廠商一體化的營(yíng)銷模式匯總

1、廠商一體化的營(yíng)銷模式匯總?cè)魏我粋€(gè)成功的商業(yè)模式，一定是在產(chǎn)業(yè)鏈上有著明確的角色分工，才能價(jià)值最大化，否則， 只會(huì)是一個(gè)階段性產(chǎn)物。這點(diǎn)，我們從格力的“區(qū)域化銷售公司”與娃哈哈聯(lián)銷體，可以明 顯得到答案。簡(jiǎn)單的說(shuō)，廠家的核心價(jià)值在于“營(yíng)”，重心是產(chǎn)品研發(fā)和品牌推廣；經(jīng)銷商 的核心價(jià)值在于“銷”重心是做好倉(cāng)儲(chǔ)、物流和促銷等銷售方面的工作?，F(xiàn)在，歸納出中國(guó)營(yíng)銷界常見(jiàn)的十一種廠商一體化營(yíng)銷模式。一、組合式銷售公司廠家與經(jīng)銷商共同組建銷售公司，是廠商聯(lián)手打造共贏平臺(tái)的一種方式。通過(guò)這種方式， 促使廠家和渠道兩個(gè)不同利益關(guān)系的實(shí)體在風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)和利益共享方面基本上重疊在一起，理 念和向心力聚集在一起，真正體現(xiàn)

2、出廠商高度一體化。廠商共建銷售公司，因?yàn)殡p方思想統(tǒng) 一、目標(biāo)共同、行為一致，所以更加容易實(shí)施深度合作，更加容易共同提高管理水平、經(jīng)營(yíng) 水平、盈利能力等，徹底解決、避免諸如竄貨、倒貨等市場(chǎng)運(yùn)作困惑與難題。一種是格力模式：廠家讓出股份或者參股共同組建銷售公司；格力電器通過(guò)讓出公司的部分股權(quán)，廠商共建銷售公司使核心經(jīng)銷商成為公司的主人， 達(dá)到戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。這種廠商共建銷售公司的廠商共贏模式，數(shù)年來(lái)一直是格力渠道 營(yíng)銷成功的制勝法寶；這種最為簡(jiǎn)單、直接、少摩擦的廠商共贏模式也是格力空調(diào)數(shù)年來(lái)一 直霸占著龍頭老大地位的有力保障。另一種是瀘州老窖柒泉模式：廠家不參與股本投入。瀘州老窖的區(qū)域銷售人員和當(dāng)

3、地經(jīng)銷商共同入股，成立片區(qū)銷售公司，資金全部由經(jīng)銷 商出，董事長(zhǎng)由經(jīng)銷商選舉產(chǎn)生，但總經(jīng)理由瀘州老窖選派。據(jù)了解，在2009年46月 分別注冊(cè)成立了瀘州老窖柒泉營(yíng)銷（華北、華中、西南）酒業(yè)股份有限公司，注冊(cè)資本據(jù)稱 分別為2.7億、1.4億和1億。在這個(gè)模式中，涉及兩方面人群的利益，一是瀘州老窖片區(qū) 銷售經(jīng)理們，在柒泉營(yíng)銷公司新的模式下他們擁有股權(quán)激勵(lì)，自然會(huì)提高積極性；二是經(jīng)銷 商股東，雖然“股市有風(fēng)險(xiǎn)，入市需謹(jǐn)慎”，但柒泉營(yíng)銷公司體系下，經(jīng)銷商與片區(qū)經(jīng)理之 間的距離更近，經(jīng)銷商之間的關(guān)系和利益分配也形成了一定的制度化，在這種情況下經(jīng)銷商 互相“挖墻腳”的事情能有所避免，統(tǒng)一部署，協(xié)同作戰(zhàn)，

4、對(duì)推動(dòng)市場(chǎng)銷售有積極意義。瀘 州老窖公司，通過(guò)經(jīng)銷商股權(quán)模式改革可謂是一箭雙雕，既增加了公司對(duì)渠道的控制力度， 又大大激勵(lì)了銷售公司員工的干勁，從而在市場(chǎng)上獲取更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。二、聯(lián)銷體模式聯(lián)銷體營(yíng)銷模式首創(chuàng)于娃哈哈，它的核心思想在于：廠家掌握主動(dòng)權(quán)，讓利的同時(shí)對(duì)經(jīng) 銷商嚴(yán)格控制。娃哈哈聯(lián)銷體建設(shè)主要包括四個(gè)部分：1、實(shí)施保證金制度，經(jīng)銷商必須按年度繳納一定的保證金，進(jìn)貨一次結(jié)算一次，娃 哈哈則提供更多優(yōu)惠，如高于銀行存款利率的回報(bào)，對(duì)經(jīng)銷商銷貨指標(biāo)，年終返利，完不成 任務(wù)者動(dòng)態(tài)淘汰。2、著手實(shí)施區(qū)域銷售責(zé)任制，使經(jīng)銷商、二批商各得其所，互不侵犯對(duì)方的業(yè)務(wù)范 圍。嚴(yán)格劃分責(zé)任銷售區(qū)域，努力消滅

5、銷售盲區(qū)、杜絕串貨現(xiàn)象。3、理順?shù)N售渠道的價(jià)差體系，明晰經(jīng)銷商、二批商和零售終端的利潤(rùn)空間預(yù)期，同 時(shí)實(shí)施利益的有序分配。4、建立專業(yè)的市場(chǎng)督導(dǎo)隊(duì)伍和督導(dǎo)制度。宗慶后制定了一套銷售業(yè)務(wù)員工作規(guī)范， 并建立了一支市場(chǎng)督導(dǎo)巡檢隊(duì)伍和督導(dǎo)巡檢制度。1994年，深受應(yīng)收款之害、渠道混亂的娃哈哈，開(kāi)始尋找突圍之道。如何讓廠商利益 的有序分配，讓經(jīng)銷商有利可圖，讓經(jīng)銷商按照企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)行事，只有雙贏經(jīng)銷商才會(huì)盡心盡 力成為企業(yè)先頭部隊(duì)，這必須先解決好經(jīng)銷商的歸屬問(wèn)題。不能僅僅把經(jīng)銷商看作企業(yè)的客 戶，而必須是企業(yè)有機(jī)組成部分。1996年始，娃哈哈第一次進(jìn)行銷售網(wǎng)絡(luò)改造，即從國(guó)營(yíng)批發(fā)渠道轉(zhuǎn)到獨(dú)具娃哈哈特色 的聯(lián)

6、合銷售體系上來(lái)。娃哈哈在全國(guó)31個(gè)省市選擇了 1000多家具有先進(jìn)理念、較強(qiáng)經(jīng)濟(jì) 實(shí)力、有較高忠誠(chéng)度、能控制一方的經(jīng)銷商，通過(guò)支付經(jīng)銷商利息的保證金，順勢(shì)組成了能 夠覆蓋幾乎中國(guó)的每一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的廠商聯(lián)合銷售體系，與企業(yè)連成一線，形成了強(qiáng)大的銷售網(wǎng) 絡(luò)。娃哈哈制定的保證金制度，在每年開(kāi)始，經(jīng)銷商根據(jù)各自經(jīng)銷額的大小先打一筆預(yù)付款 給公司，然后每次提貨前，結(jié)清上一次的貨款。年終付給其高于銀行存款利率的利息，并根 據(jù)公司的效益給經(jīng)銷商一定比例的獎(jiǎng)勵(lì)，實(shí)現(xiàn)了廠商雙方利益高度統(tǒng)一，使經(jīng)銷商全心全意 地銷售娃哈哈產(chǎn)品。聯(lián)銷體的成功構(gòu)建不僅有效杜絕了壞帳、呆帳的產(chǎn)生，使娃哈哈的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)更加合理、 流動(dòng)性更強(qiáng)，

7、而且大大激發(fā)了經(jīng)銷商的積極性，變一家企業(yè)在市場(chǎng)上單打獨(dú)斗，為上千家企 業(yè)合力與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，大大提高了娃哈哈系列產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，使得娃哈哈的市場(chǎng)蛋糕越做 越大。在娃哈哈的聯(lián)銷體模式中我們可以獲得以下七點(diǎn)啟示。1、設(shè)計(jì)一套合理的聯(lián)銷體利益分配機(jī)制。利益沖突是聯(lián)銷體是否成功的關(guān)鍵點(diǎn)，如果說(shuō)處理不好，就容易造成糾紛，甚至于是市 場(chǎng)動(dòng)亂。2、設(shè)計(jì)一套嚴(yán)密的組織保證體系，因涉及面廣，如果沒(méi)有一套嚴(yán)密的組織制度和體系 保證，就會(huì)是一盤散沙。3、注意控制渠道成本。自然分銷則是大部分快速消費(fèi)品生存的基礎(chǔ)，而且這種流動(dòng)， 客觀上促進(jìn)了自然分銷降低渠道成本。而聯(lián)銷體一方面造成了壟斷；另一方面不可避免的增 加了流通成

8、本。建立了聯(lián)銷體的企業(yè)要有一套控制成本的措施與手段。4、在穩(wěn)定聯(lián)銷體渠道的同時(shí)，不排斥與大型超市、百貨的橫向合作。5、聯(lián)銷體內(nèi)部要建立優(yōu)勝劣汰機(jī)制，及時(shí)淘汰不合格的經(jīng)銷商，補(bǔ)充具有優(yōu)勢(shì)的經(jīng)銷 商。6、“承諾是金”，做企業(yè)，不僅要消費(fèi)者相信你的產(chǎn)品，也要你的利益相關(guān)方一一無(wú)論 是經(jīng)銷商還是供應(yīng)商一一能夠放心地與你合作，這就是“誠(chéng)信”。7、要自己賺錢，首先要讓別人賺錢，要做到“雙贏”。三、聯(lián)營(yíng)分廠模式所謂聯(lián)營(yíng)分廠營(yíng)銷模式就是廠家和經(jīng)銷商共同在經(jīng)銷商所在地創(chuàng)辦分廠，轉(zhuǎn)變經(jīng)銷商單 一角色定位，變單一經(jīng)銷廠家的產(chǎn)品，為銷售“我們”的產(chǎn)品，抱團(tuán)“打天下”，從而風(fēng)險(xiǎn) 同擔(dān)，利益均沾，起到共贏的良好效果。當(dāng)然

9、，經(jīng)銷商在購(gòu)買廠家的品牌使用權(quán)進(jìn)行OEM 生產(chǎn)也是一種一體化的模式。廠商通過(guò)創(chuàng)辦聯(lián)營(yíng)分廠來(lái)實(shí)行營(yíng)銷的一體化，首先要滿足以下4點(diǎn)。1、產(chǎn)品在當(dāng)?shù)赜幸欢ǖ某墒於取Ｖ挥型ㄟ^(guò)將產(chǎn)品做成熟，讓市場(chǎng)做大、做強(qiáng)，廠商 才有機(jī)會(huì)聯(lián)合辦廠，降低運(yùn)營(yíng)成本，不斷擴(kuò)大盈利空間。因此，通過(guò)鼓勵(lì)經(jīng)銷商加大市場(chǎng)拓 展力度，不斷地對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行高密度、高強(qiáng)度的滲透，為爭(zhēng)取創(chuàng)辦分廠創(chuàng)造條件。2、所在市場(chǎng)及其周邊區(qū)域銷量能夠支撐該廠。以建立的該樣板市場(chǎng)為核心，輻射和 影響周邊區(qū)域市場(chǎng)，以該區(qū)域的整體銷量能夠支撐該分廠運(yùn)營(yíng)為基準(zhǔn)，否則，作為廠商所擔(dān) 負(fù)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較大，共贏的保障相對(duì)降低。3、雙方共同出資、共同管理。創(chuàng)辦的分廠，一定要雙方

10、共同出資，共同對(duì)分廠進(jìn)行 財(cái)務(wù)、人員、物資、物流、采購(gòu)等方面的管理，提高經(jīng)銷商企業(yè)化運(yùn)作意識(shí)，完成從一個(gè)單 純的經(jīng)銷商到經(jīng)銷商、制造商雙重角色的轉(zhuǎn)變。4、 OEM貼牌，廠家要與經(jīng)銷商嚴(yán)格約定。避免經(jīng)銷商“過(guò)河拆橋”，同時(shí)，也要加 大對(duì)各級(jí)渠道商的監(jiān)控力度，防止“掛羊頭賣狗肉”。通過(guò)組建分廠或就地貼牌生產(chǎn)，可以有力地對(duì)酒類廠商雙方進(jìn)行“捆綁”，增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng) 的反應(yīng)速度，提高運(yùn)作效率，促使市場(chǎng)的靈活運(yùn)作及完善市場(chǎng)回饋反應(yīng)機(jī)制，讓市場(chǎng)持續(xù)高 速發(fā)展。這種營(yíng)銷模式為廠商帶來(lái)了不可估量的焦點(diǎn)優(yōu)勢(shì)。1、集中廠家及經(jīng)銷商資源，可以實(shí)現(xiàn)對(duì)區(qū)域市場(chǎng)的集中爆破。這種合作方式可以促 使雙方破釜沉舟，同仇敵愾，齊心協(xié)力

11、地做好市場(chǎng)。2、經(jīng)銷商向制造商的轉(zhuǎn)變，可以提升經(jīng)銷商素質(zhì)，有利于市場(chǎng)的全面提升。經(jīng)銷商 的這種蛻變，有助于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、渠道結(jié)構(gòu)的調(diào)整和完善，促使經(jīng)銷商轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)觀 念，銷售更多的贏利產(chǎn)品，提升經(jīng)銷商運(yùn)作市場(chǎng)的高度，擁有共同的市場(chǎng)愿景與開(kāi)拓市場(chǎng)的 沖動(dòng)。3、可以讓經(jīng)銷商擔(dān)當(dāng)分廠銷售總經(jīng)理，從而可以人力互補(bǔ)，增強(qiáng)對(duì)方的責(zé)任心。對(duì) 于廠家來(lái)講，不僅可以節(jié)省一個(gè)銷售總經(jīng)理的費(fèi)用，而且，還借此可以讓經(jīng)銷商提升預(yù)算、 核算以及成本意識(shí)，提高贏利觀念，較好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身的使命。4、通過(guò)OEM貼牌的方式，可以實(shí)現(xiàn)另外意義上的“建廠”，方便靈活，有助于市場(chǎng) 的方向性、針對(duì)性運(yùn)作。案例：瀘州老窖與橋西糖酒瀘

12、州老窖華北生產(chǎn)基地項(xiàng)目是與橋西糖煙酒合作，投資建立的集生產(chǎn)、倉(cāng)儲(chǔ)、物流、博 覽、體驗(yàn)為一體的綜合性示范基地，最終目標(biāo)是建立成華北地區(qū)最大的白酒罐裝基地。橋西 糖煙酒正是瀘州老窖集團(tuán)博大公司最大的品牌運(yùn)營(yíng)商。瀘州老窖聯(lián)合橋西糖煙酒以及當(dāng)?shù)卣ㄔO(shè)的華北生產(chǎn)基地項(xiàng)目，將瀘州老窖與橋西糖 煙酒的合作引入到更深層次。作為河北最大的商貿(mào)企業(yè)，橋西糖煙酒通過(guò)這樣的合作實(shí)現(xiàn)了 從一般貿(mào)易商向構(gòu)建產(chǎn)業(yè)鏈資源的運(yùn)營(yíng)商轉(zhuǎn)型，最終合作效果很可能實(shí)現(xiàn)上游（廠家）釋放 產(chǎn)能、中游（大商）釋放規(guī)模、下游（終端和消費(fèi)者）獲取利益的三方共贏，這不僅將堅(jiān)固 瀘州老窖與橋西糖煙酒的合作基礎(chǔ)，還直接有利于瀘州老窖通過(guò)橋西進(jìn)行區(qū)域內(nèi)

13、的渠道滲 透，而這將為瀘州老窖未來(lái)持續(xù)導(dǎo)入產(chǎn)品、占有市場(chǎng)提供有力的保證。四、協(xié)同營(yíng)銷模式協(xié)同式營(yíng)銷模式是以廠家為上游供應(yīng)商與下游的渠道合作商之間通過(guò)各自資源的互補(bǔ) 達(dá)到推動(dòng)市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)快速擴(kuò)展的目的，協(xié)同進(jìn)行營(yíng)銷傳播、品牌建設(shè)、終端建設(shè)、產(chǎn)品促銷等 方面的營(yíng)銷活動(dòng)，以達(dá)到共享營(yíng)銷資源、鞏固營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)廠家與渠道經(jīng)銷商緊密合 作，多方獲益的一種營(yíng)銷理念和方式，它整合了廠家與經(jīng)銷商之間的資源，改變了經(jīng)銷商單 打獨(dú)斗拼市場(chǎng)，拼資源的局面，廠家參與經(jīng)銷商的市場(chǎng)運(yùn)作，經(jīng)銷商在廠家?guī)头龅那闆r下做 市場(chǎng)。其實(shí)，白酒行業(yè)廠商合作“ 1+1”營(yíng)銷模式，是協(xié)同式營(yíng)銷模式的一種演變，即廠家 派駐業(yè)務(wù)代表入駐經(jīng)銷商

14、，甚至是在經(jīng)銷商的主導(dǎo)市場(chǎng)設(shè)立“辦事處”，即“廠家辦事處+ 經(jīng)銷商”。如洋河的1+1模式是分公司或辦事處直接做市場(chǎng)，進(jìn)行市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、維護(hù)，品牌推 廣，消費(fèi)者教育等，而經(jīng)銷商主要起配合作用。這個(gè)時(shí)候，廠家人員不僅廠家上傳下達(dá)的“市 場(chǎng)大使”，更是幫扶經(jīng)銷商開(kāi)拓市場(chǎng)和維護(hù)市場(chǎng)的“操盤者”。廠商1+1模式的實(shí)質(zhì)是將廠 家的營(yíng)銷系統(tǒng)對(duì)接經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，形成“1+12”的系統(tǒng)競(jìng)合能力。廠商合作打造系統(tǒng) 營(yíng)銷模式拓寬了營(yíng)銷價(jià)值鏈，更有利于區(qū)域市場(chǎng)的管控和健康發(fā)展。目前市場(chǎng)出現(xiàn)的廠商1+1模式，多采取經(jīng)銷商公司就是廠家的“辦事處”由于多數(shù)經(jīng) 銷商的營(yíng)銷管理水平都比較薄弱，在人員營(yíng)銷素質(zhì)、團(tuán)隊(duì)管理、流程管理、

15、終端管理、促銷 管理上都比較差，很多情況難以適應(yīng)廠家的要求。這個(gè)時(shí)候，廠家的業(yè)務(wù)員兼任經(jīng)銷商公司 的常務(wù)副總，入經(jīng)銷商公司的日常管理中，幫其制定營(yíng)銷方案，而且要幫其管理市場(chǎng)，為經(jīng) 銷商的團(tuán)隊(duì)提供專業(yè)的培訓(xùn)，幫助經(jīng)銷商重新建立業(yè)務(wù)流程，同時(shí)讓經(jīng)銷商參與到廠家的市 場(chǎng)推廣策略制定中。洋河的“1+1 ”模式是分公司加辦事處，廠家直接做市場(chǎng)，經(jīng)銷商主要起配合作用。洋 河會(huì)通過(guò)“1+1”廠商合作模式把二流經(jīng)銷商培養(yǎng)成為一流經(jīng)銷商，這從一定程度上保證了 洋河經(jīng)銷商對(duì)品牌的忠誠(chéng)度。此外，在洋河藍(lán)色經(jīng)典的帶動(dòng)下，無(wú)論是總經(jīng)銷還是二批商都 獲得了穩(wěn)定的收益，洋河和經(jīng)銷商追求的是一種戰(zhàn)略上同盟關(guān)系。而“ 4X3”

16、模式包括三 方（集團(tuán)消費(fèi)、核心酒店、媒體）聯(lián)動(dòng)、三位（重點(diǎn)客戶部、酒店部、品牌推廣部）一體、 三大標(biāo)準(zhǔn)（選擇經(jīng)銷商標(biāo)準(zhǔn)，指品牌理念、社會(huì)背景、資金實(shí)力）和三者關(guān)系（公司與經(jīng)銷 商責(zé)任、權(quán)利、義務(wù)關(guān)系）?？偟膩?lái)說(shuō)，廠商協(xié)同模式，根本上改變了以往區(qū)域代理模式與品牌買斷模式中，經(jīng)銷商 為主導(dǎo)，廠家配合的合作方式，而是廠商聯(lián)動(dòng)共同發(fā)力做市場(chǎng)，可以說(shuō)是渠道模式的一種進(jìn) 步0五、渠道聯(lián)營(yíng)體模式煙酒店聯(lián)營(yíng)體模式是衡水老白干首創(chuàng)的一種流通運(yùn)作模式，基于市場(chǎng)的2/8法則，將核 心煙酒店當(dāng)作酒店去運(yùn)作，提供利潤(rùn)保障和優(yōu)質(zhì)服務(wù)，以實(shí)現(xiàn)對(duì)其背后團(tuán)購(gòu)資源的挖掘，進(jìn) 而實(shí)現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)大盤的控制。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，重點(diǎn)名煙名

17、酒店（聯(lián)營(yíng)體客戶）以手中的 單位資源為籌碼，在各大競(jìng)爭(zhēng)品牌中爭(zhēng)取最大化利益，流通渠道客戶忠誠(chéng)度難以建立，運(yùn)營(yíng) 成本將越來(lái)越高。為此衡水老白干提出聯(lián)營(yíng)體升級(jí)策略，主要包括將原有聯(lián)營(yíng)體客戶進(jìn)一步 進(jìn)行分類，將優(yōu)質(zhì)客戶獨(dú)立出來(lái)，成立“財(cái)富俱樂(lè)部”，嚴(yán)格控制成員數(shù)量，并針對(duì)俱樂(lè)部 成員，在利潤(rùn)上給予充分保障，同時(shí)進(jìn)行嚴(yán)格管控，實(shí)行淘汰制，通過(guò)培訓(xùn)、溝通、集體活 動(dòng)等方式強(qiáng)化客戶的歸屬感。衡水老白干2008年正式將名煙名酒店作為主流渠道實(shí)現(xiàn)聯(lián)營(yíng)。以石家莊市場(chǎng)為例，衡水老白干首先對(duì)城市名煙名酒店進(jìn)行資源分布收集，并集中調(diào)研 各個(gè)煙酒店的購(gòu)買力與購(gòu)買人群，然后分片分區(qū)由銷售經(jīng)理逐家登門拜訪。當(dāng)時(shí)名煙名酒店

18、還處于起勢(shì)階段，所以廠家直接拜訪效果非常明顯。通過(guò)分街道進(jìn)行談判簽約、一店一策、 限區(qū)銷售的方式，衡水老白干很快拿下石家莊一二線煙酒店。在合同中，雙方明確各自義務(wù)與責(zé)任。比如運(yùn)作目標(biāo)要求：1、核心目標(biāo)是甲乙雙方強(qiáng)強(qiáng)合作，爭(zhēng)取乙方店內(nèi)實(shí)現(xiàn)十八酒坊單店銷量第一，同時(shí)甲 乙雙方密切合作，進(jìn)行重點(diǎn)單位公關(guān)和開(kāi)發(fā)；2、實(shí)行保證金制度，建立剛性價(jià)格體系，保證聯(lián)營(yíng)體客戶利益最大化；3、進(jìn)行店內(nèi)甲方產(chǎn)品生動(dòng)化展示，活化賣場(chǎng)，營(yíng)造產(chǎn)品熱銷氛圍。銷售范圍要求：甲方委托乙方銷售的合同產(chǎn)品為十八酒坊系列酒，乙方必須在本店內(nèi)銷 售甲方合同產(chǎn)品，不得將甲方合同產(chǎn)品分銷至其他零售商或者向其他區(qū)域轉(zhuǎn)售合同產(chǎn)品，否 則按照竄貨

19、處理。特別是產(chǎn)品價(jià)格剛性管理，要求甲方合同產(chǎn)品供貨價(jià)格和返利標(biāo)準(zhǔn)以 2008年石家莊市十八酒坊聯(lián)銷體價(jià)格及返利體系為準(zhǔn)。同時(shí)，年度銷售任務(wù)對(duì)核心產(chǎn) 品也作了定量、定性要求，其中“八年”以上產(chǎn)品的總銷售件數(shù)不得低于40%，首批進(jìn)貨 數(shù)量“八年”以上品種的比例不得低于40%。在享受分配機(jī)制方面，完成任務(wù)者報(bào)店租費(fèi)， 另外還有季度完成獎(jiǎng)。在實(shí)際運(yùn)營(yíng)中，分別實(shí)行店內(nèi)獨(dú)家促銷以及專柜陳列獎(jiǎng)。在十八酒坊獨(dú)家促銷期間，乙 方不得允許競(jìng)爭(zhēng)性品牌在其店內(nèi)進(jìn)行任何人員促銷（包括暗促銷）和消費(fèi)者促銷活動(dòng)。在團(tuán) 購(gòu)方面，為協(xié)助乙方進(jìn)行單位公關(guān)活動(dòng)，針對(duì)乙方上報(bào)的重點(diǎn)單位關(guān)鍵人物，甲方為乙方每 月提供一定數(shù)量的公關(guān)用酒

20、，以八年十八酒坊為標(biāo)準(zhǔn)。在人員支持和費(fèi)用支持方面，委派促 銷人員進(jìn)店促銷，協(xié)助店主銷售；委派公關(guān)人員，協(xié)助店主開(kāi)發(fā)單位團(tuán)購(gòu)客戶。年終還有聯(lián) 銷客戶積分獎(jiǎng)勵(lì)等政策。2009年，聯(lián)營(yíng)體又悄然開(kāi)始了升級(jí)，即分出了黃金級(jí)、白金級(jí)、鉆石級(jí)三級(jí)煙酒店， 這一招又超越了跟隨者板城燒鍋與山莊老酒。升級(jí)版的核心煙酒店聯(lián)營(yíng)體叫做99財(cái)富俱樂(lè) 部，即只發(fā)展99家，名額鎖定，在區(qū)域內(nèi)做動(dòng)態(tài)考核與淘汰。與第一次聯(lián)營(yíng)體不同的是，這些煙酒店在網(wǎng)絡(luò)公關(guān)與銷售規(guī)模方面都是王者，享受的分 配辦法里，除了原有的分配方案之外，在提高銷售產(chǎn)品檔次、銷售量的硬門檻之下，多享受 了預(yù)期利潤(rùn)分配與股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，還有榮譽(yù)職工及俱樂(lè)部未來(lái)管理委

21、員會(huì)輪職會(huì)長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。 正是兩級(jí)聯(lián)營(yíng)模式的互鎖，使得十八酒坊在河北中高端市場(chǎng)無(wú)其他地產(chǎn)品牌能敵，煙酒店的 銷售貢獻(xiàn)占到了整體的70%以上，如果持續(xù)推進(jìn)，這種模式很可能與瀘州老窖2006年實(shí)行 的經(jīng)銷商股權(quán)定向增發(fā)的合作模式相似。六、品牌顧問(wèn)團(tuán)模式2007年8月24日至26日，由五糧液集團(tuán)牽頭組織，國(guó)內(nèi)23家白酒的龍頭經(jīng)銷商低 調(diào)聚會(huì)四川宜賓研討中國(guó)高端白酒調(diào)走勢(shì)，并形成決議：23家白酒經(jīng)銷商和五糧液結(jié)成品 牌運(yùn)營(yíng)聯(lián)盟，成立“五糧液品牌運(yùn)營(yíng)商顧問(wèn)團(tuán)”，定位為“團(tuán)結(jié)、共贏、合作”。當(dāng)年，五糧液的這一動(dòng)作立即引起白酒業(yè)界的廣泛關(guān)注。因?yàn)橛善髽I(yè)牽頭成立品牌運(yùn)營(yíng) 商顧問(wèn)團(tuán)，這在白酒行業(yè)還是第一家。而更加吸

22、引業(yè)界眼球的是，這23家白酒經(jīng)銷商都是 各省白酒營(yíng)銷的“重量級(jí)人物”，年銷售總額超過(guò)200億元，占據(jù)中國(guó)白酒市場(chǎng)的十分之一 份額，其中五糧液的銷售總額則超過(guò)30億元。五糧液品牌運(yùn)營(yíng)聯(lián)盟模式無(wú)論是對(duì)五糧液的 戰(zhàn)略發(fā)展來(lái)說(shuō)，還是對(duì)白酒行業(yè)營(yíng)銷創(chuàng)新與發(fā)展來(lái)說(shuō)，都必將產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。五糧液品牌運(yùn)營(yíng)聯(lián)盟的建立最大限度地整合了廠商營(yíng)銷資源，重新構(gòu)建了一個(gè)新的營(yíng)銷 平臺(tái)和廠商價(jià)值鏈，使五糧液和經(jīng)銷商從單純買賣關(guān)系轉(zhuǎn)化為深度合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，廠 商關(guān)系從交易型轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略聯(lián)盟型。這種新型廠商關(guān)系是基于戰(zhàn)略合作，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，資源共 享，品牌共有，長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的高度，建立更加緊密的利益共同體，實(shí)現(xiàn)廠商深度的資源共享、

23、利益共享，從而實(shí)現(xiàn)更加緊密的合作。七、商學(xué)院模式在白酒行業(yè)，營(yíng)銷學(xué)院這個(gè)詞并不新鮮，新鮮的是三得利居然將一個(gè)虛似的名詞辦成了 一個(gè)聯(lián)接經(jīng)銷商的實(shí)體機(jī)構(gòu)。三得利試圖以打造一種強(qiáng)勢(shì)文化價(jià)值來(lái)串聯(lián)起渠道商，對(duì)于學(xué)習(xí)型經(jīng)銷商十分有效，但 對(duì)知識(shí)文化層次不高和淺層次經(jīng)銷商吸引力不夠，畢竟智力游戲不是誰(shuí)都有資格玩的。2009年，三得利公司正式劃撥了數(shù)百萬(wàn)資金掛牌成立三得利營(yíng)銷學(xué)院，在師資隊(duì)伍方 面，采用內(nèi)部培養(yǎng)與外部招聘相結(jié)合，有20多名名優(yōu)師資力量，學(xué)院通過(guò)自主課程開(kāi)發(fā)、 合作研發(fā)及直接買課等模式講學(xué)，開(kāi)辟了心態(tài)勵(lì)志、經(jīng)營(yíng)管理、營(yíng)銷技巧等內(nèi)容，成為了行 業(yè)名副其實(shí)的營(yíng)銷學(xué)院。三得利營(yíng)銷學(xué)院的授課對(duì)象，主

24、要是企業(yè)內(nèi)部員工與經(jīng)銷商，具體內(nèi)容分為在職員工提 升、晉職員工強(qiáng)化、經(jīng)銷商下屬業(yè)務(wù)一線人員及經(jīng)銷商本人的帶隊(duì)管理培訓(xùn)等。三得利營(yíng)銷學(xué)院不帶功利性，完全是導(dǎo)入人性化的課程，系統(tǒng)而生動(dòng)，基于廠商價(jià)值一 體化的理念辦學(xué)，經(jīng)銷商不需付費(fèi)。營(yíng)銷學(xué)院從辦學(xué)之初就定位很高，不拘泥于自己，而是 以一種大格局與胸懷來(lái)辦學(xué)的，以打造一種強(qiáng)勢(shì)文化來(lái)構(gòu)建經(jīng)銷商的內(nèi)心世界。如果在學(xué)習(xí) 之后，經(jīng)銷商仍然不與三得利合作，三得利認(rèn)為既然留不住他的心，那他也就不符合他們的 價(jià)值觀。據(jù)介紹，通過(guò)將倡導(dǎo)的價(jià)值觀長(zhǎng)期以培訓(xùn)的方式不斷累積最終形成固化，培訓(xùn)之后的學(xué) 員明顯改善了與三得利的合作態(tài)度與形式，打款積極了，投入主動(dòng)了，對(duì)三得利

25、方面更加信 任，愿景也更加一致。八、配送式營(yíng)銷模式配送式銷售體制首先開(kāi)創(chuàng)于伊利冰淇淋，伊利通過(guò)精細(xì)的三級(jí)調(diào)控和管理的模式為伊利 取得了巨大的成功，為其渠道的掌控、銷量的攀升、新品的推廣以及行業(yè)地位的提升等等帶 來(lái)了功不可沒(méi)的成效。這種銷售模式采用營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)通路整合方案來(lái)優(yōu)化銷售渠道，將經(jīng)銷商，變?yōu)榕渌蜕蹋瑢?shí) 行“一級(jí)調(diào)控、二級(jí)配送、服務(wù)終端”的科學(xué)分銷模式。即以市場(chǎng)為導(dǎo)向，重新定義客戶概 念，對(duì)渠道進(jìn)行優(yōu)化，實(shí)行調(diào)控配送和服務(wù)為一體的科學(xué)分銷模式。作為廠家，通過(guò)借助現(xiàn) 有經(jīng)銷商的物流配送平臺(tái)，打造跨區(qū)域的物流配送體系，將對(duì)于廠商雙方共贏有著非同尋常 的意義。它一方面可以彌補(bǔ)廠商雙方日益縮水的利潤(rùn)

26、，同時(shí)也可以借助經(jīng)銷商的配送力量， 有助于企業(yè)整合和優(yōu)化運(yùn)力資源，提高產(chǎn)品配送速度，有利于廠商雙方更好地參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)， 有效地打擊和擠壓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；另一方面廠家通過(guò)給予經(jīng)銷商一定的補(bǔ)貼及獎(jiǎng)勵(lì)，通過(guò)對(duì)配 送商的考核，對(duì)他們給予不超出行業(yè)及企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的物流配送費(fèi)用，對(duì)于表現(xiàn)優(yōu)異的，給予額 外獎(jiǎng)勵(lì)，借此激發(fā)經(jīng)銷商的參與熱情，不斷地增強(qiáng)其盈利能力。伊利在全國(guó)500多個(gè)地級(jí)以上城市建立了產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡(luò)，一改過(guò)去85%的伊利冰淇淋 銷售是通過(guò)總經(jīng)銷商來(lái)完成的，現(xiàn)在90%的冰淇淋產(chǎn)品是通過(guò)自己的網(wǎng)絡(luò)來(lái)完成，縮短了 企業(yè)與消費(fèi)者的距離，加強(qiáng)了二級(jí)網(wǎng)絡(luò)和終端的控制能力和配送服務(wù)功能。如今，伊利的新 產(chǎn)品，3天內(nèi)便可送

27、達(dá)95%以上的市場(chǎng)。在冰淇淋市場(chǎng)日益細(xì)分化的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，銷售環(huán)節(jié)的作用越發(fā)重要，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)在另一個(gè)層 面上反應(yīng)出來(lái)的就是銷售渠道的比拼。針對(duì)鎖定的消費(fèi)群不同，冰淇淋廠家在不同的市場(chǎng)上 展開(kāi)了新一輪激戰(zhàn)。對(duì)于目前冰淇淋廠家的渠道戰(zhàn)，僅僅只是表面現(xiàn)象，其本質(zhì)在于更好地 貼近客戶，要在這個(gè)日益細(xì)化的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域占有更大的份額，就必須重視服務(wù)。對(duì)伊利本身而言，其目的其實(shí)是很清楚的，就是要把傳統(tǒng)意義上的經(jīng)銷商變成配送商， 以降低中間銷售成本。伊利還投入重金向超市和商場(chǎng)送貨，大量增加冰柜投放量。包括伊利 在內(nèi)的冰淇淋企業(yè)今年的一個(gè)銷售新動(dòng)向是將銷售目標(biāo)瞄準(zhǔn)了小量批發(fā)者和家庭消費(fèi)者。這樣，不僅縮短了企業(yè)和消費(fèi)者的距

28、離，而且形成了規(guī)范有序的規(guī)模經(jīng)營(yíng)、加強(qiáng)了對(duì)二 級(jí)網(wǎng)絡(luò)和終端的控制能力和配送服務(wù)功能，在很大程度上掌握了市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)。過(guò)去，85% 的伊利冰淇淋是通過(guò)總經(jīng)銷商來(lái)完成的，現(xiàn)在90%的冰淇淋產(chǎn)品是通過(guò)自己的網(wǎng)絡(luò)完成的。 如今的新產(chǎn)品，伊利在三天內(nèi)便可送達(dá)95%以上的市場(chǎng)！而事實(shí)是，這種整合，是一種雙 贏整合！對(duì)于經(jīng)銷商而言，將經(jīng)銷商轉(zhuǎn)化為配送商也無(wú)疑是一件高興的事。雖然這種模式意味著伊利就將承擔(dān)更多的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，更要保證合作伙伴的既得利益。作 為配送商，每配送一件產(chǎn)品就可取得一份配送費(fèi)，雖然配送費(fèi)比經(jīng)銷制下每件貨加價(jià)收入低， 但是除車輛外不需要投入許多人力和倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)，沒(méi)有經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)質(zhì)上是一種無(wú)風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)

29、。正 以為如此，各地大街小巷雨后春筍般地出現(xiàn)了伊利的冰淇淋配送站。大樹(shù)底下好乘涼，伊利 提供的品牌服務(wù)物超所值。渠道的暢通不僅降低成本，而且有利于新品的推廣。不再像過(guò)去那樣，只將一級(jí)代理商 作為消費(fèi)者，而是將一級(jí)經(jīng)銷商、二級(jí)批發(fā)商和最終消費(fèi)者全都納入客戶范疇，將經(jīng)銷商變 成了實(shí)質(zhì)意義上的配送商。這樣做，既可發(fā)揮經(jīng)銷商的配送能力和網(wǎng)絡(luò)影響力，又能遏制經(jīng) 銷制存在的局限性，比如代理品牌、反制廠家等等。隨著伊利主推配送體制的首創(chuàng)，在蒙牛、華義、德氏跟隨的配送分銷制新模式在快銷品 行業(yè)逐漸推廣起來(lái)，一時(shí)間到處是精心構(gòu)筑的配送平臺(tái)，企業(yè)對(duì)終端店的管理和對(duì)消費(fèi)者的 服務(wù)上了一個(gè)新臺(tái)階，渠道發(fā)揮了更多的推廣

30、新品和銷量增值的作用。九、伙伴式營(yíng)銷模式伙伴體營(yíng)銷模式，就是以經(jīng)銷商為主體，廠家為輔體，共同經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)。這種營(yíng)銷模式，就是廠家把公司的經(jīng)營(yíng)平臺(tái)前移到市場(chǎng)中，將復(fù)雜的事情簡(jiǎn)單化，將所 有諸如推廣、促銷、售前、售后等市場(chǎng)資源前置給中間的經(jīng)銷商，建立起快速反應(yīng)、迅速?zèng)Q 策的市場(chǎng)機(jī)制。廠家作為品牌供應(yīng)商只需做好兩件最核心的工作：產(chǎn)品研發(fā)與制造及品牌推廣；而經(jīng)銷 商則有效肩負(fù)起廠家在前臺(tái)的各項(xiàng)市場(chǎng)開(kāi)拓、網(wǎng)點(diǎn)管理、市場(chǎng)維護(hù)等職能。從而更好地發(fā)揮 了總部、地方兩級(jí)的積極性，讓產(chǎn)業(yè)鏈上的每一個(gè)營(yíng)銷環(huán)節(jié)都成為帶動(dòng)企業(yè)前進(jìn)的動(dòng)力源”。 在這種模式中，廠家和渠道都保留了自己的獨(dú)立性，在品牌和產(chǎn)品的紐帶下，依靠責(zé)任分工

31、 的不同，各自擁有較為全面的自主性和操作空間。這種營(yíng)銷模式改變了傳統(tǒng)的以廠家為營(yíng)銷主導(dǎo)的操作習(xí)慣，使身處營(yíng)銷一線的渠道經(jīng)銷 商成為渠道深化的有效支持和服務(wù)平臺(tái)。經(jīng)銷商能夠因地制宜，有效合理的使用資源，并形 成市場(chǎng)動(dòng)態(tài)快速反應(yīng)的有效保障。這個(gè)時(shí)候廠家實(shí)際操作職能則逐漸弱化，轉(zhuǎn)為指引、管理、監(jiān)控、檢查等功能。所以對(duì) 于廠家來(lái)說(shuō)，為了使經(jīng)銷商能夠無(wú)縫配合企業(yè)的發(fā)展步伐，廠家需要不斷通過(guò)提供培訓(xùn)、技 術(shù)支持、一定的財(cái)務(wù)支持和有效的信息管理，以進(jìn)一步提升各級(jí)前沿經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)能力和服 務(wù)能力。特別是在理念和向心力方面，企業(yè)要不斷對(duì)他們進(jìn)行管理洗腦，把它們變成廠家的 不可分割的有機(jī)部分，把經(jīng)銷商提到公司運(yùn)營(yíng)

32、管理組織，才能保證渠道的忠誠(chéng)和活力，建立 起全面的渠道服務(wù)體系，實(shí)現(xiàn)渠道軟性力量的增強(qiáng)。最新?tīng)I(yíng)銷觀點(diǎn)認(rèn)為，提高經(jīng)銷商的管 理能力，也就提高了渠道的質(zhì)量，這比多給經(jīng)銷商幾個(gè)點(diǎn)的返利更有建設(shè)意義。以客為主營(yíng) 銷模式，就是通過(guò)廠家為經(jīng)銷商提供較多的培訓(xùn)和服務(wù)，傳遞的數(shù)量越多、質(zhì)量越高，這個(gè) 渠道的功能就越強(qiáng)，渠道質(zhì)量就越高，深度分銷就做得越好，廠家的投入成本就越低。這種營(yíng)銷模式對(duì)于新生或者弱小品牌通過(guò)自身對(duì)經(jīng)銷商要求門檻的較低，依靠招商快速 構(gòu)建銷售渠道，大面積的鋪市是非常有用的。一方面可以吸引到眾多的有資金實(shí)力的經(jīng)銷商， 使自己產(chǎn)品處于主動(dòng)地位，另一方面有利于市場(chǎng)快速建網(wǎng)、覆蓋終端和深度操作，使廠

33、家和 經(jīng)銷商更容易建立起有效的戰(zhàn)略聯(lián)盟體。十、廠商同體模式在迎駕集團(tuán)銷售公司旗下，有一個(gè)加州商貿(mào)公司。這個(gè)公司代理的產(chǎn)品有長(zhǎng)城干紅珍釀 系列、會(huì)稽山黃酒中華老字號(hào)系列等非白酒品牌-全球品牌網(wǎng)-。據(jù)迎駕六安經(jīng)銷商楊總介紹， 這個(gè)加州商貿(mào)存在有兩三年了，專門開(kāi)發(fā)代理紅酒等產(chǎn)品，與迎駕旗下的巨諾商貿(mào)、衡山商 貿(mào)、北方龍博商貿(mào)一起是迎駕銷售公司單獨(dú)成立的子公司。據(jù)了解，加州商貿(mào)經(jīng)營(yíng)的長(zhǎng)城干 紅珍釀系列，一年也有幾千萬(wàn)的銷售額，主要是安徽、江蘇市場(chǎng)。一個(gè)廠家的銷售隊(duì)伍去開(kāi) 發(fā)代理其他廠家的產(chǎn)品，這就是一個(gè)渠道嫁接的銷售模式。除了迎駕之外，長(zhǎng)期運(yùn)作白酒的 金劍營(yíng)銷，在2009年除了白酒之外，還推出了兩個(gè)新產(chǎn)品，一個(gè)是威廉貝爾瑪紅酒，一個(gè) 是東御保健酒。2008年，紅星二鍋頭將江西市場(chǎng)代理權(quán)交給了海南椰島鹿龜酒在江西設(shè)立的子公司海 昌商貿(mào)。而在白酒大企業(yè)中，洋河在2008年一直尋求開(kāi)發(fā)紅酒品牌，希望以自己的營(yíng)銷體 系與理念推廣一支全國(guó)化的紅酒新品。而