《績效管理集合》word版

1、績效管理相關(guān)文章整理 TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc69110381 戰(zhàn)略性績效管理優(yōu)秀與平庸分水嶺 PAGEREF _Toc69110381 h 1 HYPERLINK l _Toc69110382 建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理系統(tǒng) PAGEREF _Toc69110382 h 6 HYPERLINK l _Toc69110383 企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）與績效考核 PAGEREF _Toc69110383 h 12 HYPERLINK l _Toc69110384 如何推行目標(biāo)管理法 PAGEREF _Toc69110384 h 18 HYPERLINK l

2、_Toc69110385 企業(yè)薪酬管理發(fā)展脈絡(luò)考察 PAGEREF _Toc69110385 h 23 HYPERLINK l _Toc69110386 對年薪制激勵和約束功能的思考 PAGEREF _Toc69110386 h 33 HYPERLINK l _Toc69110387 年薪制可分為五種模式 PAGEREF _Toc69110387 h 44 HYPERLINK l _Toc69110388 如何理解績效管理的不同方法： PAGEREF _Toc69110388 h 47 HYPERLINK l _Toc69110389 績效管理與核心能力 PAGEREF _Toc6911038

3、9 h 55 HYPERLINK l _Toc69110390 中國上市公司激勵機制十大模式 PAGEREF _Toc69110390 h 60 HYPERLINK l _Toc69110391 績效管理，別讓考核絆住了腳 PAGEREF _Toc69110391 h 68戰(zhàn)略性績效管理優(yōu)秀與平庸分水嶺 張明輝 中國企業(yè)家 績效管理（Performance management）的思想和方法正在被世界范圍內(nèi)眾多的公司所采用，也被越來越多的中國企業(yè)家所重視?？冃Ч芾韺⑹侵袊髽I(yè)培育世界級競爭力最為重要的管理制度體系，建立、實施并不斷完善企業(yè)的績效管理體系成為擺在每一位老總案頭最緊迫的任務(wù)之一。

4、一、 績效管理的實質(zhì) 績效管理是戰(zhàn)略管理的一個非常重要的有機組成部分，企業(yè)戰(zhàn)略是關(guān)于如何完成公司或業(yè)務(wù)單位的使命和目標(biāo)的一系列決策和行動計劃。戰(zhàn)略管理即是對戰(zhàn)略的形成與實施過程的管理，包括四個組成部分（或步驟）：1企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析；2戰(zhàn)略的制定；3戰(zhàn)略的實施；4測評與監(jiān)控。績效管理即是戰(zhàn)略管理第四個部分測評與監(jiān)控的最重要的構(gòu)成要素，是具有戰(zhàn)略性高度的管理制度體系。 具體而言，既然戰(zhàn)略管理是實現(xiàn)企業(yè)使命與目標(biāo)的一系列決策和行動計劃，任何行動從語義學(xué)的角度分析都會包含這樣幾個問題：做什么（什么行動），由誰做和為誰做（行動的主體和客體），怎么做（行動的方法），在哪里做和何時做（行動的時空范圍）。在

5、以往的企業(yè)戰(zhàn)略策劃中，無論是國外還是國內(nèi)企業(yè)的實踐，這幾個方面基本都被予以考慮。但是卻忽視了一個很重要的問題，即行動的效果或結(jié)果是什么、也就是做得怎么樣的問題。而績效管理不但考慮傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略的上述幾個方面，更重要地是它特別強調(diào)對行動過程及所產(chǎn)生的效果的管理。實際上，是否對行動的過程及效果加以監(jiān)控和管理，已成為傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃（Strategic Planning）與現(xiàn)實中更科學(xué)、更具有實際效果的戰(zhàn)略管理（Strategic Management）的本質(zhì)區(qū)別。 縱觀企業(yè)管理發(fā)展歷史，企業(yè)管理從戰(zhàn)略規(guī)劃到以績效管理為主要特征的戰(zhàn)略管理的發(fā)展過程，與生產(chǎn)過程管理的質(zhì)量控制（QC）到全面質(zhì)量管理（TQM

6、）的發(fā)展過程，在邏輯上有驚人的相似之處。 我們知道人類近代主要的經(jīng)濟(jì)活動方式，是先有工業(yè)時代，再有工業(yè)時代向服務(wù)業(yè)發(fā)展的轉(zhuǎn)變，以至發(fā)展到今天服務(wù)業(yè)在世界經(jīng)濟(jì)中占有主導(dǎo)地位的時代。 最早的、基于測評的管理注重解決工業(yè)生產(chǎn)的問題，其中一個重要的發(fā)展脈絡(luò)便是從質(zhì)量控制（QC）到全面質(zhì)量管理（TQM）。QC注重的是對生產(chǎn)的結(jié)果即產(chǎn)品質(zhì)量管理，而忽視產(chǎn)生質(zhì)量問題的過程或原因。以戴明（E. Deming）為代表的TQM理論則強調(diào)在生產(chǎn)過程中的各個環(huán)節(jié)上加以控制。TQM的精髓可以用著名的“戴明環(huán)（計劃執(zhí)行檢查調(diào)整）”加以概括。而始于90年代的以績效管理為主要特征的戰(zhàn)略管理，強調(diào)的就是通過對戰(zhàn)略實施（行動）過

7、程的管理來實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略管理的幾個環(huán)節(jié)：戰(zhàn)略的制定（內(nèi)外部環(huán)境分析可以理解為是戰(zhàn)略制定的前期準(zhǔn)備）戰(zhàn)略的執(zhí)行評估與監(jiān)控戰(zhàn)略的調(diào)，整與戴明環(huán)有著極強的相似性。 我們將TQM與績效管理相比較，意在說明績效管理的重要性及其意義。TQM更大程度上是解決工業(yè)時代如何使有形資產(chǎn)有效創(chuàng)造價值的問題，它針對的是物理的或技術(shù)性的材料、設(shè)備、生產(chǎn)工藝等。而績效管理是解決讓無形資產(chǎn)有效的創(chuàng)造價值的問題，它針對的是知識、技能和人。正因為如此，隨著90年代以來知識經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，績效管理一經(jīng)推出便在短時間內(nèi)紅遍全球。 此外，這一對比還說明，績效管理強調(diào)過程的監(jiān)控，通過對行動過程中各項指標(biāo)的觀察與評估，保證戰(zhàn)略

8、目標(biāo)的實現(xiàn)。它強調(diào)的是基于事實的管理（Management-by-Fact, MBF），它取代的是今天很少被人提及的基于目標(biāo)的管理（Management-by-Objective, MBO）。 既然戰(zhàn)略是實現(xiàn)使命與目標(biāo)的一系列行動，那它的實施就必須落實到具體的行動主體，即企業(yè)所有員工。因此基于戰(zhàn)略的績效管理的出現(xiàn)，使得企業(yè)戰(zhàn)略已不再僅僅是企業(yè)決策層少數(shù)幾個人的任務(wù)，而是從CEO到每一位員工所有人的事。 二、績效管理的主要理論方法與實踐 目前世界范圍內(nèi)被廣泛談?wù)摵蛻?yīng)用的績效管理的理論方法體系主要有兩個，一是發(fā)展較早的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法（Key Performance Indicator, KPI）和

9、90年代初產(chǎn)生并被廣泛應(yīng)用的平衡計分法（Balance Scorecard, BSC）。 KPI的精髓，或者說是對績效管理的最大貢獻(xiàn)，是指出企業(yè)業(yè)績指標(biāo)的設(shè)置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，其“關(guān)鍵”兩字的含義即是指在某一階段一個企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最主要的問題。例如處于超常增長狀態(tài)的企業(yè)，業(yè)務(wù)迅速增長帶來企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)迅速膨脹、員工隊伍極力擴充、管理及技能短缺，流程及規(guī)范不健全成為制約企業(yè)有效應(yīng)對高增長的主要問題。解決這些問題便成為該階段對企業(yè)具有戰(zhàn)略意義的關(guān)鍵所在，績效管理體系則相應(yīng)地必須針對這些問題的解決設(shè)計管理指標(biāo)。 KPI的注意力是在績效指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略的掛鉤上，其弱點主要是：其一，雖然它正確地強

10、調(diào)了戰(zhàn)略的成功實施必須有一套與戰(zhàn)略實施緊密相關(guān)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)來保證，但卻沒有能進(jìn)一步將績效目標(biāo)分解到企業(yè)的基層管理及操作人員。其二，KPI沒能提供一套完整的對操作具有具體指導(dǎo)意義的指標(biāo)框架體系。 第二個理論方法體系是由哈佛大學(xué)商學(xué)院著名的教授羅勃特卡普蘭創(chuàng)立的平衡記分法。平衡記分法的優(yōu)點是它即強調(diào)了績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密關(guān)系，又提出了一套具體的指標(biāo)框架體系。BSC的框架體系包括四部分（或稱為四個指標(biāo)類別）：1學(xué)習(xí)與成長性的，2內(nèi)部管理性的，3客戶價值的，4財務(wù)的。這些不但具有很強的操作指導(dǎo)意義，同時又通過對這四個方面深層的內(nèi)在關(guān)系（即學(xué)習(xí)與成長解決企業(yè)長期生命力的問題，是提高企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略

11、管理的素質(zhì)與能力的基礎(chǔ)；企業(yè)通過管理能力的提高為客戶提供更大的價值；客戶的滿意導(dǎo)致企業(yè)良好的財務(wù)效益）的表述闡明了該體系的深層哲學(xué)含意。BSC說明了兩個重要問題，一是它強調(diào)指標(biāo)的確定必須包含財務(wù)性和非財務(wù)性的（因此有“平衡計分”之說）；其二是強調(diào)了對非財務(wù)性指標(biāo)的管理，其深層原因是財務(wù)性指標(biāo)是結(jié)果性指標(biāo)（Result indicator），而那些非財務(wù)性指標(biāo)是決定結(jié)果性指標(biāo)的驅(qū)動指標(biāo)（Driver indicator）。 特別要指出的是，BSC明確地提出，績效管理就是要讓企業(yè)的每一位員工每天的行動都與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤。由于BSC所具有的強有力的理論基礎(chǔ)和便于操作的特點，自90年代初一經(jīng)卡普蘭教授

12、提出，便迅速在美國，然后是整個發(fā)達(dá)國家的企業(yè)和政府應(yīng)用。今天當(dāng)人們談及績效管理時，基本都是以BSC為主的體系。以美國為例，有關(guān)統(tǒng)計數(shù)字顯示，到1997年，美國財富500強企業(yè)已有60%左右實施了績效管理，而在銀行、保險公司等所謂財務(wù)服務(wù)行業(yè)，這一比例則更高。這與美國企業(yè)在90年代整體的優(yōu)秀表現(xiàn)不能說毫無關(guān)系。再看一看政府方面，BSC在90年代初提出，到了1993年美國政府就通過了政府績效與結(jié)果法案（The Government Performance and Result Act）。今天，美國聯(lián)邦政府的幾乎所有部門、各兵種及大部分州政府都已建立和實施了績效管理，目前的重心已轉(zhuǎn)入在城市及縣一級的

13、政府推行績效管理。 全球眾多的公司實施績效管理成功的案例很多，但也有不少失敗的例子。美國的兩個機構(gòu)Renaissance Worldwide和CFO期刊曾對數(shù)百家實施績效管理的企業(yè)進(jìn)行調(diào)查分析。分析結(jié)果表明，實施績效管理失敗的原因，主要是這些企業(yè)的績效測評是圍繞企業(yè)年度預(yù)算和運營計劃建立的，鼓勵的是短期的、局部的和戰(zhàn)術(shù)性的行為，具體表現(xiàn)是：1企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)不具可行動性；2目標(biāo)和激勵體系與戰(zhàn)略脫節(jié)；3實施中的資源配置與戰(zhàn)略脫節(jié)；4績效評估的反饋僅僅是戰(zhàn)術(shù)性的，而不是戰(zhàn)略性的。 在亞洲，情況如何呢？麥肯錫公司最近對亞洲九個國家（包括中國）的27家企業(yè)的813位高層主管就企業(yè)績效管理的情況進(jìn)行了問卷

14、調(diào)查。調(diào)查結(jié)果顯示出一些非常有意思和耐人尋味的發(fā)現(xiàn)。亞洲公司對企業(yè)的使命和組織結(jié)構(gòu)方面有較強的正確觀念，但更熱中于利用運營控制和財務(wù)控制這兩個杠桿來控制和協(xié)調(diào)績效，以及更依賴價值訴求來激勵員工。因此亞洲企業(yè)往往高度依賴企業(yè)價值觀的宣揚（如“成為業(yè)界領(lǐng)袖”、“對企業(yè)忠誠”等），形式上的表現(xiàn)是用懸掛領(lǐng)導(dǎo)人的照片及標(biāo)語口號，唱公司歌曲等方式創(chuàng)造氣氛來激勵員工，而很少用亞洲以外地區(qū)企業(yè)常用的、基于戰(zhàn)略的績效管理體系。因此，麥肯錫進(jìn)而分析指出，亞洲企業(yè)在績效跟蹤與評估上缺乏透明而有效的程序。其原因一方面可能是由于亞洲國家特有的社會和文化因素，同時也是因為亞洲企業(yè)缺乏有經(jīng)驗的員工來建立和執(zhí)行實現(xiàn)最佳績效所

15、需的管理系統(tǒng)。 麥肯錫的調(diào)查分析確實說明了一個問題，即以BSC為代表的基于戰(zhàn)略的績效管理確實是一個復(fù)雜、細(xì)致的工作，既與企業(yè)戰(zhàn)略的制定相關(guān)聯(lián)，又涉及到企業(yè)每一位員工的具體工作，同時與企業(yè)的文化、人員素質(zhì)等有著密切的關(guān)系。操作不當(dāng)，很可能影響企業(yè)員工的情緒。 三、中國企業(yè)與績效管理 迄今為止，國有企業(yè)仍是以重組和改制為工作重點。這是中國國企在改革進(jìn)程中必須經(jīng)歷的發(fā)展階段。但是，無論是政府或是這些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人都不應(yīng)認(rèn)為經(jīng)過重組和改制，實施比較合理的公司治理結(jié)構(gòu)后，企業(yè)的績效就會自然而然的提高。許多例子說明國有企業(yè)完成了重組、改制，甚至上了市，但效益仍然出不來。其重要原因之一就是這些企業(yè)在管理上并沒

16、有大的改善。因此基于戰(zhàn)略的績效管理應(yīng)該說是調(diào)整后的國有企業(yè)工作的重點。 再看民營企業(yè)。經(jīng)歷了80年代，特別是90年代的迅速發(fā)展，成功的民營企業(yè)在市場空白和機會充斥的時期，以營銷為企業(yè)發(fā)展的主要驅(qū)動杠桿，在幾年或十幾年的時間里，完成了企業(yè)從0到80%的發(fā)展。隨著市場的成熟和競爭的加劇，企業(yè)為了更好地生存，必須從80%做到90%或更高。因此企業(yè)在綜合管理能力或戰(zhàn)略管理（前已述及，戰(zhàn)略管理中一個最重要的環(huán)節(jié)是績效管理）能力上，必須有實質(zhì)性的提高。我們認(rèn)為能否成功實施基于戰(zhàn)略的績效管理，在今后的十年里將是優(yōu)秀與平庸企業(yè)的分水嶺。從另一個角度看，隨著成功民營企業(yè)的規(guī)模擴張，企業(yè)家很難再依靠個人的“威力”

17、，耳提面命地管理，而必須越來越多地依靠一套科學(xué)的、追求實效的管理體系來支持企業(yè)的運轉(zhuǎn)，而基于戰(zhàn)略的績效管理體系，無疑是一個最佳選擇。建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理系統(tǒng)作者：王穎來自：中國管理傳播網(wǎng)經(jīng)營績效是公司管理的重心，建立一套行之有效的績效管理系統(tǒng)，對推動公司戰(zhàn)略實現(xiàn)、提高經(jīng)營業(yè)績是非常重要的。本文從績效管理的界定、建立績效系統(tǒng)的思路和方法出發(fā)，通過對戰(zhàn)略與目標(biāo)績效管理系統(tǒng)關(guān)鍵連接的闡述，明確績效管理要支持企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)，以期為廣大企業(yè)逐漸建立一套科學(xué)的支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)績效管理模式，穩(wěn)定地實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)提供借鑒。一、問題界定隨著WTO的步伐加快，國際化競爭必然加劇，國際國內(nèi)市場將面臨更為

18、激烈的爭奪。參與市場競爭，更多的要靠先進(jìn)超前的經(jīng)營管理觀念和方法、系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃、科學(xué)的市場分析、規(guī)范的管理運作、入微的客戶服務(wù)、優(yōu)秀的員工隊伍等綜合實力。經(jīng)營績效是公司管理的重心，建立一套行之有效的績效管理系統(tǒng)，對推動公司戰(zhàn)略實現(xiàn)、提高經(jīng)營業(yè)績是非常重要的。但圍繞績效管理，很多企業(yè)面臨一系列問題需要解決：應(yīng)該采用什么樣的發(fā)展戰(zhàn)略，戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？采用什么樣的方法將戰(zhàn)略目標(biāo)有效分解到戰(zhàn)術(shù)操作層面？采用什么樣的績效管理工具評估戰(zhàn)略目標(biāo)和引導(dǎo)資源走向？如何通過績效管理評估控制經(jīng)理人員的工作績效和管理行為？如何推動經(jīng)理人員培養(yǎng)職業(yè)化的管理方式和習(xí)慣？如何通過有效的戰(zhàn)略績效管理體系促使高層領(lǐng)

19、導(dǎo)由“戰(zhàn)術(shù)領(lǐng)導(dǎo)”轉(zhuǎn)向“戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)”，而不是當(dāng)“救火隊長”？這些問題，屬于企業(yè)職業(yè)化管理系統(tǒng)改善問題，而不是一個點上的問題；將這些問題進(jìn)行歸納，可以概括為以下三個方面的問題：二、績效管理的界定目標(biāo)績效管理體系是公司職業(yè)化管理系統(tǒng)的重要構(gòu)成部分，是企業(yè)管理“責(zé)權(quán)利”運行機制的有機循環(huán)，是經(jīng)理人員以“以戰(zhàn)略為起點、結(jié)果為導(dǎo)向、數(shù)字為依據(jù)、協(xié)同為手段”的職業(yè)化管理行為體現(xiàn)；績效管理不同于績效考核，績效管理要支持戰(zhàn)略實現(xiàn)，而不只是為了發(fā)獎金；目標(biāo)績效管理的關(guān)鍵和難點一是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）的選取，二是各級經(jīng)理員工的管理習(xí)慣和工作習(xí)慣；關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的選取主要取決于職位描述中對該職位的功能界定、公司戰(zhàn)略目標(biāo)

20、對該職位的目標(biāo)分解和業(yè)務(wù)流程。因此，并不能單純設(shè)計一個考核方案或制度而孤立運行，而需要對各個已經(jīng)明確的職位進(jìn)行分析和描述，并結(jié)合目標(biāo)分解，選取關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和考核權(quán)重；目標(biāo)績效管理設(shè)計完畢運行時，依賴于績效記錄，設(shè)計好的管理表單只是統(tǒng)計的工具，重要的是來自于管理運作過程中各級經(jīng)理和員工的工作計劃，這需要公司嚴(yán)格推行目標(biāo)計劃管理，才能留下具有統(tǒng)計意義的、可比的績效記錄以供考核；公司引入績效管理，最大的挑戰(zhàn)不是來自于方案的設(shè)計，而是來自于各級經(jīng)理員工的工作習(xí)慣，強化目標(biāo)管理、計劃管理、上下溝通、經(jīng)理的素質(zhì)和責(zé)任心是實施成敗的關(guān)鍵，因此，培訓(xùn)非常重要。三、建立績效管理系統(tǒng)的思路和方法建立績效管理系統(tǒng)的

21、整體思路是：先梳理公司戰(zhàn)略定位，明確戰(zhàn)略目標(biāo)，然后梳理公司主要業(yè)務(wù)流程、部門職能、關(guān)鍵崗位職責(zé)，然后明確績效管理的基本策略和管理框架，再運用戰(zhàn)略平衡記分卡將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各部門，和目標(biāo)績效管理子系統(tǒng)接口，然后沿主要業(yè)務(wù)流程和職能職責(zé)選取關(guān)鍵崗位KPI，并設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重，并生成績效考核表和目標(biāo)任務(wù)書，再通過培訓(xùn)讓各級經(jīng)理掌握方法，然后和各級經(jīng)理簽訂目標(biāo)任務(wù)書，進(jìn)行實際運用。下圖是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理系統(tǒng)的內(nèi)容體系圖：在實際運用中,首先需要明確戰(zhàn)略與目標(biāo)績效管理系統(tǒng)關(guān)鍵連接，下圖是戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃及業(yè)績評估的有機聯(lián)系，可以看出，評估的基點是公司戰(zhàn)略。戰(zhàn)略目標(biāo)確定后，如何將戰(zhàn)略目標(biāo)落到實處，是很

22、多公司困惑的問題。導(dǎo)入戰(zhàn)略平衡計分卡，確立戰(zhàn)略與目標(biāo)績效管理的運行接口，是非常好的方法。戰(zhàn)略平衡計分卡的管理方法，不僅僅關(guān)注影響公司短期經(jīng)營效益的財務(wù)類指標(biāo)，還要制定支持公司持續(xù)發(fā)展的非財務(wù)類指標(biāo)，不僅僅關(guān)注經(jīng)營結(jié)果，還要關(guān)注經(jīng)營過程。運用戰(zhàn)略平衡計分卡將戰(zhàn)略目標(biāo)按照效益類指標(biāo)、客戶類指標(biāo)、運營類指標(biāo)、組織類指標(biāo)進(jìn)行有效地分解，使戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)入公司績效管理系統(tǒng)，以推動戰(zhàn)略目標(biāo)的有效實現(xiàn)。當(dāng)運用戰(zhàn)略平衡記分卡將戰(zhàn)略目標(biāo)有效分解后，就需要建立目標(biāo)績效管理子系統(tǒng)，在日?？冃Ч芾碇邪凑漳繕?biāo)計劃評估改進(jìn)運行（PDCA），下圖是目標(biāo)績效管理的運行圖，從圖中也能看出，績效考核實質(zhì)上是績效管理的一個環(huán)節(jié)，很多公

23、司為了發(fā)獎金而進(jìn)行績效考核，在現(xiàn)實中很難操作，原因就是沒有目標(biāo)和計劃，績效考核將沒有內(nèi)容可考，只能在考核表上拍腦門打分。目標(biāo)績效管理的使用，需要設(shè)定關(guān)鍵關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI），公司每一層面均有一套自己的KPI被考核，將下層的KPI匯總即為上一層領(lǐng)導(dǎo)層的KPI，所以上一層領(lǐng)導(dǎo)可以完全通過對下一層KPI的管控來實現(xiàn)管理，通過透明的KPI管控，容易發(fā)現(xiàn)問題根源所在，通過建立公司各層面的經(jīng)營業(yè)績管理系統(tǒng)，以業(yè)績管理代替“人管人”的情況。KPI的設(shè)定是目標(biāo)績效管理的難點，需要在了解公司戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略目標(biāo)、主要流程、職能的情況，進(jìn)行認(rèn)真的工作分析，準(zhǔn)確界定關(guān)鍵崗位的職責(zé)，并找到這個崗位和上下游的

24、關(guān)系和相互需求，一次確定關(guān)鍵職責(zé)區(qū)域，然后將關(guān)鍵職責(zé)生成業(yè)績指標(biāo)，并設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重。下面舉例說明KPI的選取：進(jìn)入到這個階段，可以設(shè)計關(guān)鍵崗位的目標(biāo)任務(wù)書，任務(wù)書中含有崗位的職責(zé)范圍，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重及獎懲要點，上級和下級簽訂目標(biāo)任務(wù)書，通過目標(biāo)任務(wù)書層層管控，通過任務(wù)書中界定的業(yè)績指標(biāo)和獎懲規(guī)定規(guī)范下屬的管理行為。清晰的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和科學(xué)的管理體系，需要由人來執(zhí)行，具有現(xiàn)代企業(yè)觀念和良好專業(yè)技能的員工隊伍，是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。因此在將建立績效管理系統(tǒng)過程中，要設(shè)計許多培訓(xùn)，旨在通過培訓(xùn)，統(tǒng)一思想，更新管理觀念，提高管理技能，使公司員工，特別是中高層管理人員認(rèn)同公司，且有能力執(zhí)行公司的發(fā)

25、展戰(zhàn)略，共同推動公司的發(fā)展。四、前景展望針對企業(yè)現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢，公司高層經(jīng)理確認(rèn)戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上梳理部門和關(guān)鍵職位的職能職責(zé)，設(shè)計目標(biāo)績效管理方法體系，導(dǎo)入戰(zhàn)略平衡計分卡，建立關(guān)鍵職位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系，并指導(dǎo)貫徹實施。在導(dǎo)入績效管理系統(tǒng)之后，應(yīng)能把握公司發(fā)展方向，并逐漸建立一套科學(xué)的支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)績效管理模式，通過運作形成良性循環(huán)，穩(wěn)定地實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)。具體體現(xiàn):-通過經(jīng)營管理診斷，比較全面地分析企業(yè)的管理問題，對管理改善提供指導(dǎo)，對以后發(fā)展提供借鑒；-通過戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略目標(biāo)確認(rèn)，促使公司高層經(jīng)理梳理公司戰(zhàn)略，明確發(fā)展愿景和目標(biāo)，引導(dǎo)各級經(jīng)理認(rèn)同公司發(fā)展方向，并為目標(biāo)分

26、解提供起點；-通過職能職責(zé)的梳理，促使各級經(jīng)理上下左右職能清晰，職責(zé)明確，為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的選取劃定范圍；-通過目標(biāo)績效管理方法體系設(shè)計，規(guī)范目標(biāo)績效管理策略、規(guī)程、制度、表單，規(guī)范經(jīng)理目標(biāo)績效管理行為；-通過戰(zhàn)略平衡計分卡導(dǎo)入和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)選取，有效分解公司戰(zhàn)略目標(biāo)，并為關(guān)鍵職位設(shè)定考核內(nèi)容；-通過輔導(dǎo)實施，推動目標(biāo)績效管理的貫徹，將設(shè)計的目標(biāo)績效管理體系轉(zhuǎn)化成為簡便易行的操作規(guī)范，從而逐步提高管理者的業(yè)績管理能力；-通過對管理者有計劃有層次的管理培訓(xùn)和輔導(dǎo)，使管理者更新管理觀念，掌握管理技能，使管理人員和管理系統(tǒng)改善形成互動，以全面提高企業(yè)管理水平。企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）與績效考核企業(yè)關(guān)

27、鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI- Key Process Indication）是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確的切實可行的KPI體系是做好績效管理的關(guān)鍵。 一、KPI體系的建立首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)例會上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法，找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點。這些業(yè)務(wù)重點即是企業(yè)的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域，也就是說，這些業(yè)務(wù)重點是評估企業(yè)價值的標(biāo)準(zhǔn)。確定業(yè)務(wù)重點以后，再

28、用頭腦風(fēng)暴法找出了這些關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)，這些關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)定為企業(yè)級KPI。然后，各系統(tǒng)的主管對相應(yīng)系統(tǒng)的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動因數(shù)（技術(shù)、組織、人），確定實現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各系統(tǒng)部門級的KPI，確定評價指標(biāo)體系。接著，各系統(tǒng)的主管和部門的KPI人員一起將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及職位的業(yè)績衡量指標(biāo)，這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。同時這種對KPI體系的建立和測評工作過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。制定KPI時，以下幾個問題必須考慮：1、所提的K

29、PI含義是什么？其作用是什么？2、是否可衡量？3、用于衡量誰，它是否對此KPI有控制作用？4、所選的KPI是否有重合？建立KPI指標(biāo)的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性，指標(biāo)必須是可以測量的，要按照定性和定量相結(jié)合原則，使指標(biāo)之間具有相對獨立性和一定的層次性。二、KPI的抽取與分解示例：初步確定企業(yè)業(yè)務(wù)重點及企業(yè)級KPI和部門KPI內(nèi)容如下圖示：三、KPI與績效管理績效管理是管理雙方就目標(biāo)及如何實現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識的過程，以及增強員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標(biāo)的依據(jù)來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業(yè)級KPI。只有這樣，才能保證每個職位都

30、是按照企業(yè)要求的方向去努力。但這并不是說每個職位只承擔(dān)部門的某個KPI，因為越到基層，職位越難與部門KPI直接相關(guān)聯(lián)，但是它應(yīng)該對部門KPI有所貢獻(xiàn)。每一個職位都影響某項業(yè)務(wù)流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標(biāo)及進(jìn)行績效考核時，應(yīng)考慮職位的任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果，如果任職者不能控制，則該項指標(biāo)就不能做為任職者的業(yè)績衡量指標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)。譬如說，跨部門的指標(biāo)就不是基層員工所考核的指標(biāo)，應(yīng)是本部門主管或更高層主管考核的指標(biāo)。使用KPI的最終目標(biāo)是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)集成化，是以提高企業(yè)的效率為中心，精減不必要的機構(gòu)、不必要的流程以及不必要的系統(tǒng)。嚴(yán)格說來，沒有任何兩個職位的內(nèi)容是完全相同的，但

31、相同性質(zhì)的不同職位可以利用相同的KPI或衡量指標(biāo)。相同職位的兩個不同的任職者，雖共用相同的指標(biāo)，但因其能力和素質(zhì)水平不同，可以制定不同水平的目標(biāo)。四、KPI績效考核的難點分析績效管理最重要的是讓員工明白企業(yè)對他的要求是什么，以及他將如何開展工作和改進(jìn)工作，他的工作的報酬會是什么樣的。主管回答這些問題的前提是他清楚地了解企業(yè)對他的要求是什么，對所在部門的要求是什么，說到底，也就是了解部門的KPI是什么。同時，主管也要了解員工的素質(zhì)，以便有針對性的分配工作與制定目標(biāo)?？冃Э己耸强冃Ч芾硌h(huán)中的一個環(huán)節(jié)，績效考核主要實現(xiàn)兩個目的：一是績效改進(jìn)，二是價值評價。面向績效改進(jìn)的考核是遵循PDCA循環(huán)模式的

32、，它的重點是問題的解決及方法的改進(jìn)，從而實現(xiàn)績效的改進(jìn)。它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價值評價提供依據(jù)。這種考核中主管對員工的評價不僅反饋員工的工作表現(xiàn)，而且可以充分體現(xiàn)主管的管理藝術(shù)。因為主管的目標(biāo)和員工的目標(biāo)是一致的，且員工的成績也是主管的成績，這樣，主管和員工的關(guān)系就比較融洽。主管在工作過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導(dǎo)與幫助下屬，不斷記錄員工的工作數(shù)據(jù)或事實依據(jù)，這比考核本身更重要。我們從KPI中如果能分析出每個職位的正確定位，那么這些職位上員工的待遇跟他所在的職位是沒有關(guān)系的。面向價值評價的績效考核，強調(diào)的重點是公正與公平，因為它和員工的利益直接掛鉤。這種考核要求主管的評價要比較準(zhǔn)確，

33、而且對同類人員的考核要嚴(yán)格把握同一尺度，這對于行政服務(wù)人員、一線生產(chǎn)人員比較好操作。因為這種職位的價值創(chuàng)造周期比較短，很快就可以體現(xiàn)出他們的行動結(jié)果，而且，標(biāo)準(zhǔn)也比較明確，工作的重復(fù)性也較強。但對于職位內(nèi)容變動較大，或價值創(chuàng)造周期較長的職位來說，這種評價就比較難操作。有一種方法可以將二者統(tǒng)一起來，就是在日常的考核中強調(diào)績效的持續(xù)改進(jìn)，而在需進(jìn)行價值評價的時候，由人力資源部門制定全企業(yè)統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)尺度。這樣，一方面，評價的結(jié)果會比較公平；另一方面，員工的績效改進(jìn)也已達(dá)到較高水平，員工可以憑借自己的出色的工作表現(xiàn)獲得較高的報酬與認(rèn)可。評價員工的績效改進(jìn)情況及績效結(jié)果，KPI是基礎(chǔ)性依據(jù)，它提供評

34、價的方向、數(shù)據(jù)及事實依據(jù)。五、通過績效面談，建立考評伙伴關(guān)系KPI強調(diào)用工作結(jié)果來證實工作能力，通過被考評者在自然狀態(tài)下穩(wěn)定的工作表現(xiàn)證明其實際能力，在企業(yè)管理過程中，要求任職中具有一定能力的目的，實質(zhì)上是期望任職者有預(yù)期的工作表現(xiàn)，能達(dá)到預(yù)定的工作目標(biāo)。能達(dá)到目標(biāo)的能力才是真實有效的，才是對企業(yè)有價值的。如果用一次考試或一次測試來評估能力，這就偏離了目的，使員工花費大量時間和精力去研究應(yīng)付考評或測試的方法與技巧，有的更是不擇手段地去弄虛作假，而不為了提高能力和改進(jìn)績效，KPI標(biāo)準(zhǔn)的考評則采用取證的方式，從具體的工作結(jié)果中收集員工達(dá)到業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的證據(jù)，或者找出與業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的差距，這是一種非?？陀^、

35、公正、有效的辦法。在以往的考核過程中，考評者與被考者總是存在著一種對立關(guān)系，在考核等級及比例的限制、評語及批評的方式等方面總是存在分歧，結(jié)果往往達(dá)不到考評的效果，還使組織氣氛受到一定程度的傷害，被考評者并未因為有了考評而不斷進(jìn)步。其根源在于考評者與被考評的關(guān)系沒有明確?？荚u者當(dāng)作監(jiān)督者、評判者，而把被考評者僅僅當(dāng)成執(zhí)行者、被評者，這樣，一開始就處于不平等地位，產(chǎn)生了對立是自然的。KPI考評辦法中，使考評者與被考評者成為一種平等的考評伙伴關(guān)系，大家共同學(xué)習(xí)，共同進(jìn)步，目的都是為了使被考評者盡快提高能力，達(dá)到業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)要求。這種伙伴關(guān)系首先表現(xiàn)在制定考評計劃方面，KPI強調(diào)任何一個考評計劃必須是經(jīng)過

36、雙方共同討論達(dá)成一致后的結(jié)果。通過探討業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)涵，使雙方有了統(tǒng)一的相同的理解，便于被考評者建立明確目標(biāo)，能夠按照標(biāo)準(zhǔn)要求去開展自己的本職工作，也便于日后對照標(biāo)準(zhǔn)作相應(yīng)的判定。取得證據(jù)的方式、時間、證據(jù)類型及數(shù)量等內(nèi)容也是事先由雙方商定的，連取得證據(jù)之后，將履行什么樣的判定程序和方法，都是事先溝通約定的。這種通過績效面談制定考評計劃的全過程，充分體現(xiàn)了考核雙方相互信賴、團(tuán)結(jié)合作的精神。在考評者對被考評者進(jìn)行現(xiàn)場觀察后，及時總結(jié)，告訴觀察結(jié)果，包括做得好的方面及不足之處，在一個要素或一個期間考評結(jié)束之后，考評者還要將所有的相關(guān)信息通過合適的方式及時反饋給被考評者。反饋方式很符合人性，能使被考評

37、者樂于接受和真正受益。這種考評法的本質(zhì)特征，在于對人性的假設(shè)，認(rèn)為人都是自尊的，有成就感的，愿意與人合作的，所以在指出別人做事或做人的不足時，要先表揚，贊揚別人的閃光點，使別人能信任地敞開心扉；然后，再就事論事，清楚明白地指出他應(yīng)該注意和改進(jìn)的地方，并幫助其制定改進(jìn)計劃；最后再用贊揚和鼓勵來結(jié)束談話，給人以希望和勇氣。這樣，被考評者無論是否通過了考評，都象是收到了一份禮物：要么是成績肯定，要么是改進(jìn)計劃，兩者都是很寶貴的。在整個考評過程中，考評者嚴(yán)格把握標(biāo)準(zhǔn)，并盡可能幫助被考評者朝著業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的要求努力，通過觀察、取證，使被考評者知道自己在做什么，是怎么做的，與標(biāo)準(zhǔn)的差距有多少，怎么樣改進(jìn)才能盡

38、快達(dá)標(biāo)等等?？荚u雙方之間就象伙伴一樣，互幫互助，共同學(xué)習(xí)和進(jìn)步，這才是考評的真正目的。部門主管要重視KPI指標(biāo)，時刻保持管理優(yōu)化的理念。評價要有專人負(fù)責(zé)，建立起KPI指標(biāo)應(yīng)用的管理模式。KPI指標(biāo)的定義、多維數(shù)據(jù)統(tǒng)計、客觀的分析以及持續(xù)改進(jìn)的理念是KPI指標(biāo)應(yīng)用成功的基礎(chǔ)。同時多種形式的培訓(xùn)和宣傳有助于KPI應(yīng)用工作的展開?？傊梃bKPI標(biāo)準(zhǔn)及其考評方法的核心思想和方法，不但有助于管理優(yōu)化，而且有助于完善考核體系和考核制度。如何推行目標(biāo)管理法目標(biāo)管理法是一種程序和過程，它使組織中的上級和下級一起商定組織的共同目標(biāo)，并由此決定上下級的責(zé)任和分目標(biāo)，然后把這些目標(biāo)作為經(jīng)營、評估、獎勵每個單位和個

39、人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。它用系統(tǒng)的方法使許多關(guān)鍵管理活動結(jié)合起來，并且有意識地瞄準(zhǔn)有效和高效地實現(xiàn)組織目標(biāo)和個人目標(biāo)，有三個要點：其一，上下級共同確定目標(biāo)；其二，根據(jù)目標(biāo)確定各自的責(zé)任；其三，根據(jù)目標(biāo)執(zhí)行情況進(jìn)行控制。這種方法的實質(zhì)，是以目標(biāo)來激勵員工的自我管理意識，激發(fā)員工的行動的自覺性，充分發(fā)揮其智慧和創(chuàng)造力，以期最終形成員工與企業(yè)共命運、同呼吸的共同體。一、目標(biāo)管理法的理論基礎(chǔ)1、動機激發(fā)理論這個理論說明，當(dāng)人產(chǎn)生某種需要未得到滿足時，會產(chǎn)生某種不安和緊張的心理狀態(tài)，在遇到能夠滿足需要的目標(biāo)時，這種緊張的心理狀態(tài)就轉(zhuǎn)化為動機，推動人們從事某種活動，向目標(biāo)邁進(jìn)。當(dāng)達(dá)到目標(biāo)時，需要得到滿足，這時又會產(chǎn)

40、生新的需要，使人們不斷地向新的目標(biāo)前進(jìn)。目標(biāo)管理法就是遵循這一原理，根據(jù)人們的需要設(shè)置目標(biāo)，使企業(yè)目標(biāo)與個人目標(biāo)盡可能地結(jié)合，以激發(fā)動機進(jìn)而引導(dǎo)人們的行為，去完成企業(yè)的整體目標(biāo)。2、人性假設(shè)理論目標(biāo)管理法把人看作是社會人，從社會人假設(shè)出發(fā)，要求管理人員對下級采取信任型的管理措施。也就是說，要把重點放在關(guān)心和了解人的需要上，提倡集體獎勵制度重于個人獎勵制度，培養(yǎng)和形成員工的歸屬感和整體感，實行參與式管理。3、授權(quán)理論如果目標(biāo)定出后，上級不能根據(jù)目標(biāo)需要，授予下級部門或者個人以相應(yīng)的權(quán)力，那么仍然不能達(dá)到自主控制、自主管理的目的，即使下級再有能力也難以順利完成既定的目標(biāo)。因此，授權(quán)是提高目標(biāo)管理效

41、果的關(guān)鍵。二、目標(biāo)管理法的推行程序推行目標(biāo)管理法的流程圖如下所示：1、企業(yè)經(jīng)營環(huán)境調(diào)查這是企業(yè)目標(biāo)確立的依據(jù)目標(biāo)確定得明確、合適與否，取決于企業(yè)管理人員對外部環(huán)境的評價是否準(zhǔn)確，以及對內(nèi)部環(huán)境的分析是否完整、透徹。外部環(huán)境可以分為總體環(huán)境和運營環(huán)境，前者包括政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會環(huán)境和技術(shù)環(huán)境，后者一般考慮產(chǎn)業(yè)、競爭地位、市場需求、融資、勞動力等要素；內(nèi)部環(huán)境則主要分析營銷功能、理財功能、生產(chǎn)經(jīng)營及技術(shù)功能、人員功能和組織管理功能。 2、初步在最高層設(shè)置目標(biāo)在內(nèi)外環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)的宗旨或使命以及戰(zhàn)略目標(biāo)。經(jīng)營宗旨是企業(yè)管理人員對企業(yè)性質(zhì)和活動特征的認(rèn)識，是企業(yè)各項活動的最終依據(jù)，通

42、常是一個試圖抓住企業(yè)想要做的事的本質(zhì)的文件，內(nèi)容一般包括企業(yè)的基本產(chǎn)品、市場和技術(shù)、經(jīng)營目的、經(jīng)營哲學(xué)和自我評價。戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)經(jīng)營宗旨的具體化，在企業(yè)整體的高度上告訴全體員工：如何運用本企業(yè)的資源，才能在最大限度地利用環(huán)境提供的機會的同時，使環(huán)境對企業(yè)造成的威脅降到最低。3、設(shè)置部門和員工的目標(biāo)在確保企業(yè)經(jīng)營宗旨和戰(zhàn)略目標(biāo)傳達(dá)給下級后，由上下級一起工作來設(shè)置下屬人員的目標(biāo)，經(jīng)過可行性論證后，就作為部門和員工的工作目標(biāo)。4、反復(fù)循環(huán)修訂目標(biāo)的設(shè)置不僅是一個連續(xù)的過程，也是一個相互作用的過程。下級的目標(biāo)可能會影響相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)和上級的目標(biāo)，企業(yè)戰(zhàn)略和上級的目標(biāo)也會影響下級的目標(biāo)。從最高層開始確定

43、目標(biāo)再分派給下屬，或者從基層開始，都是不合適的。實際上，二者應(yīng)以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，在相互作用過程不斷反復(fù)循環(huán)地協(xié)調(diào)，最終趨于一致。5、目標(biāo)的實施企業(yè)的目標(biāo)體系一經(jīng)確定，企業(yè)上下應(yīng)該協(xié)調(diào)一致，對自己所承諾的目標(biāo)負(fù)責(zé)，把目標(biāo)付諸實施。在這一過程中，要做好準(zhǔn)備工作，建立目標(biāo)責(zé)任制，進(jìn)行檢查和監(jiān)督，并且及時地反饋信息和協(xié)調(diào)溝通。6、目標(biāo)成果的評價這是要建立統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)，評價各層次、各部門及個人目標(biāo)的完成情況，從而確定獎懲以激勵員工，同時為下一個目標(biāo)管理循環(huán)打下良好的基礎(chǔ)。三、推行目標(biāo)管理法應(yīng)注意的問題首先，在目標(biāo)表述上，應(yīng)該注意以下幾個問題：1、適應(yīng)性。各個部門、員工的目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的經(jīng)營宗旨和戰(zhàn)略

44、目標(biāo)相一致，是使每個目標(biāo)的實現(xiàn)都朝著企業(yè)總體任務(wù)的實現(xiàn)前進(jìn)一步。2、激勵性和可實現(xiàn)性。各項目標(biāo)中規(guī)定的任務(wù)難度要高到讓部門和員工感到具有挑戰(zhàn)性，但又不能高得無法實現(xiàn)。當(dāng)然，目標(biāo)也不能低得令人失去興趣。 3、易理解性。確定的目標(biāo)，應(yīng)該具有單一的、明確的主題，明確希望取得的成果，不易產(chǎn)生誤解，容易被記住。4、可度量性。目標(biāo)必須是可以跟蹤進(jìn)展情況，讓每個人的工作與目標(biāo)聯(lián)系在一起。一般來講，要盡量數(shù)量化，以便對目標(biāo)的實施結(jié)果進(jìn)行考核。5、時間性。目標(biāo)必須明確具體地說明將在何時達(dá)到何種結(jié)果，明確完成目標(biāo)的時間期限。6、周知性。要使目標(biāo)能夠張貼、印發(fā)，供大家閱覽，讓目標(biāo)眾所周知。其次，要以系統(tǒng)觀為指導(dǎo)，形

45、成一個有層次、多樣化的目標(biāo)體系：1、層次性。既有企業(yè)宗旨、戰(zhàn)略層次的目標(biāo)，又有具體目標(biāo)以及分公司、部門和單位目標(biāo)，同時還要有個人目標(biāo)。2、整體協(xié)調(diào)性。需要的是一種互相支持的目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)，個人利益（目標(biāo)）應(yīng)當(dāng)服從企業(yè)目標(biāo)，短期目標(biāo)要服從和服務(wù)于長期規(guī)劃。如果各種目標(biāo)不能相互支持和相互聯(lián)結(jié)，甚至是相互干擾，那將是一場災(zāi)難。3、多樣性。目標(biāo)層次體系中的每個層次的具體目標(biāo)應(yīng)該是多種多樣的，從不同角度、側(cè)面共同促進(jìn)企業(yè)整體目標(biāo)的實現(xiàn)。4、靈活性。企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部條件都是在不斷發(fā)展變化的，各項目標(biāo)應(yīng)當(dāng)能夠隨著情況的變化而相應(yīng)地調(diào)整。根據(jù)一些企業(yè)的經(jīng)驗，盡量減少副作用，同時能使目標(biāo)具有靈活性的較好方法是不改

46、變整個目標(biāo)，而只是對目標(biāo)的水平進(jìn)行調(diào)整。四、對目標(biāo)管理法的評價任何事物都是利弊兼?zhèn)涞模繕?biāo)管理法也不例外。了解其利弊，目的在于興利革弊，把優(yōu)勢盡可能充分地發(fā)揮，而將弱點抑制到最低限度。（一）優(yōu)點1、促成了管理的改進(jìn)，使各項活動的目的性很明確。目標(biāo)管理法迫使企業(yè)管理人員去考慮計劃的執(zhí)行效果，而不僅僅是計劃本身。而且，有了一套明確的目標(biāo)，就有了控制的標(biāo)準(zhǔn)，同時也是評價各部門和各個個人績效的標(biāo)準(zhǔn)。2、有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工。目標(biāo)管理法要求盡可能把完成一項組織目標(biāo)的成果和責(zé)任劃歸一個職位或部門。這條原則的實施，常常使我們發(fā)現(xiàn)組織的缺陷授權(quán)不足與職責(zé)不清。此外，目標(biāo)管理法是促進(jìn)分權(quán)管理使組織具有彈

47、性的最好辦法。3、能夠啟發(fā)自覺，激發(fā)員工的積極性，具有激勵作用。由于目標(biāo)是商定的，員工明確了自己的工作在整體工作中的地位和作用，并且參與了討論和做出承諾，同時取得了授權(quán)和支持。通過目標(biāo)和獎勵，將個人利益和企業(yè)利益緊密聯(lián)系在一起，這時他不再是只聽從命令、等待指示的盲從的工作者，而是一個可以自我控制的在一個領(lǐng)域內(nèi)施展才華的積極工作者。4、促進(jìn)了意見交流，強調(diào)自我控制、自我調(diào)節(jié)，改善了人際關(guān)系。5、展開了有效的控制工作。一套明確的可考核的目標(biāo)，就是進(jìn)行監(jiān)控的最好指導(dǎo)。（二）弱點1、目標(biāo)難以確定。真正可考核的目標(biāo)是很難確定的，這其中需要做很多的研究和工作。2、對目標(biāo)管理法的原理理解得不夠深刻。目標(biāo)管理

48、法的原理是建立在自我控制和自我指導(dǎo)的概念基礎(chǔ)上的，目的在于使管理人員成為內(nèi)行。實踐中，管理人員對下屬進(jìn)行解釋的過程中也發(fā)生了偏離。3、給予目標(biāo)設(shè)置者的指導(dǎo)準(zhǔn)則不夠。管理人員必須知道企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么，以及他們自己的活動怎樣適應(yīng)這些目標(biāo)。如果企業(yè)的一些目標(biāo)含糊不清、不現(xiàn)實或不協(xié)調(diào)，那么管理人員想同這些目標(biāo)保持一致，實際上是不可能的。此外，目標(biāo)管理法在推行過程中，往往強調(diào)短期目標(biāo)，可能會損害企業(yè)的長期規(guī)劃的安排；片面追求目標(biāo)的可考核性而過分使用定量目標(biāo)，在不宜定量的領(lǐng)域也力圖使用數(shù)字，從而降低了目標(biāo)的等級；管理人員在需要改動目標(biāo)時猶豫不決，等等?？傊?，目標(biāo)管理強調(diào)的是設(shè)置目標(biāo)，期望以目標(biāo)來促進(jìn)員

49、工的自我管理、自我控制，調(diào)動員工的積極性，激發(fā)員工的創(chuàng)造力，以期最終與企業(yè)融為一體。同時，目標(biāo)向來就是計劃工作和管理工作不可缺少的部分。因此，盡管推行目標(biāo)管理存在某些危險和困難，它仍然成為當(dāng)今世界上較為流行的一種管理方法。企業(yè)薪酬管理發(fā)展脈絡(luò)考察作者：何燕珍外國經(jīng)濟(jì)與管理摘要：基于管理實務(wù)的需求，企業(yè)薪酬管理理論隨著管理實踐的發(fā)展而不斷發(fā)展。這些理論影響著企業(yè)薪酬管理基本理念和基本風(fēng)險的變遷，而豐富多彩的管理方法和管理技術(shù)又折射出這些理論的精髓。本文將從早期工廠制度時期到現(xiàn)代薪酬管理劃分為四個階段，分別描述、分析各個不同階段企業(yè)薪酬管理的基本狀況，從而把握薪酬管理發(fā)展過程的基本脈絡(luò)，以期領(lǐng)會其

50、中演變的邏輯過程，有利于對我國企業(yè)薪酬管理實踐的指導(dǎo)。 一個多世紀(jì)以來，企業(yè)薪酬問題一直是經(jīng)濟(jì)學(xué)界和管理學(xué)界關(guān)注的熱點問題。從古典學(xué)到現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)的發(fā)展，經(jīng)濟(jì)學(xué)領(lǐng)域?qū)べY問題(經(jīng)濟(jì)學(xué)家更習(xí)慣把薪酬稱為“工資”，以體現(xiàn)勞動力價格的涵義)的研究已相當(dāng)系統(tǒng)。綜觀所有這些工資理論，我們可以發(fā)現(xiàn)，這些理論的基本前提假設(shè)是：接受工資的主體是“理性”的經(jīng)濟(jì)人，由此演繹出來的各種觀點都已經(jīng)滲透到管理活動中，對管理行為產(chǎn)生極為廣泛的影響。但是，從管理學(xué)角度出發(fā)，現(xiàn)實中的個體并非完全是“理性”的經(jīng)濟(jì)人，管理現(xiàn)實中的環(huán)境因素也是復(fù)雜多變的，工資制度并不都能得到如此理性的執(zhí)行?；诠芾韺崉?wù)的要求，企業(yè)薪酬管理理論也隨著

51、管理實踐的發(fā)展而不斷發(fā)展。這些理論雖然散見于各種管理學(xué)理論之中，但卻影響著企業(yè)薪酬管理基本理念和基本風(fēng)格的變遷；同時，現(xiàn)實中豐富多彩的管理方法和管理技術(shù)又折射出這些理論的精髓。從工業(yè)革命給早期工廠制度帶來沖擊開始，發(fā)展到今天網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)對管理變革的全面滲透，指導(dǎo)企業(yè)薪酬管理實踐的薪酬理論也在不斷發(fā)展。無疑，對這些薪酬管理理論的發(fā)展脈絡(luò)進(jìn)行分析，領(lǐng)會其演變的邏輯過程，對企業(yè)薪酬管理實踐具有十分重要的意義。一、傳統(tǒng)薪酬管理的變遷總的說來，傳統(tǒng)薪酬管理的變遷可以歸結(jié)為三個階段：1早期工廠制度階段：把工資水平降低到最低限度的觀點在前工業(yè)革命時期，當(dāng)時的工人習(xí)慣于家庭或農(nóng)村生活，不喜歡接受工廠管理的約束，工

52、作時間隨意性大，工廠面臨的最大困難在于培養(yǎng)“工業(yè)習(xí)慣”。當(dāng)時的情形正如一個觀察家所描述的那樣，“一個人在四天時間里如果能掙到足夠維持七天生活的錢，那么他就會把那三天作為休息日。換句話說，他就會揮霍放蕩地過日子?！?J鮑威爾，1772)。在這樣背景下，重商主義經(jīng)濟(jì)學(xué)派的研究結(jié)果是：“收入與所提供的勞動之間的關(guān)系是負(fù)相關(guān)的，也就是說，當(dāng)工資增加時，工人寧可去花掉他們的錢，等錢花光以后，需要更多的錢時再去工作(A.雷恩)?！币虼耍诤荛L一段時間里，雇主們認(rèn)為，“最饑餓的工人就是最好的工人”。他們就盡可能地降低工人的工資，讓工資穩(wěn)定在最低水平上，使工人剛剛能夠維持生計，爭取“讓工人盡快把錢花完，然后不

53、得不回到工廠工作。”但是，為了吸引熟練的技術(shù)工人，這些雇主又不得不為他們提供穩(wěn)定的較高水平的工資。于是，雇主們?yōu)榱嗽趦烧咧g實現(xiàn)平衡，就采用了各種不同的物質(zhì)刺激方法。在這個時期，工廠薪酬的支付沿用了家族制簡單的計件付酬辦法。在那些勞動密集型的工廠里，工資激勵使用得相當(dāng)廣泛，那里的勞動力成本在總成本中占有很大比例，勞動報酬與個人表現(xiàn)緊密相關(guān)。當(dāng)時，也有部分企業(yè)采用團(tuán)體計件計劃。比如，大多數(shù)煤礦實行小組工作。由于當(dāng)時衡量工人表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)是以歷史形成的平均工時為基礎(chǔ)，而不是以工作本身及完成任務(wù)應(yīng)當(dāng)花費的時間的研究為基礎(chǔ)，因此“小組的計件計劃雖然是在實踐中形成的，但卻大都沒有效率”(皮奇和雷恩，1992

54、)。為了充分發(fā)揮工資的激勵作用，少數(shù)管理學(xué)者提出了利潤分享計劃作為固定工資的補充。比如，巴比奇提出的利潤分享計劃包括兩個方面：(1)工人的部分工資要視工廠的利潤而定； (2)工人如果能提出任何改進(jìn)建議，那么就應(yīng)獲得另外的好處，即建議獎金。除了分享利潤外，工人們按照他們所承擔(dān)的任務(wù)的性質(zhì)獲得固定工資。這樣，按照利潤分享計劃，工人作業(yè)組合將會采取行動，淘汰那些使他們分紅減少的不受歡迎的工人(A.雷恩)。應(yīng)該說，在工廠制度逐步成熟的過程中，企業(yè)主已經(jīng)意識到薪酬在管理中的地位和作用。2科學(xué)管理階段：圍繞工作標(biāo)準(zhǔn)和成本節(jié)約展開的薪酬政策在科學(xué)管理時代，“以高工資提高生產(chǎn)力，降低產(chǎn)品單位成本”的思想得到了

55、發(fā)展。當(dāng)時的觀點認(rèn)為，最好的辦法就是把勞動報酬與勞動表現(xiàn)聯(lián)系起來。利潤分紅能夠鼓勵工人以更低的成本生產(chǎn)更多的產(chǎn)品，因為他們能分享盈利。弗雷德里克W泰羅(Frederick WTaylor)不贊同當(dāng)時正在實行的利潤分享計劃，認(rèn)為利潤分享計劃不能促進(jìn)個人抱負(fù)的實現(xiàn)，因為不管人們作出的貢獻(xiàn)大小，所有的人都參與分享利潤。而且，按照時間接近的心理原則，這種制度“獲得獎賞的日子太遙遠(yuǎn)”，在一年終了時分享利潤并不能激勵工人在每天都作出最大的成績。1895年，他針對工人的“偷懶”提出了差別計件工資制度，作為“部分解決勞動力問題的進(jìn)一步措施”。這個計劃包括三部分內(nèi)容：(1)通過工時研究進(jìn)行觀察和分析以確定“工資

56、率”，即工資標(biāo)準(zhǔn)；(2)差別計件工資制；(3)“把錢付給人而不是職位”。泰羅認(rèn)為，如果采用差別計件工資，一旦工作標(biāo)準(zhǔn)確定下來，差別計件制就能產(chǎn)生兩方面的作用：使得達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)的工人只能獲得很低的工資率，同時付給確實達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的工人以較高的報酬(W萊特爾，1942)。在此基礎(chǔ)上，甘特發(fā)明了“完成任務(wù)發(fā)給獎金”的制度，來實現(xiàn)泰羅制所無法達(dá)到的鼓勵工人相互合作的目的。根據(jù)這個制度，如果工人某一天完成了分配給他的全部工作，他每天將得到50美分的獎金。他建議，工人如在規(guī)定時間或在少于規(guī)定時間內(nèi)完成任務(wù)，他們除了可得到規(guī)定內(nèi)的報酬外，還能按該時間的百分比獲得另外的報酬(甘特，1916年)。此外，甘特采納了一位

57、同事的意見：一個工人達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，工長就可以得到一筆獎金；如果所有的工人都達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，他還會得到額外的獎金。甘特認(rèn)為，給工長這種額外獎金是為了“使能力差的工人達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，并使工長把精力用在最需要他們幫助的那些人身上”(甘特，1916)?？梢哉f，這是最早關(guān)于管理者薪酬激勵的表述。與此同時，利潤分享計劃也在得到修正和改善。1938年，約瑟夫F斯坎倫針對團(tuán)體激勵提出薪酬計劃。當(dāng)時，他所在的拉角公司處于破產(chǎn)的邊緣。斯坎倫在同鋼鐵工人工會職員商量以后，制定了一個工會管理當(dāng)局合作提高生產(chǎn)率的計劃，該計劃在工人節(jié)約勞動成本時給予獎金。這項計劃使得拉角公司免于破產(chǎn)。斯坎倫計劃的核心是建議以計劃和生產(chǎn)委員會為主體尋求節(jié)

58、省勞動成本的方法和手段。不對提出建議的個人付給報酬，整個計劃的首要原則是以團(tuán)體為目標(biāo)。強調(diào)的是協(xié)作與合作而不是競爭，任何一個人的建議都能使大家得到好處。在整個工廠或整個公司范圍內(nèi)付給報酬，鼓勵工會管理當(dāng)局進(jìn)行協(xié)作以降低成本和分享利潤。斯坎倫計劃獨特之處在于：(1)對提出的建議實行團(tuán)體付酬；(2)建立討論和制定節(jié)約勞動技術(shù)的聯(lián)合委員會；(3)工人分享的是節(jié)省的成本，而不是增加的利潤?？梢钥闯觯@個時期完成了從“低薪”到“高薪”刺激理念的根本轉(zhuǎn)變。“最饑餓的工人就是最好的工人”的觀點逐漸為“最廉價的勞動力是得到最好報酬的勞動力；正是由于得到最好報酬的勞動力去操縱機器，才保證了相對于資本投入的最多的

59、產(chǎn)品。”(阿特金森)的觀點所替代。當(dāng)時流行的觀點是：如果雇主支付低工資，產(chǎn)量就會下降；但是，如果工人得到了高工資，并且與機器相結(jié)合，產(chǎn)量就會提高。為了證實這個結(jié)論，舍恩霍夫?qū)Ω鲊那闆r進(jìn)行比較以后之后，發(fā)現(xiàn)支付工資最高的國家其成本最低(J舍恩霍夫，1893)。當(dāng)時匹茲堡制釘工人的工資收入是英國同類工人的10倍，而前者鐵釘?shù)某杀緟s只有后者的一半。這樣，“高工資、低成本”的觀點便在企業(yè)中得到確立。3行為科學(xué)階段：適應(yīng)員工心理需求的薪酬制度人際關(guān)系學(xué)派認(rèn)為，“工作中的人同生活中其他方面的人沒有多大差別。他們并不是徹底的理性生物。他們有感情。他們喜歡感到自己重要并使自己的工作被人認(rèn)為重要。當(dāng)然，他們對

60、自己工資袋頗感興趣，但這不是他們關(guān)心的主要問題。有時候，他們更關(guān)心的是他們的工資能確切地反映他們所做的不同工作的相對重要性?！?勒特利斯貝格爾，1950)。因此，一些企業(yè)為滿足個體心理需求而進(jìn)行不同的嘗試。詹姆斯F林肯嘗試并試驗了一種以經(jīng)驗為基礎(chǔ)的方法。他認(rèn)為，對工作的自豪、自力更生以及其他久經(jīng)考驗的品德正在消失，為了恰當(dāng)?shù)亟鉀Q這個問題，就要恢復(fù)個人“明智的自私自利”。激勵人們的主要因素不是金錢、安全，而是對他們技能的承認(rèn)。林肯計劃試圖使職工的能力得到最大的發(fā)揮，然后按照他們對公司成功作出的貢獻(xiàn)發(fā)給“獎金”。結(jié)果表明，與克利夫蘭地區(qū)其他制造工人的工資水平相比，林肯電氣公司沒有停工，也幾乎沒有職