皮爾卡丹品牌營(yíng)銷管理方案說(shuō)明

1、WORD.31/31PierreCardin品牌營(yíng)銷管理方案（1.1版）序言不以規(guī)矩，不成方圓本方案旨在科學(xué)，規(guī)地建立PIERRECARDIN品牌營(yíng)銷中心穩(wěn)定高效的操作系統(tǒng)，提高組織機(jī)構(gòu)整體動(dòng)作能力，系統(tǒng)地闡述了PIERRECARDIN品牌營(yíng)銷中心組織建設(shè)和業(yè)務(wù)發(fā)展的整體構(gòu)想與具體動(dòng)作，猶如兩條堅(jiān)實(shí)的路基支撐著營(yíng)銷中心的發(fā)展。方案的適用對(duì)象為PIERRECARDIN品牌公司營(yíng)銷中心全體人員。方案的編寫嘗試達(dá)到以下目標(biāo)：既強(qiáng)調(diào)全局整體性，又兼顧局部具體性既具嚴(yán)肅性的權(quán)威性，又兼顧生動(dòng)性和易讀性既是品牌營(yíng)銷中心的操作系統(tǒng)，又是品牌營(yíng)銷中心的培訓(xùn)手冊(cè)品牌營(yíng)銷中心全體人員必須閱讀此手冊(cè)，如有任何意見(jiàn)和

2、建議可以向培訓(xùn)與發(fā)展部提供；所有人員必須按照相關(guān)條款遵照?qǐng)?zhí)行。本方案是第一期版本，隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，容會(huì)不斷充實(shí)和完善，陸續(xù)推出新版本。第一部分 品牌營(yíng)銷中心概述PIERRECARDIN品牌營(yíng)銷中心的使命和目標(biāo)，開展品牌宣傳與運(yùn)作，建立銷售渠道和建設(shè)銷售隊(duì)伍，組織實(shí)施廣告和促銷活動(dòng)，為客戶提供售前售中售后全過(guò)程的服務(wù)，達(dá)到公司營(yíng)銷目標(biāo)，樹立卓越品牌形象，并持續(xù)推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展。品牌營(yíng)銷中心整體架構(gòu)為“3+3”模式：3大硬件：MLT（營(yíng)銷領(lǐng)導(dǎo)小組）+ MCG（營(yíng)銷協(xié)同小組）+MEB（營(yíng)銷執(zhí)行部門）3大軟件：TDD（品牌發(fā)展模式）+BOS（部門操作系統(tǒng)）+PAE（計(jì)劃與評(píng)估體系）“3+3”模式：MLT營(yíng)

3、銷領(lǐng)導(dǎo)小組：由總經(jīng)理、市場(chǎng)總監(jiān)組成，負(fù)責(zé)品牌、銷售、市場(chǎng)、客服等全方位的組織與業(yè)務(wù)發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)工作。MCG營(yíng)銷協(xié)同小組：由市場(chǎng)總監(jiān)、品牌管理部經(jīng)理、銷售部經(jīng)理（市場(chǎng)總監(jiān)兼）、市場(chǎng)部經(jīng)理、客服部經(jīng)理組成，負(fù)責(zé)四個(gè)部門之間的協(xié)調(diào)配合。MEB營(yíng)銷執(zhí)行部門：由B（品牌管理部）、E（銷售部）、 M（市場(chǎng)部）、 S（客戶服務(wù)部）四個(gè)部門組成，分別具體執(zhí)行品牌管理、銷售、市場(chǎng)推廣、客戶服務(wù)職能。TDD品牌發(fā)展模式：品牌營(yíng)銷中心建立并管理面向全國(guó)整體市場(chǎng)各個(gè)方面的政策和動(dòng)作模式。BOS部門操作系統(tǒng)：部門組織結(jié)構(gòu)的管理系統(tǒng)，包括整體架構(gòu)，部門與人員的角色和職責(zé)，OSB系統(tǒng)，IES體系，以與規(guī)章制度。PAE計(jì)劃與評(píng)估

4、系統(tǒng)：各個(gè)部門和層次的計(jì)劃制定和分析評(píng)估，包括年度、季度、月度、周四種類型。營(yíng)銷中心的“3+3”模式可以作以下形象的理解：3大硬件好比一個(gè)人三個(gè)部分的有機(jī)組合，MLT代表頭部，MCG代表脖頸，MEB代表身軀；3大軟件好比這個(gè)人前進(jìn)的道路，TDD和BOS如同支撐道路的兩側(cè)路基，分別規(guī)了業(yè)務(wù)運(yùn)作和組織建設(shè)的發(fā)展模式，而PAE如同此道路上的燈塔和里程碑，提示現(xiàn)在的位置和前進(jìn)的目標(biāo)。品牌營(yíng)銷中心員工共同的價(jià)值觀是：主人翁精神、團(tuán)隊(duì)精神、正直誠(chéng)實(shí)、專業(yè)水準(zhǔn)品牌營(yíng)銷中心人員工作遵循6大原則1、No data, no talk 用數(shù)據(jù)事實(shí)講話2、Result-oriented 一切從結(jié)果著想3、Clear

5、thinking, decisional doing 思維清晰和行動(dòng)果斷4、Easy next step 為對(duì)方考慮容易的下一步5、Initiative and Innovative 積極主動(dòng)并勇于創(chuàng)新6、Reasonable expenses 注重開源節(jié)流第二部分 銷售部第一章 銷售部整體概述PIERRECARDIN品牌銷售部的使命和目標(biāo)，通過(guò)建立銷售渠道和建設(shè)銷售隊(duì)伍，達(dá)到公司營(yíng)銷目標(biāo)，并持續(xù)推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展。銷售部整體架構(gòu)為“3+3”模式：3大硬件：SLT（銷售領(lǐng)導(dǎo)小組）+SAD（銷售行政部）+FSF（實(shí)地銷售隊(duì)伍）3大軟件：TSD（品牌銷售模式）+SOS（銷售部操作系統(tǒng)）+PAE（計(jì)劃與評(píng)

6、估體系）SLT銷售領(lǐng)導(dǎo)小組：由總經(jīng)理GM、市場(chǎng)總監(jiān)MS、銷售部經(jīng)理EM（市場(chǎng)總監(jiān)兼）組成，負(fù)責(zé)整個(gè)銷售業(yè)務(wù)發(fā)展的組織建設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)工作。SAD銷售行政部：由多個(gè)行政專員組成，負(fù)責(zé)銷售部OSB流程（訂貨一發(fā)運(yùn)一結(jié)算）的運(yùn)作和協(xié)調(diào)，以與IES體系（信息交流體系）的運(yùn)轉(zhuǎn)。FSF實(shí)地銷售隊(duì)伍：由大區(qū)經(jīng)理SDM、區(qū)域經(jīng)理DM、客戶經(jīng)理KAM、銷售代表SR、促銷代表PR組成，負(fù)責(zé)各個(gè)地區(qū)的具體業(yè)務(wù)運(yùn)作。TSD品牌銷售模式：銷售部建立并管理全國(guó)銷售渠道的動(dòng)作模式，包括代理合作模式、價(jià)格體系、保價(jià)、返利、跨區(qū)銷售、市場(chǎng)支持、客服以與銷售任務(wù)等等方面的政策安排和執(zhí)行細(xì)節(jié)。SOS銷售部操作系統(tǒng)：銷售部組織結(jié)構(gòu)的管理系

7、統(tǒng)，包括整體架構(gòu)，部門與人員的角色和職責(zé)，OSB系統(tǒng)，IES體系，以與規(guī)章制度。PAE計(jì)劃分析評(píng)估體系：銷售部各個(gè)部門和層次的計(jì)劃制定和分析評(píng)估，包括年度、季度、月度、周四種類型。全國(guó)劃分8大區(qū)市場(chǎng)，下轄若干區(qū)域：東北、華北、華東、東南、華南、華中、西南、西北、銷售部奉行“以人為本”的宗旨。銷售人員的職業(yè)發(fā)展道路是：促銷代表PR銷售代表SR 客戶經(jīng)理KAM 區(qū)域經(jīng)理 DM 大區(qū)經(jīng)理SDM各級(jí)銷售人員是銷售部最寶貴的資源，公司為各級(jí)銷售人員設(shè)計(jì)了一條完美的職業(yè)生涯發(fā)展道路，不斷提供更具挑戰(zhàn)性的職位，更具吸引力的薪酬與福利待遇，以與更高層次的培訓(xùn)方案！通過(guò)建立廣泛深入并高效運(yùn)轉(zhuǎn)的銷售渠道，和素質(zhì)精

8、良且系統(tǒng)運(yùn)作的銷售隊(duì)伍，致力于達(dá)到公司營(yíng)銷目標(biāo)，并持續(xù)推動(dòng)公司業(yè)務(wù)發(fā)展。第二章 銷售部組織與人員職責(zé)銷售部共劃分為SLT，SAD，F(xiàn)SF三個(gè)組織，本章明確規(guī)定了每個(gè)組織以與人員的角色與職責(zé)，以與各級(jí)銷售人員的角色與職責(zé)。SLT負(fù)責(zé)整個(gè)公司業(yè)務(wù)發(fā)展和組織建設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，并負(fù)責(zé)銷售部同其他部門的協(xié)同工作。SAD是銷售部的神經(jīng)中樞，負(fù)責(zé)整個(gè)部門的溝通與協(xié)調(diào)，以與銷售部同其他部門的協(xié)調(diào)工作。具體負(fù)責(zé)OSB運(yùn)作協(xié)調(diào)和IES體系運(yùn)轉(zhuǎn)。FSF由大區(qū)經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、客戶經(jīng)理、銷售代表、促銷代表組成，負(fù)責(zé)公司在實(shí)地銷售工作。全力拓展當(dāng)?shù)氐姆咒N網(wǎng)絡(luò)和不斷充實(shí)與調(diào)整銷售隊(duì)伍，從而完成公司給定的銷售目標(biāo)，并持續(xù)推動(dòng)公

9、司業(yè)務(wù)發(fā)展。大區(qū)經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、客戶經(jīng)理、銷售代表、促銷代表分別有明確的具體角色和職責(zé)，其衡量標(biāo)準(zhǔn)是分銷與銷量水平和組織結(jié)構(gòu)運(yùn)作水平。一、SLT組織SLT角色SLT（Sales Leadership Team）意為銷售領(lǐng)導(dǎo)小組，由總經(jīng)理，市場(chǎng)總監(jiān)，全面領(lǐng)導(dǎo)公司業(yè)務(wù)發(fā)展和組織建設(shè)工作，并負(fù)責(zé)銷售部同其他相關(guān)部門的協(xié)調(diào)與配合。SLT職責(zé)1、業(yè)務(wù)發(fā)展1）確立公司整體銷售發(fā)展模式（包括整體目標(biāo)，策略，以與運(yùn)作模式等）；2）制定公司整體銷售年度計(jì)劃，季度計(jì)劃，月度計(jì)劃；3）實(shí)地工作并培訓(xùn)大區(qū)經(jīng)理和區(qū)域經(jīng)理。2、組織建設(shè)1）建立并完善銷售部的整體操作系統(tǒng)；2）建立數(shù)量合理，素質(zhì)優(yōu)良的銷售隊(duì)伍；3）建立并完

10、善各級(jí)銷售人員的培訓(xùn)系統(tǒng)。3、多部門協(xié)同1）確保市場(chǎng)部同銷售部工作協(xié)同一致，新產(chǎn)品開發(fā)、廣告投放、銷售拓展三部分密切配合；2）確保財(cái)務(wù)部、物流部與銷售部在OSB系統(tǒng)運(yùn)作中的緊密合作；3）確?？蛻舴?wù)部同銷售部工作協(xié)同一致，售前咨詢、退換貨、維修服務(wù)、銷售拓展密切配合。SLT工作制度1、SLT每月例會(huì)（每月5日左右）1）SLT回顧上月業(yè)務(wù)，確立下月工作重點(diǎn)和目標(biāo)；如本月適逢季度首月，則制定季度計(jì)劃；年度第一個(gè)月例會(huì)還需制定年度計(jì)劃；2）SLT同SAD，財(cái)務(wù)部，物流部舉行月度OSB例會(huì)；3）SLT同市場(chǎng)部舉行每月溝通例會(huì)；4）SLT同客戶服務(wù)部舉行每月溝通例會(huì)。2、SLT每月工作重點(diǎn)SLT在6日左

11、右發(fā)布本月工作重點(diǎn)，抄送SAD，F(xiàn)SF。1）本月銷售工作重點(diǎn)（一主兩次）2）各市場(chǎng)目標(biāo)與工作重點(diǎn)。SLT人員分工與職責(zé)1 總經(jīng)理1）確立公司整體發(fā)展目標(biāo)與策略；2）參與并監(jiān)督營(yíng)銷中心各部門（MEB）的工作計(jì)劃與實(shí)施狀況；3）負(fù)責(zé)SLT同營(yíng)銷中心外其相關(guān)部門的協(xié)調(diào)工作。2 市場(chǎng)總監(jiān)1）全面領(lǐng)導(dǎo)銷售部的業(yè)務(wù)發(fā)展；2）全面負(fù)責(zé)銷售部的組織建設(shè)；3）負(fù)責(zé)建立銷售部的培訓(xùn)與發(fā)展系統(tǒng)； 4）統(tǒng)管全國(guó)8個(gè)大區(qū)的市場(chǎng)，實(shí)地工作，指導(dǎo)和培訓(xùn)各級(jí)銷售經(jīng)理；5）負(fù)責(zé)銷售部同市場(chǎng)部、客服部的協(xié)調(diào)工作；6）負(fù)責(zé)SLT同SAD的溝通，指導(dǎo)SAD的工作；7）拓展新市場(chǎng)，承擔(dān)SLT安排的其他相關(guān)工作。二、SAD組織SAD角色

12、SAD（Sales Administration Department）意為銷售行政部，由多個(gè)專員組成。負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)整個(gè)OSB系統(tǒng)的運(yùn)作，和IES體系的運(yùn)轉(zhuǎn)，SAD是SLT，F(xiàn)SF，客戶，物流部，財(cái)務(wù)部的溝通和協(xié)調(diào)中心。SAD職責(zé)1協(xié)調(diào)OSB系統(tǒng)運(yùn)作1）全面跟進(jìn)和協(xié)調(diào)所有客戶的訂貨發(fā)運(yùn)結(jié)算工作；2）負(fù)責(zé)記錄和統(tǒng)計(jì)OSB流程中的有關(guān)數(shù)據(jù)和檔案；2負(fù)責(zé)IES體系運(yùn)轉(zhuǎn)1）全面協(xié)調(diào)銷售部信息交流工作；2）按時(shí)提供各種報(bào)表和報(bào)告給SLT和FSF；3）充當(dāng)SLT和FSF之間的溝通橋梁。SAD工作制度1 SAD每周例會(huì)（每周五下午）每周例會(huì)由SAD組長(zhǎng)主持，回顧本周工作，確立下周工作重點(diǎn)和目標(biāo)。2 SAD每月例

13、會(huì)（每月8日左右）每月例會(huì)由SAD組長(zhǎng)主持，回顧上月工作，確立下月工作重點(diǎn)和目標(biāo)。 3 OSB每月例會(huì)參加SLT主持召開的OSB每月例會(huì)，檢計(jì)上月OSB運(yùn)作中本部門和其他部門所有出現(xiàn)的問(wèn)題并予以改進(jìn)。SAD人員分工與職責(zé)1、SAD經(jīng)理（SAD Manager）1）負(fù)責(zé)SAD的正常運(yùn)轉(zhuǎn)；2）領(lǐng)導(dǎo)SAD人員完成各項(xiàng)工作；3）負(fù)責(zé)統(tǒng)一編制IES中的報(bào)表和分析報(bào)告，并督促其他人員完成IES有關(guān)工作；4）主持召開SAD每周/月例會(huì)，評(píng)估上周/月工作，布置下周/月工作重點(diǎn)和目標(biāo)；5）記錄和統(tǒng)計(jì)每周/月OSB運(yùn)作中出現(xiàn)的問(wèn)題，在每月OSB例會(huì)上通報(bào)，并對(duì)例會(huì)上所提出的問(wèn)題記錄和編號(hào)，跟進(jìn)到解決為止；6）每月

14、更新“客戶信用等級(jí)一覽表”和“客戶儲(chǔ)運(yùn)信息維護(hù)表”；7）協(xié)助市場(chǎng)總監(jiān)工作。2、客戶服務(wù)代表A（CSR1）1）負(fù)責(zé)接收東北、華東、西南、東南四個(gè)市場(chǎng)每個(gè)客戶的訂貨單，并進(jìn)行產(chǎn)品合格性QC檢查，配額檢查AC，信用檢查CC；2）訂單經(jīng)過(guò)經(jīng)理批準(zhǔn)MA后，打印“送貨單”，跟進(jìn)與協(xié)調(diào)發(fā)運(yùn)、收貨、退換貨等工作；3）記錄和統(tǒng)計(jì)上述四個(gè)市場(chǎng)每個(gè)客戶的“訂單記錄”、“發(fā)貨記錄”、“退換貨記錄”；4）記錄更新上述四個(gè)市場(chǎng)各個(gè)客戶的“應(yīng)收款記錄”；5）負(fù)責(zé)更新上述四個(gè)市場(chǎng)的“客戶儲(chǔ)運(yùn)信息維護(hù)表”；6）協(xié)助SAD組長(zhǎng)完成其他指派工作。3、客戶服務(wù)代表B（CSR 2）1）負(fù)責(zé)接收華北、華南、西北、中南四個(gè)市場(chǎng)每個(gè)客戶的訂

15、貨單，并進(jìn)行產(chǎn)品合格性QC檢查，配額檢查AC，信用檢查CC；2）訂單經(jīng)過(guò)經(jīng)理批準(zhǔn)MA后，打印“送貨單”，跟進(jìn)與協(xié)調(diào)發(fā)運(yùn)、收貨、退換貨等工作；3）記錄和統(tǒng)計(jì)上述四個(gè)市場(chǎng)每個(gè)客戶的“訂單記錄”、“發(fā)貨記錄”、“退換貨記錄”；4）記錄更新上述四個(gè)市場(chǎng)各個(gè)客戶的“應(yīng)收款記錄”；5）負(fù)責(zé)更新上述四個(gè)市場(chǎng)的“客戶儲(chǔ)運(yùn)信息維護(hù)表”；6）協(xié)助SAD組長(zhǎng)完成其他指派工作。4、結(jié)算與協(xié)調(diào)代表（BCR）1）負(fù)責(zé)編制“每周收款計(jì)劃”；2）打印“貨款結(jié)算通知”，并 通知客戶；3）負(fù)責(zé)解釋核實(shí)客戶對(duì)貨款結(jié)算的疑義與問(wèn)題；4）接收來(lái)自客戶的“匯款單 件”并進(jìn)行核對(duì)；5）對(duì)核實(shí)的匯款單 件，復(fù)印后分別移送CSR和財(cái)務(wù)部，并作

16、好“應(yīng)收款記錄”；三、FSF組織FSF角色FSF（Field Sales Force）意為實(shí)地銷售隊(duì)伍，由大區(qū)經(jīng)理SDM、區(qū)域經(jīng)理DM、客戶經(jīng)理KAM、銷售代表SR、促銷代表PR共同組成。FSF在SLT的領(lǐng)導(dǎo)下，通過(guò)在全國(guó)各地建立穩(wěn)定高效的分銷系統(tǒng)和終端促銷系統(tǒng)，努力達(dá)到SLT制定的銷售目標(biāo)，并持續(xù)推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展。FSF職責(zé)1業(yè)務(wù)發(fā)展1）不折不扣地完成上級(jí)制定的銷售拓展計(jì)劃；2）不斷建立和完善各級(jí)的分銷網(wǎng)絡(luò)，以達(dá)到既定銷售目標(biāo)；3）不斷建立和完善賣場(chǎng)終端系統(tǒng)，有效促進(jìn)零售終端的銷量；4）幫助分銷商建立穩(wěn)定高效的運(yùn)作系統(tǒng)，持續(xù)推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展；5）勇于探索和創(chuàng)新，為培訓(xùn)發(fā)展部提供有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。2組

17、織建設(shè)1）根據(jù)業(yè)務(wù)需要，建立并不斷充實(shí)和調(diào)整當(dāng)?shù)劁N售隊(duì)伍；2）努力提高組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，不斷優(yōu)化當(dāng)?shù)毓ぷ髁鞒蹋?）制定公平合理的人員評(píng)估與激勵(lì)制度，不斷激勵(lì)下屬完成給定目標(biāo)，并努力提高組織結(jié)構(gòu)的凝聚力；4）根據(jù)公司提供的培訓(xùn)資料，實(shí)地培訓(xùn)下屬人員以提高其銷售技巧；5）在上級(jí)的培訓(xùn)和指導(dǎo)下，不斷提高自己的銷售技巧和工作能力。FSF工作評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)1業(yè)務(wù)發(fā)展1）銷量目標(biāo)完成情況；2）分銷系統(tǒng)拓展情況。 3）終端賣場(chǎng)促進(jìn)情況。2組織建設(shè)1）組織結(jié)構(gòu)動(dòng)作水平2）下屬與個(gè)人能力的提升情況。（一）大區(qū)經(jīng)理大區(qū)經(jīng)理角色大區(qū)經(jīng)理簡(jiǎn)稱SDM（Several Districts Manager）,負(fù)責(zé)公司在該市場(chǎng)（

18、通常為幾個(gè)省）的業(yè)務(wù)發(fā)展和組織建設(shè)工作，下轄若干省區(qū)銷售經(jīng)理，為目前公司在該區(qū)域的最高級(jí)別銷售管理者，直接向SLT分管的市場(chǎng)總監(jiān)匯報(bào)。大區(qū)經(jīng)理職責(zé)1業(yè)務(wù)發(fā)展1）不折不扣地完成SLT制定的銷售拓展目標(biāo)；2）制定本市場(chǎng)的季度計(jì)劃和月度計(jì)劃，將其分解部署給各區(qū)域，并定期跟進(jìn)指導(dǎo)和評(píng)估；3）不斷帶領(lǐng)和督促下屬建立和完善各地的分銷網(wǎng)絡(luò)和終端系統(tǒng)，并達(dá)到既定銷售目標(biāo)；4）親自幫助核心分銷商建立穩(wěn)定高效的動(dòng)作系統(tǒng)，并領(lǐng)導(dǎo)下屬為本市場(chǎng)的主要客戶建立運(yùn)作系統(tǒng)，持續(xù)推動(dòng)所轄市場(chǎng)業(yè)務(wù)發(fā)展；5）勇于探索和創(chuàng)新，在實(shí)際工作中不斷總結(jié)和提高，善于將自己和下屬的寶貴經(jīng)驗(yàn)加以歸納和提升，為培訓(xùn)發(fā)展部提供建議。2組織建設(shè)1）根

19、據(jù)業(yè)務(wù)需要，建立并不斷充實(shí)和調(diào)整本市場(chǎng)銷售隊(duì)伍，并指導(dǎo)下屬建立當(dāng)?shù)劁N售隊(duì)伍；2）努力提高本市場(chǎng)核心分銷商的組織結(jié)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)效率，并指導(dǎo)下屬提高各客戶的組織結(jié)構(gòu)動(dòng)作水平；3）在公司原則的基礎(chǔ)上，制定公平合理的人員評(píng)估與激勵(lì)制度，不斷激勵(lì)下屬完成給定的目標(biāo)，并努力提高本市場(chǎng)組織結(jié)構(gòu)的凝聚力；4）根據(jù)公司提供的培訓(xùn)資料，實(shí)地培訓(xùn)下屬人員以提高其銷售技巧；5）在上級(jí)的培訓(xùn)下指導(dǎo)下，不斷提高自己的銷售技巧和工作能力。大區(qū)經(jīng)理工作評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)1）所轄市場(chǎng)渠道提貨量與分銷水平2）所轄市場(chǎng)終端銷量與促銷水平3）所轄市場(chǎng)組織結(jié)構(gòu)動(dòng)作水平（二）區(qū)域經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理角色區(qū)域經(jīng)理簡(jiǎn)稱 DM (District Manager)負(fù)

20、責(zé)公司在某一個(gè)區(qū)域（通常為一個(gè)省）的業(yè)務(wù)發(fā)展和組織建設(shè)工作，下轄若干個(gè)客戶經(jīng)理和當(dāng)?shù)卮黉N代表，向大區(qū)經(jīng)理匯報(bào)。區(qū)域經(jīng)理職責(zé)1業(yè)務(wù)發(fā)展1）不折不扣地完成上級(jí)制定的銷售拓展目標(biāo)；2）在大區(qū)經(jīng)理的工作部署下，制定本區(qū)域的季度計(jì)劃和月度計(jì)劃，將其分解部署給各客戶經(jīng)理，并帶領(lǐng)下屬工作和定期評(píng)估；3）不斷帶領(lǐng)和督促下屬建立和完善各地的分銷網(wǎng)絡(luò)和終端系統(tǒng)，并達(dá)到既定銷售目標(biāo)；4）親自幫助核心分銷商建立穩(wěn)定高效的動(dòng)作系統(tǒng)，并領(lǐng)導(dǎo)下屬為本市場(chǎng)的主要客戶建立動(dòng)作系統(tǒng)，持續(xù)推動(dòng)所轄市場(chǎng)業(yè)務(wù)發(fā)展；5）勇于探索和創(chuàng)新，善于將自己和下屬的工作經(jīng)驗(yàn)加以歸納和提升，向上級(jí)提供寶貴建議。2組織建設(shè)1）根據(jù)業(yè)務(wù)需要，建立并不斷充

21、實(shí)和調(diào)整本區(qū)域銷售人員隊(duì)伍；2）努力提高本區(qū)域核心分銷商的組織結(jié)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)效率，并指導(dǎo)下屬提高各客戶的組織結(jié)構(gòu)運(yùn)作水平；3）在公司原則的基礎(chǔ)上，制定公平合理的人員評(píng)估與激勵(lì)制度，不斷激勵(lì)下屬完成給定的目標(biāo)，并努力提高本區(qū)域組織結(jié)構(gòu)的凝聚力；4）根據(jù)公司提供的培訓(xùn)資料，實(shí)地培訓(xùn)下屬人員以提高其銷售技巧；5）在上級(jí)的培訓(xùn)和指導(dǎo)下，不斷提高自己的銷售技巧和工作能力。區(qū)域經(jīng)理工作評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)1所轄區(qū)域渠道提貨量與分銷水平2 所轄區(qū)域終端銷量與促銷水平3所轄區(qū)域組織結(jié)構(gòu)運(yùn)作水平（三）客戶經(jīng)理客戶經(jīng)理角色客戶經(jīng)理簡(jiǎn)稱KAM(Key AccountManager)，負(fù)責(zé)管理所轄城市的重要分銷商，并幫助客戶建立和完善

22、分銷商運(yùn)作系統(tǒng)，以與加強(qiáng)當(dāng)?shù)劁N售隊(duì)伍建設(shè)，下轄若干當(dāng)?shù)劁N售代表，向區(qū)域經(jīng)理匯報(bào)?？蛻艚?jīng)理職責(zé)1業(yè)務(wù)發(fā)展1）不折不扣地完成上級(jí)制定的銷售拓展目標(biāo)；2）在區(qū)域經(jīng)理的工作部署下，同分銷商共同制定其季度計(jì)劃和月度計(jì)劃，將其分解部署給各銷售代表，并帶領(lǐng)和督促下屬工作和定期評(píng)估；3）不斷帶領(lǐng)和督促下屬建立和完善所轄城市的分銷網(wǎng)絡(luò)和零售終端系統(tǒng)，以達(dá)到既定銷售目標(biāo)；4）幫助所轄分銷商建立高效的運(yùn)作系統(tǒng)，持續(xù)推動(dòng)其業(yè)務(wù)發(fā)展；5）勇于探索和創(chuàng)新，善于將自己的工作經(jīng)驗(yàn)加以歸納的提升，向上級(jí)提供寶貴建議。2組織建設(shè)1）根據(jù)業(yè)務(wù)需要，建立并不斷充實(shí)和調(diào)整分銷商銷售隊(duì)伍；2）努力提高所轄分銷商的組織結(jié)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)效率；3）在

23、公司原則的基礎(chǔ)上，制定公平合理的人員評(píng)估與激勵(lì)制度，不斷激勵(lì)下屬完成給定的目標(biāo)，并努力提高組織結(jié)構(gòu)的凝聚力；4）根據(jù)公司提供的培訓(xùn)資料，實(shí)地培訓(xùn)銷售人員以提高其銷售技巧；5）在上級(jí)的培訓(xùn)和指導(dǎo)下，不斷提高自己的銷售技巧和工作能力?？蛻艚?jīng)理工作評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)1 所轄城市渠道提貨量與分銷水平2 所轄城市終端銷量與促銷水平3 所轄客戶組織結(jié)構(gòu)運(yùn)作水平（四）銷售代表銷售代表角色銷售代表簡(jiǎn)稱SR（Sales Representative），負(fù)責(zé)管理具體片區(qū)的分銷商，并幫助客戶建立和完善分銷商運(yùn)作系統(tǒng)，管理該區(qū)域的終端賣場(chǎng)，加強(qiáng)銷售促進(jìn)工作，下轄若干當(dāng)?shù)卮黉N代表，向客戶經(jīng)理匯報(bào)。銷售代表職責(zé)1業(yè)務(wù)發(fā)展1）不折不

24、扣地完成上級(jí)制定的銷售拓展目標(biāo)；2）在客戶經(jīng)理的工作部署下，同分銷商共同制定其季度計(jì)劃和月度計(jì)劃，將其分解部署給各促銷代表，并帶領(lǐng)和督促下屬工作和定期評(píng)估；3）努力建立和完善所轄片區(qū)的分銷網(wǎng)絡(luò)和零售終端系統(tǒng)，以達(dá)到既定銷售目標(biāo)；4）幫助所轄分銷商建立高效的運(yùn)作系統(tǒng)，持續(xù)推動(dòng)其業(yè)務(wù)發(fā)展；5）勇于探索和創(chuàng)新，善于將自己的工作經(jīng)驗(yàn)加以歸納和提升，向上級(jí)提供寶貴建議。2組織建設(shè)1）根據(jù)業(yè)務(wù)需要，不斷充實(shí)和調(diào)整促銷隊(duì)伍；2）努力提高所轄分銷商的組織結(jié)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)效率；3）管理促銷代表，不斷激勵(lì)其完成給定的目標(biāo)，并努力提高組織結(jié)構(gòu)的凝聚力；4）根據(jù)公司提供的培訓(xùn)資料，實(shí)地培訓(xùn)促銷人員以提高其銷售技巧；5）在上級(jí)

25、的培訓(xùn)和指導(dǎo)下，不斷提高自己的銷售技巧和工作能力。銷售代表工作評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)1 所轄片區(qū)渠道提貨量與分銷水平2 所轄片區(qū)終端銷量與促銷水平3 所轄客戶組織結(jié)構(gòu)運(yùn)作水平（五）促銷代表促銷代表角色促銷代表簡(jiǎn)稱PR（Promotion Representative），負(fù)責(zé)管理具體賣場(chǎng)的銷售促進(jìn)，加強(qiáng)終端列和導(dǎo)購(gòu)工作，向銷售代表匯報(bào)。促銷代表職責(zé)1業(yè)務(wù)發(fā)展1）不折不扣地完成上級(jí)制定的銷售拓展目標(biāo)；2）在銷售代表的工作部署下，執(zhí)行產(chǎn)品和宣傳品的列，實(shí)施對(duì)消費(fèi)者的導(dǎo)購(gòu)行為；3）勇于探索和創(chuàng)新，善于將自己的工作經(jīng)驗(yàn)加以歸納和提升，向上級(jí)提供寶貴建議。銷售代表工作評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)1 所屬賣場(chǎng)的終端銷量與促銷水平第三章銷售部

26、OSB運(yùn)作系統(tǒng)銷售部OSB運(yùn)作系統(tǒng)規(guī)整個(gè)公司的訂貨一發(fā)運(yùn)一結(jié)算運(yùn)作流程，最大限度提高OSB運(yùn)作效率，從而為業(yè)務(wù)發(fā)展提供高效的后勤保障。OSB運(yùn)作系統(tǒng)涉與到銷售部，財(cái)務(wù)部，物流部三個(gè)部門，以銷售行政部為協(xié)調(diào)中心，系統(tǒng)規(guī)定每個(gè)部門職責(zé)與其運(yùn)作流程。OSB操作流程分為“OP訂貨處理”、“SP貨物發(fā)運(yùn)”、“BC貨款結(jié)算”三大部分，每個(gè)部分又包括7個(gè)標(biāo)準(zhǔn)操作步驟。OSB系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)需要客戶信用管理制度的支持?？蛻粜庞妙~計(jì)算根據(jù)其歷史銷量，資信狀況，增長(zhǎng)潛力決定，由公式計(jì)算加上人工調(diào)整而得。信用額是公司防客戶信用風(fēng)險(xiǎn)的有力手段。OSB系統(tǒng)還需要配額管理手段，POP管理制度，退貨管理制度，每月協(xié)調(diào)制度的配合和

27、支持。一 OSB系統(tǒng)概述OSB系統(tǒng)是指整個(gè)訂貨一發(fā)運(yùn)一結(jié)算流程的操作系統(tǒng)，規(guī)運(yùn)作OTR循環(huán)中的各個(gè)環(huán)節(jié)的工作，全面提高從客戶下訂單到貨款回籠全過(guò)程的運(yùn)作效率和嚴(yán)密性。整個(gè)OSB流程實(shí)質(zhì)上就是公司同客戶之間，實(shí)物流和資金流的雙向流動(dòng)過(guò)程。OSB系統(tǒng)是以SLT為領(lǐng)導(dǎo)核心，SAD為運(yùn)作中樞，銷售部財(cái)務(wù)部物流部三個(gè)部門密切協(xié)作的有機(jī)系統(tǒng)。概念解釋：OSB：Order-Shipment-Billing(訂貨運(yùn)發(fā)結(jié)算)OTR：Order-To-Remittance(訂貨回款)SLT：Sales Leadership Team(銷售領(lǐng)導(dǎo)小組) SAD：SalesAdministration Group(銷售

28、行政部)二 OSB系統(tǒng)設(shè)計(jì)目標(biāo)OSB系統(tǒng)的設(shè)計(jì)目標(biāo)分為兩大類，一類是系統(tǒng)目標(biāo)，另一類是業(yè)務(wù)目標(biāo)；系統(tǒng)目標(biāo)是業(yè)務(wù)目標(biāo)的基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)目標(biāo)是系統(tǒng)目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)。（一）OSB系統(tǒng)目標(biāo)整個(gè)OSB系統(tǒng)設(shè)計(jì)的原則是規(guī)性的嚴(yán)密性，其著眼點(diǎn)在于三類客體；Customer（客戶）：PIERRECARDIN公司直接供貨的分銷商，批發(fā)商等；Order(訂單)：指每個(gè)客戶向PIERRECARDIN公司所下的每訂貨清單；Event(事件)：指OSB流程中的每一個(gè)環(huán)節(jié)和可能出現(xiàn)的情況。系統(tǒng)目標(biāo) 1 每個(gè)客戶)確定信用額)確定回款期)確定銷售經(jīng)理)確定分管SLT成員每一個(gè)Customer(客戶)必須有一個(gè)確定的信用額，一個(gè)確定

29、的回款期，一個(gè)確定的主管實(shí)施銷售經(jīng)理，和一個(gè)分管的SLT成員。 2 每訂單)唯一確定CSR)唯一確定SCR)唯一確定BCR每一訂單都有唯一確定的CSR（客戶服務(wù)代表）進(jìn)行訂單處理和發(fā)運(yùn)跟進(jìn)，唯一確定的SCR（發(fā)運(yùn)協(xié)調(diào)員）負(fù)責(zé)按單，按指定托運(yùn)站發(fā)運(yùn)并反饋至CSR，并唯一確定的BCR（結(jié)算與協(xié)調(diào)代表）負(fù)責(zé)跟進(jìn)貨款回籠和客戶協(xié)調(diào)工作。3 每個(gè)事件)確定的SOP（標(biāo)準(zhǔn)操作流程）對(duì)應(yīng)處理整個(gè)OSB流程中的每一個(gè)事件都必須有相應(yīng)的操作標(biāo)準(zhǔn)流程進(jìn)行處理。（二）OSB業(yè)務(wù)目標(biāo)：達(dá)到OSB系統(tǒng)目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)OSB業(yè)務(wù)目標(biāo)的基礎(chǔ)。PIERRECARDIN的OSB業(yè)務(wù)目標(biāo)為： 1 訂單處理OP(Order Proces

30、sing)：當(dāng)天接收的合格訂單必須在當(dāng)天打印出貨單，并交付物流部；需要ST（特別處理）的訂單SLT必須在第二日前作出通過(guò)與否的決定；如未在規(guī)定的時(shí)間完成，有關(guān)部門必須與時(shí)填寫“OSB問(wèn)題記錄表”，向SLT作出書面解釋。2 貨物發(fā)運(yùn)SP(Shipment)：物流部必須在接受到貨單24小時(shí)發(fā)出貨物，且確率達(dá)到98%；如果有任何貨物在48小時(shí)未發(fā)出，物流部應(yīng)向SLT作出書面解釋。 3 貨款結(jié)算BC(Billing & Collection)：銷售部應(yīng)確保90%的貨款在到期日5天回籠。二 OSB流程（一） OSB流程簡(jiǎn)介（圖略）（二）P（訂單處理）訂單處理P（OrderProcessing）是關(guān)于訂單

31、生成到訂單打印的全過(guò)程操作規(guī)，由個(gè)環(huán)組成：（order grower）訂單生成）客戶根據(jù)市場(chǎng)銷售狀況，制定訂貨計(jì)劃）訂貨計(jì)劃由客戶經(jīng)理核實(shí)、校對(duì)）區(qū)域經(jīng)理審批后 至SAD，并作好訂單記錄 OA(order acceptance)訂單接收）SAD在收到訂單后，半小時(shí)通知區(qū)域經(jīng)理和客戶 2）SAD必須建好訂單備忘錄QC(qualification check)合格性檢查1） SAD必須進(jìn)行產(chǎn)品合格性檢查）SAD必須進(jìn)行訂單金額核算）SAD必須進(jìn)行訂單生成檢測(cè)4 （assignment check）配額檢查）SAD在處理訂單時(shí)，必須進(jìn)行配額檢查，削減超出客戶或地區(qū)配額的訂單）SAD在處理訂單時(shí)，某區(qū)

32、域配額未用完，經(jīng)區(qū)域經(jīng)理同意后可轉(zhuǎn)給其他區(qū)域）SAD若特殊情況需超配額訂單，須由SLT審批 CC(CreditCheck)信用檢查5-1 對(duì)于無(wú)信用額度的客戶，必須全額先款才能通過(guò)信用檢查。CSR須從BCR處獲得客戶匯款單 復(fù)印件，待財(cái)務(wù)部已經(jīng)確認(rèn)貨款到帳后，才能進(jìn)入MA和打印送貨單程序。5-2 有信用額度的客戶，SAD必須對(duì)客戶進(jìn)行信用檢查：）確保客戶是足夠有效信用額；）確保客戶無(wú)限超期應(yīng)收款。5-3如果客戶滿足以上兩項(xiàng)條件，則在當(dāng)日交SLT分管總監(jiān)簽名通過(guò)；5-4如果客戶無(wú)超期應(yīng)收款，信用額在15%以，則交SLT分管總監(jiān)審批，SLT分管總監(jiān)有權(quán)在萬(wàn)元差額圍批準(zhǔn)訂單；如通過(guò)則交財(cái)務(wù)打單，否則

33、通知區(qū)域經(jīng)理修正； 5-5 如果客戶有超期應(yīng)收款，或信用額度超過(guò)15%，則通知區(qū)域經(jīng)理必須先款后貨，除非需要申請(qǐng)ST：5-6以下情況可以申請(qǐng)ST(SpecialTreatment)特別處理：）因?yàn)榕e行訂貨會(huì)需要超出信用額度；）其他業(yè)務(wù)發(fā)展持續(xù)超過(guò)預(yù)期水平等特殊情況。5-7當(dāng)SAD申請(qǐng)ST時(shí)，應(yīng)通知SLT三位成員討論，并附上有關(guān)業(yè)務(wù)記錄；三位成員都在訂單上簽名視為SLT通過(guò)，如果有SLT成員出差，SAD可通過(guò)進(jìn)行確認(rèn)由其秘書代簽；申請(qǐng)ST的訂單必須在第二日決定，與時(shí)將處理結(jié)果通知銷售經(jīng)理和客戶。6 (ManagerApproval)經(jīng)理批準(zhǔn)6-1 SAD在對(duì)訂單進(jìn)行QCACCC三個(gè)步驟后，交SL

34、T分管總監(jiān) 1）市場(chǎng)總監(jiān)負(fù)責(zé)審批所有訂單；2）如果分管總監(jiān)出差，由其秘書經(jīng)其同意后代簽，視為同等效力。 BP(Bill Printing)打印送貨單 7-1 SAD經(jīng)過(guò)MA的訂單交財(cái)務(wù)部打印送貨單；7-2 財(cái)務(wù)部必須在收到訂單當(dāng)天打印送貨單；7-3 SAD必須在打印出訂貨單當(dāng)天交至物流部。（三）SP流程（貨物發(fā)運(yùn)）SP（shipment）流程是從打印出送貨單到客戶實(shí)際簽收貨物全過(guò)程的操作規(guī)，由個(gè)環(huán)節(jié)組成。 BT（Bill Transmission）送貨單傳送1-1 BT環(huán)節(jié)指SAD將送貨單傳送至物流部的操作；1-2 SAD務(wù)必在送貨單打印當(dāng)天傳送至物流部；1-3 SAD在傳送送貨單時(shí)，務(wù)必將當(dāng)

35、天所有的送貨單記錄于“訂貨跟蹤表（OSB-001）”，并讓物流部接收人員簽收。 BP(BillProcessing) 送貨單處理2-1物流部在接收到送貨單后，由專員將送貨資料錄入電腦備案；2-2文員在將送貨單錄入電腦后，務(wù)必在小時(shí)之將送貨單交于倉(cāng)管員。 FD(Freight Preparation) 貨物分揀3-1 倉(cāng)管員在收到送貨單小時(shí)，將每個(gè)客戶的貨物按單分揀完畢；3-2 倉(cāng)管員應(yīng)妥善保存送貨單（共四聯(lián)）和出倉(cāng)單據(jù)。 4 TF( To Freighter) 運(yùn)輸商4-1 物流部務(wù)必在收到送貨單24小時(shí)將貨物運(yùn)至指定運(yùn)輸商； 4-2 司機(jī)從倉(cāng)管員處簽收提取貨物，送至指定運(yùn)輸商處；4-3 如有

36、任何原因不能由指定運(yùn)輸商發(fā)運(yùn)，物流部必須與時(shí)同銷售部取得聯(lián)系； 4-4 司機(jī)讓運(yùn)輸商簽收完畢，將有關(guān)運(yùn)輸單返回至倉(cāng)管員處。5 SV（Shipment Verification）發(fā)運(yùn)確認(rèn) 5-1 司機(jī)將有關(guān)運(yùn)輸單據(jù)返回至倉(cāng)管員后，在送貨單四聯(lián)上簽名確認(rèn)；5-2倉(cāng)管員在復(fù)核無(wú)誤后，在送貨單四聯(lián)上簽名確認(rèn)并留下黃聯(lián)備查；倉(cāng)管員每天早晨將前一天的發(fā)運(yùn)情況填寫成“每日發(fā)運(yùn)反饋（OSB-002）”， 至SAD，以使SAD方便客戶查詢；5-3 物流部在復(fù)核無(wú)誤后，在送貨單簽名確認(rèn)后，將剩余三聯(lián)二日送交SAD，并讓SAD在“送貨單返回記錄(OSB-003)”上簽收。（四）BC流程(貨款結(jié)算) BC(Billi

37、ng&Collection)流程是從客戶簽收貨物到貨款實(shí)際回籠全過(guò)程的操作規(guī)，由個(gè)環(huán)節(jié)共同組成。 WP(Weekly Plan) 每周收款計(jì)劃 1-1 SAD的BCR（結(jié)算與協(xié)調(diào)節(jié)代表）每周一上午與CSR相互核對(duì)應(yīng)收款檔案； 1-2 BCR根據(jù)客戶的訂貨日期和回款期，將本周到期需要支付貨款的客戶與其金額等記錄于“每周收款計(jì)劃（OSB-006）。”IA (Inform Account) 通知客戶2-1 BCR根據(jù)“每周收款計(jì)劃（OSB-006）”打印“貨款結(jié)算通知（OSB-007）”；2-2 BCR將貨款結(jié)算通知（OSB-007） 至相應(yīng)客戶，通知客戶對(duì)賬并付款，通常在貨款到期日天前 至客戶。A

38、C(Account Check) 客戶對(duì)賬3-1 客戶在收到貨款結(jié)算通知（OSB-007）后，進(jìn)行對(duì)賬； 3-2 BCR在 后應(yīng)跟進(jìn)客戶對(duì)賬和付款情況，即時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決有關(guān)問(wèn)題，如有任何疑難，立即同SLT分管總監(jiān)聯(lián)系。 AR (AccountRemittance) 客戶匯款4-1客戶對(duì)賬完畢，應(yīng)于到期日支付貨款；4-2 客戶匯款后，應(yīng)把匯款單 至SAD。5 RT(Remittance Transmission) 匯款單傳送 5-1 BCR在收到客戶匯款單 后，應(yīng)核對(duì)其金額是否正確，賬戶是否準(zhǔn)確，銀行印章是否清楚無(wú)誤，如有任何疑問(wèn)應(yīng)立即同客戶聯(lián)系； 5-2 BCR在對(duì)匯款單 件復(fù)核無(wú)誤后，將其復(fù)印

39、送交CSR和財(cái)務(wù)部。6 UAR-1 (Update Account/Receivable) 沖減應(yīng)收款記錄-1SAD的CSR在收到BCR送來(lái)的匯款單 件后，應(yīng)與時(shí)沖減客戶的應(yīng)收款余額，更新“客戶應(yīng)收款記錄（OSB-005）”。7 UAR-2 (Update Account/Receivable) 沖減應(yīng)收款記錄-2 7-1 財(cái)務(wù)部在收到SAD送交的匯款單復(fù)印件后，應(yīng)立即沖減客戶應(yīng)收款并轉(zhuǎn)入在途科目；7-2 財(cái)務(wù)部應(yīng)將匯款單復(fù)印件交于會(huì)計(jì)保存，以便核對(duì)到賬款。8 RR（Remittance Received）匯款實(shí)際回籠 8-1 財(cái)務(wù)部應(yīng)跟進(jìn)匯款單的到賬情況，如超出合理期限仍未到賬，立即同SLT

40、聯(lián)系；8-2 貨款到賬后，財(cái)務(wù)部沖減在途科目并轉(zhuǎn)入銀行存款。三 信用額管理（一）信用額管理制度CMR概述信用額管理制度，以下簡(jiǎn)稱CMR(Credit Management Regulations),旨在有效防客戶信用風(fēng)險(xiǎn)，確保業(yè)務(wù)健康動(dòng)作；CMR以數(shù)據(jù)作為主要分析依據(jù)，具有定期自動(dòng)更新的運(yùn)作機(jī)制。信用額定義：每個(gè)客戶在一段時(shí)期的最大欠款額度。信用額確立三原則：以客戶歷史銷量為基礎(chǔ)，兼顧客戶信譽(yù)和增長(zhǎng)潛力。1客戶歷史銷量：一般以客戶過(guò)往三個(gè)月的平均銷量作計(jì)算依據(jù)。當(dāng)客戶過(guò)往三個(gè)月業(yè)務(wù)波動(dòng)很大時(shí)，也可能采取兩個(gè)月的平均銷量甚至一個(gè)月的銷量作為基準(zhǔn)數(shù)據(jù)2客戶信譽(yù)：主要考慮客戶的資金實(shí)力和過(guò)往付賬記錄

41、。3增長(zhǎng)潛力：主要是對(duì)未來(lái)三個(gè)月客戶的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)預(yù)測(cè)，考慮其銷售投入策略調(diào)整，與公司新產(chǎn)品推出和廣告促銷計(jì)劃的影響等。（二） 信用額季度更新機(jī)制客戶的業(yè)務(wù)在不斷的發(fā)展之中，所以有必要建立信用額季度更新機(jī)制，以使信用額的調(diào)整跟上業(yè)務(wù)發(fā)展的步伐。信用額季度更新一般在每季度首月10日前完成。計(jì)算公式如下：客戶信用額=（上季度提貨量/90）*（協(xié)議回款期+送貨時(shí)間）*下季度增長(zhǎng)系數(shù)四 配額管理制度（一）配額管理制度概述配額管理制度是指當(dāng)某些產(chǎn)品規(guī)格供給量不能充分滿足需求時(shí)，對(duì)這些產(chǎn)品規(guī)格實(shí)施定量分配制度。業(yè)務(wù)的發(fā)展不可能是一條平滑的曲線，有時(shí)需求會(huì)大大超過(guò)預(yù)期水平，致使供給量相應(yīng)不足；或者有時(shí)會(huì)由于供給

42、出現(xiàn)暫時(shí)問(wèn)題，無(wú)法滿足正常需求。如果在上述現(xiàn)象出現(xiàn)時(shí)不進(jìn)行有效管理，則會(huì)引發(fā)市場(chǎng)混亂并打擊客戶積極性，使公司業(yè)務(wù)遭受嚴(yán)重?fù)p失。因此實(shí)施額管理制度具有重要的實(shí)現(xiàn)意義。（二）配額管理制度運(yùn)作細(xì)則1 需要實(shí)施配額管理的產(chǎn)品規(guī)格由SLT確定，一旦供應(yīng)量只能滿足需求的80%以下時(shí)就要實(shí)施配額管理；2 配額管理以周為單位，每個(gè)星期公布一次；3 配額可以分配至大區(qū)，區(qū)域，甚至客戶，由SLT根據(jù)情況而定； 4 每個(gè)星期五下4:00，倉(cāng)管員將實(shí)施配額管理產(chǎn)品的庫(kù)存報(bào)給SAD，然后SAD扣減掉當(dāng)日訂單量，得出下周可支配產(chǎn)品總數(shù)量； 5 SAD將實(shí)際庫(kù)存加上下周生產(chǎn)量得出下周可支配產(chǎn)品總數(shù)量；6 SAD根據(jù)SLT安

43、排分配比例，制定配額表； 7 SAD將配額在下班前通知有關(guān)FSF大區(qū)經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理；8 SAD在處理訂單時(shí)，需要對(duì)各區(qū)域的訂單進(jìn)行配額檢查，削減掉超額所下的訂單； 9 SAD在每周四以后檢查各區(qū)域配額產(chǎn)品下單情況，如有區(qū)域配額未完成，在同該區(qū)域經(jīng)理確認(rèn)后，可以將配額轉(zhuǎn)給其他區(qū)域；五 POP管理制度（一）POP管理制度概述POP是指所有的助用品，包括海報(bào)、掛旗、貼紙、燈箱、宣傳手冊(cè)等輔助銷售的物品。POP是銷售部的重要資源，如果不能有效管理將造成巨大浪費(fèi)。POP管理制度即是將POP實(shí)施定點(diǎn)，定量管理，并在配額管理的基礎(chǔ)上適當(dāng)靈活處理。所謂定點(diǎn)、定量管理，即是將各種POP按照每一個(gè)客戶的銷售情況，

44、分配至每個(gè)客戶確定數(shù)量的配額。（二）POP管理制度運(yùn)作細(xì)則1 SLT確定POP制作的種類和總數(shù)量，并交付市場(chǎng)部具體設(shè)計(jì)和制作； 2 市場(chǎng)部在POP制作完成并交付物流部后，與時(shí)通知SLT；3 SLT根據(jù)客戶銷量和區(qū)域重要程度，將POP的數(shù)量分配方案提供給SAD； 4 SAD根據(jù)SLT提供的分配方案，制作POP分配表（OSB-010）,并通知CSR和FSF區(qū)域經(jīng)理； 5 CSR在每個(gè)客戶最近一次定貨時(shí)，將POP發(fā)運(yùn)單聯(lián)同送貨單一起交付物流部，并在“POP分配表（OSB-010）上做好發(fā)運(yùn)記錄”； 6 物流部在收到銷售部POP發(fā)運(yùn)單后，隨同訂貨一起發(fā)運(yùn)；7 如銷售部認(rèn)為有必要，可要求物流部每周提供P

45、OP庫(kù)存記錄。六 退貨管理制度所有客戶的退貨遵循以下四個(gè)原則： 1 區(qū)域經(jīng)理或分銷商經(jīng)理先申請(qǐng)，SLT分管總監(jiān)批準(zhǔn)后方可退貨；2 退貨的總金額不得超過(guò)該客戶年匯款額的5%；3 退貨的運(yùn)費(fèi)由客戶支付；4 每個(gè)客戶一年最多只能有兩次退貨，一次是春季，一次是秋季。所有客戶的退貨遵循以下程序： 1區(qū)域經(jīng)理或分銷商經(jīng)理填寫退貨申請(qǐng)，注明退貨原因和退貨數(shù)量與金額；2 CSR核對(duì)單價(jià)，數(shù)量與金額，然后交SLT分管總監(jiān)簽名； 3 CSR通知客戶退貨；4 倉(cāng)管員收到實(shí)際退貨后，填寫沖減紅單，并交給CSR；5 CSR核對(duì)沖減紅單之單價(jià)，數(shù)量和金額是否準(zhǔn)確無(wú)誤； 6 CSR將紅單 至客戶，以明確實(shí)收退貨數(shù)量和金額；

46、7 CSR留下沖減紅單的一聯(lián)備案，親交一聯(lián)至財(cái)務(wù)部；8 CSR和財(cái)務(wù)部同時(shí)沖減客戶應(yīng)收款。七 SOB信息溝通OSB系統(tǒng)涉與到銷售部，財(cái)務(wù)部，物流部三具部門的緊密合作，因此有關(guān)的客戶信息必須完備而且與時(shí)更新，并且為三個(gè)部門所共享。整個(gè)客戶信息的維護(hù)工作由SAD每月定期更新，在一個(gè)月之如有信息變化，必須與時(shí)通知財(cái)務(wù)部和物流部?？蛻粜庞玫燃?jí)一覽表/ 客戶儲(chǔ)運(yùn)信息一覽表1 客戶信用等級(jí)一覽表：包括原有客戶和新增客戶最新的信用額和回款期2 客戶儲(chǔ)運(yùn)信息一覽表：包括原有客戶和新增客戶最新的倉(cāng)庫(kù)地址，聯(lián)系，指定托運(yùn)站等。OSB例會(huì)OSB系統(tǒng)是公司業(yè)務(wù)賴以正常運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)，涉與多個(gè)部門協(xié)同運(yùn)作。SLT、SAD、

47、財(cái)務(wù)部、物流部每月一次例會(huì)，檢討本月OSB運(yùn)作中的問(wèn)題，以加強(qiáng)部門間溝通，提高OSB整體運(yùn)作效率。會(huì)議時(shí)間：每月5日左右（由SAD通知）會(huì)議地點(diǎn)：公司二樓會(huì)議室會(huì)議容： 1 SAD回顧本月OSB運(yùn)作情況，提出問(wèn)題與所需其他部門協(xié)作；2 財(cái)務(wù)部回顧本月OSB運(yùn)作情況，提出問(wèn)題與所需其他部門協(xié)作； 3 物流部回顧本月OSB運(yùn)作情況，提出問(wèn)題與所需其他部門協(xié)作；4 自由討論；5 SLT總結(jié)，并落實(shí)每個(gè)問(wèn)題解決方案和期限。在OSB例會(huì)中，一切的討論和檢討務(wù)必以事實(shí)和數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，不允許信口開河或夸甚至歪曲事實(shí)。第四章 銷售部IES體系一 IES簡(jiǎn)介IES（Information ExchangeSyst

48、em）意為銷售信息流通體系，是FSF、SAD、SLT三個(gè)組織之間信息交流，以與銷售部同相關(guān)部門信息溝通的規(guī)體系。SAD在IES體系中居中樞地位，負(fù)責(zé)信息的收集加工和傳遞等一系列工作。IES分為例行性信息流通與非例行性流通，以例行性信息流通為主體；IES在時(shí)間長(zhǎng)度上按每周/每月/每季度/每年度劃分，以每月為主；IES在容廣度上涵蓋銷售部所有的信息交流工作，包括分地域和品類的銷量報(bào)告，應(yīng)收款報(bào)告，專欄報(bào)告，投入產(chǎn)出分析，銷售趨勢(shì)；IES在容深度上從全國(guó)一直跟進(jìn)到市場(chǎng)，直至重點(diǎn)客戶，從總量一直細(xì)分到品類直至單個(gè)規(guī)格。IES 系統(tǒng)的傳遞手段分為： 、電子、網(wǎng)上管理系統(tǒng)、當(dāng)面口頭或書寫。當(dāng)前階段以 、電

49、子為主，借助互聯(lián)網(wǎng)的電子化信息交換系統(tǒng)（EIES）將是努力發(fā)展的方向。二 IES主要容銷售部IES體系分為日?qǐng)?bào)，周報(bào)，月報(bào)，季報(bào)，年報(bào)五種類型，涵蓋了主要銷售數(shù)據(jù)和信息。IES體系以月報(bào)為主，月報(bào)主要包括七種報(bào)表和報(bào)告。FSF每月向SAD/SLT提供“銷售經(jīng)理月度報(bào)告”；核心分銷客戶KA每月向SAD/SLT提供“核心分銷客戶月度報(bào)告”；SLT每月發(fā)出“全國(guó)銷售每月工作目標(biāo)與重點(diǎn)”；SAD在此基礎(chǔ)上編定“全國(guó)銷售月度報(bào)告”和“主要市場(chǎng)月度報(bào)告”，并向財(cái)務(wù)部提供最新的“全國(guó)客戶信用等級(jí)一覽表”，同時(shí)向物流部提供最新的“全國(guó)客戶儲(chǔ)運(yùn)信息一覽表”。1、銷售經(jīng)理月度報(bào)告（IES-M01）2、核心分銷客戶

50、月度報(bào)告（IES-M02）3、全國(guó)銷售月度報(bào)告（IES-M03）4、主要市場(chǎng)月度報(bào)告（IES-M04）5、全國(guó)客戶信用等級(jí)一覽表（IES-M05）6、全國(guó)客戶儲(chǔ)運(yùn)信息一覽表（IES-M06）7、全國(guó)銷售每月工作目標(biāo)與重點(diǎn)（IES-M07）（一）銷售日?qǐng)?bào)SAD每天下班前向SLT提供“銷售日?qǐng)?bào)表”，編號(hào)為IES-D01。主要包括當(dāng)天全國(guó)與各區(qū)域的渠道提貨量、回款金額、應(yīng)收帳款狀況。（二）銷售部周報(bào)銷售部周報(bào)包括兩個(gè)部分：FSF“大區(qū)經(jīng)理周報(bào)”，編號(hào)為IES-W01，每周六下午直接呈報(bào)SLT。主要包括本周所屬區(qū)域銷量完成情況、分銷客戶狀況、終端建設(shè)狀況、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況、銷售組織建設(shè)等，以與下周工作重點(diǎn)

51、與目標(biāo)。SAD 編寫的“銷售部每周簡(jiǎn)報(bào)”，編號(hào)IES-W02，每周星期二前完成，呈報(bào)SLT，并備各級(jí)銷售經(jīng)理查詢。包括上周與本月至今的銷售數(shù)據(jù)：整體一覽、品類發(fā)運(yùn)、市場(chǎng)特寫、專柜報(bào)告四個(gè)部分：1 整體一覽1）本周全國(guó)總回款金額，總提貨量，總專柜銷量，以與本月至今進(jìn)累計(jì)額；2）本周各區(qū)域回款金額，提貨量，專柜銷量，以與本月至今累計(jì)額。2 品類發(fā)運(yùn)本周各品類系列總提貨量，以與本月至今累計(jì)額。3 市場(chǎng)特寫1）本周重點(diǎn)市場(chǎng)各個(gè)客戶的回款金額，提貨量，以與本月到今累計(jì)額；2）本周重點(diǎn)市場(chǎng)的大區(qū)經(jīng)理工作小結(jié)和下周計(jì)劃。4專柜報(bào)告1）本周全國(guó)分品類專柜銷量，以與本月至今累計(jì)額；2）本周各區(qū)域?qū)９穹制奉愪N量，以與本月至今累計(jì)額。（三）銷售部月報(bào)銷售部月報(bào)包括三個(gè)部分：1）FSF各級(jí)銷售經(jīng)理月度報(bào)告，編號(hào)為IES-M01送至SAD、SLT；2）核心分銷客戶月度報(bào)告，編號(hào)為IES-M02，送至SAD、SLT；3）SAD編定的月報(bào)，包括： A “全國(guó)銷售月度報(bào)告”IES-M03，送至SLT；B “主要市場(chǎng)月度報(bào)告”IES-M04，送SLT，并分送各大區(qū)經(jīng)理；C “全國(guó)客戶信用等級(jí)一覽表”IES-M05，送交財(cái)務(wù)部；D “全國(guó)客戶儲(chǔ)運(yùn)信息一覽表”IES-M06，送交物流部。4）SLT發(fā)出的“全國(guó)銷售每月工作目標(biāo)與重點(diǎn)”，編號(hào)為IES-