國際工程項目管理(電建0607)

1、 教授 清 華 大 學(xué) 執(zhí) 行 力 培 訓(xùn) 師 中 國 項目管理研 究會 常 委 國際項目資質(zhì)認證 培 訓(xùn) 師 評 估 師 Keep Connecting In The FutureTogether, We Can Achieve Better1今天討論的主題是: 國際工程項目管理歡迎大家來參加討論因為有你們世界才變得精彩！ 2國際工程項目管理導(dǎo)論一、工程項目管理的意義二、工程項目管理的發(fā)展三、國際工程項目管理四、國際工程項目的綜合管理五、案例 1)1億美元聘“洋管家”值不值？2)小浪底工程如何省下38億?3黑匣子里的秘密卓越企業(yè)一般企業(yè)4FROM GOOD TO GREAT第一戰(zhàn)略思考 預(yù)料

2、風(fēng)險 長遠謀劃第二打破常規(guī) 創(chuàng)新發(fā)展第三快速行動 提高執(zhí)行力(PM)5競爭制勝法則L C ; Cin Cout比競爭對手學(xué)習(xí) 早一點 快一點 好一點FROM GOOD TO GREAT6第一是學(xué)會戰(zhàn)略思考（1）在空間上具有全局性。（2）在時間上具有長遠性。（3）在性質(zhì)上具有抗爭性。（4）在內(nèi)容上具有方向性。7回答:我是誰？(定位 定向 定調(diào))1).我是誰 (優(yōu)勢 劣勢)2).我要干什么 (機會與威脅)3).我如何干8第二是創(chuàng)新發(fā)展有人曾提出這樣一個論斷： “發(fā)達國家與落后國家的差距之一，是創(chuàng)造力開發(fā)的差距。”同樣可作這樣的論斷： “優(yōu)秀企業(yè)與落后企業(yè)的差距，也在于創(chuàng)造力開發(fā)的差距?！?創(chuàng)造力是

3、人最重要的能力，是國家與企業(yè)最寶貴的資源，這種資源是增值型資源，它越用越多，越用越好，永遠不會枯竭。 創(chuàng)新者發(fā)展，守舊者衰亡，是一個永恒的法則。9 經(jīng)理人如何走向卓越？ 首先，打破一切常規(guī) 在世界眾多的優(yōu)秀頂級經(jīng)理中，互相間的共同之處往往是不多的。他們間存在著性別、種族和年齡上的差異，各有與眾不同的辦事風(fēng)格和持續(xù)關(guān)注的目標。 優(yōu)秀經(jīng)理可謂千人千面，卻有一處彼此相同：他們在動手做任何一件事之前，總要打破一切“傳統(tǒng)智慧”的陳規(guī)戒律。他們不信，只要經(jīng)過充分培訓(xùn)，一個人想做什么，就能做成什么。他們從來不試圖幫助一個人克服他們的缺點。他們一向不把金科玉律放在眼里。他們?yōu)槭裁催@樣？ 因為創(chuàng)新發(fā)展是企業(yè)制勝

4、的關(guān)鍵10學(xué)會創(chuàng)新思考跳出框框想 朝四面八方想倒過來想 換個角度想拐個彎想 傻乎乎想抓住機遇想 用形象想11第三是快速行動 提高執(zhí)行力-中國企業(yè)成長的吶喊把夢想變成現(xiàn)實 國際工程項目管理12企業(yè)項目管理戰(zhàn)略是未來企業(yè)管理的發(fā)展趨勢使命Mission價值觀Values愿景Vision方向/目標Goals/Objectives策略/方法Strategies項目Projects（企業(yè)為何存在？）（行為指南）（我們想要成為什么？）（我們想要辦成什么事情？）13企業(yè)戰(zhàn)略性項目管理(ESPM) ESPM模式的特點在于將EPM平臺、戰(zhàn)略管理、集成系統(tǒng)三者聯(lián)系起來，研究在高度不確定性環(huán)境下，系統(tǒng)、前瞻的基于戰(zhàn)

5、略視角的企業(yè)項目管理. 可從三個方面來闡述戰(zhàn)略性工程項目管理的內(nèi)涵：一是戰(zhàn)略性工程項目管理和公司戰(zhàn)略的關(guān)系二是戰(zhàn)略性工程項目管理體系的具體內(nèi)容三是戰(zhàn)略性工程項目管理與傳統(tǒng)的工程項目管理的區(qū)別14戰(zhàn)略性工程項目管理基點：基于公司戰(zhàn)略的工程項目管理戰(zhàn)略體系：理念規(guī)劃機制平臺 一個核心理念：以人為本 一套戰(zhàn)略規(guī)劃：實現(xiàn)工程項目管理和戰(zhàn)略的匹配 四個基礎(chǔ)平臺：構(gòu)建戰(zhàn)略性工程項目管理的基礎(chǔ) 專業(yè)隊伍 組織環(huán)境 專業(yè)化建設(shè) 基礎(chǔ)建設(shè)比較：戰(zhàn)略性工程項目管理與傳統(tǒng)工程項目管理15企業(yè)戰(zhàn)略性項目管理的特點企業(yè)戰(zhàn)略工程項目管理主要有以下8個特點：*理念：目標要符合企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略；*導(dǎo)向：以顧客需求為導(dǎo)向；*對

6、象：管理企業(yè)的所有項目而不是個別項目；*組織：本質(zhì)上需要企業(yè)全員參與的學(xué)習(xí)型組織；*職能：項目管理職能與戰(zhàn)略管理職能的有機融合；*過程：是一個可持續(xù)不斷發(fā)展的過程；*文化：要融人企業(yè)文化之中；*模式：涵括項目及企業(yè)層面的系統(tǒng)管理模式。16為什么當(dāng)王石去攀登珠峰的幾個月時間里，萬科的業(yè)績?nèi)匀怀砷L40%？ 為什么許多中國的企業(yè)家、管理者經(jīng)?？畤@：做企業(yè)簡直能累死人！為什么微軟、家樂福、沃爾瑪、GE、思科可口可樂、摩托羅拉而這些國際大企業(yè)的老板能在全世界旅行？為什么許多看起來是必勝無疑的決定，卻付之東流？為什么？問題的提出17 兩家旗鼓相當(dāng)、勢均力敵的企業(yè)，一年簽訂的合同額都是一個億，為什么一家嚴重

7、虧損，而另一家卻贏利三千萬？ 兩位條件相似的職業(yè)經(jīng)理人，負責(zé)相似的項目，為什么一位“兵敗滑鐵盧”，而另一位卻業(yè)績直上？為什么？18“軍人之謎” 美國西點軍校建校202年間，共培養(yǎng)了1531位CEO，2012位總裁，5000余位副總裁。培養(yǎng)的工商界人士比哈佛還要多，為什么會出現(xiàn)這樣的結(jié)果？ 海爾、聯(lián)想、華為、萬科、三九等中國最著名的企業(yè)也存在一個巧合，那就是它們的老總張瑞敏、柳傳志、任正非、王石、趙新先等都是軍人出身。 為什么軍人反而能在商界創(chuàng)造如此多的神話？他們到底有什么絕招？ 這就是所謂的“軍人之謎”。 近年來，管理界的智者通過深入的研究發(fā)現(xiàn)，這個謎底竟然就是-執(zhí)行力。19國際工程項目管理概

8、論一、工程項目管理的意義二、工程項目管理的發(fā)展三、國際工程項目管理四、國際工程項目的綜合管理五、案例 1)1億美元聘“洋管家”值不值？2)小浪底工程如何省下38億投資?20一 工程項目管理的意義 項目管理中項目的概念要比通常的概念更廣。 如北京的奧運會、上海的世博會、西部大開發(fā)、三峽工程等大型的建設(shè)項目。 還有很多在日常工作當(dāng)中的小型工作，包括開發(fā)一個新產(chǎn)品、一個市場的運作活動，一個安全系統(tǒng)的建立都被看作是一個一個的項目。 世界經(jīng)濟值的四分之一用于項目投資 如美國公營和私營產(chǎn)業(yè)每年用于項目投資的資金達2.3萬億美元，相當(dāng)于美國GDP的25%。21 電力、建筑、煤炭、信息技術(shù)、電信、制造等各行各

9、業(yè)都有自己的工程項目。人類活動有1/2是通過項目的形式來開展的。 我們已處在一個項目化的環(huán)境之中。 有工程項目, 因而就有工程項目的管理問題。今天的企業(yè)是項目化的企業(yè)。 項目興，企業(yè)興；項目衰，企業(yè)衰。今天的經(jīng)濟是項目化的經(jīng)濟，項目是經(jīng)濟發(fā)展的基本單元。 項目興，經(jīng)濟興；項目衰，經(jīng)濟衰。22二、工程項目管理的發(fā)展項目管理有悠久的實踐歷史： 古代長城、埃及金字塔、古羅馬的供水渠 都江堰工程 傳統(tǒng)的項目和項目管理起源于建筑業(yè) 現(xiàn)代的項目管理是50年代后期發(fā)展起來的一種管理，它一出現(xiàn)就引起舉世矚目。1957年美國杜邦公司把這種方法應(yīng)用于設(shè)備維修，使維修停工時間由125小時銳減為7小時；1958年美國

10、人在北極星導(dǎo)彈設(shè)計中，應(yīng)用項目管理技術(shù)，竟把設(shè)計完成時間縮短了兩年。 現(xiàn)代項目與項目管理開始于大型國防工業(yè)： 曼哈頓 工程 阿波羅工程 兩彈一星 神州5號23 第一里程碑20世紀60年代初，華羅庚的統(tǒng)籌法和應(yīng)用。 第二里程碑20世紀80年代初，云南魯布革水電站。 第三里程碑申奧成功后，IPMP國際認證的引進； 2003 年10月15日“神五”發(fā)射成功; 2005年10月12日“神六”發(fā)射成功。中國的工程項目管理的演進24“神州號”飛船總指揮袁家軍院長說“院里承擔(dān)著幾十顆衛(wèi)星的研發(fā)任務(wù)，按照傳統(tǒng)的管理模式根本不可能完成，只能按照項目管理的來組織實施。25工程項目管理的發(fā)展管理學(xué)理論框架人際關(guān)系理

11、論個體行為理論團體行為理論組織行為理論管理過程學(xué)派社會系統(tǒng)學(xué)派決策理論學(xué)派系統(tǒng)管理學(xué)派經(jīng)驗主義學(xué)派權(quán)重管理學(xué)派組織行為學(xué)管理科學(xué)學(xué)派基本假設(shè)：經(jīng)濟人 社會人決策人（1950-1970）科學(xué)管理一般管理行政管理古典管理理論戰(zhàn)略管理知識與創(chuàng)新管理邁克爾波特企業(yè)重構(gòu)再造代理與公司治理結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程重組薪酬管理核心競爭力理論客戶關(guān)系管理現(xiàn)代管理理論行為科學(xué)人性行為學(xué)派管理科學(xué)學(xué)派技術(shù)系統(tǒng)學(xué)派比較管理非理性主義后現(xiàn)代管理理論企業(yè)文化傳統(tǒng)管理理論復(fù)興（1980-今）（1920年后）（1911年前后）復(fù)雜人項目管理262.6 用于項目管理的標準化模塊啟動計劃執(zhí)行控制結(jié)束項目集成管理項目范圍管理項目時間管理項目

12、成本管理項目質(zhì)量管理項目HR管理項目溝通管理項目風(fēng)險管理 項目采購管理PM模塊輸入輸出PM工具技術(shù) 現(xiàn)代項目管理的核心思想27 任 務(wù) 訂立項目章程 project chart 工作分解結(jié)構(gòu) 整體任務(wù)關(guān)系圖分配責(zé)任人估計工作日 日歷計劃 甘特圖 預(yù) 算 流 程 項目章程工作計劃 (WBS) 網(wǎng)絡(luò)圖項目計劃明細計劃 甘特圖成本分析1.0 * 1.1 * 1.11 * 1.12 * 1.2 * 結(jié) 果 項目管理的核心思想28傳統(tǒng)的工程項目管理 是以技術(shù)為導(dǎo)向;今天的工程項目管理 使我們有耳目一新的感覺： 充分利用現(xiàn)代先進技術(shù)手段，將知識管理等先進的管理理念與科學(xué)嚴謹?shù)墓こ添椖抗芾矸椒ㄓ袡C結(jié)合，既發(fā)

13、揮了工程項目管理方法上的優(yōu)勢，又為傳統(tǒng)的項目管理插上了知識管理的翅膀。現(xiàn)代工程項目管理: 更加面向市場和競爭 注重人的因素、注重顧客 注重柔性管理29三 國際工程項目 國際工程，是指一個工程項目的參與者來自不止一個國家，并且按照國際上通用的工程項目管理模式進行管理的工程。(聯(lián)合國工程) 國際工程包括我國工程單位在海外參與的工程，也包括大量的國內(nèi)涉外工程，如利用世界銀行等國際金融組織的貸款項目，因而國際工程屬于國際經(jīng)濟合作范疇。國際工程業(yè)務(wù)，通?？梢苑譃閮蓚€主要領(lǐng)域： 一是國際工程咨詢:工程咨詢（Engineering Consulting）指的是在工程項目實施的各個階段，咨詢?nèi)藛T利用技術(shù)、經(jīng)驗

14、、信息等為客戶提供的智力服務(wù)。 二是國際工程承包:系指參與國際工程項目的承包活動。 301.國際工程的特點國際工程同國內(nèi)工程相比較具有四個特點：（一）具有合同主體的多國性 國際工程簽約的各方通常屬于不同的國家，受多國不同法律的制約，而且涉及的法律范圍極廣，諸如招標投標法、建筑法、公司法、勞動法、投資法、外貿(mào)法、金融法、社會保險法、各種稅法等。（二）影響因素多、風(fēng)險增大國際工程受到政治、經(jīng)濟影響因素多，風(fēng)險相對增大，如： 國際政治經(jīng)濟關(guān)系變化可能引起的制裁和禁運； 某些資金來源于國外的項目資金減少或中斷； 某些國家對承包商實行地區(qū)和國別限制或歧視政策； 工程所在國與鄰國發(fā)生邊境沖突； 由于政治形

15、勢失穩(wěn)而可能發(fā)生內(nèi)戰(zhàn)或暴亂； 由于經(jīng)濟狀態(tài)不佳而可能出現(xiàn)金融危機等等（三）按照嚴格的合同條件和國際慣例管理工程（四）技術(shù)標準、規(guī)范和規(guī)程龐雜 國際工程合同文件中需要詳盡的規(guī)定材料、設(shè)備、工藝等各種技術(shù)要求，通常采用國際上被廣泛接受的的標準、規(guī)范和規(guī)程. 如ANSI（美國國家標準協(xié)會標準）、BS（英國國家標準）等等，但也涉及到工程所在國使用的標準、規(guī)范和規(guī)程。 31國際工程市場及其特點 國際工程承包市場是一個規(guī)模宏大的市場。 2000年中國的支出占本國國民經(jīng)濟生產(chǎn)總值GDP的17.02%.；美國占8.24%；日本占13.87%.用于工程建設(shè)的總投資額呈逐年上升的趨勢。目前國際工程市場的特點和趨勢

16、表現(xiàn)為四個方面：1工程項目趨于大型化和復(fù)雜化.這一特點，促進了公司紛紛相互聯(lián)合、兼并，增強了壟斷地位。如2003年排行前10名的最大承包商的營業(yè)額合計675.8億美元，約占全球最大225家公司總營業(yè)額的48.3。2國際工程市場流行“設(shè)計施工”方式.為業(yè)主提供全面服務(wù)，美國目前有大約三分之一的項目采用這種方式運作。3許多工程項目東道國實行地方保護主義政策.4對工程公司的科技與管理水平要求不斷提高。一方面要求咨詢、承包公司引進新工藝、新技術(shù)與科學(xué)管理；另一方面，隨著國際市場競爭加劇，工程公司為了獲得項目常常采取低利潤率報價，這就相當(dāng)于承擔(dān)了較大的風(fēng)險32國際工程建設(shè)的基本程序 國際工程建設(shè)的基本程

17、序都是類似的。一個工程項目從開始醞釀到竣工投產(chǎn)完成一個項目周期，大體上可概括為以下四個階段：（一）項目決策階段。主要任務(wù)是進行一系列調(diào)查與研究，為投資行為作出正確的決策。（二）建設(shè)準備階段。主要是為項目進行建設(shè)做好各種準備工作，如辦理審批手續(xù)，進行工程設(shè)計和工程采購等。（三）項目實施階段。主要是按合同進行項目的施工、竣工和投產(chǎn)，達到預(yù)期項目目標，實現(xiàn)投資效益。（四）總結(jié)階段。在項目投產(chǎn)或運營一段時間之后，對項目建設(shè)的全過程、項目選擇、建設(shè)方案、項目目標的完成情況，特別是經(jīng)驗和教訓(xùn)進行總結(jié)與評價。33國際工程各階段的服務(wù)內(nèi)容 國際工程咨詢 服務(wù)內(nèi)容項目準備階段區(qū)域發(fā)展規(guī)劃合同談判編寫招標文件，計

18、算標底投資機會研究可行性研究初步可行性研究輔助研究項目評估概念設(shè)計詳細設(shè)計基本設(shè)計評標資格預(yù)審部門發(fā)展規(guī)劃規(guī)劃研究項目選定項目決策工程設(shè)計工程招標試生產(chǎn)竣工驗收生產(chǎn)準備（含人員培訓(xùn)）施工管理（業(yè)主或承包商委托）施工監(jiān)理（業(yè)主委托）設(shè)備采購合同監(jiān)理總結(jié)階段后評價項目實施階段建設(shè)準備階段342.國際工程項目管理的演進項目管理實踐傳統(tǒng)項目管理現(xiàn)代項目管理完成任務(wù)滿足三重約束從目標上來講是讓利益相關(guān)者滿意活動方法學(xué)科35利益相關(guān)者滿意利益利益相關(guān)者滿意36市場經(jīng)濟對人性的定義1,人是自私的2.人是理性的3.人是追求利益最大化的37質(zhì)量達到計劃標準按期完成符合預(yù)算利益相關(guān)者滿意效益項目成功的標志 國際工

19、程項目管理的核心思想383.國際工程項目管理和其它學(xué)科的關(guān)系一般管理知識和實踐.項目管理知識體系一般公認的項目管理知識和做法應(yīng)用領(lǐng)域知識和實踐此圖表示學(xué)科領(lǐng)域之間關(guān)系的概念,搭接的范圍并非按比例的.394.國際工程項目管理發(fā)展的三個趨向工程項目管理的全球化: 主要表現(xiàn)在國際間的項目合作日益增多、國際化的專業(yè)活動日益頻繁、項目管理專業(yè)信息的國際共享。工程項目管理的多元化: 行業(yè)領(lǐng)域及項目類型的多樣性，導(dǎo)致了各種各樣的項目管理方法，從而促進了項目管理的多元化發(fā)展。工程項目管理的專業(yè)化: 突出表現(xiàn)在PMBOK的不斷發(fā)展和完善、學(xué)歷教育和非學(xué)歷教育競相發(fā)展、項目與項目管理學(xué)科的探索及專業(yè)化項目咨詢機構(gòu)

20、的出現(xiàn)。40什么叫項目？自從有了人類，人們就開展了各種有組織的活動。隨著發(fā)展，有組織的活動逐步分化為兩種類型：一類是連續(xù)不斷、周而復(fù)始的活動，人們稱之為“運作”(Operations).如企業(yè)日常的生產(chǎn)活動；另一類是臨時性、一次性的活動，人們稱之為“項目”(Projects).如一項電力建設(shè)工程、一項環(huán)保工程的實施。項目是怎么產(chǎn)生的 ?411.認識項目-NEW Orleans河灘房地產(chǎn)開發(fā)項目421.認識項目第15屆奧林匹克冬季運動會431.認識項目一個殘疾人的環(huán)球旅行44舉世矚目的三峽總投資近2000個億！45葛洲壩水利水電工程46三峽工程電廠47南水北調(diào)工程 西氣東輸工程管道建設(shè)投資估計在

21、400億！48國家電力調(diào)度通信中心總調(diào)度室4920萬千瓦汽輪子機組改造工程50500千伏徐州升壓站512.典型的項目建造一座大樓、一座工廠或一個煤礦舉辦各種類型的活動，一次會議、一次晚宴、一次慶典等新企業(yè)、新產(chǎn)品、新工程的開發(fā)、新的技改工程進行一個組織的規(guī)劃、規(guī)劃實施一項活動進行一次旅行、解決某個研究課題、開發(fā)一套軟件在當(dāng)今社會中，一切都是項目，一切也將成為項目。美國項目管理專業(yè)資質(zhì)認證委員會主席Paul Grace523.工程項目與企業(yè)發(fā)展項目運作534.工程項目定義涉及的因素溝通明確界定的工作范圍預(yù)定的經(jīng)費一次性工作臨時組織明確具體的目標團隊精神開始日期結(jié)束日期項目545.工程項目的主要屬

22、性獨特性/一次性生命周期屬性556.工程項目的三重約束性能費用時間 成功的項目必須滿足客戶、管理層和供應(yīng)商在時間、費用和性能上的不同要求。功效功能要求有限預(yù)算費用完成期限時間目標567.工程項目的目標構(gòu)成項目的(界定)范圍項目的結(jié)構(gòu)項目的質(zhì)量項目的費用項目的時間進度項目的安全項目的環(huán)?；镜哪繕撕瘮?shù)依附于. S.T578.工程項目的生命周期確定需求項目選擇項目執(zhí)行項目評估項目總結(jié)初始階段實施階段運行階段結(jié)束階段新的項目設(shè)想項目論證進度安排項目實施項目控制生產(chǎn)安排58項目管理系統(tǒng)圖59 你看到了什么？ （心靈之圖）6061626364656667686970Why ?71727374 請等一下，

23、還有后話75四、國際工程項目管理1.項目管理的定義項目管理就是以項目為對象的系統(tǒng)管理方法，通過一個臨時性的、專門的柔性組織，對項目進行高效率的計劃、組織、指導(dǎo)和控制，以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化1、項目管理的對象項目2、項目管理的組織特點臨時性、富有柔性3、項目管理的手段計劃、組織、指導(dǎo)和控制4、項目管理的目標實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理及項目的目標762.國際工程項目管理的特點項目管理的對象 是項目或被當(dāng)作項目來處理的運作。項目管理的思想 是系統(tǒng)管理的系統(tǒng)方法論。項目管理的組織 是臨時性、柔性、扁平化的組織。項目管理的機制 是項目經(jīng)理負責(zé)制，強調(diào)責(zé)權(quán)利的對等。項目管理的方

24、式 是目標管理，包括進度、費用、技術(shù)與質(zhì)量。項目管理的要點 是創(chuàng)造和保持一種使項目順利進行的環(huán)境。項目管理的方法、工具和手段 具有先進性和開放性。773.國際工程項目管理的主要內(nèi)容時間管理范圍管理質(zhì)量管理成本管理綜合管理人力資源管理采購管理風(fēng)險管理溝通管理項目管理784.宏觀管理-項目群管理項目管理內(nèi)容投資戰(zhàn)略投資政策投資規(guī)劃項目安排與審批 A、B、C不同類別的項目CCCCAAABBB796.中觀項目管理-項目組管理項目管理內(nèi)容部門投資戰(zhàn)略和計劃項目的優(yōu)先順序相應(yīng)的行業(yè)政策資金籌措、資源分配AAAAABBBBCCCC807.微觀管理-不同主體的項目管理項目管理內(nèi)容甲投資主體的項目管理乙設(shè)計主體

25、的項目管理丙施工主體的項目管理丁監(jiān)理主體的項目管理BCA甲乙丙丁甲丙丙甲乙818.微觀管理-不同層次的項目管理項目管理內(nèi)容高層管理，主要負責(zé)總體以及與項目有關(guān)外部事務(wù) 中層管理，負責(zé)項目的關(guān)鍵工作及項目內(nèi)、外部矛盾 基層管理，負責(zé)項目的各項具體技術(shù)及專業(yè)管理層次基層管理層次：中層管理管理部門經(jīng)濟環(huán)境競爭者業(yè)主宣傳媒介社團政府財務(wù)供貨商層次:高層管理829.微觀管理-不同生命周期的項目管理項目管理內(nèi)容C 概念階段，主要工作是組織好可行性論證D 開發(fā)階段，組織好開工前的人、財、物及一切軟件準備E 實施階段，保證項目的質(zhì)量、成本、進度的順利完成F 結(jié)束階段，評審、鑒定及項目交付和組織結(jié)束工作 C D

26、 E F工作量 時間8310、項目管理的階段劃分及其管理內(nèi)容概念階段C 開發(fā)階段D實施階段E 收尾階段FC D E F時間完成工作量84概念階段及其核心工作明確需求、策劃項目調(diào)查研究、收集數(shù)據(jù)確立目標進行可行性研究明確合作關(guān)系風(fēng)險分析擬訂戰(zhàn)略方案進行資源測算提出組建項目組方案提出項目建議書獲準進入下一階段完成工作量C概念階段C D E F時間85開發(fā)階段及其核心工作確定項目組主要成員項目最終產(chǎn)品的范圍確定實施方案研究項目質(zhì)量標準的確定項目的資源保證項目的環(huán)境保證主計劃的制訂項目經(jīng)費及現(xiàn)金流量的預(yù)算項目的工作結(jié)構(gòu)分解（WBS）項目政策與程序的制訂風(fēng)險評估確認項目有效性提出項目概要報告獲準進入下一

27、階段D 開發(fā)階段時間完成工作量86實施階段及其核心工作建立項目組織建立與完善項目聯(lián)絡(luò)渠道實施項目激勵機制建立項目信息控制系統(tǒng)建立項目工作包，細化各項技術(shù)需求執(zhí)行WBS的各項工作獲得訂購物品及服務(wù)指導(dǎo)/監(jiān)督/預(yù)測/控制：范圍、質(zhì)量、進度、成本解決實施中的問題E 實施階段C D E F時間完成工作量87結(jié)束階段及其核心工作最終產(chǎn)品的完成評估與驗收清算最后帳務(wù)項目評估文檔總結(jié)資源清理轉(zhuǎn)換產(chǎn)品責(zé)任者解散項目組F結(jié)束階段C D E F時間完成工作量8811、項目管理的工作程序和內(nèi)容項目背景1.目標確定1.項目目標的描述 2.里程碑計劃3.組織管理設(shè)計 組織管理機構(gòu) 項目管理辦公室 4.工作分解結(jié)構(gòu)確定

28、工作分解結(jié)構(gòu)(圖) 5.責(zé)任分配 項目責(zé)任分配表6.人力與資源使用計劃 人力與資源計劃表7.費用分解 費用分解表8.編制項目計劃9.成本分析 成本費用分析10.風(fēng)險分析11.項目狀態(tài)分析與項目進展報告89案例1億美元聘“洋管家”值不值？小浪底工程如何省下38億投資?901億美元聘“洋管家”值不值？ 中德最大的合資項目揚巴一體化石化基地. 鮮為人知的是，這個工地上沒有人們熟悉的“工程建設(shè)指揮部”，而是一個“洋管家”在與業(yè)主聯(lián)合“操控”著工程的實施。而揚子和巴斯夫兩方業(yè)主，付給“管家”的費用，將是上億美元！ 今天，許多人仍不理解：“為什么要花這么大的代價請洋管家？ 聘“洋管家”的代價：4年累計1億

29、美元 投資29億美元的揚巴一體化工程，請的“管家”是著名的國際項目管理咨詢公司美國福陸丹尼爾公司（簡稱福陸公司）。 揚巴是按工時支付費用像福陸公司資深副總裁秋實（OttoKjos）這樣的最高層管理人員，每小時200美元，一個工作日就是1600美元；最基層的管理人員，每小時也要20美元。91中方首席代表陳允松算起了經(jīng)濟賬 揚巴一體化工程中方首席代表陳允松說，這是在貸款銀行的堅持下作出的選擇。 此后通過全球招標，聘請了福陸公司。 1億美元的“經(jīng)濟賬” “請洋管家付出的管理費用的確高，4年下來，要比我們自己組織管理高出幾千萬美元，但這值得。” 陳允松給記者算起了經(jīng)濟賬 能對工程造價進行有效控制。這使

30、業(yè)主的風(fēng)險有效轉(zhuǎn)移，控制住了成本預(yù)算。 此外，通過規(guī)范的國際招標和談判，一體化工程8套裝置在國家批準的可研報告基礎(chǔ)上，省下了10以上的費用，這在過去實施的項目中是很難做到的。 縮短建設(shè)工期帶來效益。揚巴雙方業(yè)主談判的工程建設(shè)工期為54個月，后來引入福陸公司參與項目管理，工期被縮短至48個月。一體化項目提前一天投產(chǎn)，就會提前一天創(chuàng)造上百萬美元的效益，6*30*100=18000萬美元.縮短工期帶來的經(jīng)濟效益十分可觀。 人員負擔(dān)減輕。IMT的管理人員全部采用合同制，工程一結(jié)束，大家就會“各奔前程”，企業(yè)不再有任何人員負擔(dān)。 92巴斯夫方面首席代表康明思的算法 對1億美元的經(jīng)濟賬，IMT副主任、巴斯

31、夫方面首席代表康明思先生（DamianCummins）也有自己的算法： 在國際上，工程管理費在總投資中所占比例在35之間，都屬合理?！拔覀兊聡芯湓挘阂″X，就得先花錢。還有一句話：在管理上花的錢是不會浪費的。聘請了福陸公司之后，一體化項目的進度、安全、質(zhì)量都達到了更高的標準。所以，巴斯夫方面認為這筆錢花得很值?！?從“福陸管理模式”中學(xué)到什么？在國內(nèi)搞了20多年工程管理的陳允松，在“福陸管理模式”下工作兩年，感受尤深：“在福陸，任何一件事從一開始就有章可循?！?他舉例：在工期控制上，福陸科學(xué)地將設(shè)計、采購、施工交叉安排，不會拼命讓工人加班加點，也不會使工程“窩工”。 分包了施工工程負責(zé)該項目

32、的張建東經(jīng)理承認：老外搞的是“精確管理”，工期、成本、質(zhì)量的控制非常精確。另外，信守合同、人性化的安全管理、重視前期培訓(xùn)這些都讓我們深受啟發(fā)。 “現(xiàn)在我們面臨的最關(guān)鍵問題，是能從洋管家身上學(xué)到什么。因為，一旦他們的管理模式為我們所掌握，我們也就有機會參與國際競爭了。”93小浪底工程如何省下38億投資? 被國內(nèi)外專家稱為“世界上最富挑戰(zhàn)性”的小浪底水利樞紐，是治理黃河的關(guān)鍵性控制工程，也是世界銀行在中國最大的貸款項目。 在長達年的建設(shè)中，工程建設(shè)經(jīng)受了各方面的嚴峻考驗，克服了許多意外的風(fēng)險因素，難得地節(jié)余投資億元，占到總投資的近。專家建議該工程施工質(zhì)量等級定為優(yōu)良。 9427.3億元來自國際項目

33、管理 小浪底建管局總經(jīng)濟師曹應(yīng)超介紹說，預(yù)計到工程全部結(jié)束，可完成概算投資億元，比總投資億元節(jié)余億元，其中內(nèi)資億元，外資億美元。這些部分歸功于業(yè)主管理環(huán)節(jié)的節(jié)余。 在通貨緊縮期施工的大型工程，因為物價因素出現(xiàn)節(jié)余并不為奇。但小浪底億元的節(jié)余中，27.3億元來自管理環(huán)節(jié)。其中1)物價指數(shù)下降、匯率變化和機電設(shè)備節(jié)余等因素，共計節(jié)余資金億元；2)工程管理環(huán)節(jié)節(jié)余億元，共計億元。3)減去國內(nèi)土建工項目因工程設(shè)計變更及新增環(huán)保項目等因素的億元超支，共節(jié)余億元。專家分析，這主要得益于小浪底堅持了先進的國際項目管理機制。95出色的工程監(jiān)理隊伍 誰來監(jiān)理小浪底這個世界性工程呢？年前期工程開工后，小浪底人在埋

34、頭苦學(xué)國際項目管理產(chǎn)生了中國第一代監(jiān)理隊伍，他們?nèi)琊囁瓶实貙W(xué)習(xí)國際通用的（國際工程師聯(lián)合會）合同條款，認真履行著事前預(yù)控和全過程跟蹤、監(jiān)理、管理職責(zé)，兩年間高質(zhì)量實現(xiàn)了水利部提出的“三年任務(wù)兩年完成”的目標。 年月日，小浪底工程經(jīng)世行專家團次嚴格檢查后正式通過評估，這次評估證實了小浪底土生土長的監(jiān)理工程師隊伍，具有駕馭大型國際工程的資格。年月日小浪底正式開工后，多個國家和地區(qū)的多名外國承包商、專家、工程技術(shù)人員和數(shù)千人的中國水電施工隊伍云集小浪底。中國工程師也首次登上了國際工程監(jiān)理的大舞臺。 在小浪底這個中外企業(yè)同場競技的國際市場，是競賽規(guī)則，監(jiān)理工程師就是賽場的裁判96成功應(yīng)對國際索賠 1.

35、國內(nèi)的增值稅政策出現(xiàn)了變化. 一家德國承包商隨即提出個多億的索賠。中國的監(jiān)理工程師專門跑到稅務(wù)部門去咨詢，研究以前的稅法和現(xiàn)行稅法的區(qū)別及對承包商的影響。在大量咨詢后，終于搞清楚了稅收變化對承包商的影響：基本持平的稅負額，根本不應(yīng)提出索賠。 對于這一結(jié)果，德國承包商從本國請來個專門研究中國稅法的專家，來和業(yè)主談，并拿出了詳細計算依據(jù)；中方相應(yīng)作出一項項計算，僅計算材料便多達多頁，結(jié)果顯示稅率變化對他們的影響是負多萬人民幣。外商從此再也不談索賠了。97 2.國際長途電話費上漲 外商提出了多萬元的索賠。由于外商經(jīng)常打國際長途與總部溝通，期間國內(nèi)國際長途電話費大幅上調(diào)，導(dǎo)致外商電話費增加。一個標段的

36、外商稱其一年電話費增加多萬元人民幣，要求業(yè)主補償其中一部分。而其他兩個標段的外商都在盯著這次的索賠結(jié)果。中方得知情況后，立即到郵電部門了解情況，并進行了深入研究。最終搞清國際長途話費上調(diào)是因為匯率的變化，上調(diào)的是人民幣國際長途價格，但此時外方在國內(nèi)仍然使用外匯券，現(xiàn)在美元價格并沒有變化，所以外商根本沒有損失。僅為此事，雙方先后花費了個月的時間，來往信函數(shù)十封，最后承包商也不提了。98 3.應(yīng)付工程方面的索賠更為復(fù)雜。 由于前期勘探能力有限，小浪底施工曾遇到了較大困難，其中導(dǎo)流洞工期拖延達個月之久，對于總工期才年的這個工程，外商一度絕望了，但在業(yè)主的多方努力下，仍然做到了按期保質(zhì)完工。但隨后外商

37、以“趕工”及設(shè)計變更等因素為由提出高額索賠，在爭議最多的土建標二標，外商最高申請額達億元。當(dāng)時業(yè)主的觀點是趕工費要分攤，而外商要求全部由業(yè)主承擔(dān)。發(fā)生矛盾后，由業(yè)主和承包商雙方請三位英國、瑞士、美國知名合同仲裁專家組成爭議團即，參與了調(diào)解。 最后否定了承包商的“總費用法”，并提出了“ ”的解決辦法，將承包商的管理因素、低報價要索賠的因素、計劃樂觀因素等扣除，剩余由業(yè)主承擔(dān)，大大降低了索賠費用。 99談出來的節(jié)余 在二標談判中，外方和中方提出的要價差距一度達多個億，雙方為此展開了艱巨的談判。其中光技術(shù)談判便達年多，共余次；召開了次爭議聽證會，一次會便花費一兩周時間。在談判中，外商拿出了他們的“重

38、磅炸彈”經(jīng)會計事務(wù)所審計的成本賬，向中方還價。中方談判人員經(jīng)過認真分析發(fā)現(xiàn)，這本賬雖然基本數(shù)據(jù)正確，但在組合關(guān)系上動了手腳，該高的低了而該低的高了，于是中方據(jù)此列出了個問題要求外商回答，但外商各個部門說法不一，項目經(jīng)理也解釋不清，對方談判主角外商監(jiān)事會主席因為熟悉具體情況也無法回答，“重磅炸彈”失靈讓外商異常尷尬。經(jīng)過艱苦的談判，不但將協(xié)議支付總額控制到了概算范圍內(nèi)，并有部分節(jié)余。同時，通過這一協(xié)議也保護了中方聯(lián)營伙伴及其分包商和供應(yīng)商的經(jīng)濟利益，這一結(jié)果也得到了世界銀行的肯定。在上百輪的談判后，小浪底三個土建國際標的最終支付都控制在國家批復(fù)的概算范圍內(nèi)，億元節(jié)余中億元專項預(yù)備費（專門用于應(yīng)付

39、可能會發(fā)生的索賠）一分未動，其中大壩工程節(jié)省億元，泄洪和發(fā)電工程分別節(jié)余億元和億元。100小浪底工程初顯社會經(jīng)濟效益 小浪底工程年實現(xiàn)了大河截流，年月下閘蓄水，年初首臺機組并網(wǎng)發(fā)電，防洪、防凌、減淤、供水、發(fā)電等功能已全部或部分發(fā)揮作用，已經(jīng)初步發(fā)揮出了巨大的社會經(jīng)濟效益。.三年來，小浪底累計發(fā)電億度，在火電站占絕對比重的河南電網(wǎng)中承擔(dān)調(diào)峰任務(wù)，大大提高了河南電網(wǎng)的供電質(zhì)量，減少了環(huán)境污染。不但使得河南電網(wǎng)通過計算機遙控小浪底機組和小浪底電站實現(xiàn)經(jīng)濟運行兩大目標均得以實現(xiàn)，也使河南電網(wǎng)的調(diào)峰、調(diào)頻性能和河南、湖北兩省聯(lián)絡(luò)線的運行條件進一步改善，增加了備用事故能力。 這座治黃史上迄今規(guī)模最大的工程，使得黃河下游防洪標準從年一遇提高到了千年一遇，也將給下游經(jīng)濟和社會發(fā)展產(chǎn)生巨大深遠的影響。 10112、工程項目管理原理：按項目管理按項目管理 將項目管理方法應(yīng)用于全面的企業(yè)運作按項目管理 意味著項目觀念滲透到企業(yè)所有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域按項目管理 使得項目由獨立的項目經(jīng)理更有效進行管理按項目管理 要求企業(yè)文化必須能接納這種新的思維方式按項目管理 涉及了項目管理的專業(yè)知識、綜合管理知識和應(yīng)用領(lǐng)域的專用知識按項目管理 使企業(yè)業(yè)務(wù)成為一種多項目的組合按項目管理的基本原則: 企業(yè)所擔(dān)負的任何一個項目都必須符合企業(yè)