現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)哲學(xué)教案

1、哲學(xué)有著悠久的歷史。在中國(guó)，哲乃智的意思，顧名思義，哲學(xué)確實(shí)是智慧的代稱(chēng)。在西方，哲學(xué)發(fā)源于古希臘，哲學(xué)是“ Philosophy”，它是從“Philein”和“Sopia”這兩個(gè)古希臘文的詞衍化來(lái)的，而這兩個(gè)古希臘詞的意思分不是“愛(ài)”和“智慧”，因此哲學(xué)在西方統(tǒng)稱(chēng)“愛(ài)的智慧”。從哲學(xué)那個(gè)詞的演化過(guò)程來(lái)看，哲學(xué)一直被古代人看作是人類(lèi)最高智慧的結(jié)晶，同時(shí)哲學(xué)指導(dǎo)人類(lèi)進(jìn)展歷程的方向。在近現(xiàn)代歷史的進(jìn)展過(guò)程中，哲學(xué)的地位一直是至高無(wú)上的，因?yàn)榻匀豢茖W(xué)的進(jìn)展差不多不斷證實(shí)。自然界是統(tǒng)一的，萬(wàn)事萬(wàn)物差不多上按照同樣的規(guī)則存在與進(jìn)展的，哲學(xué)作為探討萬(wàn)物最差不多的存在與進(jìn)展的規(guī)律的一門(mén)學(xué)問(wèn)，被人們譽(yù)為科

2、學(xué)中的“科學(xué)”，同時(shí)哲學(xué)是所有知識(shí)提煉升華的精髓。企業(yè)的進(jìn)展必須順應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)進(jìn)展的規(guī)律，而市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律屬于經(jīng)濟(jì)哲學(xué)重點(diǎn)研究的范疇，許多知名的學(xué)者、專(zhuān)家的哲學(xué)理論阻礙著經(jīng)濟(jì)進(jìn)展，哲學(xué)被愛(ài)因斯坦稱(chēng)作“所有自然科學(xué)之母”，企業(yè)治理學(xué)在進(jìn)展過(guò)程中，離不開(kāi)哲學(xué)的指導(dǎo)。哲學(xué)的思想是博大的，只要它能被治理者掌握，就會(huì)爆發(fā)出巨大的力量，從而指導(dǎo)企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中戰(zhàn)無(wú)不勝。因此哲學(xué)是企業(yè)進(jìn)展指明燈。人是萬(wàn)物之長(zhǎng)，人與動(dòng)物真正的區(qū)不在于人是有思想的，而動(dòng)物則沒(méi)有，因此思想是人具有的特性。有了思想，人也就要考慮人生的意義和價(jià)值。假如沒(méi)有了思想，人的生活也就沒(méi)有了價(jià)值，因此哲學(xué)是文化的核心，它決定了人的價(jià)值觀，同時(shí)哲學(xué)也阻

3、礙著人們行為，思想凝聚在物質(zhì)產(chǎn)品中便成了文化。文化是人的文化，是有了人才有的。企業(yè)文化的核心是企業(yè)的核心價(jià)值觀，就因?yàn)槠髽I(yè)中的人差不多上有價(jià)值觀的，要使企業(yè)能夠形成一種統(tǒng)一的核心理念，就必須深入了解人的價(jià)值觀，讓企業(yè)中的人都覺(jué)得企業(yè)能夠帶給他們?nèi)松男腋?，如此工作才是有意義的，因此企業(yè)的凝聚力自然也就加強(qiáng)了。同樣企業(yè)文化是以企業(yè)治理哲學(xué)和企業(yè)精神為核心，凝聚企業(yè)職員歸屬感、積極性和制造性的人本治理理論。同時(shí)，它又是以企業(yè)規(guī)章制度和物質(zhì)現(xiàn)象為載體的一種經(jīng)濟(jì)文化。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者必須具備榮辱不驚的心態(tài)，而這種心態(tài)是需要通過(guò)哲學(xué)智慧的鍛煉才能達(dá)到的。在商界的激烈競(jìng)爭(zhēng)中能否保持一種平穩(wěn)的心態(tài)往往是決定你是否

4、能成就一番事業(yè)的全然因素。關(guān)于哲學(xué)來(lái)講，最差不多的確實(shí)是關(guān)于人的哲學(xué)，因此哲學(xué)簡(jiǎn)直能夠稱(chēng)為人學(xué)。假如想使自己的企業(yè)進(jìn)展更穩(wěn)健、持續(xù)進(jìn)展，那么哲學(xué)是必不可少的。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)家首先是一個(gè)哲學(xué)家，人為理想而活著，只有了解職員的需要，樹(shù)立起企業(yè)目標(biāo)與方向，才能吸引職員；只有滿(mǎn)足職員需要，才能激勵(lì)職員；只有了解消費(fèi)者需要，才能引導(dǎo)消費(fèi)，只有滿(mǎn)足消費(fèi)者的需要心理，才能使企業(yè)進(jìn)展，而這一切都需要哲學(xué)指導(dǎo)，沒(méi)有哲學(xué)、脫離哲學(xué)搞治理是不行的。企業(yè)哲學(xué)是指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)治理的最高層次的考慮模式，是處理企業(yè)矛盾的價(jià)值觀及方法論。企業(yè)哲學(xué)是企業(yè)文化的核心和動(dòng)力源泉，只有在有足夠的能力處理企業(yè)進(jìn)展的內(nèi)外矛盾的前提下，企業(yè)

5、才能確立其核心價(jià)值觀以及圍繞價(jià)值觀的辨證方法論。核心價(jià)值觀是處理企業(yè)種種矛盾的指導(dǎo)原則，是企業(yè)哲學(xué)思想的最集中體現(xiàn)。企業(yè)哲學(xué)是一種存在，而企業(yè)文化是一種現(xiàn)象；企業(yè)文化是基于企業(yè)哲學(xué)辨證考慮之后確立的差不多假設(shè)，并由此產(chǎn)生的價(jià)值觀，以及價(jià)值觀所指導(dǎo)下的行為模式，這其中包含了行為實(shí)施阻礙下的物化環(huán)境；企業(yè)文化是企業(yè)哲學(xué)的外在表達(dá)，企業(yè)哲學(xué)是塑造企業(yè)文化的全然。通常，企業(yè)會(huì)在企業(yè)文化的企業(yè)理念系統(tǒng)部分，詳細(xì)地闡述其關(guān)于企業(yè)哲學(xué)的三大命題：那確實(shí)是“是什么，成什么緣故”、“什么緣故存在”、“如何存在”，這也確實(shí)是企業(yè)文化中的愿景、使命及核心價(jià)值觀三個(gè)概念。總之，企業(yè)治理從全然上來(lái)講，確實(shí)是解決人與人之

6、間的矛盾，領(lǐng)導(dǎo)與職員、職員與消費(fèi)者、職員與職員之間的各種矛盾等，而哲學(xué)在人的思想中居統(tǒng)帥地位，對(duì)人的一切活動(dòng)具有指導(dǎo)作用。因此治理的一切問(wèn)題都與哲學(xué)有關(guān)。它不僅能夠使我們洞察人們不斷進(jìn)展的需求，而且能夠使我們理解職員的需要，從而能夠使治理者有效地協(xié)調(diào)生產(chǎn)與需求之間的矛盾。哲學(xué)思想是企業(yè)活動(dòng)的靈魂，是企業(yè)行為的先導(dǎo)，它是“一只看不見(jiàn)的手”，支配著企業(yè)的規(guī)章制度、組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略決策等等，企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的每一個(gè)環(huán)節(jié)、每一個(gè)層次無(wú)不滲透著經(jīng)營(yíng)治理思想，企業(yè)的進(jìn)展或停滯、成功或失敗無(wú)不融入了正確或錯(cuò)誤的經(jīng)營(yíng)治理思想。這些經(jīng)營(yíng)思想無(wú)不扎根于治理者的人生哲學(xué)之上，而他們的這種人生哲學(xué)確實(shí)是我們所講的企業(yè)家精神，

7、它是企業(yè)文化的重要組織部分，因此講企業(yè)哲學(xué)是企業(yè)文化的核心。什么是跨越論？所謂企業(yè)戰(zhàn)略性跨越是指企業(yè)進(jìn)展一定時(shí)期，阻礙企業(yè)進(jìn)展的各種矛盾上升到十分尖銳的程度，必須在一段時(shí)刻內(nèi)集中力量把它消滅掉，使其轉(zhuǎn)化為企業(yè)進(jìn)展的動(dòng)力，從而推動(dòng)企業(yè)進(jìn)入另一個(gè)新的進(jìn)展時(shí)期的一個(gè)過(guò)程，這確實(shí)是跨越論。任何企業(yè)如不能在其進(jìn)展的關(guān)鍵時(shí)期實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略跨越，必定導(dǎo)致死亡?？缭绞且环N質(zhì)變的過(guò)程，而不是量變的過(guò)程。實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)乃至社會(huì)的跨越式進(jìn)展是馬克思主義的一個(gè)重要思想。在19世紀(jì)70-80年代，偉大的革命導(dǎo)師馬克思、恩格斯形成和進(jìn)展了社會(huì)主義“跨越論”的思想。1881年月，馬克思在給維伊查蘇利奇的復(fù)信草稿中，明確指出在特定的歷史

8、條件下，俄國(guó)“有可能不通過(guò)資本主義制度的卡夫丁大峽谷，而享用資本主義制度的一切確信成果”。實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)跨越式進(jìn)展也是鄧小平關(guān)于建設(shè)有中國(guó)特色社會(huì)主義理論的應(yīng)有之義。鄧小平早在上世紀(jì)90年代初期就指出：“我們國(guó)內(nèi)條件具備，國(guó)際環(huán)境有利，再加上發(fā)揮社會(huì)主義制度能夠集中辦大事的優(yōu)勢(shì)，在今后的現(xiàn)代化建設(shè)過(guò)程中，出現(xiàn)若干個(gè)進(jìn)展速度比較快、效益比較好的時(shí)期，是必要的，也是能夠辦到的。”；江澤民總書(shū)記也明確指出：“進(jìn)入新世紀(jì)，進(jìn)展要有新思路，進(jìn)展是硬道理，是新世紀(jì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)進(jìn)展的主題”，同時(shí)強(qiáng)調(diào)“我國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)展的有利條件專(zhuān)門(mén)多，在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)保持經(jīng)濟(jì)的快速增長(zhǎng)仍有專(zhuān)門(mén)大空間。”縱觀世界近代經(jīng)濟(jì)進(jìn)展史，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)跨

9、越式進(jìn)展的例證屢見(jiàn)不鮮。德國(guó)在1830年往常依舊一個(gè)落后的農(nóng)業(yè)國(guó)，通過(guò)進(jìn)展教育和科技，生產(chǎn)力得到快速進(jìn)展，1895年各行業(yè)產(chǎn)品產(chǎn)量超過(guò)了英國(guó)。1760年往常美國(guó)依舊落后的殖民地，通過(guò)吸引大批高素養(yǎng)的歐洲移民，借鑒英、德等國(guó)家實(shí)現(xiàn)工業(yè)化的經(jīng)驗(yàn)，推進(jìn)電力技術(shù)革命，用42年時(shí)刻就在經(jīng)濟(jì)和科技上全面趕超了英國(guó)。二戰(zhàn)以后，日本用47年時(shí)刻實(shí)現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)和技術(shù)上對(duì)美國(guó)的趕超。工業(yè)化基礎(chǔ)較弱的“亞洲四小龍”，從上世紀(jì)60年代開(kāi)始，通過(guò)30年的高速增長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)了工業(yè)化，是期間國(guó)際上經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)持續(xù)時(shí)刻最長(zhǎng)和平均增長(zhǎng)速度最高的，這不僅打破了西方國(guó)家通過(guò)長(zhǎng)期的經(jīng)濟(jì)微增長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)工業(yè)化的常規(guī)，更向世界展示了有志的后來(lái)者實(shí)施經(jīng)濟(jì)

10、跨越式進(jìn)展的成功范例。由此可見(jiàn)，跨越不僅是整個(gè)中華民族的跨越，同時(shí)，也是中國(guó)民族企業(yè)所肩負(fù)重任，振興中華，匹夫有責(zé)。然而我們必須清晰這種跨越絕對(duì)不是空談的教條主義，而是必須在理論加實(shí)踐的基礎(chǔ)上，結(jié)合中國(guó)實(shí)際國(guó)情所做出積極地探究。跨越必須是具體的、歷史的，必須對(duì)其做出科學(xué)的分析。既不能為所欲為地跨越歷史必由之路，又不能完全重復(fù)西方資本主義的老路，必須結(jié)合具體國(guó)情，走自己的創(chuàng)新之路，否則，我們?cè)诶碚撋媳囟x開(kāi)唯物主義，而陷入唯心主義的“空想論”，沒(méi)有思想正確指引，在實(shí)踐上必定導(dǎo)致不切實(shí)際的瞎闖蠻干。如此會(huì)給我們的國(guó)家和企業(yè)帶來(lái)意想不到的危機(jī)。一、“跨越”是適應(yīng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)大環(huán)境變化和企業(yè)進(jìn)展規(guī)律的要求

11、隨著中國(guó)加入WTO，中國(guó)經(jīng)濟(jì)一體化的腳步差不多邁進(jìn)了國(guó)際市場(chǎng)的大門(mén)，相對(duì)中國(guó)企業(yè)而言，我們差不多叩響了世界經(jīng)濟(jì)的大門(mén)，莊嚴(yán)地宣告中國(guó)企業(yè)站在世界行列，同時(shí)在打算經(jīng)濟(jì)時(shí)代的溫室已不復(fù)存在。面對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)使我們意識(shí)到適者生存的道理，中國(guó)企業(yè)只有不斷地做大、做強(qiáng)，才能在競(jìng)爭(zhēng)中獵取自己的生存空間。目前，我們正處于宏觀調(diào)控的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，這次宏觀調(diào)控實(shí)際上民營(yíng)企業(yè)受的沖擊最大。中國(guó)的許多企業(yè)曇花一現(xiàn)，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)平均壽命35年，國(guó)有企業(yè)平均壽命為7年，而財(cái)寶500強(qiáng)的企業(yè)平均壽命也只有4050年，這一切講明了企業(yè)進(jìn)展過(guò)程中充滿(mǎn)坎坷和風(fēng)險(xiǎn)。前一段時(shí)刻德隆轟然倒下，而那沒(méi)有聽(tīng)到

12、的、看到的，沒(méi)有報(bào)道的問(wèn)題企業(yè)還有專(zhuān)門(mén)多。曾經(jīng)制造了歷史而現(xiàn)在又行將被歷史淘汰的英雄們，他們的“史詩(shī)”般的神話(huà)，正如云煙般地消散。在這一隊(duì)英雄的行列中，巨人集團(tuán)、鄭州亞細(xì)亞商場(chǎng)、三株、秦池、愛(ài)多等一系列名字能夠講讓人振聾發(fā)聵，能夠講他們?cè)?jīng)制造了中國(guó)商業(yè)的歷史，然而又是什么讓他們走向衰落呢？導(dǎo)致這一切結(jié)局的緣故到底是什么緣故呢？我們?nèi)绾卫硇缘娜タ紤]我們企業(yè)的進(jìn)展之路，探究出一條保持我們企業(yè)健康持續(xù)進(jìn)展道路。幾年來(lái)，我始終考慮的問(wèn)題確實(shí)是如何在中國(guó)的環(huán)境下，找到一種企業(yè)健康持續(xù)進(jìn)展之路，什么緣故用跨越做題目比用轉(zhuǎn)型更準(zhǔn)確？這是與社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化和企業(yè)進(jìn)展分不開(kāi)的。 （一）社會(huì)經(jīng)濟(jì)大環(huán)境變化的要

13、求改革開(kāi)放初期，中國(guó)屬于短期的經(jīng)濟(jì)時(shí)代，那時(shí)侯，企業(yè)只要生產(chǎn)出產(chǎn)品，一般不大愁利潤(rùn)。從那時(shí)起中國(guó)的經(jīng)濟(jì)保持了25年的快速增長(zhǎng)，隨著經(jīng)濟(jì)進(jìn)展，一個(gè)行業(yè)接著一個(gè)行業(yè)從暴利走向微利甚至走向全行業(yè)虧損，再走向企業(yè)之間的整合，從而出現(xiàn)相對(duì)壟斷，這是我們所處時(shí)代的經(jīng)濟(jì)規(guī)律，沒(méi)有哪一個(gè)行業(yè)能夠逃出那個(gè)規(guī)律。中國(guó)改革開(kāi)放的深化和我國(guó)加入WTO后，整個(gè)的商業(yè)環(huán)境和終端市場(chǎng)都發(fā)生了一系列劇烈的變化，這一切就發(fā)生在我們周?chē)?，能否感知這些變化確實(shí)是我們的水平問(wèn)題，同時(shí)也是所有中國(guó)企業(yè)事實(shí)上都面臨的問(wèn)題。暫且拋開(kāi)經(jīng)濟(jì)一體化的沖擊，信息化時(shí)代給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)治理帶來(lái)不同模式是顯而易見(jiàn)?，F(xiàn)在各種各樣的治理名詞、從各個(gè)角度論述治

14、理的書(shū)籍比比皆是，都在談?wù)撝袊?guó)企業(yè)面臨著補(bǔ)課和轉(zhuǎn)型的雙重問(wèn)題。目前，我們的企業(yè)需要補(bǔ)課，更需要轉(zhuǎn)型，僅僅用一個(gè)轉(zhuǎn)型來(lái)概括是不夠的，因此我選擇是跨越，而且依舊用戰(zhàn)略性跨越。前幾年，在國(guó)內(nèi)掀起了學(xué)GE的熱潮，GE有一個(gè)戰(zhàn)略性競(jìng)爭(zhēng)策略，把電子商務(wù)作為一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略提出來(lái)（四大戰(zhàn)略）。什么緣故一個(gè)百年企業(yè)如此敏感、快速以最新的科學(xué)技術(shù)充實(shí)提升治理水平，因?yàn)镚E在全球擁有30萬(wàn)職員，假如一個(gè)戰(zhàn)略打算在一個(gè)月內(nèi)在全世界實(shí)施，沒(méi)有最先進(jìn)的治理工具和優(yōu)秀的治理系統(tǒng)是不可想象的。自從中國(guó)加入WTO以后，中國(guó)的企業(yè)不是關(guān)起門(mén)來(lái)做游戲，我們的企業(yè)和獅子和老虎一起競(jìng)爭(zhēng)。孫子兵法云：“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，我們要想擊敗對(duì)

15、手，就必須比我們的對(duì)手更了解對(duì)手。當(dāng)我們談企業(yè)進(jìn)展速度快，一味高喊著如何趕超世界五百?gòu)?qiáng)，實(shí)際我們并不明白前面龐然大物進(jìn)展速度有多快。那個(gè)地點(diǎn)我舉個(gè)例子，當(dāng)我們的企業(yè)與國(guó)際企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，開(kāi)130在高速公路上，雄心勃勃地談如何趕超人家，事實(shí)上我們還沒(méi)有弄明白他們?cè)缫验_(kāi)奔馳了，我們?nèi)痪秃腿思也辉谝粋€(gè)檔次上。然而，偉大首領(lǐng)毛澤東講的專(zhuān)門(mén)好：“在戰(zhàn)略上重視敵人，在戰(zhàn)術(shù)上輕視敵人”，因此講我們不應(yīng)被強(qiáng)大的對(duì)手所嚇倒，而應(yīng)該爭(zhēng)取最終戰(zhàn)勝對(duì)手。為此，我們必須轉(zhuǎn)變觀念和認(rèn)識(shí)，趕超事實(shí)上確實(shí)是挑戰(zhàn)跨越自我的極限，也確實(shí)是完成自己不可能做的情況。這確實(shí)是在畫(huà)圓一樣，當(dāng)我們差不多畫(huà)好了一個(gè)圓，然而我們差不多不再滿(mǎn)

16、足差不多畫(huà)好的圓里面的一切，想著去開(kāi)拓更寬敞的天地，那么我們必須打破那個(gè)范疇，應(yīng)該進(jìn)行重新開(kāi)拓、界定新的領(lǐng)域，然而這需要我們付出百倍、千倍，乃至萬(wàn)倍的努力。俗話(huà)講：“打江山容易守江山難”，什么緣故講打江山容易而守江山難呢？這首先是一個(gè)心態(tài)問(wèn)題，因?yàn)榇蚪降膭?chuàng)業(yè)者具有一種危機(jī)感，他們?cè)谠谢A(chǔ)從不滿(mǎn)足，而是在不斷挑戰(zhàn)自我，因此在東征西討的軍旅生涯不斷制造輝煌的業(yè)績(jī)。而守江山的守業(yè)者什么緣故更難呢？因?yàn)楝F(xiàn)在此刻，心態(tài)與早期差不多不同，守江山的人差不多失去原來(lái)打江山的勇氣，只想守住自己手中的一切，懼怕任何變革和改變，因此進(jìn)展的腳步就會(huì)放慢。因此我們強(qiáng)調(diào)跨越就不能抱有任何守舊的方法。企業(yè)什么緣故要跨越

17、？這是與我們所處的環(huán)境有關(guān)。在如此的環(huán)境下社會(huì)需要什么樣的企業(yè)，我們就得變成什么樣的企業(yè)，必須做到適者生存。除非辦企業(yè)的目的是為了死亡。生存第一道理是“知天知地，知己知彼”，假如進(jìn)展的道理和社會(huì)環(huán)境都搞不清晰，只是悶頭搞戰(zhàn)略、搞治理模式、研發(fā)產(chǎn)品，企業(yè)最終依舊死路一條，這是什么緣故跨越的第一個(gè)緣故。達(dá)爾文曾經(jīng)講過(guò)：“能夠生存下來(lái)的并不是最強(qiáng)壯的，也不是最聰慧的，而是對(duì)變化做出快速反應(yīng)的”這正道出了企業(yè)什么緣故要跨越的全然理由。在多變的社會(huì)環(huán)境下，假如我們不明白得感知變化、不明白得在變化中抓機(jī)遇，首先就輸了第一大條，因此，跨越的第一個(gè)理由是環(huán)境的變化。（二）企業(yè)進(jìn)展的規(guī)律的要求企業(yè)的進(jìn)展必須遵循

18、市場(chǎng)規(guī)律，任何時(shí)候違背規(guī)律差不多上要付出慘重的代價(jià)。因此我們必須在認(rèn)識(shí)和了解市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律的基礎(chǔ)上，尋求適合中國(guó)國(guó)情和企業(yè)實(shí)際情況的進(jìn)展道路。什么緣故提出愿景？這是與中國(guó)的實(shí)際情況和世界經(jīng)濟(jì)進(jìn)展規(guī)律想吻合的。首先我們生活在這一國(guó)度，對(duì)其外部環(huán)境必須認(rèn)識(shí)清晰。幾十年世界經(jīng)濟(jì)發(fā)生了專(zhuān)門(mén)多變化，從二戰(zhàn)時(shí)期美國(guó)強(qiáng)勢(shì)結(jié)束世界大戰(zhàn)，成為當(dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)大國(guó)，再到日本制造業(yè)橫掃全世界，甚至到美國(guó)人一覺(jué)醒來(lái)的時(shí)候發(fā)覺(jué)最代表美國(guó)的幾幢標(biāo)志性大樓全部被日本買(mǎi)下了。日本用精巧的制造能力打遍了全世界，接下來(lái)日本企業(yè)又衰敗了，亞洲金融風(fēng)暴又來(lái)了。21世紀(jì)是中國(guó)人的世紀(jì)，是東方的世紀(jì)。中國(guó)的進(jìn)展差不多為全世界的經(jīng)濟(jì)注入了新的引擎

19、。愿景專(zhuān)門(mén)清晰，必須是具備中國(guó)的特色企業(yè)。因?yàn)樵谀莻€(gè)環(huán)境下，不能夠照搬西方模式，不能一概的“拿來(lái)主義”，拿來(lái)一些不適用的東西，企業(yè)照樣依舊死掉。新中國(guó)要緊創(chuàng)始人毛澤東，他的偉大就在于他把馬克思列寧主義與中國(guó)實(shí)際情況相結(jié)合，形成了有中國(guó)特色的馬列主義，從而領(lǐng)導(dǎo)了中國(guó)共產(chǎn)黨取得了全國(guó)性的勝利。我們必須走出一條與眾不同的路，必須結(jié)合我們的實(shí)際情況，并適合中國(guó)特色的國(guó)情。我們要尊重歷史，確實(shí)是要總結(jié)以往我們是如何樣走過(guò)來(lái)的，今天我們的特色是什么？以后結(jié)合那個(gè)我們才能去做。中國(guó)企業(yè)的進(jìn)展規(guī)律差不多上從市場(chǎng)參與者到競(jìng)爭(zhēng)者的時(shí)期。事實(shí)上，所謂市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者有三類(lèi)人：領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)先者，游戲規(guī)則制定者，每個(gè)行業(yè)都有這

20、三類(lèi)。一類(lèi)是競(jìng)爭(zhēng)者；另一類(lèi)是參與者，多數(shù)企業(yè)充其量是市場(chǎng)的參與者，因此價(jià)格戰(zhàn)是其通常做法。一旦宏觀緊縮就沒(méi)有其他競(jìng)爭(zhēng)手段，有多少企業(yè)不在治理的深層和核心競(jìng)爭(zhēng)力及企業(yè)戰(zhàn)略上下工夫，因此中國(guó)企業(yè)多數(shù)夭折在襁褓時(shí)期，平均只有3歲，那么我們還拿什么談成長(zhǎng)和壯大。從90年算起，那時(shí)是中國(guó)企業(yè)的元年，差不多能夠按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律進(jìn)展，中國(guó)社會(huì)剛剛有了適合進(jìn)展的外部差不多條件，但事實(shí)上外部環(huán)境并不和諧，到鄧小平南巡時(shí)候才定了性。在中國(guó)企業(yè)進(jìn)展的十幾年中，某些企業(yè)從產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)時(shí)期到企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)期，有的企業(yè)進(jìn)入了戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)時(shí)期。德隆號(hào)稱(chēng)以戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)為主，大手筆打造產(chǎn)業(yè)鏈，形成所謂產(chǎn)業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，在中國(guó)企業(yè)界確實(shí)是最先起步

21、的一類(lèi)，也是中國(guó)企業(yè)敢于吃螃蟹的異類(lèi)。德隆的失敗并不意味著其整個(gè)模式差不多上錯(cuò)的。德隆是一個(gè)有文化、有思想的企業(yè)，在中國(guó)的十幾年進(jìn)展過(guò)程中以一個(gè)完全從無(wú)到有，加之外部體制處于改革狀況下，他差不多意識(shí)到企業(yè)必須進(jìn)入戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)層面。做出大膽探究，他的失敗至少證明了一點(diǎn)：專(zhuān)門(mén)多企業(yè)清醒的意識(shí)到企業(yè)必須從差不多產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)時(shí)期走向企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)期再走向戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)時(shí)期，這是中國(guó)有文化的知識(shí)分子儒商，為中國(guó)企業(yè)的進(jìn)展的所做出大膽嘗試和探究，這對(duì)中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的進(jìn)展有著相當(dāng)大的借鑒作用。目前，多數(shù)企業(yè)在這一過(guò)程仍處于混沌和摸索中，越來(lái)越多行業(yè)從暴利到微利的變化中出現(xiàn)了問(wèn)題，這也是中國(guó)企業(yè)的特色。二、 “跨越”的幾大特征（

22、一）創(chuàng)業(yè)經(jīng)營(yíng)治理模式向可持續(xù)進(jìn)展的經(jīng)營(yíng)模式跨越經(jīng)營(yíng)治理所必須的科學(xué)決策系統(tǒng)，過(guò)程跟蹤治理系統(tǒng)、糾偏系統(tǒng)、危機(jī)治理等、實(shí)際上是個(gè)人完成的。創(chuàng)業(yè)時(shí)期表現(xiàn)為；個(gè)人能力強(qiáng)，企業(yè)能力弱。體現(xiàn)在企業(yè)組織整體爆發(fā)的能力弱，企業(yè)全然達(dá)不到高效營(yíng)運(yùn)層次，以公司的資產(chǎn)及凝聚干部的數(shù)量和質(zhì)量來(lái)看，企業(yè)運(yùn)營(yíng)的效率是專(zhuān)門(mén)低的。1、個(gè)人能力強(qiáng)企業(yè)能力弱如何轉(zhuǎn)化成組織能力。企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力是什么？舉個(gè)例子，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力就像人的健康力，眼好、心臟好等單一器官的好，并不代表著一個(gè)人整體是健康的。假如一個(gè)企業(yè)某一個(gè)單方面強(qiáng)，只能講明了那個(gè)企業(yè)比其他不具備這種優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，多了一種生存的能力。核心競(jìng)爭(zhēng)能力確實(shí)是企業(yè)生存、進(jìn)展的

23、內(nèi)在能力，能夠體現(xiàn)在北泰方向的組織研發(fā)能力，我們看不到實(shí)質(zhì)就體現(xiàn)在我們總在外圍表層的徘徊。要消化掉的矛盾，只有轉(zhuǎn)化了矛盾，才能成為企業(yè)進(jìn)展的動(dòng)力。2、文化力難以支撐什么緣故講文化力難以支撐？企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和職員必須認(rèn)識(shí)到文化是企業(yè)最深層次的競(jìng)爭(zhēng)，至少不能認(rèn)為文化和企業(yè)經(jīng)營(yíng)沒(méi)關(guān)系。文化力支撐弱，一方面表現(xiàn)在，從企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)進(jìn)展的觀點(diǎn)來(lái)看，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是文化的競(jìng)爭(zhēng)。核心干部并沒(méi)有把這種文化力轉(zhuǎn)化成經(jīng)營(yíng)能力，什么緣故有那么多的企業(yè)都倒掉了，因?yàn)閷?zhuān)門(mén)多人全然就沒(méi)有看到了危險(xiǎn)在哪，有的人確實(shí)是看到了也沒(méi)有進(jìn)行認(rèn)真剖析。辦企業(yè)絕對(duì)不能模糊，必須兢兢業(yè)業(yè)，否則企業(yè)一定被淘汰。另一方面表現(xiàn)在，中國(guó)是農(nóng)業(yè)國(guó)家，是從一個(gè)沉

24、淀了幾千年的農(nóng)業(yè)文化背景的國(guó)家轉(zhuǎn)變過(guò)來(lái)的。中國(guó)的商業(yè)不是建立在工業(yè)模式基礎(chǔ)上的，而不是建立在農(nóng)業(yè)的基礎(chǔ)上。工業(yè)是講程序化的，工業(yè)最顯著的特征是權(quán)力是從程序中誕生的，治理是從程序中得來(lái)的。企業(yè)的執(zhí)行文化，確實(shí)是把“執(zhí)行”作為所有行為最高準(zhǔn)則和終極目標(biāo)的文化。所有有利于執(zhí)行的因素都予以充分而科學(xué)地利用，所有不利于執(zhí)行的因素都立即排除。以一種強(qiáng)大的監(jiān)督措施和獎(jiǎng)懲制度，促使每一位職員全心全意地投入到自己的工作中，并從骨子里改變自己的行為。最終使團(tuán)隊(duì)形成一種注重現(xiàn)實(shí)、目標(biāo)明確、簡(jiǎn)潔高效、監(jiān)督有力、團(tuán)結(jié)、緊張、嚴(yán)肅、爽朗的執(zhí)行文化。沃爾瑪一步步由小到大，由大到強(qiáng)，逐漸拉大和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距，它的成功之道就在

25、于不斷在傳統(tǒng)模式中開(kāi)發(fā)出適合業(yè)務(wù)進(jìn)展需要的方式，充分為我所用，并不折不扣地加以執(zhí)行。而一些執(zhí)行力較差的企業(yè)大多會(huì)存在如此的“通病”，那確實(shí)是許多治理者樂(lè)于做決定、布置任務(wù)，可在執(zhí)行和落實(shí)的環(huán)節(jié)上卻打了折扣，布置的任務(wù)和做出的決定難以落到實(shí)處。3、經(jīng)營(yíng)治理體系與經(jīng)營(yíng)規(guī)模的矛盾目前，我們的經(jīng)營(yíng)治理體系和經(jīng)營(yíng)規(guī)模還不匹配。一個(gè)企業(yè)的治理運(yùn)營(yíng)體系好比是人與衣服，衣服合適了正常才能活動(dòng)。假如治理體系滯后治理規(guī)模的時(shí)，這就像大人穿小孩的衣服一樣動(dòng)不了，我們有的企業(yè)治理全然確實(shí)是衣不遮體，東掩西蓋，就怕不人明白自己的缺點(diǎn)。4、人力資源水平與人力資源治理水平的矛盾干部隊(duì)伍和人力資源治理水平也是不相稱(chēng)的，有限的

26、人才資源沒(méi)利用好，也沒(méi)有讓大伙兒完全發(fā)揮水平。假如治理水平?jīng)]上去，那么有限的資源，又能夠得到多大的發(fā)揮。5、企業(yè)進(jìn)展所需資源與企業(yè)可支配資源的矛盾我國(guó)是改革式經(jīng)濟(jì)模式，外部配套也是逐漸完善的。在發(fā)達(dá)國(guó)家的金融市場(chǎng)，只要是好的商業(yè)模式，就有資本的支持。而在中國(guó)行業(yè)不管你掙鈔票、企業(yè)健康與否，都需要我要用自己的方式來(lái)得到自己進(jìn)展所需要的資源，德隆融資模式事實(shí)上也反映了中國(guó)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境的困難。假如開(kāi)始就把進(jìn)展戰(zhàn)略定位在能掙鈔票，企業(yè)通過(guò)一步一步的進(jìn)展，一點(diǎn)點(diǎn)的積存，企業(yè)慢慢地過(guò)關(guān)，假如從眼前來(lái)看是能夠的，然而從長(zhǎng)遠(yuǎn)看是特不危險(xiǎn)的，要想真正經(jīng)營(yíng)企業(yè)的話(huà)，如此全然不行，企業(yè)太微小了，稍有風(fēng)吹草動(dòng)，企業(yè)全

27、然沒(méi)有還手能力。制定快速膨脹高速進(jìn)展之路，那個(gè)戰(zhàn)略我們?cè)趲啄昵熬椭贫ǔ鰜?lái)了，正因?yàn)槲覀冎贫巳绱说膽?zhàn)略才使得我們的資源總是顯得不足，這是因?yàn)樗昧烁軛U原理，用一點(diǎn)點(diǎn)的資源撬動(dòng)一個(gè)大事業(yè)，從而企業(yè)進(jìn)展快速膨脹。企業(yè)制定了那個(gè)戰(zhàn)略可能需要更多資源，但是只有這一點(diǎn)資源，因此就形成矛盾。這幾個(gè)方面加在一起確實(shí)是創(chuàng)業(yè)時(shí)期那個(gè)治理模式向可持續(xù)進(jìn)展經(jīng)營(yíng)模式跨越，什么緣故我們要提跨越？確實(shí)是因?yàn)閮?nèi)部蘊(yùn)含著這么一堆矛盾點(diǎn)，正是因?yàn)槊茳c(diǎn)的存在，無(wú)法變成可持續(xù)進(jìn)展的模式，因此企業(yè)必須跨越這一時(shí)期，不跨過(guò)去全然無(wú)從談起可持續(xù)進(jìn)展。（二）由專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)模式向多元化經(jīng)營(yíng)模式的跨越企業(yè)從創(chuàng)業(yè)型到成熟型是我們第一個(gè)跨越形態(tài)

28、。第二個(gè)要由專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)模式向多元化經(jīng)營(yíng)模式跨越，專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)好，依舊多元化經(jīng)營(yíng)好，確信是多元化經(jīng)營(yíng)好，多元化經(jīng)營(yíng)比專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)難度大得多，不是誰(shuí)好誰(shuí)壞的問(wèn)題，而是你有沒(méi)有多元化經(jīng)營(yíng)的能力。專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)也有成功的案例，比如可口可樂(lè)、耐克等。五百?gòu)?qiáng)企業(yè)里到底是專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)多依舊多元化經(jīng)營(yíng)的多，因此依舊多元化經(jīng)營(yíng)的多。因?yàn)?，所有行業(yè)都有行業(yè)自然的生命周期，從可口可樂(lè)這幾十年來(lái)看，有多少健康飲料沖上來(lái)了。只是在什么時(shí)刻范圍內(nèi)看那個(gè)問(wèn)題，差不多上講，每個(gè)行業(yè)都有其生命周期，都有自身規(guī)律。是一個(gè)行業(yè)好，依舊二個(gè)行業(yè)好。有一百個(gè)行業(yè)最安全！九十九個(gè)行業(yè)都死了，最起碼還有一個(gè)活著吧。關(guān)鍵在于有多大的能力搞二個(gè)、三個(gè)、

29、四個(gè)，搞一百個(gè)。因此這是兩種方法，是完全不同的經(jīng)營(yíng)模式。我們不是辯論專(zhuān)業(yè)化、多元化哪個(gè)好哪個(gè)壞，而是我們要研究透到底多元化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和多元化到底難點(diǎn)是什么？第一，兩種經(jīng)營(yíng)模式要求兩種不同的核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)差不多沒(méi)有資格去談哪個(gè)好哪個(gè)不行，必須面對(duì)那個(gè)現(xiàn)實(shí)。這兩個(gè)經(jīng)營(yíng)模式需要兩種不同的競(jìng)爭(zhēng)力，這是個(gè)矛盾。一個(gè)專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)公司所塑造的核心競(jìng)爭(zhēng)力一定體現(xiàn)在幾個(gè)方面，比如海爾的增值服務(wù)是其核心競(jìng)爭(zhēng)力的體現(xiàn)，其中包括他的OEC治理。多元化經(jīng)營(yíng)需要什么，就需要打造所投資企業(yè)什么樣的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這完全是不同的。 （三）跨越的形態(tài)是由國(guó)內(nèi)市場(chǎng)向全球市場(chǎng)的跨越由國(guó)內(nèi)市場(chǎng)向全球市場(chǎng)的跨越包括兩個(gè)含義：第一，面臨著全球

30、市場(chǎng)化的沖擊，采購(gòu)和銷(xiāo)售差不多面對(duì)國(guó)際一體化了；第二，國(guó)內(nèi)、國(guó)際不是一個(gè)簡(jiǎn)單的市場(chǎng)的界定，這是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和競(jìng)爭(zhēng)需求完全不同的含義。目前，大多數(shù)中國(guó)企業(yè)都不明白營(yíng)銷(xiāo)。我們確實(shí)有定價(jià)系統(tǒng)嗎？我們之因此可不能定價(jià)，是因?yàn)槲覀內(nèi)粵](méi)有市場(chǎng)細(xì)分的能力，我們有多少人在研究我們產(chǎn)品的市場(chǎng)，有幾個(gè)人在研究市場(chǎng)？這與我們的企業(yè)規(guī)模，企業(yè)人數(shù)是不匹配的。這是一個(gè)企業(yè)的差不多能力，我們的新產(chǎn)品應(yīng)該如何定型，我們的客戶(hù)如何滿(mǎn)足，我們的營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)如何建設(shè)？保守具體體現(xiàn)在企業(yè)大量的資產(chǎn)和人員沉淀在制造環(huán)節(jié)上，形成公司的體系是頭重腳輕。然而企業(yè)真正行走起來(lái)靠市場(chǎng)，能夠有制造廠(chǎng)，能夠有工廠(chǎng)，然而絕對(duì)不能有工廠(chǎng)式的營(yíng)運(yùn)，營(yíng)運(yùn)要是完

31、全工廠(chǎng)式的，那么企業(yè)就死定了！企業(yè)必須走市場(chǎng)式經(jīng)營(yíng)的道路，而我們還停留在簡(jiǎn)單的產(chǎn)、供、銷(xiāo)模式上。因此不管企業(yè)是從新興的民營(yíng)企業(yè)，依舊白手起家出來(lái)的，依舊國(guó)企轉(zhuǎn)制的，其經(jīng)營(yíng)治理都深深地烙上這種打算經(jīng)濟(jì)時(shí)期傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式的特征。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)差不多搞了這么多年，然而我們確實(shí)能適應(yīng)嗎？從企業(yè)的組織形態(tài)上能夠確信可不能適應(yīng)的太好。向市場(chǎng)營(yíng)運(yùn)模式跨越，首先要從企業(yè)的組織形態(tài)上著手解決。第一件事重新設(shè)置組織結(jié)構(gòu)，組織再造，功能再造。企業(yè)有多少機(jī)械設(shè)備并不重要，有多大的市場(chǎng)整合能力才重要，因此我們有工廠(chǎng)也好，無(wú)工廠(chǎng)也好，這并不重要，重要的是我們?nèi)绾螛釉O(shè)立那個(gè)營(yíng)運(yùn)模式？如何樣建立我們企業(yè)的運(yùn)營(yíng)？這是市場(chǎng)對(duì)我們要求，或

32、者講能夠在市場(chǎng)上站住腳跟確實(shí)是這種形態(tài)是確定的。只有幾個(gè)類(lèi)型的企業(yè)能夠適應(yīng)這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)而生存下來(lái)，這是有規(guī)律可尋的，因此講，我們營(yíng)銷(xiāo)能力和經(jīng)營(yíng)規(guī)模是矛盾的，全然不匹配。企業(yè)真正的競(jìng)爭(zhēng)力并不在這兒，這只是個(gè)團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)，是一個(gè)裁體。必須營(yíng)運(yùn)模式上把我們的競(jìng)爭(zhēng)力打造出來(lái)，知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代知識(shí)確實(shí)是價(jià)值，干部的一點(diǎn)點(diǎn)失誤，職工就累斷腿，百分之二十的干部決定著五千多職工的命運(yùn)，我們必須在塑造這種競(jìng)爭(zhēng)力上下功夫，因?yàn)槲覀冋w經(jīng)營(yíng)能力，尤其是我們的營(yíng)銷(xiāo)能力和我們處的規(guī)模還有專(zhuān)門(mén)大差距。這一點(diǎn)我們必須跨越過(guò)去，不跨越過(guò)去結(jié)局是專(zhuān)門(mén)慘的。不管從市場(chǎng)上看，依舊社會(huì)環(huán)境上看，企業(yè)自身存在的一系列問(wèn)題，不均衡不匹配太多了。在那

33、個(gè)時(shí)期，我們不能清醒的認(rèn)識(shí)那個(gè)問(wèn)題，不能找出切實(shí)效的核心的解決方法，我們完全可能步人家的后塵。那些失敗的英雄不見(jiàn)得比我們差，最關(guān)鍵一點(diǎn)他們沒(méi)意識(shí)到危機(jī)。作為全世界最成功的企業(yè)之一微軟，總裁比爾.蓋茨講，微軟離破產(chǎn)只有180天；海爾總裁張瑞敏講“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”；華為的任正菲大談危機(jī)治理，這都不是危言聳聽(tīng)，只有真正看到企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的才能生存下來(lái)，而且還不一定都能存在下去。三、實(shí)現(xiàn)“跨越”的治理變革保障那么企業(yè)如何去跨越呢？實(shí)施跨越確實(shí)專(zhuān)門(mén)不容易，而一般企業(yè)都死在轉(zhuǎn)型時(shí)期或者叫跨越時(shí)期。面對(duì)如此的現(xiàn)狀，這也是我這一兩年重點(diǎn)在考慮的，同時(shí)也是對(duì)我個(gè)人以及企業(yè)所承受的壓力最大的一點(diǎn)。我們應(yīng)該采取如何樣

34、措施來(lái)保障企業(yè)的跨越呢？1、塑造一個(gè)主動(dòng)變革、與注重執(zhí)行的企業(yè)文化跨越的全然保障的第一點(diǎn)確實(shí)是文化上的跨越，是對(duì)經(jīng)營(yíng)班子的要求。一個(gè)成功的企業(yè)一定要有完善的治理結(jié)構(gòu)、有競(jìng)爭(zhēng)力的核心技術(shù)、有創(chuàng)新精神的企業(yè)家及治理團(tuán)隊(duì)和積極和諧的企業(yè)文化。企業(yè)文化是一種力量，隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)展，它對(duì)企業(yè)興衰將發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用，甚至是關(guān)鍵性的作用。因此，21世紀(jì)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，全然的是文化的競(jìng)爭(zhēng)。世界500強(qiáng)企業(yè)出類(lèi)拔萃的技術(shù)創(chuàng)新、體制創(chuàng)新和治理創(chuàng)新的背后，優(yōu)秀而獨(dú)到的企業(yè)文化，是企業(yè)進(jìn)展壯大，立于不敗之地的沃土。我們提出來(lái)系統(tǒng)化、整體化作為公司進(jìn)展戰(zhàn)略之后，就要向經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)貫徹、落實(shí)、執(zhí)行了。因此第一個(gè)方法確

35、實(shí)是實(shí)現(xiàn)文化的跨越。（1）觀念更新目前，個(gè)人能力與集體能力有專(zhuān)門(mén)大的矛盾，在這種情況下，解決問(wèn)題的全然確實(shí)是要將總經(jīng)理文化轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊(duì)文化。在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)時(shí)期，一個(gè)人就決定了企業(yè)的生存。然而我們通過(guò)了十幾年的進(jìn)展，現(xiàn)在的企業(yè)情況得到了改觀，現(xiàn)在差不多不是一個(gè)人了，而是一個(gè)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)了。我們每個(gè)總經(jīng)理都決定著你因此經(jīng)營(yíng)治理的那個(gè)企業(yè)的命運(yùn)，這確實(shí)是我們的現(xiàn)狀。這是一個(gè)矛盾，如何去解決？必須轉(zhuǎn)化觀念，觀念更新，轉(zhuǎn)化先從觀念上來(lái)?，F(xiàn)在我企業(yè)擔(dān)子最重的是各位總經(jīng)理，首先形成一種確實(shí)是信任總經(jīng)理，支持總經(jīng)理的一個(gè)氛圍；總經(jīng)理?yè)?dān)如此重的擔(dān)子，也應(yīng)該拿上與那個(gè)擔(dān)子相稱(chēng)的回報(bào)；同時(shí)，既然有這么大責(zé)任，就應(yīng)該立即建立

36、與這種責(zé)任相對(duì)應(yīng)的總經(jīng)理約束機(jī)制。正因?yàn)槲覀冞@套體系還沒(méi)有建立起來(lái)，應(yīng)該從觀念上認(rèn)可、支持、配合，快速建立起防范機(jī)制、堅(jiān)持機(jī)制、約束機(jī)制。我們必須盡快建立這套機(jī)制，只有如此才能真正完成了跨越。第二個(gè)觀念是必須改變?cè)u(píng)價(jià)干部的標(biāo)準(zhǔn)。我們?cè)u(píng)價(jià)某個(gè)人好不行，衡量那個(gè)標(biāo)準(zhǔn)往往是“德”，但那個(gè)“德”是無(wú)法用量化來(lái)衡量，那么什么是“德”好？在每個(gè)人的心中好人都有不同的概念。從專(zhuān)業(yè)角度去評(píng)價(jià)他們的不多，多數(shù)人差不多上對(duì)那個(gè)人的性格行為去評(píng)價(jià)，因此我們要更新觀念確實(shí)是要把好人文化轉(zhuǎn)為職業(yè)人文化。我們?cè)僭u(píng)價(jià)干部不要談他的好壞，而是要談他職業(yè)不職業(yè)，不能籠統(tǒng)評(píng)價(jià)好人、壞人。企業(yè)要的是能做好本職工作的專(zhuān)業(yè)人、職業(yè)人。

37、職業(yè)經(jīng)理人是每個(gè)經(jīng)理人都應(yīng)該職業(yè)化，大伙兒都該是職業(yè)經(jīng)理人。評(píng)價(jià)干部要用職業(yè)的眼光和方法、概念。第三，打造執(zhí)行力?！皥?zhí)行”確實(shí)是全中國(guó)企業(yè)所面臨的專(zhuān)門(mén)嚴(yán)峻的問(wèn)題，關(guān)鍵在理解上如何執(zhí)行。企業(yè)職工都好治理，個(gè)人有專(zhuān)門(mén)強(qiáng)的執(zhí)行力。在團(tuán)隊(duì)執(zhí)行上我舉一個(gè)例子，在一艘船上，大伙兒一起去劃槳，假如頻率和方向不一致的話(huà)，盡管每個(gè)人都在執(zhí)行，結(jié)果船是跑不出來(lái)的，確信在原地轉(zhuǎn)圈！執(zhí)行要的確實(shí)是一個(gè)頻率、一個(gè)節(jié)奏、一個(gè)方向，只有如此這船才能向前航行。講執(zhí)行重點(diǎn)就講團(tuán)隊(duì)執(zhí)行，是整體有效一次性執(zhí)行，確實(shí)也是觀念性的問(wèn)題。觀念專(zhuān)門(mén)關(guān)鍵，應(yīng)該做到以下幾點(diǎn)：第一是認(rèn)真第一，聰慧第二：中國(guó)的干部里面有太多人想走捷徑了，太多人想

38、要小聰慧了，一天到晚確實(shí)是耍小聰慧。模擬計(jì)算機(jī)過(guò)時(shí)了，現(xiàn)今研究的是數(shù)字計(jì)算機(jī)，數(shù)字計(jì)算機(jī)是最笨的確實(shí)是0和1。通常確實(shí)是黑白，嚴(yán)格按照程序，不管立論多復(fù)雜，最后就分解成0和1，最后用CPU速度特不快的發(fā)過(guò)去，它專(zhuān)門(mén)清晰，沒(méi)有任何捷徑能夠走的。在那個(gè)地點(diǎn)我們重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)工作態(tài)度，講認(rèn)真，毛主席講的對(duì)：“世界上無(wú)難事”，就看你認(rèn)不認(rèn)真。因此，我們必須踏踏實(shí)實(shí)，認(rèn)認(rèn)真真做事,達(dá)到執(zhí)行的第一個(gè)關(guān)鍵是工作態(tài)度。第二是決心第一，成敗第二：不要一天到晚總是顧慮不人如何評(píng)價(jià)你，萬(wàn)一失敗了結(jié)局會(huì)如何樣，假如是如此這仗就沒(méi)法打了。企業(yè)的高層，特不是是核心干部一定要放開(kāi)手腳，下定決心，決心第一，成敗第二。第三是速度第一

39、，完美第二：就一兩個(gè)月的差距就能夠決定一個(gè)產(chǎn)業(yè)的生與死。因此，不總在完美上繞，這就象人類(lèi)關(guān)于追求速度，開(kāi)始時(shí)候人類(lèi)覺(jué)得跑步比走的速度快，然而人類(lèi)并沒(méi)有局限追求人類(lèi)奔馳速度的極限，而是利用騎馬、再到汽車(chē)、火車(chē)，最后到了現(xiàn)代飛機(jī)和宇宙飛船。假如人類(lèi)只在一個(gè)方面討論速度完美，那么即使跑的最快100米也只是9秒左右，而且這只是100公尺，因此講只有跳躍出原來(lái)模式和原來(lái)的桎梏，我們才能獲得長(zhǎng)足的進(jìn)展。液晶公司什么緣故沒(méi)達(dá)到理想的運(yùn)營(yíng)狀態(tài)，確實(shí)是它的運(yùn)營(yíng)模式始終沒(méi)調(diào)整到高效的狀態(tài)，IT那個(gè)行業(yè)只有在高效的運(yùn)營(yíng)下才能進(jìn)展起來(lái)，靠的確實(shí)是速度。第四是結(jié)果第一，理由第二：沒(méi)有一個(gè)企業(yè)是在條件具備的情況下上馬的，

40、有困難也要上，沒(méi)有困難制造條件也要上，我們必須發(fā)揮出主觀能動(dòng)性，必須是主觀能動(dòng)性戰(zhàn)勝客觀困難。事實(shí)上，任何事物全然不存在條件具備的時(shí)候，具備進(jìn)展的難度，同樣也具備了進(jìn)展優(yōu)勢(shì)。我們不能總強(qiáng)調(diào)理由，在現(xiàn)有的條件下，能制造出不人認(rèn)為不可能的，這才叫優(yōu)秀。海爾的邏輯確實(shí)是把不人認(rèn)為不可能的事做成可能，它才走到今天，海爾的一路變革，從OEC到增值服務(wù)，到市場(chǎng)鏈的設(shè)計(jì)，再到SST到SBU（戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元），每一步差不多上充滿(mǎn)了挑戰(zhàn)。目前，我們還能找這些書(shū)借鑒一下他們成功的經(jīng)驗(yàn)，但是在我們之前的先驅(qū)者卻全然無(wú)從借鑒， “四個(gè)第一，四個(gè)第二”是我們打造團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力方面在觀念上全然突破點(diǎn)，沒(méi)有如此的突破，執(zhí)行力打造

41、不出來(lái)?？偨Y(jié)出來(lái)確實(shí)是：果敢+速度+準(zhǔn)確確實(shí)是效率。前提條件確實(shí)是你得敢做，沒(méi)有速度哪能來(lái)的效率，因此果敢、速度，準(zhǔn)確都做到，才能實(shí)現(xiàn)高效?；剡^(guò)頭來(lái)再反思我們的企業(yè)，什么緣故調(diào)整液晶？確實(shí)是那個(gè)企業(yè)的市場(chǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃、提升營(yíng)運(yùn)能力、供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)上沒(méi)能讓那個(gè)企業(yè)高效運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)。 實(shí)現(xiàn)跨越，第一點(diǎn)確實(shí)是要改變觀念，要塑造一個(gè)主動(dòng)變革，注重執(zhí)行的企業(yè)文化，人革自己命是最難的，然而企業(yè)的進(jìn)步、進(jìn)展哪一個(gè)不是以革自己的命為進(jìn)展動(dòng)力，差不多上在自己變革。諾基亞手機(jī)專(zhuān)門(mén)流行，市場(chǎng)占有率專(zhuān)門(mén)高，但公司前身是做紙制品林業(yè)公司，什么緣故轉(zhuǎn)變？這確信也是他的商業(yè)模式不行，因此才去查找突破口，敏銳地把握了通訊市場(chǎng)的變化，一

42、下子進(jìn)展到現(xiàn)在?，F(xiàn)在的手機(jī)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也專(zhuān)門(mén)激烈，它提出將因特網(wǎng)帶給每一個(gè)人，他通過(guò)不斷地變革其經(jīng)營(yíng)模式，確實(shí)是在革自己的命。這就象畫(huà)圓，我們想畫(huà)一個(gè)更大的圓，就必須否定往常小的哪個(gè)圓，同樣也是要革自己的命，否定自己以往的成績(jī)，只有如此我們才能畫(huà)更大圓，開(kāi)拓出更加寬敞的天地。企業(yè)不斷地成長(zhǎng)就需要不斷地變換商業(yè)模式，否則滿(mǎn)足不了今天的需求，不能適合企業(yè)正常的生存進(jìn)展需要。因此，要塑造主動(dòng)變革和注重執(zhí)行的企業(yè)文化，要想真正做到，除了做到觀念更新之外，還有必須明確*的文化專(zhuān)門(mén)優(yōu)秀。大伙兒什么緣故從五湖四海來(lái)到一起？是什么力量讓我們凝聚起來(lái)？這是文化的力量，這種文化的吸引力、認(rèn)同力，確實(shí)是跨越具體產(chǎn)業(yè)的力

43、量。我們的進(jìn)展不是沒(méi)有道理，正是因?yàn)槲覀冇羞@種超越我們具體業(yè)務(wù)單位的這種核心競(jìng)爭(zhēng)力，正是這種文化競(jìng)爭(zhēng)。（2）將文化精髓戰(zhàn)略化、制度化、行動(dòng)化的全然保障集團(tuán)的差不多法在中國(guó)企業(yè)進(jìn)展史上有過(guò)一部鞍鋼憲法，華為中國(guó)第一個(gè)民營(yíng)企業(yè)立了華為進(jìn)展法，法是一個(gè)企業(yè)的法確實(shí)是企業(yè)的最高綱領(lǐng)，要想實(shí)現(xiàn)從人治到法治我們必須制定差不多法。假如我們現(xiàn)在有一個(gè)差不多法，能夠完全詮釋愿景、使命等各種理念，那么我們的各個(gè)企業(yè)依照不同情況和所處產(chǎn)業(yè)專(zhuān)門(mén)狀況，就能夠依據(jù)大法做長(zhǎng)期戰(zhàn)略。各公司按照差不多法設(shè)計(jì)企業(yè)幾個(gè)建設(shè)：組織建設(shè)、制度建設(shè)、文化建設(shè)。完全能夠風(fēng)格不同，但不跑出差不多法總體要求，也就有了集團(tuán)和股份公司行使組織治理

44、職能的依照，這確實(shí)是集團(tuán)和股份公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的表現(xiàn)。實(shí)現(xiàn)跨越的治理變革保障第一點(diǎn)確實(shí)是文化的跨越，由重視文化到實(shí)施文化、實(shí)現(xiàn)跨越，法確實(shí)是把文化理念落實(shí)到經(jīng)營(yíng)，作為經(jīng)營(yíng)的指導(dǎo)思想，它確實(shí)是一個(gè)橋梁，因?yàn)槿耸菦Q定一切的，咱們講人才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，沒(méi)有這套保障如何能把這群高智商的人集合在一起，變成共同利益體，把全心全意的生產(chǎn)力最大限度地發(fā)揮出來(lái)，就必須有差不多法做保障。因此，那個(gè)差不多法是我們實(shí)施人才競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的核心手段，真正實(shí)現(xiàn)我們共創(chuàng)輝煌的理念。2、創(chuàng)新商業(yè)模式，打造各產(chǎn)業(yè)板塊的核心競(jìng)爭(zhēng)力。作為多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，不可能每一個(gè)產(chǎn)業(yè)都成功。不進(jìn)展的、不盈利的、不良性確信被淘汰，否則企業(yè)全然無(wú)法多

45、元化經(jīng)營(yíng)，這由不得人的意志為轉(zhuǎn)移 。如何打造每個(gè)業(yè)務(wù)板塊的核心競(jìng)爭(zhēng)能力？事實(shí)上，所謂打造有兩個(gè)含義，一層是從投資主體，集團(tuán)與股份公司假如具有多元化的能力就必須會(huì)打造它，包括商業(yè)模式的設(shè)計(jì)，核心團(tuán)隊(duì)的組織及運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的戰(zhàn)略操縱等幾方面內(nèi)容在不同商業(yè)模型下它的系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程再造能力，作為投資主體必須有那個(gè)能力。那個(gè)過(guò)程是如何樣實(shí)現(xiàn)的呢？是被投資企業(yè)經(jīng)營(yíng)班子來(lái)實(shí)現(xiàn)。那么如何樣設(shè)計(jì)自己的商業(yè)模式呢？我覺(jué)得這是每位總經(jīng)理必須立即考慮也是你們必須具備的能力，假如總經(jīng)理可不能設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)企業(yè)的商業(yè)模式，不能帶領(lǐng)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中找到利潤(rùn)區(qū)域的話(huà)，你確信被淘汰。企業(yè)設(shè)計(jì)是總經(jīng)理第一差不多功，經(jīng)營(yíng)企業(yè)可不能設(shè)計(jì)你所處在產(chǎn)

46、業(yè)中的最佳商業(yè)模式的話(huà)，憑什么能力做總經(jīng)理。假如商業(yè)模式設(shè)計(jì)錯(cuò)了，千軍萬(wàn)馬累死也白搭。共產(chǎn)黨和國(guó)民黨如何勝敗的？拋開(kāi)政治因素、大環(huán)境，統(tǒng)帥的指揮特不關(guān)鍵，當(dāng)時(shí)以毛澤東為首的班子發(fā)揮集體的智慧，再看看國(guó)民黨的軍隊(duì)，當(dāng)時(shí)是軍閥統(tǒng)一起來(lái)的。共產(chǎn)黨是“專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)”，國(guó)民黨是“多元化經(jīng)營(yíng)”，二萬(wàn)五千里長(zhǎng)征什么緣故能走下來(lái)，不確實(shí)是在國(guó)民黨的各勢(shì)力范圍內(nèi)打擦邊球嗎？結(jié)果共產(chǎn)黨才兩三萬(wàn)人，就能在幾十萬(wàn)大軍中活下來(lái)。統(tǒng)率并不是一個(gè)人，是你能不能有效的組成你的決策班子和決策體系，能不能有效的做出戰(zhàn)略模式的設(shè)計(jì)?？偨?jīng)理肩上第一扛著的確實(shí)是企業(yè)設(shè)計(jì)的商業(yè)模式責(zé)任，你如何樣設(shè)計(jì)自己的企業(yè)，不同的設(shè)計(jì)絕對(duì)是不同的結(jié)果。

47、同樣的人力、物力、精力和資源，在不同的商業(yè)模式下，就會(huì)產(chǎn)生不同的價(jià)值。知識(shí)經(jīng)濟(jì)年代用腦子打仗，不是拼體力的時(shí)候，假如沒(méi)有方法把情況做好，讓職工又用勞動(dòng)汗水換取你們的無(wú)能無(wú)知。假如大伙兒就一天工作8小時(shí)，職業(yè)環(huán)境特不行，輕輕松松地工作就能賺最高薪水，我覺(jué)得我是最有水平。創(chuàng)新商業(yè)模式確實(shí)是改變游戲規(guī)則，這點(diǎn)是我們實(shí)現(xiàn)跨越第二點(diǎn)保障。以我們必須改變現(xiàn)有目前的運(yùn)作方式，最大的問(wèn)題就我們還不能高效的營(yíng)運(yùn)。企業(yè)的進(jìn)展重點(diǎn)是滿(mǎn)足客戶(hù)的需求，我們從設(shè)計(jì)上把企業(yè)的組織形態(tài)和企業(yè)模型設(shè)計(jì)成能去發(fā)覺(jué)客戶(hù)，細(xì)分市場(chǎng)，找到符合相配套的如此的廠(chǎng)家。然而我們不能把企業(yè)建立在靠規(guī)模，靠職工拿汗珠掙鈔票的基礎(chǔ)上。那不是知識(shí)時(shí)代

48、的商業(yè)模式，那是專(zhuān)門(mén)落后的模式，只靠制造環(huán)節(jié)是不可能支撐企業(yè)快速進(jìn)展，只能掙辛苦鈔票。企業(yè)設(shè)計(jì)對(duì)頭了，然后再實(shí)施的過(guò)程中，優(yōu)勢(shì)發(fā)揮出來(lái)了，組織治理方法形成了，企業(yè)將康進(jìn)展了。大伙兒一定要有清醒認(rèn)識(shí)，企業(yè)盈利不盈利不代表健不健康，盈利是把尺，這把尺能夠直接衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況，虧損了講明企業(yè)存在問(wèn)題專(zhuān)門(mén)多，盈利了不等于企業(yè)沒(méi)問(wèn)題，它只是一個(gè)指標(biāo)，一個(gè)企業(yè)利潤(rùn)低，或者不盈利或虧損，只能代表企業(yè)問(wèn)題的嚴(yán)峻程度。虧損就仿佛人流血了，流血了問(wèn)題就專(zhuān)門(mén)大，在有效時(shí)刻內(nèi)不解決的話(huà)，再講什么都沒(méi)有用。因此盈利、虧損到底意味著什么？盈利不等于沒(méi)有問(wèn)題，看企業(yè)進(jìn)展第一看財(cái)務(wù)報(bào)表，第二看財(cái)務(wù)報(bào)表背后的，因此我們企業(yè)乃至

49、全世界企業(yè)都一樣，只要是相對(duì)比較優(yōu)秀一點(diǎn)的企業(yè)都有設(shè)計(jì)商業(yè)模式和企業(yè)設(shè)計(jì)的能力，而且在不同時(shí)期有不同的方式在實(shí)現(xiàn)。事實(shí)上我們有沒(méi)有工廠(chǎng)并不重要，那只是我們自己制造依舊給不人制造問(wèn)題。總而言之，在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)鏈中確信要有制造環(huán)節(jié)，然而利潤(rùn)區(qū)在哪里？這是關(guān)鍵的問(wèn)題，假如找不到利潤(rùn)區(qū)，也不能成功的組織有限的資源，假如我們?cè)诶麧?rùn)區(qū)獵取不到應(yīng)得利潤(rùn)，那么我們就必須深刻地反思，是不是我們的商業(yè)模式設(shè)計(jì)在全然上出了問(wèn)題。打造核心競(jìng)爭(zhēng)力，第一步確實(shí)是要重新審視每個(gè)企業(yè)的這種商業(yè)模式，是不是找到了企業(yè)的利潤(rùn)區(qū)。3、建立以追求高績(jī)效為目標(biāo)的治理結(jié)構(gòu)和治理流程的戰(zhàn)略實(shí)施建立以追求高績(jī)效為目標(biāo)的治理結(jié)構(gòu)和治理流程的戰(zhàn)略

50、實(shí)施的第一步，從全然上有了機(jī)制保障，；第二步，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略保障，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略對(duì)頭。打仗首先就戰(zhàn)略錯(cuò)了，那么將不戰(zhàn)自潰，不戰(zhàn)而屈人之兵才是上策。最優(yōu)秀的軍隊(duì)是靠武力去制服一切？而是靠思想打仗，更重要的是靠智慧。因此商戰(zhàn)的戰(zhàn)略是第一位，戰(zhàn)略從各個(gè)產(chǎn)業(yè)板塊來(lái)講就落實(shí)到了商業(yè)模式設(shè)計(jì)，商業(yè)模式設(shè)計(jì)一定要有組織模式的設(shè)計(jì)，不同的商業(yè)模式要對(duì)應(yīng)不同的組織模式，不同的組織形式又如何能完成計(jì)的戰(zhàn)略？必須建立以追求高績(jī)效為目標(biāo)，治理結(jié)構(gòu)和治理流程才能保障戰(zhàn)略實(shí)施。建立以追求高績(jī)效為目標(biāo)，治理結(jié)構(gòu)和治理流程才能保障戰(zhàn)略實(shí)施。首先第一點(diǎn)要做到：強(qiáng)化事前的打算治理。當(dāng)戰(zhàn)略明確了之后，把戰(zhàn)略分解成幾個(gè)實(shí)施單元，首先要完成做什么

51、，完成之后由誰(shuí)來(lái)做。要有打算體系，做到上下互動(dòng)。打算是打算部坐在辦公室里完成的，打算是通過(guò)上下反復(fù)溝通形成的，形成打算的過(guò)程確實(shí)是上下溝通的過(guò)程，什么緣故我們總是搞不行績(jī)效考核，事實(shí)上確實(shí)是在打算就出問(wèn)題，我們必須認(rèn)真考慮，企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是否清晰，打算是否準(zhǔn)確。因此，我們必須強(qiáng)化事前打算治理，這包括事中，事后的治理。 第二是完善事中操縱體系。事中操縱我們做的不成功，我們只注重結(jié)果，而不注重過(guò)程，專(zhuān)門(mén)多事出了問(wèn)題再去解決。我們用著一種樸素的農(nóng)業(yè)文化的情感，幻想著一切。太多情況出現(xiàn)了一些不良結(jié)果，跑偏了我們?cè)偃ゼm正，缺乏事中操縱。舉個(gè)例子，授權(quán)好比你陪新手去開(kāi)車(chē)，你要給他充分授權(quán)，要不然他如何能開(kāi)好

52、車(chē)呢。一方面，你會(huì)擔(dān)心他開(kāi)不行車(chē)，有可能會(huì)出車(chē)禍；一方面，你又不得不授權(quán)給他做，要不然他永久都開(kāi)不了車(chē)，那那個(gè)時(shí)候你會(huì)如何去教他呢？假如你發(fā)覺(jué)他方向盤(pán)打的不行或者油門(mén)踩的不行，只要他不發(fā)生車(chē)禍，你就應(yīng)該等他轉(zhuǎn)了一個(gè)彎以后再跟他講你做錯(cuò)了或者走錯(cuò)了，你必需給他犯錯(cuò)的機(jī)會(huì)。假如每一次他做的不行，你就罵他，講你如何能如此開(kāi)，你太蠢了等等。如此做的結(jié)果不但沒(méi)有讓他學(xué)得更快，反面使他更加緊張，出了更多錯(cuò)，甚至使他喪失接著開(kāi)車(chē)的勇氣。尼克.李森搞垮了巴林銀行，他寫(xiě)了我搞垮了巴林銀行這本書(shū)，結(jié)果是他被判無(wú)期徒刑，發(fā)生情況出了如此結(jié)果，一個(gè)人做了無(wú)期徒刑蹲進(jìn)監(jiān)獄里，但是那么大的銀行倒了，這是多少人為之奮斗的心

53、血，這一切平衡嗎？當(dāng)一個(gè)情況出現(xiàn)結(jié)果再進(jìn)行調(diào)整的話(huà)，不管如何你也彌補(bǔ)不了企業(yè)出現(xiàn)的損失，這是不平衡的。事中操縱做到必須兩點(diǎn)：一是必須完善和形成總經(jīng)理咨詢(xún)會(huì)議制度。咨詢(xún)會(huì)議確實(shí)讓那個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)不論從他的戰(zhàn)略到實(shí)施上達(dá)到質(zhì)的改變，總經(jīng)理咨詢(xún)會(huì)議強(qiáng)調(diào)的是專(zhuān)家參與，調(diào)整改進(jìn)，對(duì)事不對(duì)人。如何樣才能讓企業(yè)盡快形成產(chǎn)業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力，這是多元化經(jīng)營(yíng)特不有效的一個(gè)工具。第三，事后總結(jié)，加強(qiáng)績(jī)效考核系統(tǒng)，績(jī)效考核是事后操縱，但績(jī)效考核也專(zhuān)門(mén)重要?？?jī)效考核的原則確實(shí)是把個(gè)人的進(jìn)展與企業(yè)的進(jìn)展結(jié)合在一起，要有不同的方法和不同的獎(jiǎng)勵(lì)方式。沒(méi)有績(jī)效考核，這一切差不多上空的。因此把事前事中事后這三個(gè)環(huán)節(jié)連為一體，是總經(jīng)理

54、操縱企業(yè)達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的核心手段，那么現(xiàn)在我們進(jìn)行各板塊的專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)，及集團(tuán)、股份公司對(duì)投資企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)都要同步進(jìn)行。第四點(diǎn)保障，建立現(xiàn)代信息化治理平臺(tái)。用高科技的武器、手段，和最先進(jìn)的治理思想、治理方法，提升我們的治理效率，降低治理成本，信息化是做為實(shí)現(xiàn)治理跨越的四個(gè)關(guān)鍵手段之一。催化論序 哲學(xué)確實(shí)是世界觀和方法論，也稱(chēng)智慧學(xué)。企業(yè)哲學(xué)確實(shí)是企業(yè)的世界觀和方法論，沒(méi)有企業(yè)哲學(xué)作指導(dǎo)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)就沒(méi)有了靈魂，就會(huì)迷失方向。 一個(gè)成功的企業(yè)家往往是一個(gè)哲學(xué)家或具有哲學(xué)靈性的思想者。他所創(chuàng)立的企業(yè)哲學(xué)思想不是孤立存在于企業(yè)之中，而是融會(huì)貫穿在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和企業(yè)文化之中。不同企業(yè)實(shí)踐活動(dòng)不同，決

55、定了各個(gè)企業(yè)的哲學(xué)各具特色。如：日本的松下幸之助先生制造的“水庫(kù)哲學(xué)”，即企業(yè)要蓄勢(shì)，只有蓄勢(shì)才能有沖擊力；美國(guó)GE公司的韋爾奇先生的“變革哲學(xué)”，“在需要變革之前做出變革”；中國(guó)海爾的張瑞敏“爭(zhēng)一流哲學(xué)”，“要么不干，要干就要爭(zhēng)第一”等等，他們制造了各具特色的思維方法，并成功運(yùn)用這種思維方法指導(dǎo)各自的企業(yè)活動(dòng)。 *哲學(xué)概括為催化哲學(xué)。什么叫催化哲學(xué)？從哲學(xué)的角度給催化下了準(zhǔn)確的定義：“所謂催化，確實(shí)是面對(duì)不可思議的困難，想方法跨越，那個(gè)方法確實(shí)是催化?！?催化哲學(xué)在企業(yè)實(shí)踐中成功地指導(dǎo)企業(yè)完成了幾次跳躍式進(jìn)展。而嫁接之術(shù)是*催化哲學(xué)思想中最具代表性的典型方法，其精髓確實(shí)是把企業(yè)現(xiàn)有的有限資源

56、作為合作的嫁接平臺(tái)，高位嫁接人才、技術(shù)、資金、營(yíng)銷(xiāo)、治理等企業(yè)進(jìn)展能力，輔以動(dòng)態(tài)尋優(yōu)、同步提升和煉好內(nèi)功等其他催化方法，實(shí)現(xiàn)企業(yè)跳躍進(jìn)展。*集團(tuán)進(jìn)展道路確實(shí)是成功嫁接的結(jié)果。在*集團(tuán)，嫁接之術(shù)是被提煉出來(lái)的，決策者自覺(jué)地靈活運(yùn)用。穆昕講：“戰(zhàn)爭(zhēng)，并不全是以強(qiáng)勝弱，關(guān)鍵是如何打，商場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)是同一道理”；“經(jīng)營(yíng)企業(yè)不能用狹隘的民族情感考慮問(wèn)題，與國(guó)外大公司合作，通過(guò)各種方式嫁接壯大自己，這是中國(guó)企業(yè)最好的出路”。因此，催化方法和嫁接之術(shù)是一個(gè)系統(tǒng)工程，只有嫁接一種方法并不一定成功，國(guó)內(nèi)高位嫁接冰箱制造技術(shù)的企業(yè)高峰時(shí)達(dá)上百家之多，什么緣故多數(shù)企業(yè)都失敗了呢？因?yàn)樵诟呶患藿拥耐瑫r(shí)還需要輔以同步攀升

57、和練好內(nèi)功等其他催化方法。都實(shí)現(xiàn)了人才、技術(shù)、資金、營(yíng)銷(xiāo)、治理五個(gè)企業(yè)能力的同步攀升。*認(rèn)為：“中國(guó)大部分出問(wèn)題的企業(yè)，差不多上五個(gè)條件不同步造成的”。因此，嫁接只是手段，是“催化劑”。目的是通過(guò)嫁接改造自己、煉好內(nèi)功，同步提升企業(yè)核心能力，實(shí)現(xiàn)高速進(jìn)展。 綜上所述，企業(yè)家應(yīng)該有哲學(xué)家的靈性，用科學(xué)的思維、睿智的眼光去洞察市場(chǎng)變化，運(yùn)籌帷幄之中，決勝于千里之外?！?之道”相對(duì)完整的體系，其精髓確實(shí)是催化嫁接之道。以“*”之道還治“*”是轉(zhuǎn)識(shí)成智的認(rèn)識(shí)飛躍，對(duì)企業(yè)下一步跳躍進(jìn)展，躍上新的平臺(tái)，具有重大的指導(dǎo)意義。 第一篇：催化實(shí)踐論 什么叫催化實(shí)踐？通俗的講確實(shí)是實(shí)干加巧干，實(shí)干確實(shí)是實(shí)踐第一，

58、巧干確實(shí)是催化，一個(gè)巧字概括了催化實(shí)踐的要緊特征。假如給催化實(shí)踐下個(gè)定義，那么它是指人（企業(yè)）為了滿(mǎn)足需要運(yùn)用催化方法來(lái)實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的物質(zhì)活動(dòng)。催化不是單純的思想活動(dòng)，它本身確實(shí)是制造性實(shí)踐活動(dòng)，催化方法源于實(shí)踐，又反過(guò)來(lái)指導(dǎo)實(shí)踐，催化方法和催化實(shí)踐是辨證統(tǒng)一的關(guān)系，催化實(shí)踐是第一位的，催化方法是第二位的，在一定條件下二者又相互轉(zhuǎn)化。催化實(shí)踐的重要性用一句話(huà)來(lái)概括確實(shí)是：成功不是講和寫(xiě)出來(lái)的，而是實(shí)干加巧干制造出來(lái)的。 一、 催化的含義及源頭 所謂催化，確實(shí)是面對(duì)不可思議的困難，想方法跨越，那個(gè)方法確實(shí)是催化。什么是不可思議的困難？確實(shí)是大多數(shù)人普遍認(rèn)為不可能辦到的情況；想方法確實(shí)是認(rèn)清這件情

59、況的內(nèi)在規(guī)律，拿出有針對(duì)性的措施、方法；跨越確實(shí)是去戰(zhàn)勝困難實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。 催化的源頭是化學(xué)，常指催化作用、催化劑等。比如化學(xué)中產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)的兩種原料放在一起，在正常情況下八小時(shí)完成反應(yīng)過(guò)程，然而，假如加入一定量的催化劑，反應(yīng)時(shí)刻將大大縮短，可能二至三小時(shí)就完成了，這確實(shí)是催化作用。因此，催化方法關(guān)鍵的因素是C（催化劑），只有找到催化劑，才能快速解決問(wèn)題、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。 我們把化學(xué)中的催化作用導(dǎo)入哲學(xué)領(lǐng)域，不是簡(jiǎn)單的機(jī)械移植，而是將其中的精髓上升到理論思維的高度，作為智慧方法來(lái)使用，成功的指導(dǎo)*集團(tuán)進(jìn)展壯大。運(yùn)用“催化劑”解決矛盾就成為催化實(shí)踐。企業(yè)有了戰(zhàn)略目標(biāo)以后，就要運(yùn)用尋求好的方法，運(yùn)用“催化劑

60、”解決矛盾就成為催化實(shí)踐。因此，催化首先是一種制造性實(shí)踐活動(dòng)；其次，運(yùn)用的是催化方法；再次，解決的是實(shí)踐中的矛盾。 二、催化實(shí)踐的五大要素 既然催化實(shí)踐是指人（企業(yè)）運(yùn)用催化方法實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的物質(zhì)活動(dòng)。那么它就應(yīng)該包括人（企業(yè)）、目標(biāo)（對(duì)象）、方法（信念）、速度、結(jié)果五大要素。 1、人（企業(yè)）催化實(shí)踐的主體是人，是人在實(shí)施催化實(shí)踐，是為了人而實(shí)施催化實(shí)踐，因此，人是催化實(shí)踐的第一要素、是催化實(shí)踐的動(dòng)身點(diǎn)和落腳點(diǎn)。 2、目標(biāo)催化實(shí)踐的客體是目標(biāo)，也可稱(chēng)為催化實(shí)踐的對(duì)象，確實(shí)是人或企業(yè)在知己知彼、充分論證的基礎(chǔ)上確定下來(lái)同時(shí)要實(shí)現(xiàn)的短期目標(biāo)和長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。 3、方法催化實(shí)踐中使用的方法、信念確實(shí)是指“