績效實施培訓(xùn)ppt課件

1、績效實施培訓(xùn)績效實施培訓(xùn)講師績效管理 第五章 績效實施2案例 XX公司以下簡稱“案例是一家中小型的家族企業(yè)，創(chuàng)業(yè)十幾年來，業(yè)務(wù)穩(wěn)步開展，直到到今天曾經(jīng)是國內(nèi)擁有較大規(guī)模和影響的高端光滑油專業(yè)制造商，以消費自助品牌的光滑油系列產(chǎn)品享譽市場。其管理人員上到董事長下到普通的業(yè)務(wù)員，都有家族成員的影子。尤其是公司的高層管理者，“占坑的都是家族的成員老子、兒子、女婿、女兒、兒媳、甚至親家等全家覆蓋類似于李經(jīng)緯健力寶團(tuán)。.績效管理 第五章 績效實施3XX公司的老總見到工程組后就大吐苦水：“簡單的考核那么不見效果，復(fù)雜的考核那么費時費力、“嚴(yán)厲的考核那么人才流失率高，松懈的考核那么業(yè)務(wù)成果低、公司的考核周期

2、不論對任何級別的考核都為一年，結(jié)果導(dǎo)致年終的考核不能準(zhǔn)確地反映地員工整年度的實踐績效“這可怎樣辦.績效管理 第五章 績效實施4問題分析 1.績效目的不明確 眾所周知，公司的目的是公司運轉(zhuǎn)的導(dǎo)航儀，更是績效目的的指南針。績效目的要與公司目的堅持高度一致。因此，績效目的應(yīng)定性為準(zhǔn)確考核員工績效并督促員工努力提高個人績效，從而實現(xiàn)公司目的。然而，案例公司績效管理體系并不能準(zhǔn)確反映員工的績效。公司的目的定位不明確，過于隨意、籠統(tǒng)和空泛，不能切中關(guān)鍵。.績效管理 第五章 績效實施52.考核關(guān)系不明晰 首先，績效考核中的考核者與被考核者應(yīng)該是直接的上下級關(guān)系，這不僅有利于績效考核的相對準(zhǔn)確定和公平性，更利

3、于下一個考核周期內(nèi)任務(wù)的開展。但案例中“老板太多，即使可以各謀其政，但在日常的任務(wù)中，尤其是在指使下屬員工時，依然防止不了多頭指揮，這樣在詳細(xì)的考核實施過程中，考核者的不明確導(dǎo)致考核結(jié)果的失真。 其次，家族式企業(yè)的管理過分注重人情，這種管理方式使的與企業(yè)有血緣關(guān)系的內(nèi)部員工之間人際關(guān)系融洽，而沒有血緣關(guān)系的員工之間，以及員工與老板及親屬或親信之間的利益關(guān)系，必需有一個客觀公正的績效規(guī)范，用一致的績效規(guī)范來考核全體成員的行為，然而案例公司內(nèi)家族成員之間與沒有血緣關(guān)系的成員之間的考核關(guān)系極不明確。.績效管理 第五章 績效實施63.考核組織不得當(dāng) 首先，考核組織任務(wù)應(yīng)有人事部門來完成，人事部的任務(wù)重

4、點應(yīng)放在調(diào)查、研討、分析公司各部門的實踐情況，制定行之有效的考核方案，并搜集反響信息，對考核方案進(jìn)展適當(dāng)調(diào)整上。然而案例中，人事部門幾乎沒有做詳細(xì)的考核任務(wù)，而是由業(yè)務(wù)附屬部門進(jìn)展考核。 其次，績效信息獲取渠道不科學(xué)，案例公司在績效考核時采取民主評議的方式，民主評議的方式很不適宜，其客觀性很大，必然有太多的成見和偏見等不實之見。民主評議的客觀公正性不得不讓人產(chǎn)生疑心。 再次，考核者對績效考核的認(rèn)知不全面，而考核者也未經(jīng)相應(yīng)的培訓(xùn)，極易導(dǎo)致在民主評議中得出不符合實踐的結(jié)果。另外，在民主評議的過程中對考核人員進(jìn)展培訓(xùn)是不能夠的，人事部相應(yīng)的培訓(xùn)任務(wù)做得也不夠好。.績效管理 第五章 績效實施74.考

5、核內(nèi)容不合理 考核內(nèi)容過于一致。對于一個公司來說，不同的部門、不同崗位的要求、任務(wù)性質(zhì)、任務(wù)方式有很大差別，所以要求對各部門的考核應(yīng)有不同的偏重，針對各部門任務(wù)崗位的特點，確定相應(yīng)的考核方法，選擇適當(dāng)?shù)目己四康?。然而，案例公司卻采用一致規(guī)范、一致尺度、一致考核目的，對公司同一部門的人員進(jìn)展考核。.績效管理 第五章 績效實施85.考核規(guī)范不準(zhǔn)確 考核規(guī)范描畫不準(zhǔn)確。對于同一個考核目的，不同部門、不同崗位要設(shè)立不同的評價規(guī)范。然而，案例公司執(zhí)行一致的評價規(guī)范，描畫也是泛泛而談，結(jié)果根本無法做到針對不同部門的特點作準(zhǔn)確細(xì)致地描畫。 考核內(nèi)容和考核規(guī)范是考核過程最重要的環(huán)節(jié)，任何任務(wù)都要為考核內(nèi)容和考

6、核規(guī)范效力，所以案例公司的績效考核任務(wù)的重中之重是考核內(nèi)容和考核規(guī)范的改革。.績效管理 第五章 績效實施96.考核周期不科學(xué) 合理的考核周期是績效考核勝利的關(guān)鍵要素之一，周期太長的考核使考核者很難記住員工的長期表現(xiàn)，導(dǎo)致考核失誤，比如以近期的表現(xiàn)替代整個考核期間的表現(xiàn)；而周期太短的考核容易使公司上上下下墮入繁瑣的考核事務(wù)中，更為重要的是有的公司，員工的績效目的能夠需求數(shù)月才干達(dá)成，假設(shè)在成果尚未詳細(xì)實現(xiàn)時即對績效予以考核，就不能產(chǎn)生真正的獎懲效果，反而繁殖急功近利的草率行動，不利于績效達(dá)成。 。.績效管理 第五章 績效實施10 處理方案為盡快消除客戶老板的苦惱，工程組為客戶設(shè)計了真實可行的績效

7、考核體系，并輔之以以下幾個方面的重點任務(wù)： 1進(jìn)展績效培訓(xùn) 勝利進(jìn)展績效考核的前提之一是公司上下員工必需對績效考核有比較全面正確的認(rèn)識。案例公司中只需少數(shù)員工了解績效考核，而大部分員工對績效考核一知半解。上面所分析的一切的績效考核問題，其實歸根結(jié)底都是由于對績效考核認(rèn)識偏向而實施不當(dāng)所致。案例中每個崗位的考核內(nèi)容和規(guī)范不夠明晰，任務(wù)業(yè)績不能從平常的記錄中得出來。加上家族企業(yè)的企業(yè)文化向來是以人際關(guān)系為主，而不是以業(yè)績?yōu)橹?，不夠明晰的業(yè)績規(guī)范當(dāng)然會被人際紐帶所歪曲。 所以工程組對各層級的員工進(jìn)展一次全面系統(tǒng)的績效考核的培訓(xùn)，讓案例公司的一切員工對績效考核有科學(xué)全面系統(tǒng)的認(rèn)識。 .績效管理 第五章

8、 績效實施112.制定考核目的 由公司指點牽頭，組成由人事部和各部門擔(dān)任人參與的指點小組，對公司進(jìn)展深化細(xì)致分析，制定總體考核目的，針對不同部門，確定各部門的考核目的。考核目的的制定，應(yīng)從促進(jìn)員工個人績效開展和公司目的實現(xiàn)兩方面著手。.績效管理 第五章 績效實施123.明確考核關(guān)系 首先，確定考核人員。民主評議費時、費力且效果不佳，建議取消，即使保管，也只能是一種份量很小的參考。針對各部門擔(dān)任人的考核，由公司指點與人事部組成考核小組來考核；而對普通員工的考核，那么由其直接上級主管指點來考核。人事部主要擔(dān)任考核的組織與執(zhí)行，以及對考核人員的技藝培訓(xùn)和與被考人員的溝通等方面的任務(wù)。主要考核人為公司

9、指點代表與本部門擔(dān)任人。 其次，建立規(guī)范的上下級管理體系。家族企業(yè)中，多頭管理和血緣人際管理非常普遍，但為了提升公司規(guī)范化管理的程度，必需制定一致、嚴(yán)厲的規(guī)范和制度來規(guī)范績效考核任務(wù)的進(jìn)展，盡量防止甚至消除因血緣管理而產(chǎn)生的不公平。.績效管理 第五章 績效實施13 4.調(diào)整人事任務(wù) 添加人事部門人員，保證充分發(fā)揚人力資源管理的作用。把原先由業(yè)務(wù)附屬部門所作的績效考核任務(wù)一致劃歸到人事部，由人事部一致?lián)喂镜目冃Э己烁黜椚蝿?wù)，調(diào)整人事部門把精神重點放在對公司各部門的調(diào)查、研討、分析，制定考核方案及考核方案完善上。同時，加強對員工做好考核宣傳、解釋以及與員工溝通的任務(wù)，使寬廣員工了解支持考核方案

10、，使他們明白考核的過程，以便考核順利進(jìn)展。.績效管理 第五章 績效實施145.編制考核內(nèi)容 首先，明確績效考核的含義?？冃Э己耍櫭剂x，是對績效的一種檢測，所以考核內(nèi)容是任務(wù)業(yè)績，任務(wù)才干，個人客觀能動性。所設(shè)立的考核工程不得超越這三個根本框架范圍。任務(wù)業(yè)績所占比重在一半以上，而其他兩項所占比重應(yīng)根本相等。 其次，根據(jù)各部門考核目的，根據(jù)人事部對各部門的深化認(rèn)識，在于各部門進(jìn)展溝通確認(rèn)的根底上，制定各部門的考核工程。假設(shè)部門中崗位之間差別很大，在制定考核工程時，也要做一定的調(diào)整。.績效管理 第五章 績效實施156.確定考核規(guī)范 案例公司中對績效規(guī)范的規(guī)定過于一致和絕對，導(dǎo)致不同部門和不同員工

11、的績效規(guī)范一致而無法區(qū)分。我們以為應(yīng)據(jù)績效內(nèi)容的不同而有所不同，另外，績效規(guī)范要具有挑戰(zhàn)性又不脫離實踐，即大多數(shù)人經(jīng)過努力是可以到達(dá)的，同時，績效規(guī)范要有一定的穩(wěn)定性。績效規(guī)范是考核一個人任務(wù)績效的權(quán)威性文件，因此，需求相當(dāng)?shù)姆€(wěn)定性，以保證規(guī)范的權(quán)威性。 .績效管理 第五章 績效實施167安排考核周期 案例公司的考核周期為一年，這個考核周期不免太長。調(diào)整為根絕員工層級的不同而采取不同的考核周期，高層管理者、高級技術(shù)人員的考核周期為一年，中層管理者、普通技術(shù)人員的考核周期為一季度，普通管理人員、基層員工的考核周期為一月。.績效管理 第五章 績效實施17提示績效考核任務(wù)是人事部門的重要任務(wù)之一，績

12、效考核任務(wù)規(guī)范化是公司走上規(guī)范化道路的必經(jīng)環(huán)節(jié)，勝利的績效考核任務(wù)無論對公司還是員工個人都有無比重要的意義，可以不斷提升公司的中心才干和競爭優(yōu)勢，不斷提升個人績效和公司績效，保證公司戰(zhàn)略目的的實現(xiàn)和員工個人職業(yè)規(guī)劃目的的達(dá)成：.績效管理 第五章 績效實施181.績效考核最忌人情考核家族式管理過分注重人情，忽視制度建立和管理規(guī)范。另外，家族式管理任人唯親景象嚴(yán)重。他們在處置任務(wù)關(guān)系時往往帶著劇烈的人情關(guān)系，按親疏遠(yuǎn)近而非因才適用、因績定功。因此在公司內(nèi)產(chǎn)生“本人人和“外人的差別，呵斥了濃郁的家族主義氣氛?？冃Э己说倪^程中，人情的照顧直接失去考核的本質(zhì)意義。因此，在家族性企業(yè)中，進(jìn)展績效考核任務(wù)時

13、，必需有一個客觀公正的規(guī)范，用一致的規(guī)范和制度來約束全體成員的行為，才干構(gòu)成客觀公正的績效考核機制和良好的組織次序。經(jīng)常出現(xiàn)的問題，做一系統(tǒng)概括和總結(jié)。.績效管理 第五章 績效實施192.績效考核更忌一刀切一刀切是公司績效管理中很不平等的一種方式。毫無疑問，公司各個部門，各個職位的衡量方式是不一樣的。公司首先要建立一套行之有效的績效考核制度，將各個部門的崗位職責(zé)、產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益量化，在公司內(nèi)部進(jìn)展方案，再對完成義務(wù)的情況進(jìn)展考核。而不是制定一個“放之四海而皆準(zhǔn)的普適性績效規(guī)范，反之績效考核的結(jié)果將事與愿違?？冃Э己瞬o簡單、復(fù)雜之分，更無嚴(yán)厲、松懈之別，家族企業(yè)的績效考核也不例外，基于公司的開

14、展階段、企業(yè)文化和管理特點，有針對性地定制有效的績效考核體系并非難事。至此，案例中那位老總的苦惱迎刃而解。綜上，這個案例并不是績效考核的技術(shù)案例，更不是一個詳細(xì)操作的案例，而是經(jīng)過對實戰(zhàn)閱歷的分析，針對中小型家族企業(yè)績效考核實施的實踐情況，尤其是瞄準(zhǔn).績效管理 第五章 績效實施20.績效管理 第五章 績效實施21績效實施是績效管理四個環(huán)節(jié)中耗時最長的活動，而且績效方案能否可以落實和完成要依賴于績效實施與管理，這個過程做得怎樣樣直接影響著績效管理的成敗。在這一階段，企業(yè)容易在績效跟蹤、信息記錄和數(shù)據(jù)搜集等方面出現(xiàn)偏向。.績效管理 第五章 績效實施22績效實施中常見問題1.期初撒網(wǎng)期底打撈，績效管

15、理和日常管理割裂很多企業(yè)的管理者考核期初把績效目的、績效目的值以及任務(wù)方案定好后，在考核實施期間就不論不顧這些期初定下來的目的和方案了，到了考核期底再來進(jìn)展考核打分。這是一種典型的把績效管理和日常任務(wù)割裂開來的做法，這樣的做法容易讓績效管理流于方式，期初定好的目的值和任務(wù)方案根本就沒有什么指點作用了。.績效管理 第五章 績效實施232.績效信息跟蹤記錄不全企業(yè)的管理者普通不太情愿記錄員工的績效過程和結(jié)果信息，以為“份內(nèi)的事情都做不完哪有那么多的時間去搞什么績效信息記錄啊。績效管理其實是管理者任務(wù)的重要部分，績效管理的效果如何直接影響本身的管理業(yè)績。沒有績效信息記錄呵斥的結(jié)果是在與員工進(jìn)展績效溝

16、通和反響的時候沒有足夠的證據(jù)來闡明員工的績效結(jié)果以及壓服員工進(jìn)展績效矯正，同時對于未來的培訓(xùn)、提升等也沒有翔實的參考信息，績效管理的效果大打折扣。.績效管理 第五章 績效實施243.數(shù)據(jù)信息的準(zhǔn)確性不夠進(jìn)展績效管理就無可防止地需求各個部門來進(jìn)展數(shù)據(jù)信息的搜集，數(shù)據(jù)搜集需求添加很多的任務(wù)量，特別是在數(shù)據(jù)根底不好和初次全面實施績效管理的企業(yè)，數(shù)據(jù)的搜集更是費力，大家對績效目的的定義了解不透徹或者不情愿花時間去了解，或者一些數(shù)據(jù)搜集人員根本就沒有參與目的體系設(shè)定的討論而不知目的的來龍去脈，所以得出的數(shù)據(jù)結(jié)果可想而知了。數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確呵斥了績效結(jié)果的不準(zhǔn)確，給員工的工資獎金計算帶來很大的誤差，績效分析和績

17、效改良也無法做到準(zhǔn)確。.績效管理 第五章 績效實施25本 章 主 要 內(nèi) 容績效溝通績效信息搜集 績效輔導(dǎo).績效管理 第五章 績效實施265.1 績效溝通5.1.1 績效溝通的含義和目的 5.1.2 績效溝通的內(nèi)容5.1.3 績效溝通的方式 .績效管理 第五章 績效實施275.1.1 績效溝通的含義和目的 績效溝通是指管理者與員工在共同任務(wù)的過程中分享各類與績效有關(guān)的信息的過程。詳細(xì)說來就是，管理者與員工一同討論有關(guān)任務(wù)的進(jìn)展情況、潛在妨礙和問題、處理問題的能夠措施以及如何向員工提供支持和協(xié)助等信息的過程。 .績效管理 第五章 績效實施28 在績效實施的過程中，管理者與員工進(jìn)展繼續(xù)溝通的目的主

18、要在于以下四點： 1.控制成員的行為 2.鼓勵員工，添加績效。3.表達(dá)情感分享情感的波折與滿足4.強化他的信息。.績效管理 第五章 績效實施291.控制成員的行為 他的下屬有沒有按照他的意思去做，這件事情不溝通是不會知道的，所以溝通的第一個目的是控制成員的行為。換句話說，下屬究竟有沒有按照他的意思去做，假設(shè)他不知道，那么，他能否留意到了? .績效管理 第五章 績效實施302鼓勵員工，添加績效艾森豪威爾是二次大戰(zhàn)時的盟軍統(tǒng)帥。有一次，他看見一個士兵從早到晚不斷挖壕溝，就走過去跟他說：“大兵，如今日子過得還好吧?士兵一看是將軍，敬了個禮后說：“這哪是人過的日子哦！我在這邊沒日沒夜地挖。艾森豪威爾說

19、：“我想也是，他上來，我們走一走。艾森豪威爾就帶他在那個營區(qū)里面繞了一圈，通知他當(dāng)一個將軍的苦楚和肩膀上掛了幾顆星以后，還被顧問長罵的那種難受，打仗前一天晚上睡不著覺的那種壓力，以及對未來出路的那種迷惘。 最后，艾森豪威爾對士兵說：“我們兩個一樣，不要看他在坑里面，我在帳篷里面，其實誰的苦楚大還不知道呢，也許他還沒死的時候，我就活活地被壓力給壓死了。這樣繞了一圈以后，又繞到那個坑的附近的時候，那個士兵說：“將軍，我看我還是挖我的壕溝吧！ .績效管理 第五章 績效實施31這個故事闡明溝通就是一種鼓勵。管理者在公司治理中，下屬普通不太知道他在忙什么，他也不知道他在想什么，他的苦楚他未必了解，他在做

20、什么他也不見得知道，其實，這就是失去了鼓勵。尤其對那些采用隔間與分別的辦公室的公司，作為一個主管，他應(yīng)該要彌補這個問題，經(jīng)常出來走動走動，哪怕是上午非常鐘，下午非常鐘，對他們公司和他的下屬都會有非常大的影響。在管理學(xué)上這叫做走動管理。很多大公司反對把每個人搞在一個小房間里面，其管理上的情與理也就在于此。 .績效管理 第五章 績效實施323表達(dá)情感何謂情感？在企業(yè)管理中，情感指的是任務(wù)上的一種滿足或者挫敗。 著名的安利公司有一個優(yōu)點，它不像普通公司那樣總是把“英雄豪杰的照片掛在墻上。該公司有個很好的習(xí)慣，就是每一次找一個勝利的業(yè)務(wù)員，叫他把故事講給其他人聽，再找一個失敗的業(yè)務(wù)員，把他的波折感講給

21、他人聽，讓大家一同交流，最后再把五個勝利的和五個失敗的擺在一同，讓大家再一次相互交流。安利的勝利，與這種情感分享有很大的關(guān)系。 .績效管理 第五章 績效實施334.強化他的信息。 日本人的閱歷特別值得推介。日本是個非常團(tuán)結(jié)的民族。他們的主管在移交任務(wù)時，很少是同一天移交的，他們中間還要在一同任務(wù)一段時間，通常是半個月，至少也得一個星期，這表示這個溝通不會斷裂。 其次，日本的老職員很少有丟下新的職員不論的景象。他留意看，在日本公司里經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)一個年紀(jì)大的日本人，帶著個年紀(jì)小的日本人，這叫做“母雞帶小雞。 第三，日本人很少在分開的時候，一句話都沒有講，什么東西都沒有留下。他們普通都會有一本備忘錄，

22、留給后面接任的人繼續(xù)閱讀。在我們國內(nèi)這么多企業(yè)中，很少看到有哪家企業(yè)主管在交接的時候，留下一本備忘錄給后面的人閱讀。 日本的小學(xué)教學(xué)2025年.績效管理 第五章 績效實施34第四，日本人還會做到一切留下的關(guān)系統(tǒng)統(tǒng)不會斷掉，所以他們在業(yè)務(wù)交接的時候，都會帶著新的干部去訪問政府官員、同行，甚至有競爭的對手與大客戶，他們稱之為關(guān)系。 最后，日本人到每個國家做事情的時候，都對這個國家的情報非常感興趣。以在中國的日本商人為例，他們每個月都有一本書，叫做。上面寫了個“密字，弄得像個檔案似的，而且其管理與流通也相當(dāng)嚴(yán)厲。只需日本人本人可以讀。所以他問日本人我們的某某企業(yè)的情況時，他們都非常了解。反過來問到我

23、們中國人：“日本小泉首相結(jié)婚了嗎？許多人卻一頭霧水。 日本企業(yè)的崛起與興盛，與他們從來不讓信息的溝通斷裂有很大關(guān)系，由于信息一旦斷裂什么東西都將從頭來過，一個公司好不容易栽培起一個經(jīng)理，結(jié)果他拍拍屁股一走，另外一個就要從頭來過。在他們身上投資，不是白投了嗎？這就是最值得我們沉思的地方。.績效管理 第五章 績效實施35溝通的問題：溝通的問題：1.溝通的根本問題是一種心態(tài) 。 心態(tài)的問題： 1無私：關(guān)懷只在五輪以內(nèi) 2.自我：他人的問題與我無關(guān) 3.自大：我的想法就是答案 2.溝通的根本原理是關(guān)懷 關(guān)懷的概念：1.留意他的情況與難處 2.留意他的需求與不便 3).留意他的苦楚有問題 3.溝通的根本

24、要求是自動 (1).自動的支持 (2).自動的反響.績效管理 第五章 績效實施36溝通妨礙溝通的個人妨礙：1.位置之差別 2.不要用專門術(shù)語 3.來源的可信度 4.認(rèn)知偏誤 5.過去閱歷 6.心情影響溝通的組織妨礙：1.信息泛濫 2.時間壓力 3.組織氣氛 4.信息過濾 5.缺乏反響.績效管理 第五章 績效實施37呵斥組織溝通妨礙的氣氛有以下三種情況： 情況1：不贊同見就是負(fù)面的 對不同的意見，我們總是抱著負(fù)面的看法，所以很多人對主管和上層不敢講負(fù)面的意見，由于組織的氣氛不允許存在這種負(fù)面的意見，以為負(fù)面就是不好。在現(xiàn)實中，我們也經(jīng)常看到，不論作什么報告，一定會先講第一句話獲得了良好的成果。其

25、他的嘛，再漸漸說！這從一個側(cè)面證明了，我們最不喜歡聽的就是負(fù)面的意見。 存在不同的意見在所難免，但是不同的意見經(jīng)?？梢愿纳茮Q策。為什么底下的人一提不同的意見，上面的人神色就那么難看?這表示對不贊同見都認(rèn)定為負(fù)面的心思，這也是從小養(yǎng)成的習(xí)慣。孩子對父親一提意見，父親馬上就說他是爸爸，還是我是爸爸，孩子轉(zhuǎn)過身去就開場寫這樣的作文我希望早點當(dāng)爸爸，由于當(dāng)爸爸的權(quán)益很大！ .績效管理 第五章 績效實施38情況2：沖突在所難免 人與人之間發(fā)生沖突在所難免，所以我們要盡量運用溝通技巧，處理這種人際關(guān)系。 美國，讀初中時，小姨子就把他接回來了，讓他在臺灣繼續(xù)接受教育。有一次，我太太去他家做客，兩姐妹在廚房邊

26、聊天，邊炒菜。聊著聊著，外甥從書房出來，說道：“媽，炒菜不要講話。說罷，又回去做他的功課去了。 太太說：“不要講話，什么意思？炒菜為什么不要講話？由于口水會掉在菜里，我太太后來才知道是這個意思。我太太說道：“不要講話？哪個不是吃我們口水長大的？不要講話，他就別吃飯了。 其實外甥沒有意思要冒犯他的母親。小姨子聽了兒子的話后，就不講話了。 西方國家以為，孩子有意見可以講，沒有什么對與錯之分。在我們的生活中卻不一樣了，敢向家長提意見，還得了?所以從小我們的孩子被壓制著沒有意見，結(jié)果到了學(xué)校也沒有意見，到了公司也沒有意見。所以，作為一名管理者，應(yīng)該留意這種組織氣氛，不但要鼓勵他們發(fā)生“沖突，要容忍，而

27、且還要成認(rèn)這是一種人性。 .績效管理 第五章 績效實施39情況3：沒有意見的公司永遠(yuǎn)不會有很好的點子 太安靜的公司消費不好，沒有意見的公司也永遠(yuǎn)不會有很好的點子，所以我們要鼓勵“沖突，鼓勵意見，做主管的人要經(jīng)常站起來，說：“各位，太安靜了，讓我們沖一下，沖一下，沖一下！所以，有效的溝通不像坐下來喝咖啡那么簡單，那是達(dá)不到目的的。假設(shè)他想真正了解他的企業(yè)正在發(fā)生的問題，想制定正確的目的，就必需營造一種講話氣氛 講話的人可以大聲地爭論、猛烈地討論，可以有“合理的沖撞。只需這樣，才干讓每個人都以積極的態(tài)度參與其中，最終得出正確的答案。 .績效管理 第五章 績效實施405.1.2 績效溝通的內(nèi)容績效溝

28、通的主要內(nèi)容有：任務(wù)的進(jìn)展如何？員工的任務(wù)形狀如何？任務(wù)中哪些方面進(jìn)展順利？為什么？任務(wù)中哪些方面遇到了困難或妨礙？為什么？績效目的和方案能否需求修正？假設(shè)需求，如何修正？員工需求哪些協(xié)助和支持？管理者可以提供哪些資源和信息、采取哪些行動來支持員工？.績效管理 第五章 績效實施41溝通的方向：1.往上溝通沒有膽識：1時間安排+任何地點2預(yù)備決策答案，答案要預(yù)備一個以上3優(yōu)劣對比+能夠后果2.往下溝通沒有心情:(1)了解情況瓶頸+要求反思2提供方法+緊盯過程3接受意見+共謀對策+給予嘗試的時機3.程度溝通沒有肺腑：1自動+體諒+謙讓2本人先提供協(xié)助+再要求對方配合3分析利弊+雙贏結(jié)果.績效管理

29、第五章 績效實施42往上溝通。 往下溝通。 程度溝通。 我們可用人體的三個器官來籠統(tǒng)闡明這三種不同的方向： 往上溝通沒有膽。碰到指點沒有那個膽子，這個膽就是膽識。 往下溝通沒有心。這個心叫做心境，沒有那個心境。 程度溝通沒有肺。這個肺叫做肺腑。 .績效管理 第五章 績效實施43往上溝通這是發(fā)生在美國的一個故事： 一個替人割草的男孩出價5美圓，請他的朋友為他給一位老太太打。撥通后，男孩的朋友問道：“您需不需求割草? 老太太回答說：“不需求了，我曾經(jīng)有了割草工。 男孩的朋友又說：“我會幫您拔掉花叢中的雜草。 老太太回答：“我的割草工曾經(jīng)做了。 男孩的朋友再說：“我會幫您把走道周圍的草割齊。 老太太

30、回答：“我請的那個割草工也曾經(jīng)做了，他做得很好。謝謝他，我不需求新的割草工。 男孩的朋友便掛了，接著不解地問割草的男孩：“他不是就在老太太那兒割草打工嗎?為什么還要打這個? 割草男孩說：“我只是想知道老太太對我任務(wù)的評價。 .績效管理 第五章 績效實施44寓意這個故事的寓意是：只需勤與老板或上級指點溝通，他才有能夠知道本人的優(yōu)點與短處，才可以了解本人的處境。但現(xiàn)實是，很多人由于怕指點打官腔，很少人情愿去跟指點溝通，但是永遠(yuǎn)不溝通也不是方法。 每個人都有一個上級，都有一個指點，都有一個管著他的人在上面。他總得要跟他溝通的，畏縮或逃避不能處理問題，所以還是以積極的心態(tài)應(yīng)對為好。如何往上溝通呢？有如

31、下三個建議：.績效管理 第五章 績效實施45建議1：盡量不要給上司出問答題，盡量給他選擇題遇到事情需求處理時，他千萬不要跟他的指點說是不是開個會這樣的話，由于指點會撂下一句：“再說好了。“再說就永遠(yuǎn)沒有結(jié)果了。所以對上司講話不要出問答題，要出選擇題。 指點他看明天下午開個會怎樣樣？ 明天下午我沒空，我有客戶。 那么后天上午呢？ 后天上午我要打個。 那么后天上午十點半以后呢？ 好吧。十點半以后。 謝謝他指點。我明天下午下班前會再提示他一下，后天上午十點半我們開個會。 答案很快就出來了。不要對指點出問答題，而應(yīng)該出選擇題。出問答題，指點經(jīng)常是三心二意，心不在焉，這不能怪他，他太忙了！ .績效管理

32、第五章 績效實施46建議2：任何地點與指點溝通不一定非要在他的房間，更不是非要到會議室去。相反，在指點的房間和會議室與他溝通效果最差，由于那里氣氛太嚴(yán)肅了。這里有一個閱歷值得自創(chuàng)：指點很忙，但再忙總得下班回家吧。有些只需求簡單回答“YES或“NO 的，就可以采取這種方法。到公司停車場等候指點，這時他一定會看到他，他就說：“好吧，就這么辦。這些只需求指點講一句話的溝通，需求到指點的房間去搞個半天，或是一屁股做在會議室講半個鐘頭嗎？ .績效管理 第五章 績效實施47建議3：一定要預(yù)備答案一定要把答案預(yù)備好。沒有預(yù)備好答案，只需兩個后果：第一，指點會在心里說，我要他這個膿包干嗎？什么答案都要我來想？

33、第二，指點沒有什么了不得的答案，由于他的智商跟我們也差不多，他怎樣會有更精彩的答案給他呢？與其讓他想半天也想不出來，還不如干脆給他答案，所以，無論向董事長、總經(jīng)理還是廠長報告，千萬不要只會說：“總經(jīng)理，對于這個事情的裁示，您還有什么意見嗎？ 值得留意的是，給老板的答案最少一個以上，由于只給老板一個答案，就是“將軍，好似他非贊同不可，這樣做是不擔(dān)任任的。給老板兩個以上的答案，最好是三四個。做指點的永遠(yuǎn)有一個特權(quán)，就是在下屬呈交的答案里面選一個。還要留意的是，他本人在上面注明一下，我個人傾向于第二個方案，否那么他又會落下一個憑據(jù)在指點手中：他當(dāng)一個專業(yè)主管，當(dāng)一個職業(yè)經(jīng)理人，他難道沒有意見、沒有想

34、法嗎？作為下屬，與上司溝通，如能做到不但提兩三個方案，而且還能對每個方案的優(yōu)缺陷和能夠的后果都為上司分析出來，這才是真正擔(dān)任任的優(yōu)秀下屬。 .績效管理 第五章 績效實施48往下溝通一位勝利的老板這樣說過：“我的下屬確真實順應(yīng)我，但我為了順應(yīng)他們而作出的努力要多得多。被稱為日本“運營之神的松下幸之助，他的管理思想里傾聽和溝通占有重要的位置，他經(jīng)常訊問下屬：“說說看，他對這件事是怎樣思索的？他還經(jīng)常到工廠里去走走，一方面便于發(fā)現(xiàn)問題，另一方面有利于聽取工人的意見和建議。所謂所見略同指的就是這個道理。韋爾奇也是溝通實際的忠實執(zhí)行者，為了充分了解下情，他喜歡進(jìn)展“深潛。可見，掌握與下屬員工溝通的技巧和

35、藝術(shù)，對指點者無疑有著舉足輕重的意義。那么，怎樣做才干使往下溝通有成果呢？有三個建議供大家參考。 .績效管理 第五章 績效實施49建議1：多了解情況與下屬溝通時，假設(shè)他是一個“空降兵，本人以前并不是做這一行的，給他一個建議：多學(xué)習(xí)，多了解，多訊問，多做功課。 上海有一個有名的百年老店，可是它的運營一直不好，這就是權(quán)益都是從上面下來的后果。為什么這樣說？由于上面派了一個總經(jīng)理去管，他這一輩子沒有干過酒店，不具備管理的閱歷，怎樣能夠搞好運營呢？ 記住，不了解情況就發(fā)表言論會顯得外行，只需了解情況后，他才可以掌握自動權(quán)?？梢赃@樣對他說：“他說呢？我如今聽聽他的意見。不了解的事情他跟他說做得不好，下屬

36、就會“將他軍地反問他：“指點，假設(shè)他覺得我做得不好，那么他做給我看。他馬上就很為難。當(dāng)然，下屬能夠不敢公開對他這樣講，但是在他的心里一定會這樣說，他有這個身手他做給我看。所以，與下屬溝通多了解他，多了解情況是一件非常重要的事情。真的不了解就回去做功課，把功課做好了，再把他的手下叫過來面對面地談，這樣他言之有理，人家才會心甘情愿聽他的話。很多指點都說底下的人不聽話，其實他不想聽是由于他說不出什么。 .績效管理 第五章 績效實施50建議2：不要只會責(zé)罵哪個孩子不是在嘗試中長大的？假設(shè)他的孩子在吃飯的時候他只需三歲，飯碗掉到地上摔爛了，他“啪一個耳光就打上去，那么，他家孩子以后拿碗手都會發(fā)抖。其實，

37、正確的做法是，他的碗摔碎之后，他用很快的速度把它收走，然后再給他一個新碗，說：“小寶啊，再拿拿看，剛剛那個碗是怎樣掉下去的?他很快就會發(fā)現(xiàn)，他本人會發(fā)現(xiàn)那個碗是怎樣掉下去的，這就叫做嘗試。用一個碗的代價，讓一個孩子知道如何端碗是值得的。所以換句話說，花點學(xué)費，讓屬下去領(lǐng)會是值得的。很多指點不情愿犯任何錯，也不情愿讓下屬做任何實驗，這聽起來很平安，其實他就成了一個永遠(yuǎn)長不大的業(yè)務(wù)員。 .績效管理 第五章 績效實施51建議3：提供方法，緊盯過程與下屬溝通，重要的是提供方法和緊盯過程。假設(shè)他做過業(yè)務(wù)，就通知他合約是怎樣簽的；假設(shè)他管過倉庫，就通知他存貨是怎樣浪費的；假設(shè)他當(dāng)過財務(wù)，就通知他回款為什么

38、經(jīng)常有問題?？傊?，做人家的指點，就是要給人家方法。溝通就是為了要獲得方法，他既然比他有閱歷，就把他的方法提供出來。但是人總有一種惰性，為了防止有人偷懶，方法提供出來后，還要緊盯過程。 .績效管理 第五章 績效實施52程度溝通什么是程度溝通?這里指的是沒有上下級關(guān)系的部門之間的溝通。因部門和平級之間溝通經(jīng)常缺乏真心，沒有肺腑之言，沒有效力及積極配合認(rèn)識，所以程度溝通存在很多妨礙，最常見的就是“踢皮球了。在全球企業(yè)視野內(nèi)，這樣的妨礙無處不在。正因如此，程度溝通對雙方的溝通才干提出了很高的要求。 .績效管理 第五章 績效實施53自動1 自動 在單位，王經(jīng)理與同級指點的關(guān)系非常緊張，他為此感到很苦惱。

39、這一天，他向朋友訴說心中的苦悶，朋友給他講了一個“讓地三尺的故事： 古時候，一個丞相的管家預(yù)備修一座后花園，希望花園外留一條三尺之巷，可鄰居是一名員外，他說那是他的地盤，堅決反對修巷。管家立刻修書京城，看到丞相回信后的管家放棄了原方案，員外頗感不測，執(zhí)意要看丞相的回信。原來丞相寫的是一首詩：.績效管理 第五章 績效實施54 千里家書只為墻， 讓他三尺又何妨。 萬里長城今猶在， 不見當(dāng)年秦始皇。 員外深受打動，自動讓地三尺，最后三尺之巷變成了六尺之巷。王經(jīng)理聽了很受啟發(fā)，如今，他和同級指點相處得非常融洽，且配合默契，任務(wù)效率也大大提高了。 程度溝通第一個要求是自動。案例中王經(jīng)理前后的變化，道出了

40、一個永不磨滅的真理：只需自動與同級部門溝通，自然就會擁有博大的襟懷。 .績效管理 第五章 績效實施552.謙讓在企業(yè)里，凡是比他先進(jìn)來的人，都是他的長輩。日本人遇到這種情況，他們有一句話叫：“先進(jìn)。無論誰進(jìn)入企業(yè)任務(wù)，面對其他部門的同事要謙虛，多稱他們?yōu)椤跋冗M(jìn)，多稱他們?yōu)殚L輩，這對他沒有任何害處。他為什么要人家記得他是大學(xué)高才生？這種傲慢的態(tài)度很難讓人家協(xié)助他。一個人只需學(xué)會了謙虛，在需求協(xié)助的時候才會容易得到他人對他的支持。 .績效管理 第五章 績效實施563.體諒一個業(yè)務(wù)經(jīng)理跟廠長說：“廠長，這個訂單他給插個單吧！插單，就是在消費方案中，暫時來了一個訂單把它插進(jìn)去。 廠長不可以接受，說：“

41、這樣插來插去，亂七八糟的，這個工廠還能干什么？ 業(yè)務(wù)經(jīng)理：“廠長他不想插，我也無所謂，公司都不在乎，我也不在乎，反正他看著辦。說罷，就走了。 廠長心想：“跟我來這套，我就不插！ 這時，另一個業(yè)務(wù)經(jīng)理也要插單，他去找廠長時完全不是剛剛那位那樣的態(tài)度。他說：“廠長，我剛剛坐上這個職位，好不容易搶了一個訂單，看起來是個小訂單，但對我來講是拼了半條老命才拿到的。廠長，我知道您的任務(wù)很滿，但是我曾經(jīng)查了一下，下個禮拜二、禮拜三、禮拜四，您分別各有兩個小時的空檔，我這張小單四個鐘頭就可以做完了，您看，下個禮拜二到禮拜四，我能不能用他其中四個鐘頭，比如說禮拜二兩個鐘頭，禮拜三兩個鐘頭？ .績效管理 第五章

42、績效實施57廠長還在猶疑。業(yè)務(wù)經(jīng)理又說道：“廠長，我的兄弟我會叫他過來協(xié)助，他看是搬資料還是搬機器?還有，廠長，我手上有一點點預(yù)算，兩萬塊錢，我計劃撥個五千給他的兄弟們，加加菜，喝喝汽水，他看怎樣樣？ 廠長一聽，笑了笑說：“好吧，他的兄弟不用過來。 當(dāng)然不用過去，去了也是白去，他們又不懂工廠消費，但是那五千塊不要忘記。 為什么前一個業(yè)務(wù)經(jīng)理插單不成，后一個業(yè)務(wù)經(jīng)理就勝利了呢？一個人跟別的部門溝通的時候，不但要自動地幫他人把事情分析好，還要想方法讓人家只說：“是、“可以，這叫做體諒。而不是說：“廠長，他不在乎，我也不在乎，公司無所謂，我也無所謂。這招叫做爛招，人家根本不怕，有身手去狀告董事長好了

43、。何必要弄成這樣呢？所以一個人要多體諒他人，從他的角度去替他著想，替他排時間，替他去找預(yù)算，這才叫做真正處理問題。 .績效管理 第五章 績效實施584.協(xié)作人都是先協(xié)助他人，才干有資歷叫人家來協(xié)助他，這就叫做本人先提供協(xié)作，然后再要求人家配合。我們無妨借用團(tuán)隊管理的例子，來闡明這一道理。令人欣羨的高績效團(tuán)隊是一支常勝軍，他們不斷破紀(jì)錄，不斷改造歷史，發(fā)明未來。作為偉大團(tuán)隊的一分子，每個人都會驕傲地通知周圍的人說：“我喜歡這個團(tuán)隊！我覺得本人活得意義非凡，我永遠(yuǎn)不會忘記和那些人心手相連、共創(chuàng)未來的體驗。 .績效管理 第五章 績效實施59結(jié)合國教科文組織“國際21世紀(jì)教育委員會報告中指出：“學(xué)會共

44、處是對現(xiàn)代人的最根本的要求之一。這是人與人之間、民族與民族之間、國家與國家之間相互依存程度越來越高的時代提出的一個非常重要的教育命題。學(xué)會共處，就要學(xué)會平等對話，相互交流。平等對話是相互尊重的表達(dá)，相互交流是彼此了解的前提，這不但是人際、國際調(diào)和共處的根底，也是程度溝通的重要特征。 .績效管理 第五章 績效實施605.雙贏跟平行部門溝通的時候一定要雙贏，我們叫做“WIN WIN。這個名詞最近很流行，但大家都只會講這句話。雙贏以前一定要有個利弊分析，這是為什么呢？我們可以這樣來想象：假設(shè)他與他人溝通的時候，他對他說這東西對他很有協(xié)助，人家會笑：對我有協(xié)助？人不無私天誅地滅，不會吧?所以“對他有協(xié)

45、助這句話最好不要講，由于太虛偽。另外有一句話也不要講“這個東西對他很重要。應(yīng)該說“WIN WIN，即兩邊都有益處。 .績效管理 第五章 績效實施61與上司顧客溝通的7個技巧 技巧1：要自動報告 技巧2：對上司的訊問有問必答而且清楚 技巧3：充實本人，努力學(xué)習(xí) 技巧4：接受批判，不犯三次過錯技巧5：不忙的時候自動協(xié)助他人 技巧6：毫無怨言地接受義務(wù) 技巧7：對本人的業(yè)務(wù)自動地提出改善方案，讓上司提高 .績效管理 第五章 績效實施625.1.3 績效溝通的方式1正式溝通 正式溝通是指在正式的情景下進(jìn)展的事先經(jīng)過方案和安排的按照一定規(guī)那么和制度進(jìn)展的溝通方式。在績效溝通中，常見的正式溝通方式主要有書

46、面報告、正式面談和會議。1書面報告 書面報告是績效管理中比較常用的一種正式溝通方式，主要是員工運用文字或圖表等方式向管理者報告任務(wù)進(jìn)展情況的溝通方式。2正式面談 管理者與員工進(jìn)展一對一的正式面談是績效溝通的另一種常見方式。這種方式使得管理者和員工可以進(jìn)展較為深化的溝通，員工會感遭到尊重和注重，而管理者也可以根據(jù)每個員工的處境和特點給予指點和協(xié)助，因此有益于雙方融洽關(guān)系的建立。但是該方式也有一定的缺陷，如溝通范圍小、容易帶有感情顏色等等。3會議 書面報告不能提供討論和處理問題的手段，面談只局限于兩個人之間難以對公共問題達(dá)成一致意見，因此，有管理者參與的小組會議或團(tuán)隊會議就顯出它的重要性。除了進(jìn)展

47、溝通外，管理者還可以借開會的時機向員工傳送有關(guān)公司戰(zhàn)略的信息、傳播企業(yè)文化精神、鼓舞士氣、促進(jìn)協(xié)作等。 .績效管理 第五章 績效實施632非正式溝通 績效溝通的方式除了正式溝通之外，還有大量的非正式溝通方式。對于員工來講，無論任何方式的正式溝通都會讓他們產(chǎn)生緊張的覺得，致使很多真實的想法無法表到出來。而非正式的溝通方式氣氛輕松、方式活潑，更容易讓員工發(fā)表本人的意見，實現(xiàn)充分的交流。作為好的管理者除了要擅長運用正式溝通方法之外，還應(yīng)該充分利用各種各樣的非正式溝通時機，及時、便利的獲取任務(wù)信息和員工真實想法。 1走動管理 2開放式辦公 3其他方式.績效管理 第五章 績效實施64溝通其實不是一種天性

48、，而是一種才干！溝通不是生下來就有的，溝通是訓(xùn)練出來了，有能夠我們具備這種才干，但是被壓制住了.績效管理 第五章 績效實施65中國的孩子在臺下很會講話，一到了臺上就不太會講了。這是什么緣由？結(jié)合國外的情況來調(diào)查，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生這一景象的重要緣由是中國的父母親經(jīng)常壓制本人的孩子，不讓他發(fā)表太多意見。結(jié)果孩子長大后，該發(fā)表意見的時候大部分都不太會講話；不需求他講話的時候，他又講一大堆俏皮話。由此可見，中國的父母在溝通這個問題上沒有訓(xùn)練好本人的孩子 .績效管理 第五章 績效實施665.2 績效信息搜集 5.2.1 績效信息搜集的目的5.2.2 績效信息的內(nèi)容 5.2.3 績效信息搜集的渠道與方法5.2.4 績效信息搜集的本卷須知.績效管理 第五章 績效實施675.2.1 績效信息搜集的目的管理者進(jìn)展績效信息搜集的目的在于：1績效信息是進(jìn)展績效考核與評價的現(xiàn)實根據(jù)2績效信息是績效診斷與改良的有力根據(jù)3績效信息是勞動爭議處理的重要證據(jù).績效管理 第五章 績效實施685.2.2 績效信息的內(nèi)容 信息的記錄和搜集需求耗費大量的時間、精神和金錢，因此并非一切的信息都需求記錄和搜集，也不是搜集的信息越多越好。所搜集的信息應(yīng)該與任務(wù)績效嚴(yán)密相關(guān)，以該崗位的關(guān)鍵績效目的或績效目的/方案作為根據(jù)進(jìn)展信息的搜集是常用的方法。通常來說，應(yīng)該搜集的績效信息內(nèi)容