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)之激烈，企業(yè)間傾軋之殘酷等等，都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出國(guó)內(nèi)科技人員的想象力。海外計(jì)算機(jī)市場(chǎng)之戰(zhàn)，講到底是技術(shù)的較量，智慧的較量，意志 的較量，真正的“刺刀見紅”的拼殺。聯(lián)想研制286微機(jī)幾乎投到里面去一半家產(chǎn)，整個(gè)過程也是幾起幾落。通過幾個(gè)回合的較量，總算初步站穩(wěn)了腳跟，然而，以柳傳志為首的公司決策層清醒地明白，海外市場(chǎng)就像是一片汪洋大海，隨時(shí)都會(huì)掀起驚濤駭浪。在如此的汪洋大海中，企業(yè)之“船”要想穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)?shù)氐竭_(dá)勝利的彼岸，依靠短槳輕劃的飄零“小舟”是絕對(duì)不行的。必須鑄造能抗驚濤駭浪的“大船”。三、“大船結(jié)構(gòu)”治理模式聯(lián)想

9、的決策者認(rèn)識(shí)到，沒有一支組織嚴(yán)密、戰(zhàn)斗力專門強(qiáng)的隊(duì)伍，企業(yè)就成不了氣候，也就無從談起進(jìn)軍海外市場(chǎng)。在如此的背景下，他們提出了“大船結(jié)構(gòu)”治理模式，使之產(chǎn)生1+12的總體效益。1、“大船結(jié)構(gòu)”。這種模式的要緊特點(diǎn)是“集中指揮，分工協(xié)作”，具體包括四層意思：集中指揮，統(tǒng)一協(xié)調(diào)。公司以開發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)三大系統(tǒng)為主體，圍繞這三大主體，公司設(shè)置了一個(gè)決策系統(tǒng)，一個(gè)供貨渠道，一個(gè)財(cái)務(wù)部門，實(shí)行人員統(tǒng)一調(diào)動(dòng)，資金統(tǒng)一治理。依照市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律，企業(yè)內(nèi)部實(shí)行目標(biāo)治理和指令性工作方式，統(tǒng)一思想，統(tǒng)一號(hào)令，接近于半軍事化治理?！按摗睂?shí)行經(jīng)濟(jì)承包合同制1988年起，公司按工作性質(zhì)劃分了各專業(yè)部，比如業(yè)務(wù)部下設(shè)：漢卡、

10、微機(jī)、網(wǎng)絡(luò)、小型機(jī)、CAD工控、軟件、資料等專業(yè)部，實(shí)行“船艙式”治理，任務(wù)明確，流水作業(yè)，有利于提高工作質(zhì)量和效率，有利于實(shí)現(xiàn)按勞分配，調(diào)動(dòng)職工積極性，體現(xiàn)企業(yè)主人翁地位。逐步實(shí)現(xiàn)制度化治理。從1998年起，公司開始完善各種企業(yè)治理制度。比如，財(cái)務(wù)制度、職工培訓(xùn)制度、干部聘任制度、庫(kù)房治理制度等等。著力進(jìn)行規(guī)范化企業(yè)治理。為創(chuàng)建大規(guī)模外向型企業(yè)作預(yù)備。實(shí)行制度治理，使各“船艙”銜接起來，既要提高各自的工作效率，又要顧人整體目標(biāo)和利益，制度化治理使企業(yè)不但有了強(qiáng)大的動(dòng)力機(jī)制，同時(shí)也建立起一套企業(yè)約束機(jī)制，以保證企業(yè)高速正常動(dòng)轉(zhuǎn)。實(shí)行集體領(lǐng)導(dǎo)，董事會(huì)下設(shè)總經(jīng)理（總裁）室。總經(jīng)理室四名成員，兩個(gè)在

11、香港，兩個(gè)在國(guó)內(nèi)，實(shí)行海內(nèi)外統(tǒng)一指揮。公司高度重視領(lǐng)導(dǎo)班子的團(tuán)結(jié)和帶頭作用。由于領(lǐng)導(dǎo)班子成員有共同的理想，共同的思想基礎(chǔ)，又配合默契，使總經(jīng)理一班人成為公司的堅(jiān)強(qiáng)核心，在職工面前具有專門強(qiáng)的號(hào)召力，并保證了企業(yè)決策的正確性，幸免在競(jìng)爭(zhēng)中產(chǎn)生失誤 和失利。2、“大船文化”?！按蟠幕笔锹?lián)想在改革開放的歷史條件下，在創(chuàng)建新興科技企業(yè)的過程中提煉升華而成的，大致包括6個(gè)方面的內(nèi)容。灌輸全新的價(jià)值觀，一是提出“講功勞不講苦勞”的價(jià)值觀，即對(duì)科技人員的評(píng)價(jià)不是以學(xué)歷、資歷和成果鑒定會(huì)評(píng)價(jià)為依據(jù)，而是以實(shí)際貢獻(xiàn)為依據(jù)，要求科技人員發(fā)揮實(shí)際作用，制造經(jīng)濟(jì)效益；二是提倡“研究員站柜臺(tái)”，要求開發(fā)人員跟蹤市場(chǎng)

12、，完善產(chǎn)品，直到產(chǎn)生效益；三是要求開發(fā)人員強(qiáng)化市場(chǎng)觀念、用戶觀念、時(shí)刻觀念、效益觀念。另外，公司對(duì)職工的要求是德才兼?zhèn)洌C合評(píng)價(jià)，既忠誠(chéng)，又精明。公司任人唯賢，量才用人，親仇不避，不計(jì)較個(gè)人恩怨。樹立事業(yè)上的共同理想，“創(chuàng)辦計(jì)算機(jī)企業(yè)，躋身國(guó)際市場(chǎng)”，是聯(lián)想人的共同理想，共同的理想，宏偉的目標(biāo)，是聯(lián)想集團(tuán)凝聚力的根源所在。鑄造集團(tuán)公司的整體意識(shí)。“同舟共濟(jì)”、“協(xié)同作戰(zhàn)”、全局意識(shí)、合作意識(shí)等等，是聯(lián)想集團(tuán)的主導(dǎo)思想。公司極力反對(duì)內(nèi)部分裂，反對(duì)小山頭、小攤販、小作坊和部門所有，倡導(dǎo)透明的人際關(guān)系，強(qiáng)調(diào)內(nèi)部凝聚力，引發(fā)向心力，視團(tuán)結(jié)如生命。塑造高科技企業(yè)的社會(huì)形象。聯(lián)想集團(tuán)把產(chǎn)品質(zhì)量、公司信譽(yù)和

13、售后服務(wù)視為企業(yè)生存的三大基礎(chǔ)。公司投入2/3的人力和相當(dāng)大的財(cái)力用于保證產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)品服務(wù)，并提出“用戶是我們的皇后”，“信譽(yù)比金子還寶貴”，產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)銷“全過程質(zhì)量操縱”等口號(hào)，并認(rèn)真實(shí)施，堅(jiān)決落實(shí)。弘揚(yáng)拼搏創(chuàng)業(yè)的公司精神。聯(lián)想集團(tuán)有句聞名的口號(hào)：把“5%的希望變成100%的現(xiàn)實(shí)”。公司制定目標(biāo)、打算的時(shí)候，慎重小心，穩(wěn)扎穩(wěn)打。一旦目標(biāo)確立，就要發(fā)揚(yáng)輪番拼打的精神，不達(dá)目的，決不罷休，公司號(hào)召大伙兒既然上了“大船”就要斷絕退路，舍命向前！“四、面向以后為把聯(lián)想辦成一個(gè)長(zhǎng)久的、有規(guī)模的高科技企業(yè)，最終成為具有世界級(jí)水平的高科技產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，聯(lián)想制定了企業(yè)進(jìn)展的近期、中期和遠(yuǎn)期目標(biāo)，遠(yuǎn)期目

14、標(biāo)是在2010年之前以一個(gè)高技術(shù)企業(yè)的形象進(jìn)入世界500家最大企業(yè)之中；中期目標(biāo)是到2005年左右。完成100億美元的營(yíng)業(yè)額，逐步逼近500家的人選范圍；近期的目標(biāo)是到2000年完成經(jīng)營(yíng)額30億美元，進(jìn)入世界計(jì)算機(jī)行業(yè)百?gòu)?qiáng)60名以內(nèi)。提出這一戰(zhàn)略的依據(jù)有四個(gè)方面：第一方面是國(guó)內(nèi)微機(jī)市場(chǎng)。由于IBM、COMPAQ這些世界級(jí)的公司受WINTEL模式的限制，在要緊技術(shù)性能上已無法有大的發(fā)揮。而在次要的技術(shù)性能上，聯(lián)想憑借其對(duì)中國(guó)用戶專門要求的掌握和在成本、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)上的優(yōu)勢(shì)，市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)是十分明顯的。第二個(gè)方面是國(guó)內(nèi)系統(tǒng)集成領(lǐng)域。由于中國(guó)的專門環(huán)境，使得在應(yīng)用軟件開發(fā)和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)方面，國(guó)內(nèi)比國(guó)外公司具

15、有優(yōu)勢(shì)。又由于這是個(gè)技術(shù)性專門強(qiáng)的領(lǐng)域，長(zhǎng)期做下去會(huì)使這種優(yōu)勢(shì)擴(kuò)大和難以動(dòng)搖。這三個(gè)方面是代理銷售領(lǐng)域，在今后專門長(zhǎng)的時(shí)刻內(nèi)，外國(guó)公司的各種先進(jìn)設(shè)備會(huì)源源不斷地進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，代理那個(gè)行業(yè)將長(zhǎng)期存在下去。第四個(gè)方面是面向國(guó)際市場(chǎng)開發(fā)生產(chǎn)銷售PC機(jī)的主機(jī)板。這部分市場(chǎng)過去被認(rèn)為是“雞肋”，美國(guó)、日本由于人工成本較高都放棄了。實(shí)際上在芯片（CPU）進(jìn)展到奔騰（586）以后，主機(jī)板的頻率越來越高，每個(gè)元器件都成了一個(gè)小小的發(fā)射源，設(shè)計(jì)難度增加了，對(duì)生產(chǎn)設(shè)備的要求提高了，毛利也隨之大幅增加，聯(lián)想集團(tuán)看準(zhǔn)了那個(gè)機(jī)會(huì)，通過操縱成本提高凈利，以此為保底市場(chǎng)，以期進(jìn)入芯片研發(fā)生產(chǎn)領(lǐng)域。這部分業(yè)務(wù)是聯(lián)想集團(tuán)憑借研

16、發(fā)力量進(jìn)入世界市場(chǎng)的試點(diǎn)。這四個(gè)方面的業(yè)務(wù)是聯(lián)想集團(tuán)實(shí)現(xiàn)2000年30億美元經(jīng)營(yíng)收入的最重要的途徑。除此之外，精明的聯(lián)想人還預(yù)備了兩支伏兵，用以保證既定戰(zhàn)略的順利實(shí)施。第一是新開發(fā)的工業(yè)項(xiàng)目，如CDROM、可換盤組硬磁盤、大屏幕顯示器等等，在海外合資建廠并銷售；第二是在廣東惠陽建立了一個(gè)聯(lián)想科技園，逐漸形成規(guī)模。這兩方面被聯(lián)想人笑稱為“鍋里的飯”，和電腦、系統(tǒng)集成、代理分銷以及板卡制造四個(gè)“碗里的飯”，共同形成聯(lián)想集團(tuán)決勝21世紀(jì)的巨大優(yōu)勢(shì)。案例二:美菱：創(chuàng)新文化，活力之源 前段時(shí)刻，國(guó)家技術(shù)質(zhì)量監(jiān)督局進(jìn)行的質(zhì)量抽檢報(bào)告顯示，國(guó)產(chǎn)冰箱贏得了“滿堂紅”。在中國(guó)家電業(yè)前三家之中，安徽合肥美菱集團(tuán)以

17、41.16億元躋身中國(guó)最有價(jià)值品牌之列，成為中國(guó)家電產(chǎn)品中最具競(jìng)爭(zhēng)力的品牌。 十多年前，美菱的前身合肥二輕機(jī)械廠依舊一個(gè)瀕臨倒閉的小廠，轉(zhuǎn)產(chǎn)冰箱時(shí)，資產(chǎn)僅201萬元。今天的美菱差不多成長(zhǎng)為一個(gè)集科、工、貿(mào)、服務(wù)于一體的大型集團(tuán)公司，1999年總資產(chǎn)超過30億元，較起步時(shí)增長(zhǎng)近1500倍。美菱差不多成為中國(guó)家電業(yè)卓有阻礙的一員。那么，究竟是什么促使美菱這只昔日的“丑小鴨”變成今天的“白天鵝”？讓我們來聽聽美菱人是如何講的吧。 技術(shù)創(chuàng)新實(shí)力助推器 在美菱人眼里，技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)之間最高層次的競(jìng)爭(zhēng)，只有通過不斷的技術(shù)創(chuàng)新，才能使產(chǎn)品推陳出新，不斷滿足日益變化的消費(fèi)需求，才能保持企業(yè)活力。因此，從轉(zhuǎn)產(chǎn)冰

18、箱至今，追求技術(shù)的創(chuàng)新，成為美菱人孜孜以求的目標(biāo)。 在美菱內(nèi)部，建立了一個(gè)由董事長(zhǎng)親自“掛帥”的技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)技術(shù)研究委員會(huì)，對(duì)技術(shù)創(chuàng)新的戰(zhàn)略及重要決策進(jìn)行總體把關(guān)。在1989年之前，國(guó)產(chǎn)冰箱一直沿用西方大冷藏小冷凍室的模式，現(xiàn)在，美菱依照中國(guó)消費(fèi)者的需求領(lǐng)先推出181型大冷凍室冰箱，實(shí)現(xiàn)了中國(guó)冰箱的本土化改造。1997年，冰箱市場(chǎng)上勁吹“保鮮”風(fēng)，美菱抓住時(shí)機(jī)，適時(shí)打破傳統(tǒng)冰箱“以冷為佳”的思維，推出保鮮系列冰箱，廣受消費(fèi)者歡迎。 1999年，美菱在技術(shù)創(chuàng)新方面又邁出了新的步伐：不僅新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量有了較大增長(zhǎng)，而且開發(fā)速度也加快了。美菱牌變頻低噪音型電冰箱、智能變?nèi)荼洹⒊?jí)節(jié)能型冰箱、直

19、冷、風(fēng)冷二合一型電冰箱，以及超薄型洗衣機(jī)。模糊電腦操縱型洗衣機(jī)差不多或立即與消費(fèi)者見面。更值得自豪的是美菱智能218變?nèi)荼洹Ｒ蚱洳杉{了全新的智能變?nèi)菁夹g(shù)。在業(yè)界引起強(qiáng)烈反響。在家電信息化大潮中，美菱同樣走在了前列，從2000年4月以來，平均不到半個(gè)月美菱就有一款新品問世。美菱“數(shù)字節(jié)能王”冰箱上市三個(gè)月，即創(chuàng)下銷售20余萬臺(tái)無一返修的行業(yè)最高記錄。 在美菱集團(tuán)，各分廠都設(shè)有科研開發(fā)機(jī)構(gòu)，生產(chǎn)部門設(shè)有技術(shù)科，三級(jí)技術(shù)部門各司其職，形成了三元化梯次技術(shù)創(chuàng)新體系。為克服自身資源的局限性，美菱邀請(qǐng)各方專家，成立美菱技術(shù)專家委員會(huì)，從立項(xiàng)到公關(guān)的各個(gè)環(huán)節(jié)的工作都充分借“外腦”。與此同時(shí)，美菱還與中國(guó)農(nóng)

20、業(yè)大學(xué)共同成立了食品保鮮技術(shù)研究所，并與全國(guó)十多所高校及科研機(jī)構(gòu)建立了長(zhǎng)期的聯(lián)系。 今天，美菱集團(tuán)差不多通過ISO9001質(zhì)量認(rèn)證體系和ISO14001環(huán)境治理認(rèn)證體系，要緊產(chǎn)品也已先后取得CCEE、UL、GS、CE、ETL、EMC等國(guó)際安全認(rèn)證、環(huán)境標(biāo)志認(rèn)證及節(jié)能認(rèn)證，從而成功獵取了開拓國(guó)際市場(chǎng)的通行證，這為美菱下一步拓展國(guó)際市場(chǎng)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。在今后的二三年內(nèi)，美菱打算實(shí)現(xiàn)電冰箱國(guó)外銷售量達(dá)到總銷售量的30%以上，并形成與海外市場(chǎng)相適應(yīng)的海外生產(chǎn)能力，年出口創(chuàng)匯4000萬美元以上。 以后的美菱，將始終如一地堅(jiān)持以技術(shù)創(chuàng)新為企業(yè)進(jìn)展的驅(qū)動(dòng)力，完善以技術(shù)中心為主體的企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新體系，全面提高

21、以新技術(shù)研究、新材料應(yīng)用。新產(chǎn)品開發(fā)和新工藝裝備為要緊內(nèi)容的企業(yè)創(chuàng)新能力，同時(shí)，跟進(jìn)信息技術(shù)，積極開拓新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)?，F(xiàn)在，美菱集團(tuán)差不多成為中國(guó)最大的語音軟件開發(fā)和產(chǎn)業(yè)化基地訊飛信息科技股份有限公司的要緊股東；納米材料的加工和應(yīng)用也差不多列入美菱集團(tuán)“兩高一優(yōu)”項(xiàng)目，正在實(shí)施之中。治理創(chuàng)新提升動(dòng)力系統(tǒng) 組織革新是美菱治理創(chuàng)新的第一步。1992年，經(jīng)有關(guān)部門批準(zhǔn)，由美菱電冰箱總廠和合肥電冰箱配件廠共同發(fā)起，美菱成功進(jìn)行了股份制改造，安徽省首家規(guī)范運(yùn)作的股份制試點(diǎn)企業(yè)合肥美菱股份有限責(zé)任公司宣告成立。產(chǎn)權(quán)改革使美菱邁出了建立現(xiàn)代企業(yè)制度的第一步。1993年、1996年，美菱A股。B股先后上市，內(nèi)

22、部機(jī)制的轉(zhuǎn)變進(jìn)一步加快步伐。1997年，美菱又成立控股公司。強(qiáng)大的資金實(shí)力，集團(tuán)化規(guī)模優(yōu)勢(shì)，加上較為完善的法人治理結(jié)構(gòu)和較為成熟的資本運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，支撐著美菱在市場(chǎng)的風(fēng)浪中扎下堅(jiān)實(shí)的根基。 從1998年始，美菱集團(tuán)制造性提出了“科技驅(qū)動(dòng)型成本治理”模式，并榮獲1999年度國(guó)家治理創(chuàng)新一等獎(jiǎng)。美菱的“科技驅(qū)動(dòng)型成本治理”堅(jiān)持以科技創(chuàng)新為驅(qū)動(dòng)力，實(shí)現(xiàn)以科技創(chuàng)新為主的成本治理。通過組織、方法、手段的科技化，大力采納新技術(shù)、新工藝、新材料，廣泛調(diào)動(dòng)每一個(gè)職員的積極性，開拓成本治理空間，不斷降低成本，爭(zhēng)取最大經(jīng)濟(jì)效益，從而獵取最終競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 具體而言，“科技驅(qū)動(dòng)型成本治理”模式要緊包括三方面內(nèi)容，一是科技驅(qū)

23、動(dòng)，通過提高治理中的科技含量，將成本操縱延伸到產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造、銷售和服務(wù)的全過程，擴(kuò)展增加利潤(rùn)的空間。二是全員發(fā)動(dòng)，實(shí)行“一定三全”，即科學(xué)界定成本目標(biāo)，全要素、全過程、全員分解，嚴(yán)格責(zé)任制，嚴(yán)格目標(biāo)考核。三是利益驅(qū)動(dòng)，強(qiáng)化成本治理，使成本治理與職員利益直接掛鉤。通過實(shí)施這項(xiàng)治理，美菱在1998年當(dāng)年即節(jié)約成本費(fèi)用 7448.78萬元。1999年，成本較1998年又降低6039.33萬元，在國(guó)內(nèi)電冰箱平均售價(jià)下降近200元的情況下，美菱通過成本治理消化了170元，拓展了利潤(rùn)空間，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力也得以大大增強(qiáng)。 歷經(jīng)十幾年的進(jìn)展，美菱集團(tuán)差不多形成了可持續(xù)進(jìn)展的強(qiáng)勁態(tài)勢(shì)。2000年，美菱重點(diǎn)加強(qiáng)人

24、力資源治理、成本治理、資金治理和質(zhì)量治理，堅(jiān)持治理創(chuàng)新，提高企業(yè)運(yùn)行效率；以實(shí)施ERP企業(yè)資源治理系統(tǒng)為突破口，優(yōu)化企業(yè)治理流程，全面提高治理水平；改革用人、用工制度，健全和完善分配、激勵(lì)機(jī)制，努力造就一批高素養(yǎng)的能夠適應(yīng)國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)的人才隊(duì)伍。 下一步，美菱集團(tuán)還將在經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域、運(yùn)行方式、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，在產(chǎn)品策略、營(yíng)銷方式、銷售網(wǎng)絡(luò)和治理手段上整體推進(jìn)，實(shí)行立體化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，全面提高在國(guó)際和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)地位。堅(jiān)持以家用電器為主業(yè)，尤其是提高在電冰箱行業(yè)的領(lǐng)先地位。實(shí)現(xiàn)家電產(chǎn)品的水平多樣化，通過OEM等多種經(jīng)營(yíng)形式，向其他制冷和廚衛(wèi)家電領(lǐng)域延伸。 在國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)策略方面，美菱將在有一

25、定市場(chǎng)規(guī)模的國(guó)家和地區(qū)建立工廠，實(shí)現(xiàn)當(dāng)?shù)厣a(chǎn)、當(dāng)?shù)劁N售。目前正在實(shí)施與尼日利亞等國(guó)家簽訂的合作項(xiàng)目，通過美菱的成本優(yōu)勢(shì)和技術(shù)能力，鞏固其在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的強(qiáng)勢(shì)地位。案例三： 天獅集團(tuán)：建設(shè)學(xué)習(xí)型企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中，企業(yè)的高級(jí)治理人員經(jīng)常遇到如此的問題：企業(yè)職員面對(duì)企業(yè)內(nèi)部浩如煙海的信息資源，卻不知如何下手；企業(yè)決策者面對(duì)復(fù)雜的人工批復(fù)流程，常常因?yàn)闆Q策過程緩慢而不得不錯(cuò)失商機(jī)；客戶因?yàn)椴荒茉谧疃痰臅r(shí)刻找到合適的人響應(yīng)其需求而牢騷滿腹；客戶服務(wù)中意度，也因?yàn)槁殕T無法及時(shí)回饋信息而下降。 “這是因?yàn)楣緵]有從制度上、文化上形成鼓舞知識(shí)共享和創(chuàng)新的體系，治理長(zhǎng)期處于低水平重復(fù)運(yùn)作狀態(tài)?！碧飒{集

26、團(tuán)KOA項(xiàng)目負(fù)責(zé)人崔景玉談起上述現(xiàn)象時(shí)講，“職員之間缺乏有效的溝通工具和治理工具，信息存儲(chǔ)在職員各自的電腦中，無法實(shí)現(xiàn)知識(shí)共享和提升。崗位案例和工作資料以紙文檔形式在各部門文件柜中封存，難以及時(shí)查閱，經(jīng)常出現(xiàn)業(yè)務(wù)有交叉的部門做重復(fù)工作的現(xiàn)象。業(yè)務(wù)流程依舊采納傳統(tǒng)的紙文件形式傳送，知識(shí)沉淀在少數(shù)人手中，一旦職員流失，就會(huì)給我們帶來巨大的知識(shí)流失?！?天津天獅集團(tuán)看到了知識(shí)治理系統(tǒng)所具有的強(qiáng)大生命力和寬敞的進(jìn)展前景。“從1997年向海外進(jìn)展至今，我們天獅集團(tuán)業(yè)務(wù)已遍及世界五大洲170多個(gè)國(guó)家，在其中的90多個(gè)國(guó)家建立了分公司?！碧飒{集團(tuán)董事長(zhǎng)李金元講,“為了向國(guó)際化、制度化、科學(xué)化、信息化進(jìn)展，保

27、證信息溝通的暢通，我們提出了全球戰(zhàn)略一體化的目標(biāo)，也確實(shí)是通過知識(shí)治理來實(shí)現(xiàn)知識(shí)共享，通過多層次多文化背景的人才流程治理、資源整合，實(shí)現(xiàn)內(nèi)外置換、跨部門置換、跨地區(qū)置換、跨國(guó)界置換、貨幣置換、物流置換、人才置換等，為我們的企業(yè)產(chǎn)生最大效益。選擇知識(shí)治理是我們?cè)趪?guó)際化戰(zhàn)略期間提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的考慮?！?一、建設(shè)學(xué)習(xí)型企業(yè)在信息時(shí)代，企業(yè)的無形資源（包括價(jià)值體系、思維模式、協(xié)作、文化、經(jīng)驗(yàn)、思想、信息、知識(shí)）差不多成為企業(yè)的戰(zhàn)略性資源和生產(chǎn)力要素，知識(shí)治理是企業(yè)面對(duì)新形勢(shì)下所做出的戰(zhàn)略反應(yīng)。 天獅集團(tuán)作為一家快速進(jìn)展中的大型連鎖直銷企業(yè)，他的突出特點(diǎn)是規(guī)模不斷擴(kuò)大，進(jìn)展速度專門快。針對(duì)如此的企業(yè)，知

28、識(shí)治理能夠提供如何樣的支持呢？天獅集團(tuán)信息化執(zhí)行總監(jiān)卜靜的回答是：“企業(yè)知識(shí)治理并不是懸在空中或是獨(dú)立于其他治理范疇之外的治理內(nèi)容，而是與具體的職能治理相結(jié)合的基礎(chǔ)治理。我們建設(shè)KOA(知識(shí)治理)辦公自動(dòng)化平臺(tái)，也確實(shí)是有效地保住了市場(chǎng)。” 通過認(rèn)真調(diào)研和比較，深圳藍(lán)凌科技最終成為天獅集團(tuán)KOA項(xiàng)目的合作伙伴。 二、跨越第三代OA標(biāo)準(zhǔn)事實(shí)上，現(xiàn)在的辦公差不多不再是簡(jiǎn)單的文件處理，不再是單純的行政事務(wù)了?，F(xiàn)代辦公的任務(wù)是提高整個(gè)企業(yè)的運(yùn)作效率，進(jìn)而提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，企業(yè)的治理重點(diǎn)差不多從物流、資金流逐漸向信息流跨越，信息流更多地體現(xiàn)為電子文檔，它的交互性能有效改善辦公的效率。而

29、“辦公”實(shí)際上又是通過單位內(nèi)部人與人、人與部門、部門與部門之間信息的收集、組織、共享、傳播等行為的協(xié)調(diào)來實(shí)現(xiàn)單位整體目標(biāo)的過程。企業(yè)日常工作的所有內(nèi)容都能夠歸入OA處理的范疇，如文字處理、文件抄寫、傳真、申請(qǐng)審批、辦公用品、公文治理、會(huì)議治理、資料治理、檔案治理、客戶治理、訂貨銷售、庫(kù)存治理、生產(chǎn)打算、器材需求、技術(shù)治理、質(zhì)量治理、成本、財(cái)務(wù)計(jì)算、勞資、人事治理等。因此，實(shí)現(xiàn)辦公自動(dòng)化正是操縱治理信息流的直接手段，辦公自動(dòng)化能夠關(guān)心企業(yè)對(duì)信息流進(jìn)行科學(xué)合理的操縱，提高辦公效率。因此，OA是治理信息系統(tǒng)(MIS)的基礎(chǔ)，OA必須要從MIS、ERP、電子商務(wù)等系統(tǒng)中提取信息，用于輔助決策。能夠講，

30、第三代辦公自動(dòng)化系統(tǒng)的核心確實(shí)是知識(shí)，實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)技術(shù)確實(shí)是知識(shí)治理。 天獅集團(tuán)知識(shí)治理平臺(tái)系統(tǒng)從總體功能上來講，分成兩大部分： 基于知識(shí)治理的辦公系統(tǒng)； 基于知識(shí)治理的辦公協(xié)作與知識(shí)發(fā)掘集成系統(tǒng)。 基于知識(shí)治理的辦公系統(tǒng)要緊包括四部分應(yīng)用：經(jīng)驗(yàn)知識(shí)治理、組織文化治理、規(guī)范協(xié)作治理、行政辦公治理。 經(jīng)驗(yàn)知識(shí)治理 要緊內(nèi)容包括建立職職員作總結(jié)，以案例形式匯合工作方法、經(jīng)驗(yàn)、技巧，形成知識(shí)文檔；利用專家網(wǎng)絡(luò)推動(dòng)知識(shí)共享；建設(shè)職員培訓(xùn)和考試系統(tǒng)，動(dòng)態(tài)評(píng)估職員學(xué)習(xí)狀態(tài)等。 規(guī)范協(xié)作治理 以工作流協(xié)作思想和任務(wù)治理為基礎(chǔ)實(shí)現(xiàn)企業(yè)高效運(yùn)作。 組織文化治理 通過企業(yè)網(wǎng)絡(luò)窗口、網(wǎng)上調(diào)查、內(nèi)部論壇、電子期刊、電子

31、賀卡等形式打造企業(yè)文化特色，塑造企業(yè)凝聚力。 行政辦公治理 以公文流轉(zhuǎn)為核心，依托電子化手段，實(shí)時(shí)完成企業(yè)辦公治理作業(yè)任務(wù)。 基于知識(shí)治理的辦公協(xié)作與知識(shí)發(fā)掘集成系統(tǒng)，包括KOA系統(tǒng)門戶、電子郵件與通信平臺(tái)、專項(xiàng)事務(wù)治理、系統(tǒng)治理與核心服務(wù)集成等，配合核心平臺(tái)應(yīng)用，能夠?qū)ｉT好地發(fā)揮輔助功能效果。 從不同用戶類不使用的角度來看，系統(tǒng)可分成內(nèi)部協(xié)作和商務(wù)流程兩大部分。內(nèi)部協(xié)作是針對(duì)天獅集團(tuán)內(nèi)部的職員在辦公、決策、業(yè)務(wù)資料的審核、業(yè)務(wù)處理等方面，實(shí)現(xiàn)信息治理和業(yè)務(wù)流程自動(dòng)化；商務(wù)流程是針對(duì)成員（代理商、客戶）的信息服務(wù)和交易輔助自動(dòng)化。 整個(gè)系統(tǒng)的操作界面使用標(biāo)準(zhǔn)掃瞄器（如MS IE5）。系統(tǒng)業(yè)務(wù)邏

32、輯層基于IBM的領(lǐng)先電子商務(wù)和協(xié)作商務(wù)平臺(tái)IBM Domino。數(shù)據(jù)存儲(chǔ)層針對(duì)業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)的特性分不采納IBM Lotus Domino和Oracle 8i。 三、知識(shí)治理助天獅內(nèi)力提升首先，天獅KOA知識(shí)治理辦公平臺(tái)為職員的辦公提供了極大的關(guān)心。通過那個(gè)平臺(tái)，職員能夠方便地了解所需要的知識(shí)。同時(shí)，通過天獅KOA知識(shí)治理辦公平臺(tái)，職員還能夠?qū)崟r(shí)地與工作團(tuán)隊(duì)中的其他成員取得聯(lián)系，查找所需內(nèi)容；其次是電子協(xié)作。在集成的協(xié)作環(huán)境中，職員能夠了解自己的工作任務(wù)、工作組成員以及所需要的信息和處理流程，進(jìn)行有效協(xié)作。再者是內(nèi)容治理。辦公中所涉及的各種非結(jié)構(gòu)化文檔使得內(nèi)容治理成為知識(shí)治理不可缺少的部分，而內(nèi)容

33、治理解決方案還具有提供分類、公布和治理文檔及內(nèi)容的能力。最后是知識(shí)發(fā)覺。從浩如煙海的文檔中發(fā)覺有用文檔是知識(shí)治理面臨的一個(gè)重要問題。知識(shí)發(fā)覺確實(shí)是通過創(chuàng)建和分析上下文的關(guān)系關(guān)心用戶找到有用的文檔。 “知識(shí)治理是一個(gè)長(zhǎng)期的工程，是一個(gè)需要不斷進(jìn)化的商業(yè)打算，平臺(tái)建設(shè)只是一個(gè)工具，如何有效而且高效地使用它才是最重要的。我們希望通過借助KOA辦公自動(dòng)化系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)我們的可持續(xù)進(jìn)展和不斷創(chuàng)新。”天獅集團(tuán)董事長(zhǎng)李金元講，“最近，我們還吸引了部分進(jìn)入世界五百?gòu)?qiáng)的企業(yè)的執(zhí)行總裁來天獅，他們感受我們公司的治理氛圍和職員面貌與一般企業(yè)的確不一樣，這是我們苦練內(nèi)功的結(jié)果。搞知識(shí)治理只有起點(diǎn)，沒有終點(diǎn)?！卑咐模骸按笸?/p>

34、曼哈頓”的智力投資大通曼哈頓銀行重視培訓(xùn)、重視人才的要緊表現(xiàn)形式是在對(duì)教育費(fèi)用的重金投入上。因?yàn)檫@是一種投資，能夠帶來長(zhǎng)期穩(wěn)定的巨大收益。對(duì)這一點(diǎn)，幾乎所有的美國(guó)商業(yè)銀行都有共識(shí)，大通曼哈頓銀行在此做得更加突出一些。他們平均每年對(duì)教育經(jīng)費(fèi)的支付就達(dá)5000萬美元。而且，假如在銀行工作期滿半年以后，沒有學(xué)位的可直接申請(qǐng)入學(xué)，由銀行提供全部費(fèi)用。重金的投入加快了人才培養(yǎng)的步伐，也間接地加速了大通曼哈頓銀行內(nèi)部素養(yǎng)的提高。銀行內(nèi)部素養(yǎng)的明顯提高，使得大通曼哈頓銀行在資金的投入上更加增大。大通曼哈頓老總裁曾講過：企業(yè)的實(shí)力是一定要讓人才隊(duì)伍超前于事業(yè)進(jìn)展，才能更快地適應(yīng)國(guó)際金融市場(chǎng)并得以進(jìn)展。大通曼哈

35、頓銀行設(shè)置專門培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和專職人員，他們的人事治理部門下屬的15個(gè)培訓(xùn)處都有足夠的人員抓培訓(xùn)工作，大通曼哈頓銀行的職員培訓(xùn)部門是由83個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的培訓(xùn)治理人員組成。他們的要緊任務(wù)，一是為領(lǐng)導(dǎo)提供職員教育的有關(guān)信息。（如本年度培養(yǎng)的具體人員和對(duì)其培訓(xùn)的差不多項(xiàng)目，及其培訓(xùn)的結(jié)果），他們尤為重視對(duì)學(xué)員心理素養(yǎng)的培訓(xùn)，每個(gè)學(xué)員都要在培訓(xùn)部門所設(shè)的各種各樣的困境中，戰(zhàn)勝并超越自我，最后才能真正占有一席之地；二是負(fù)責(zé)組織銀行領(lǐng)導(dǎo)與職員之間的信息交流。培訓(xùn)部定期讓職員與銀行領(lǐng)導(dǎo)會(huì)面，把自己心理上的方法和愿望反饋給銀行領(lǐng)導(dǎo)。如此直接地溝通了職員與領(lǐng)導(dǎo)之間的思想，并縮短了他們之間的距離，對(duì)日后工作的進(jìn)展起了專門重

36、要的作用；三是依照銀行領(lǐng)導(dǎo)或董事會(huì)的要求，組織職員撰寫個(gè)人年度培訓(xùn)打算；四是組織落實(shí)各種培訓(xùn)工作。如他們的職工教育技能培訓(xùn)可分月進(jìn)行，趣味性的培訓(xùn)每周二次。這種培訓(xùn)機(jī)構(gòu)完成了銀行的各種培訓(xùn)打算。認(rèn)真執(zhí)行年度培訓(xùn)打算是大通曼哈頓銀行每年必做的一項(xiàng)工作，銀行要求全體職員每年要搞一個(gè)自我培訓(xùn)打算，并做到切實(shí)可行。如某職員在自我培訓(xùn)打算中如此寫道：1月2月，對(duì)銀行內(nèi)部的差不多環(huán)境和結(jié)構(gòu)做一次調(diào)查；2月3月，對(duì)自身不足之處和對(duì)銀行的不滿之處做一個(gè)系統(tǒng)的總結(jié)；3月7月，要緊對(duì)自己不足之處加以改善；7月12月，對(duì)銀行的不足之處提出更好的建議。大通曼哈頓銀行的培訓(xùn)打算，是在職員提出的新一年培訓(xùn)打算基礎(chǔ)上，由總

37、行制定，再由職員選擇，如微機(jī)、寫作、銀行新業(yè)務(wù)等；然后，交職員所在部門審核并報(bào)上級(jí)部門；最后，由培訓(xùn)主管部門匯總、實(shí)施。大通曼哈頓銀行把培訓(xùn)與晉級(jí)、提升、獎(jiǎng)勵(lì)緊密結(jié)合。使用這種方法極大地調(diào)動(dòng)了職員主動(dòng)參加培訓(xùn)的積極性。大通曼哈頓銀行搞了一個(gè)職員鑒定表，每人每年都要填寫一次。其中是否參加培訓(xùn)是重要一欄，這欄的好壞關(guān)系到今后提資晉職的機(jī)會(huì)，在這方面大通曼哈頓銀行的職員深有體會(huì)。大通曼哈頓銀行還把培訓(xùn)與獎(jiǎng)懲政策結(jié)合起來。在銀行規(guī)定表上有這么一條：“凡無正當(dāng)理由巴多次拒絕參加培訓(xùn)者，銀行予以解雇”，以此來推動(dòng)全體職員參加培訓(xùn)的積極性。培訓(xùn)工作需領(lǐng)導(dǎo)軀體力行，在大通曼哈頓銀行，這對(duì)每位領(lǐng)導(dǎo)來講差不多是極

38、為一般的情況。大通曼哈頓銀行職員培訓(xùn)的成效與領(lǐng)導(dǎo)帶頭參加培訓(xùn)是分不開的。大通曼哈頓銀行為了使高級(jí)主管了解新的信息，經(jīng)常對(duì)他們進(jìn)行快速培訓(xùn)；有時(shí)還要到有關(guān)大學(xué)專門培訓(xùn)。大通曼哈頓銀行每年也要抽出一部分時(shí)刻培訓(xùn)銀行領(lǐng)導(dǎo)等各級(jí)官員，銀行教育工作主管曾把培訓(xùn)工作的主攻方向放在銀行領(lǐng)導(dǎo)上。銀行為使基層工作人員迅速掌握計(jì)算機(jī)知識(shí)及其操作技能，曾多次舉辦短期電腦培訓(xùn)班，為了使職員都能寫出簡(jiǎn)明、準(zhǔn)確、有用的報(bào)告及信件，銀行還專門舉辦寫作技能培訓(xùn)班，在寫作技能培訓(xùn)班中，有些學(xué)員通過一段時(shí)刻培訓(xùn)后，便能寫出一篇文路清晰、語言準(zhǔn)確和思想健康的好文章。這講明職工素養(yǎng)的提高使銀行的形象也提高了一大步，這無疑是一種生動(dòng)的

39、廣告技巧。記得一個(gè)哲人講過，壓力會(huì)使強(qiáng)者振奮，會(huì)使弱者消沉。大通曼哈頓銀行的職員和領(lǐng)導(dǎo)無疑是屬于前者。壓力使銀行的形象得到改變，贏得了儲(chǔ)戶的信任。壓力也使他們的培訓(xùn)工作取得了突破。他們?cè)诟刹拷逃蟼?cè)重經(jīng)營(yíng)能力的培訓(xùn)也是出于一種壓力。大通曼哈頓銀行要求技術(shù)性較強(qiáng)的工作崗位人員要具備大學(xué)以上學(xué)歷。為此，有些職員積極申請(qǐng)參加學(xué)歷或?qū)W位培訓(xùn)。銀行負(fù)責(zé)支付全部費(fèi)用，學(xué)習(xí)人員的工資照發(fā)；但規(guī)定，只能業(yè)余時(shí)刻學(xué)習(xí)。建立這種“資助自我開發(fā)”制度，企業(yè)自然增加了部分開支，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)看至少有兩大好處：一是公司規(guī)模擴(kuò)大時(shí)職工能夠內(nèi)部流淌，盡快投入較大的工作空間；二是在公司進(jìn)行技術(shù)調(diào)整時(shí)下崗職工能夠增加謀職機(jī)會(huì)。銀行要

40、求職工加強(qiáng)道德修養(yǎng)，鼓舞職工在離開銀行后接著成為對(duì)社會(huì)有益的人，并把類似的培訓(xùn)看作是企業(yè)對(duì)社會(huì)的一種回饋，這些經(jīng)驗(yàn)受到了有關(guān)組織的重視。科技的更新，經(jīng)濟(jì)部門的不斷調(diào)整，傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式正在萎縮或消逝，而另一種新的銀行經(jīng)營(yíng)方式在不斷地滋生，這就加大了人才的流淌。有條件的企業(yè)為社會(huì)分擔(dān)一部分職工再就業(yè)的預(yù)先培訓(xùn)，這確實(shí)是大通曼哈頓銀行之因此受到美國(guó)政府重視的緣故之一吧。大通曼哈頓銀行的分支機(jī)構(gòu)遍布世界各地，職員有8萬多人。去年，他們把在國(guó)外招來的新雇員調(diào)回國(guó)內(nèi)進(jìn)行2年崗前培訓(xùn)，并在會(huì)計(jì)、信貸等四個(gè)要緊業(yè)務(wù)部實(shí)習(xí)半年，然后再派到其所在國(guó)家工作。這種做法受到銀行領(lǐng)導(dǎo)的賞識(shí)，也受到這些新雇員的歡迎。一個(gè)

41、企業(yè)不能固步自封，必須學(xué)習(xí)他人的長(zhǎng)處。汲取外國(guó)的新知識(shí)更為重要。因此，大通曼哈頓銀行的本地職職員作期滿6年者就可前往國(guó)外分支機(jī)構(gòu)考察。大通曼哈頓銀行的老總們特不相信“百聞不如一見”這句話，他們講：讓職員在國(guó)外住上一段時(shí)刻，獲得寶貴經(jīng)驗(yàn)，自然而然就產(chǎn)生了國(guó)際性構(gòu)想。職工有如此的構(gòu)想，對(duì)企業(yè)將大有裨益。除此之外，本部每年又選派業(yè)績(jī)較好的七八個(gè)分支機(jī)構(gòu)的老總，前往日本東京的三菱和住友銀行實(shí)習(xí)兩個(gè)月，那個(gè)制度也廣受職員好評(píng)。銀行業(yè)務(wù)最初是在荷蘭，但通過數(shù)百年已逐漸從英國(guó)、美國(guó)、日本，普及到全世界。美國(guó)銀行界的繁榮與進(jìn)步，使他們傲視全球，因此，大通曼哈頓銀行決定以最快的方式培養(yǎng)國(guó)際性的從業(yè)人員。每隔一兩

42、年，銀行便派幾名職員去日本實(shí)習(xí)。盡管志愿前往日本實(shí)習(xí)的職員專門多，但銀行培訓(xùn)部決可不能批準(zhǔn)一人獨(dú)行，必須夫妻同行。銀行培訓(xùn)部的理由是夫妻同行，一起學(xué)日文，以后回國(guó)內(nèi)夫妻經(jīng)常以日語交談，那么所學(xué)的就可不能不記得，反之只有夫君一人學(xué)會(huì)日語，回國(guó)后找不到交談對(duì)象，一番心血便白費(fèi)了。銀行進(jìn)一步的打算是在荷蘭以及世界各地普遍進(jìn)行實(shí)際交流，如此一來可派職員到世界各地趁機(jī)學(xué)習(xí)一下法語、德語、西班牙語，那么不管哪一國(guó)的顧客，都能享受到大通曼哈頓銀行的賓至如歸的服務(wù)。趣味性數(shù)學(xué)是大通曼哈頓銀行專家們自編的一種現(xiàn)代化新型高科技產(chǎn)物，他們把枯燥無味的數(shù)學(xué)用動(dòng)物畫面或講故事、講笑話的形式編入計(jì)算機(jī)中，然后反饋到學(xué)員的

43、經(jīng)歷庫(kù)中。學(xué)員能夠隨意用計(jì)算機(jī)聯(lián)動(dòng)系統(tǒng)提出問題，師生注意雙向交流，使得學(xué)習(xí)氣氛活躍，學(xué)員主動(dòng)參加，較好地理解和掌握教學(xué)內(nèi)容。通常使學(xué)員培訓(xùn)處的專家們最頭痛的情況，莫過于如何提高職員的學(xué)習(xí)積極性，而在大通曼哈頓的銀行培訓(xùn)處卻認(rèn)為這種事是專門簡(jiǎn)單的。大通曼哈頓的銀行培訓(xùn)專家們認(rèn)為，只需讓職員有使命感自然會(huì)充滿干勁。方法是平常教導(dǎo)學(xué)員，如何做才能對(duì)企業(yè)對(duì)國(guó)家有所貢獻(xiàn)。培訓(xùn)處的學(xué)員有了前進(jìn)的方向和目標(biāo)，就會(huì)竭盡全力工作，企業(yè)也不愁培養(yǎng)不出人才了。翻開世界歷史便可明白，一項(xiàng)工作假如對(duì)社會(huì)大眾沒有什么關(guān)心，往往專門難獲得成功。另一方面，大通曼哈頓銀行的培訓(xùn)組織讓職員渴望通過自己的學(xué)習(xí)、工作，表達(dá)他們貢獻(xiàn)社

44、會(huì)的心愿，使單純的為日后高薪收入而努力，更增加了一份責(zé)任感。同時(shí)，銀行假如發(fā)覺所屬職員做了好事，不管情況大小，一定要表揚(yáng)。大伙兒都聽過賞罰分明這句話，只是要確實(shí)做到，并不簡(jiǎn)單。銀行要求自己非做到不可，大通曼哈頓銀行從可不能吝嗇對(duì)職員的鼓舞。銀行老總認(rèn)為在眾人面前表揚(yáng)做好事的職工，特不重要，即使微不足道的小事，也要表揚(yáng)，讓對(duì)方產(chǎn)生成就感與價(jià)值感。表揚(yáng)不一定要采取發(fā)給獎(jiǎng)金的方式，例如除了表揚(yáng)之外，再招待職工到國(guó)外旅行，從效果上來著，仍然專門劃算。一般人往往以金鈔票來衡量一切事物，事實(shí)上金鈔票絕非萬能，適當(dāng)?shù)馁潛P(yáng)反而有提高士氣的效果。在大通曼哈頓一系列的打算中，事實(shí)上要緊的是使錄用、培訓(xùn)、選拔、治理

45、實(shí)現(xiàn)了一體化，統(tǒng)一由人力資源開發(fā)部門負(fù)責(zé)。銀行擢升或變動(dòng)職職員作的要緊依據(jù)確實(shí)是看培訓(xùn)后的工作業(yè)績(jī)。美國(guó)是一個(gè)金鈔票資本主義國(guó)家，而在如此的資本主義國(guó)家里，大通曼哈頓銀行久盛不衰，其要緊緣故確實(shí)是從最基層抓起，從職員的培訓(xùn)、選拔上抓起?，F(xiàn)代治理案例精析作業(yè)二 得分： 案例一：通用電氣：戰(zhàn)略打算的制定與演變通用電氣公司是美國(guó)最大的電器公司。該公司擁有職工近40萬人，制造、銷售和維修的產(chǎn)品約13萬種，其中包括飛機(jī)引擎、核子反應(yīng)堆、醫(yī)療器械、塑料和家用電氣等，業(yè)務(wù)范圍遍及144個(gè)國(guó)家和地區(qū)。1978年，公司的銷售額約達(dá)200億美元，利潤(rùn)超過了10億美元，其中40%來自國(guó)際市場(chǎng)。一、戰(zhàn)略打算的由來由于

46、通用電氣公司的規(guī)模越來越大，產(chǎn)品的種類越來越多樣化，公司在經(jīng)營(yíng)治理上，面臨著以下幾個(gè)關(guān)鍵問題：一是冒一定的風(fēng)險(xiǎn)使利潤(rùn)迅速增長(zhǎng)，依舊使利潤(rùn)持續(xù)不斷地低速增長(zhǎng)？二是需要一個(gè)分權(quán)式的組織機(jī)構(gòu)以保持組織上的靈活性，依舊建立一個(gè)集權(quán)式的組織機(jī)構(gòu)以加強(qiáng)對(duì)整個(gè)公司的操縱？三是如何應(yīng)付環(huán)境、技術(shù)和國(guó)際等方面的新挑戰(zhàn)？通過研究，公司選擇了利潤(rùn)高速增長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，這意味著即使在經(jīng)濟(jì)下降時(shí)期；也要使利潤(rùn)持續(xù)不斷地增長(zhǎng)。為了做到這一點(diǎn)，該公司在業(yè)務(wù)上保持了多種經(jīng)營(yíng)方式，以抵消經(jīng)濟(jì)危機(jī)對(duì)某些業(yè)務(wù)的阻礙。為此又需要一個(gè)分權(quán)的組織機(jī)構(gòu)，以促使下屬各單位不斷地改進(jìn)經(jīng)營(yíng)治理并使利潤(rùn)增長(zhǎng)。然而，如何樣治理如此一個(gè)機(jī)構(gòu)，并應(yīng)付來自

47、環(huán)境、政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和國(guó)際上的各種挑戰(zhàn)呢？通用電氣公司的答案是需要制定戰(zhàn)略性打算。在60年代，通用電氣公司有一個(gè)高度分權(quán)的利潤(rùn)中心結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)共分四層，最下層是事業(yè)部，共有175個(gè)，每個(gè)事業(yè)部都有一個(gè)利潤(rùn)中心。這些事業(yè)部由45個(gè)部管轄，45個(gè)部又由10個(gè)大組管轄，這10個(gè)大組形成最高治理層，它們向公司最高辦公室報(bào)告工作。最下層的部門的銷售額，一般不超過5000萬6000萬美元，假如超過那個(gè)限度，那個(gè)事業(yè)部就分為兩個(gè)事業(yè)部，當(dāng)時(shí)，通用電氣公司占統(tǒng)治地位的治理哲學(xué)是操縱幅度，那個(gè)幅度要“小到一個(gè)人足以治理的程度”。這套高度分權(quán)的利潤(rùn)中心結(jié)構(gòu)，在60年代曾大大促進(jìn)了公司的進(jìn)展。隨后通用電氣公司碰

48、到了一個(gè)新問題，即公司的銷售額大幅度增長(zhǎng)了，但每股的紅利并沒有隨著增長(zhǎng)，與此同時(shí)，公司的投資酬勞率也下降了。出現(xiàn)這種情況的緣故是：由于事業(yè)部數(shù)目的猛增，事業(yè)部之間在競(jìng)相使用各種資源時(shí)發(fā)生了重復(fù)。在60年代的繁榮時(shí)期，沒有對(duì)公司各下屬企業(yè)的前途進(jìn)行充分的比較就進(jìn)行投資，而實(shí)際上并非所有下屬企業(yè)都需要投資。有些企業(yè)應(yīng)該盡力使其利潤(rùn)不斷增長(zhǎng)。但由于這些企業(yè)可能在今后被淘汰，因此，不需要大量投資，而另一些企業(yè)因?yàn)閷ｉT有進(jìn)展前途，則應(yīng)為其今后的進(jìn)展進(jìn)行大量投資。鑒于上述情況，通用電氣公司開始革故鼎新。從70年代初期開始、公司開始制定戰(zhàn)略性打算，并建立了一套制定戰(zhàn)略性打算的機(jī)構(gòu)、程序和原則。二、制定戰(zhàn)略打

49、算的機(jī)構(gòu)、程序和原則從組織機(jī)構(gòu)上來講，通用電氣公司在傳統(tǒng)的事業(yè)部和大組的機(jī)構(gòu)上，又建立了一種制定打算的機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略（打算）經(jīng)營(yíng)單位。這些經(jīng)營(yíng)單位的規(guī)模不一，大組、部、部門都可成為戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位。在全公司共建立了43個(gè)戰(zhàn)略（打算）經(jīng)營(yíng)單位。從定義上來講，一個(gè)戰(zhàn)略打算經(jīng)營(yíng)單位，必須有一致的業(yè)務(wù)，相同的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象，有市場(chǎng)重點(diǎn)以及所有的要緊業(yè)務(wù)職能（制造、設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)和經(jīng)銷），所有這些都由戰(zhàn)略（打算）經(jīng)營(yíng)單位的經(jīng)理負(fù)責(zé)。在建立了戰(zhàn)略打算經(jīng)營(yíng)單位之后，通用電氣公司就形成了雙重機(jī)構(gòu)和雙重任務(wù)，即新建的戰(zhàn)略（打算）經(jīng)營(yíng)單位是打算機(jī)構(gòu)，其職責(zé)是制定戰(zhàn)略，原有的組織機(jī)構(gòu)的任務(wù)是執(zhí)行戰(zhàn)略。這種把生產(chǎn)組織和打算機(jī)構(gòu)分開的思想

50、，也應(yīng)用在其他方面。例如，生產(chǎn)食品加工設(shè)備、特種電子元件和特種變壓器的。個(gè)部和事業(yè)部被劃入一個(gè)工業(yè)零件大組，但在這些產(chǎn)品之間并沒有戰(zhàn)略上的共同點(diǎn)。每個(gè)部和事業(yè)部都在它獨(dú)特的領(lǐng)域內(nèi)進(jìn)行生產(chǎn)，每個(gè)部和事業(yè)部差不多上一個(gè)戰(zhàn)略（打算）經(jīng)營(yíng)單位，并制定自己的戰(zhàn)略性打算。然而，將這些部和事業(yè)部和劃進(jìn)工業(yè)零件大組的目的，是為了便于在生產(chǎn)上進(jìn)行操縱，而不是為了成為一個(gè)制定打算的機(jī)構(gòu)。建立了制定戰(zhàn)略機(jī)構(gòu)之后，下一步確實(shí)是采納一種制定打算的程序。制定戰(zhàn)略打算的程序，要緊是靠一步一步地進(jìn)行分析，例如，當(dāng)觀看外界環(huán)境時(shí)，通用電氣公司考慮到社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、政治和技術(shù)進(jìn)展趨勢(shì)，在過去和今后如何阻礙到市場(chǎng)、顧客、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和供應(yīng)

51、廠商，并由此可找出進(jìn)展機(jī)會(huì)和對(duì)公司的威脅。當(dāng)分析到本公司的資源時(shí)，應(yīng)考慮到本公司醞釀、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、資金和治理等方面的能力，由此能夠找出本公司的強(qiáng)點(diǎn)和弱點(diǎn)。當(dāng)分析到企業(yè)目標(biāo)時(shí)，應(yīng)考慮到公司股東、貸方、顧客、雇員、供應(yīng)廠商、政府和社會(huì)的期望，并辨不出每一個(gè)因素如何指導(dǎo)或限制著企業(yè)的進(jìn)展?？傊莻€(gè)過程所強(qiáng)調(diào)的是進(jìn)行全面的分析，在分析時(shí)將一切因素都考慮到里面去。該公司認(rèn)為，通過這種分析，就會(huì)出現(xiàn)特不有效的戰(zhàn)略。例如，在60年代，通用電氣公司的機(jī)件維修業(yè)務(wù)部的任務(wù)，僅限于修理本公司在美國(guó)賣出超過保修期的電動(dòng)機(jī)、變壓器和斷路器。在制定了戰(zhàn)略打算之后，那個(gè)部將業(yè)務(wù)擴(kuò)大到非通用電氣公司產(chǎn)品、非電氣產(chǎn)品

52、和外國(guó)產(chǎn)品的修理方面。如此做的結(jié)果，就使那個(gè)部的業(yè)務(wù)擴(kuò)大到了全世界，在過去5年中，年銷售額和利潤(rùn)都增長(zhǎng)了20%以上。再如，通用電氣公司現(xiàn)在在向市場(chǎng)供應(yīng)噴氣式飛機(jī)的引擎方面取得了專門大的成功，這是由于公司生產(chǎn)了適銷對(duì)路的產(chǎn)品，而能夠生產(chǎn)對(duì)路的產(chǎn)品，又是由于進(jìn)行了周密的環(huán)境分析的結(jié)果。通過分析，公司認(rèn)識(shí)到飛機(jī)引擎的進(jìn)展周期是5年多，還認(rèn)識(shí)到今天對(duì)噪音程度、化學(xué)污染、燃料節(jié)約、第一次生產(chǎn)成本、服務(wù)能力等方面的全面要求，已大大不同于70年代初期了。通用電氣公司認(rèn)為，他們對(duì)這些問題的綜合考慮，應(yīng)歸功于戰(zhàn)略打算的制定。制定戰(zhàn)略打算過程中的各個(gè)分析步驟，也使通用電氣公司找到了進(jìn)展業(yè)務(wù)和進(jìn)行多樣化生產(chǎn)的機(jī)會(huì)。

53、通用電氣公司下屬的戰(zhàn)略打算經(jīng)營(yíng)單位下決心兼并了考克斯廣播公司，這使得通用電氣公司，在廣播和可視電話方面有了新的市場(chǎng)。公司之因此如此快地進(jìn)行這次兼并，是由于通過戰(zhàn)略性的分析，可能到在這方面有進(jìn)展機(jī)會(huì)。同樣，對(duì)猶他國(guó)際公司的兼并，也是出自戰(zhàn)略上的考慮。這次兼并使得通用電氣公司加強(qiáng)了自己在能源和工業(yè)原料供應(yīng)方面的地位。在采納了上述制定戰(zhàn)略打算的程序之后，還需要規(guī)定一些共同遵守的原則，以保證打算的制定。這些原則能夠從以下幾個(gè)方面加以講明：（1）所有治理人員都要參與戰(zhàn)略打算的制定和學(xué)習(xí)。通用電氣公司的320名高級(jí)治理人員，要集中4天時(shí)刻研究和制定戰(zhàn)略打算。428名以后的打算人員，要集中用2周時(shí)刻全部完成

54、戰(zhàn)略打算的制定工作。在全公司1萬名各級(jí)經(jīng)理人員，要同意一天了解戰(zhàn)略打算的視聽訓(xùn)練。公司認(rèn)為，如此做的時(shí)刻代價(jià)雖大，但卻是成功的關(guān)鍵。（2）制定打算時(shí)刻表，以便對(duì)各種戰(zhàn)略打算進(jìn)行檢查，并通過預(yù)算對(duì)不同的進(jìn)展機(jī)會(huì)分配公司的資源。對(duì)戰(zhàn)略打算的審查是為了使其付諸實(shí)施，通過預(yù)算對(duì)不同的進(jìn)展機(jī)會(huì)分配資源，是為了從物質(zhì)上保證戰(zhàn)略性打算的實(shí)施。（3）用投資矩陣圖（又稱業(yè)務(wù)屏幕）來聲明投資的輕重緩急。每年通用電氣公司都用上述矩陣圖安排自己的投資。戰(zhàn)略打算經(jīng)營(yíng)單位用頂上的橫軸估價(jià)工業(yè)的吸引力，用邊上的縱軸來估價(jià)自己的企業(yè)在該行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)投資增長(zhǎng)類的企業(yè)在投資時(shí)予以優(yōu)先照顧，對(duì)選擇增長(zhǎng)類的企業(yè)（即還有一定進(jìn)展前

55、途的企業(yè)）在投資時(shí)排在第2位。而對(duì)選擇盈利類則要求它們?cè)谕顿Y同利潤(rùn)之間保持平衡。對(duì)業(yè)務(wù)萎縮類的企業(yè)，則逐漸撤回投資。公司認(rèn)為，關(guān)鍵的問題是如何衡量工業(yè)的吸引力和企業(yè)本身的力量。為了解決那個(gè)問題，公司應(yīng)用了多種因素可能表。關(guān)于外界各因素和企業(yè)本身的力量有了精確的估價(jià)后，戰(zhàn)略打算經(jīng)營(yíng)單位的經(jīng)理就有了做出投資決策的信心。（4）對(duì)戰(zhàn)略打算經(jīng)營(yíng)單位的經(jīng)理人員實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)制度。關(guān)于戰(zhàn)略打算經(jīng)營(yíng)單位經(jīng)理人員的考核，要緊是看這些經(jīng)理人員對(duì)通用電氣公司的全面貢獻(xiàn)如何。對(duì)投資增長(zhǎng)類的企業(yè)經(jīng)理人員來講，當(dāng)他們的行動(dòng)和打算能為全公司帶來長(zhǎng)遠(yuǎn)利益時(shí)，他們會(huì)得到更多的獎(jiǎng)勵(lì)。另一方面，關(guān)于業(yè)務(wù)萎縮類企業(yè)的經(jīng)理人員來講，獎(jiǎng)勵(lì)的多

56、少要緊是看這些經(jīng)理人員能否在短期內(nèi)為公司賺到更多的利潤(rùn)。把獎(jiǎng)勵(lì)與戰(zhàn)略性的任務(wù)聯(lián)系起來，有助于克服那種不顧企業(yè)本身的實(shí)際潛力而使業(yè)務(wù)盲目擴(kuò)大的傾向。三、90年代的戰(zhàn)略治理通用電氣公司在80年代制定戰(zhàn)略打算所取得的成功，促使公司走向90年代的戰(zhàn)略性治理。為了應(yīng)付迅速變化的外界環(huán)境，公司將保留打算機(jī)構(gòu)和生產(chǎn)組織這種雙重機(jī)構(gòu)。為了應(yīng)付日益擴(kuò)大的規(guī)模，公司建立了一個(gè)新的治理層大部。那個(gè)治理層介于公司執(zhí)行辦公室和每個(gè)單獨(dú)的戰(zhàn)略打算經(jīng)營(yíng)單位之間。全公司共分6個(gè)大部，即：消費(fèi)品和服務(wù)大部、工業(yè)產(chǎn)品和零件大部、動(dòng)力系統(tǒng)大部、國(guó)際部、技術(shù)系統(tǒng)材料大部和猶他國(guó)際公司。其中規(guī)模最小的猶他國(guó)際公司，年銷售額約為10億美

57、元，其他大部有些年銷售額超過40億美元。大部的經(jīng)理人員對(duì)下屬各戰(zhàn)略打算經(jīng)營(yíng)單位的經(jīng)營(yíng)好壞負(fù)有責(zé)任。大部經(jīng)理人員負(fù)有審查下屬各戰(zhàn)略打算經(jīng)營(yíng)單位的戰(zhàn)略的責(zé)任，并負(fù)責(zé)制定大部戰(zhàn)略。大部的戰(zhàn)略不僅包括向各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位分配資源，而且還要在各戰(zhàn)略打算經(jīng)營(yíng)單位所主管的業(yè)務(wù)范圍之外制定業(yè)務(wù)進(jìn)展打算。為了處理更加復(fù)雜的情況，公司已將原來在一個(gè)治理層制定戰(zhàn)略性打算的做法，擴(kuò)大到若干治理層制定戰(zhàn)略性打算，甚至在不同的業(yè)務(wù)之間制定戰(zhàn)略性打算?，F(xiàn)在公司除有4050個(gè)戰(zhàn)略（打算）經(jīng)營(yíng)單位的打算之外，還有6個(gè)大部的戰(zhàn)略性打算和 1個(gè)全公司的戰(zhàn)略性打算。這些上層的打算不是下層打算簡(jiǎn)單的綜合。每個(gè)治理層的打算都有不同的范疇。例

58、如，假如整個(gè)公司的增長(zhǎng)指標(biāo)要快于國(guó)民生產(chǎn)總值，那么消費(fèi)品和服務(wù)大部的增長(zhǎng)指標(biāo)，就應(yīng)該快于國(guó)民生產(chǎn)總值中的消費(fèi)品部門，生產(chǎn)電視機(jī)的戰(zhàn)略打算經(jīng)營(yíng)單位的增長(zhǎng)指標(biāo)，就應(yīng)該快于整個(gè)電視工業(yè)。公司認(rèn)為，不同范圍、新增添的價(jià)值和統(tǒng)一的指標(biāo)，這三者是制定多層次戰(zhàn)略性打算的中心思想，也是在統(tǒng)一的指標(biāo)下進(jìn)行分權(quán)治理的中心思想。處理復(fù)雜業(yè)務(wù)的第二個(gè)方法，是在多種業(yè)務(wù)之間制定戰(zhàn)略性打算，其形式之一是制定資源打算。在公司和大部一級(jí)，公司對(duì)各種不同業(yè)務(wù)部門的職能財(cái)務(wù)、人事、技術(shù)、生產(chǎn)和銷售等進(jìn)行觀看，以求找出節(jié)約資源的方法。在各種業(yè)務(wù)之間統(tǒng)一打算的第三種形式是進(jìn)行國(guó)際協(xié)調(diào)。通用電氣公司正試圖將世界范圍的打算協(xié)調(diào)起來，并采

59、納一種正式的程序去進(jìn)行協(xié)調(diào)。通用電氣公司認(rèn)為，從70年代的分權(quán)治理進(jìn)展到80年代的戰(zhàn)略性打算的制定，又進(jìn)展到90年代的戰(zhàn)略性經(jīng)營(yíng)治理，由于這種治理制度的演變，適應(yīng)了公司規(guī)模和經(jīng)營(yíng)多樣化的進(jìn)展，因而給公司帶來了巨大利益。為了治理像通用電氣公司如此規(guī)模巨大的和多樣化的企業(yè)，公司還在接著研究新的治理方法。但公司認(rèn)為，治理程序、治理結(jié)構(gòu)當(dāng)然重要，但同樣重要的是需要有一批經(jīng)理人員，這些處于各階層的經(jīng)理人員能夠從戰(zhàn)略上去考慮問題。案例二：深深淺淺話海爾 海爾集團(tuán)總裁張瑞敏講：“海爾是海，海是無限的”海爾擁有職工18000余人，產(chǎn)品從白色家電到黑色家電，從廚房用具到藥品共26大門類，7000余個(gè)品種。在海爾

60、，每一天半，就有一個(gè)新產(chǎn)品問世。 海爾依舊一本書，是一部創(chuàng)業(yè)、改革 進(jìn)展史，一部治理的百科全書，一部企業(yè)文化專著。海爾成功的妙訣是企業(yè)文化的建筑和更新。用張瑞敏的話講，確實(shí)是“有生于無，無形財(cái)寶能夠變成有形財(cái)寶”。 海爾文化的七個(gè)層次 表層海爾文化：海爾標(biāo)志、海爾中心大樓、海爾廣告、海爾樣品展室、海爾園區(qū)綠化、可愛的海爾兄弟商標(biāo) 淺層次海爾文化：海爾職工禮貌、素養(yǎng)、標(biāo)準(zhǔn)藍(lán)色著裝，迅速反應(yīng)、立即行動(dòng)的作風(fēng) 中層海爾文化： 產(chǎn)品：注重環(huán)保、用戶至上的海爾產(chǎn)品，“大地瓜”“小小神童” 洗衣機(jī)?！皩拵щ妷骸?、瘦長(zhǎng)的“小王子” 電冰箱等所體現(xiàn)的“鄉(xiāng)情”及其文化、科技內(nèi)涵。 服務(wù)：海爾的用戶需求調(diào)查、海爾