【課件】預算管理培訓

1、各位企業(yè)界的精英朋友們大家好現(xiàn)代企業(yè)為什么要實行預算管理1、具有強有力的控制力；2、必須是一個完備的體系，能覆蓋到企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、建設(shè)和管理的各個方面和各個環(huán)節(jié)；3、是事前準確策劃，并且能實施全員參與，全過程監(jiān)控調(diào)節(jié)；4、必須體現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)管理以財務為中心，財務管理經(jīng)以資金流為中心的管理思想。5、必須是能夠用同一種語言直觀體現(xiàn)并可根據(jù)需要而不斷進行目標分解；6、必須體現(xiàn)經(jīng)濟原則（最節(jié)約的投入和最理想的產(chǎn)出）。引言：預算的概念預算，是一種管理工具，也是一套系統(tǒng)的方法。它通過合理分配人力、物力和財力等資源協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，監(jiān)控戰(zhàn)略目標實施進度，控制費用支出，并預測現(xiàn)金流量和利潤。加上:是企業(yè)年度

2、經(jīng)營目標的具體化過程 超越預算（BEYOND BUDGET ） “預算是美國公司發(fā)展的一大障礙，應該徹底的放棄預算”，“預算根本不應該存在。制定預算就等于追求低績效。你永遠只能得到員工最低水平的貢獻，因為每個人都在討價還價，爭取制定最低指標。” “付錢讓人說假話” 杰克.韋爾奇。本質(zhì)在預算激勵功能失效所引發(fā)的組織行為問題已經(jīng)嚴重影響了預算系統(tǒng)的預期效益，因而進一步對預算存在的意義產(chǎn)生質(zhì)疑。 預算松馳或預算失敗研究思維的改變委托人與代理人之間的基數(shù)確定的確像兩個人騎馬“比慢”的故事一樣,陷入了誰也不愿開步走的僵局。也需要用“換馬”來打破“騎馬比慢”的僵局。需要的正是一種“換馬”的對策,來讓代理人

3、自己“跳起來摘蘋果”。常見的預算激勵契約可以用下式表達 B=B+a(Y-Y) ，其中，B為預算責任人的獎金收入，B是預算責任人的基本收入，它是一個與實際業(yè)績沒有關(guān)系的固定值，Y是其實際業(yè)績，Y是預算目標，a0。預算編制：避免“會哭的孩子有奶吃”問題：預算寬余：在制定預算中留有余地。業(yè)績寬余：發(fā)現(xiàn)無法達到獎勵的下限，或已經(jīng)超過獎勵的上限后，放棄進一步提高績效的努力。預算余寬、業(yè)績余寬的概念和負面影響余寬類型負面影響預算余寬： 代理人在參與制定預算時，隱匿真實信息，提供保守性的、能使將來的經(jīng)營業(yè)績看起來更佳的預算數(shù)據(jù)，這種在預算中留有余地的現(xiàn)象稱之為預算余寬 預算的規(guī)劃與協(xié)調(diào)功能被破壞企業(yè)誠信文化

4、被破壞業(yè)績余寬： 當代理人發(fā)現(xiàn)無法達到獎勵的下限，或已經(jīng)超過獎勵的上限后，就會放棄進一步提高績效的機會, 稱之為“業(yè)績余寬” 業(yè)績余寬使預算不僅設(shè)定了增長的上限，同時也設(shè)定了成本降低的底限，消弱了組織持續(xù)改進的能力，還會引發(fā)盈余操縱問題，破壞企業(yè)的誠信文化，使企業(yè)信息失真，對企業(yè)的價值產(chǎn)生負面影響現(xiàn)有企業(yè)如何解決預算寬余和業(yè)績寬余？ 80%代理人實際業(yè)績 120%：固定的基本收入，獎金 代理人實際業(yè)績 80%：固定的基本收入，沒獎金代理人實際業(yè)績120% ：固定的基本收入有獎金，但獎金數(shù)額不再增加 現(xiàn)有研究結(jié)果調(diào)查了財富雜志評選的生產(chǎn)日用消費品的250強公司的中低層管理者，分析了他們在公司實施

5、以預算為基礎(chǔ)的業(yè)績評價的報酬計劃前后的預算行為，結(jié)果發(fā)現(xiàn)以預算為基礎(chǔ)的余寬導向的報酬計劃后，管理者，尤其是較低層次的管理都，其預算余寬行為顯著增加 。蓋準等（Guidry 1998 ）發(fā)現(xiàn)，大型跨國公司分部的經(jīng)理在無法達到其獎勵計劃規(guī)定的內(nèi)部盈余目標時，或按照報酬契約計劃的規(guī)定達到最高獎金限額時，他們更可能遞延收益。預算編制：避免“會哭的孩子有奶吃”問題：預算寬余：在制定預算中留有余地。業(yè)績寬余：發(fā)現(xiàn)無法達到獎勵的下限，或已經(jīng)超過獎勵的上限后，放棄進一步提高績效的努力。預算目標編制：避免“會哭的孩子有奶吃”原理：設(shè)計一個充分利用代理人信息的利益機制1、能夠激勵代理人真實準確能夠自動地提出一個與

6、實際能力相符的目標值。2、能夠激勵目標值確定后再努力實現(xiàn)其業(yè)績、真實預算導向的報酬計劃 （truth-inducing pay scheme）在預算管理中的應用真實預算導向的報酬計劃 （truth-inducing pay scheme ）該報酬計劃以前蘇聯(lián)的中央計劃人員在實施計劃經(jīng)濟時對下級部門設(shè)計并實施的報酬體系為基礎(chǔ)：將下級的收入與預算的完成情況及預算的準確度同時正相關(guān)抑制下級虛報預算的行為激勵努力地完成預算 真實預算導向的報酬計劃 （truth-inducing pay scheme ） 對預算激勵契約失靈的校正 B=B+b（Y-Y）+a（Y-Y） YY B=B+b (Y-Y) +c

7、(Y-Y) YY 其中: B:下級的獎金收入 Y:其實際業(yè)績 Y:由上級最初決定的預算 B:相應的獎金 ,Y:上下級后調(diào)整預算目標 模型約束條件： 1、a,b,c都是獎懲系數(shù),0abc. 2、b最少應比a大30%, 3、c最少應比b 大30%真實預算導向的報酬計劃 （truth-inducing pay scheme ）該方法的優(yōu)越性是通過0abc的重要參數(shù)關(guān)系來保證的：ab,下級的獎金不會因降低預算目標使實際業(yè)績超出預算而增加b0,當預算是客觀準確的時實際業(yè)績超出預算會得到獎勵. 這樣下級低報或多報計劃都不能實現(xiàn)獎金的最大化,只有以實際生產(chǎn)能力為預算目標,下級的獎金才是最大的真實預算導向的報

8、酬計劃表一:當代理人的預計實際產(chǎn)出相對確定時 _ 委托人要求的預算目標Y 70 70 70 70 70 代理人參與調(diào)整后預算目標Y 50 60 70 80 90 代理人的實際產(chǎn)出（Y） 80 80 80 80 80 代理人的報酬總額（B） 98 100 102 104 102 B=100+0.4（Y-Y）+0.2(Y-Y)(YY) B=100+0.4(Y-Y)+0.6(Y-Y)(YY)B=100+0.4(Y-Y)+0.6(Y-Y) (YC，則超額部分全額獎勵給部門經(jīng)理：Q1=1A C，則由部門經(jīng)理補齊差額；年終部門實際數(shù)與年初部門經(jīng)理自報數(shù)對比S A ，按兩者差額的90%（Q2）對部門經(jīng)理進行

9、罰款。A S ，則不獎也不罰CB=(A-C)Q1 (A-S) Q2部門自報各種情況123451、年初自報處801001502002502、C=80%S+150*20%941101501902303、實際完成數(shù)A2002002002002004、超合同獎勵數(shù)106905010-305、年初與年終數(shù)差額-120-100-50006、少報罰款=5*90%-108-90-4500（不獎）7、部門最終利潤-20510-30CB=(A-C)Q1 (A-S) Q2部門經(jīng)理通過理性分析發(fā)現(xiàn)：如果少報數(shù)，則可以多得超業(yè)績合同目標獎勵，但少報罰款也非常大，最終的收益卻不一定大；如果多報數(shù)，雖少報罰款沒有了，但超額

10、獎勵卻成了負值，最終的收益也不理想。 部門經(jīng)理最明知的選擇是使自報數(shù)與實際情況盡可能吻合，這樣才能使自己的利益最大化。部門目標主要由部門經(jīng)理決定，實際完成狀況也是由部門經(jīng)理控制，這會不會造成部門經(jīng)理故意保留生產(chǎn)實力，以使自報數(shù)與實際數(shù)相符呢？但是，現(xiàn)仍通過上例作進一步分析來回答這個問題。假設(shè)其他條件不變，而部門經(jīng)理自報數(shù)與年終實際完成數(shù)可由部門隨意改變（假設(shè)企業(yè)可實現(xiàn)的最大值為200），會出現(xiàn)以下幾種情況，如下表所示：CB=(A-C)Q1 (A-S) Q2部門自報各種情況12343151、年初自報處S801001502001502502、C=80%S+150*20%94110150190150

11、2303、實際完成數(shù)A801001502001602004、超合同獎勵數(shù)-14-1001010-305、年初與年終數(shù)差額0000-100（多報）6、少報罰款=5*90%0000-907、部門最終利潤-14-100101-30從表1、表2的對比可以看出，由于在部門的利益機制中，來自上級的硬約束（200萬元）的存在，促使部門經(jīng)理不會隱瞞本部門的生產(chǎn)能力，因為對部門經(jīng)理來說，其利益最大化是以部門資源最大利用為前提的。真實誘導預算法的應用“聯(lián)合基數(shù)法”下的預算自報數(shù)及其獎懲情況自報數(shù)的五種情況一二三四五下級自報數(shù)（S）60708090100上級要求數(shù)（D）6060606060合同基數(shù)C=（SD）/26

12、065707580期末實際完成數(shù)（A）8080808080超基數(shù)獎勵=（AC）80%1612840少報罰款= （SA）60%-12-6000凈獎勵= 46840應用案例各報基數(shù)，算術(shù)平均；少報受罰，多報不獎；超額有獎，欠收有罰年末,企業(yè)實際完成數(shù)低于基數(shù)指標時,按同比例扣減領(lǐng)導班子人員的基本收入,至年基本收入的80%作保底收入。企業(yè)只完成基數(shù)指標時,領(lǐng)導班子人員可以發(fā)放年基本收入。企業(yè)超額完成基數(shù)指標時,可以在獲得年基本收入的基礎(chǔ)上,取得風險收入。領(lǐng)導班子人員可以取得的風險收入按下列公式計算: 風險收入=企業(yè)超指標完成數(shù)額獎勵系數(shù)-企業(yè)少報數(shù)額受罰系數(shù)表1 轄屬企業(yè)應用“聯(lián)合確定基數(shù)法”的獎罰系數(shù)表序企業(yè)名稱超額獎勵系數(shù)（%）少報受罰系數(shù)（%）1A1062B1063C854D15105E1276F747G74根據(jù)所轄企業(yè)的不同情況, 擬定了不同的獎勵系數(shù)和受罰系數(shù)。表2 轄屬企業(yè)