《資產(chǎn)管理案例》word版

1、天馬行空官方博客： ；QQ:1318241189；QQ群：175569632本章資產(chǎn)管理涉及貨幣資金、應(yīng)收賬款、存貨、固定資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)等。通過(guò)資產(chǎn)案例分析，掌握企業(yè)資產(chǎn)管理制度、程序和方法。案例4.1 鵬申公司貨幣資金“收支兩條線”管理經(jīng)驗(yàn)為實(shí)施石油集團(tuán)公司“規(guī)范區(qū)內(nèi)、開(kāi)拓區(qū)外”的成品油經(jīng)銷戰(zhàn)略，1998年5月在上海成立了中國(guó)石油銷售鵬申公司（下轄六個(gè)分公司），作為中國(guó)石油銷售總公司的派出機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)集團(tuán)公司東北下海成品油的經(jīng)營(yíng)銷售，確保煉廠、油田后路暢通。鵬申公司1998年銷售成品油569萬(wàn)噸，結(jié)付成品油款91億元；1999年110月銷售成品油902萬(wàn)噸，結(jié)付成品油款170億元。為了加強(qiáng)對(duì)結(jié)

2、算資金的管理，鵬申公司運(yùn)用現(xiàn)代公司制有關(guān)資金集權(quán)與集中管理的理論，結(jié)合實(shí)際，對(duì)貨款實(shí)行“收支兩條線”管理，經(jīng)過(guò)半年多的運(yùn)作，取得了較好效果。一、為什么要實(shí)行貨幣資金“收支兩條線”管理鵬申公司1998年成品油銷售由公司本部負(fù)責(zé)，成品油資金結(jié)算及結(jié)付資金由財(cái)務(wù)處統(tǒng)一辦理。財(cái)務(wù)處通過(guò)對(duì)結(jié)算資金開(kāi)設(shè)油款結(jié)算專戶統(tǒng)一調(diào)度并管理資金。1999年初，為了進(jìn)一步拓展南方市場(chǎng)，鵬申公司在營(yíng)銷策略上作了較大改變，將成品油直銷方式變?yōu)榕渌弯N售，油品交割地點(diǎn)南移，成品油結(jié)算除中石化以外的用戶均由六大分公司負(fù)責(zé)。這就要求財(cái)務(wù)管理特別是資金管理方式也要作相應(yīng)的改變。經(jīng)過(guò)分析，公司提出了抓住資金收入源頭，控制資金支出流向，

3、實(shí)行貨幣資金“收支兩條線”管理的辦法，以減少資金的在途時(shí)間，加速資金周轉(zhuǎn)，確保資金的安全和效益，同時(shí)也保證分公司日常經(jīng)營(yíng)開(kāi)支的需要。二、貨幣資金“收支兩條線”管理的主要內(nèi)容貨幣資金“收支兩條線”管理辦法，就是各分公司的資金收入全部上交，所需經(jīng)費(fèi)全部由主管部門核撥，實(shí)行資金的分項(xiàng)核算、分戶管理。鵬申公司每日及時(shí)匯收各分公司上交的油款，再統(tǒng)一由財(cái)務(wù)處負(fù)責(zé)調(diào)配支付東北公司，以確保成品油資金封閉循環(huán)運(yùn)作。具體做法是：各分公司在經(jīng)營(yíng)地的國(guó)有商業(yè)銀行開(kāi)設(shè)一個(gè)基本賬戶和一個(gè)一般賬戶，基本賬戶只能用于費(fèi)用結(jié)算，一般賬戶只能結(jié)算油款和代墊款項(xiàng)進(jìn)出業(yè)務(wù)，同時(shí)通過(guò)簽定銀企協(xié)議達(dá)到以合約形式由銀行和企業(yè)共同監(jiān)控資金的

4、目的。銀企協(xié)議主要約定：乙方（各分公司）必須遵守中國(guó)人民銀行銀行賬戶管理辦法中關(guān)于一般存款賬戶管理的各項(xiàng)規(guī)定；該賬戶收方僅用于乙方銷售收入及其他款項(xiàng)的回籠，付方僅用于乙方向鵬申公司財(cái)務(wù)處提供的指定賬戶支付資金，支付方式限于信電匯、銀行匯票，甲方（銀行）如不按規(guī)定賬戶付款，應(yīng)承當(dāng)相應(yīng)的責(zé)任；該賬戶的資金任何人無(wú)權(quán)挪用、占用，如違反此協(xié)議，由責(zé)任方負(fù)責(zé)賠償，銀企共同負(fù)責(zé)監(jiān)督執(zhí)行。同樣，鵬申公司財(cái)務(wù)處要與上海的商業(yè)銀行簽定銀企協(xié)議，約定資金入行的指定賬戶及乙方確有特殊情況向非指定賬戶付款時(shí)，乙方須向甲方出具加蓋公司公章并經(jīng)總經(jīng)理、總會(huì)計(jì)師和財(cái)務(wù)處處長(zhǎng)共同簽字的書面通知。各分公司無(wú)權(quán)自行使用一般賬戶上

5、的資金，日常經(jīng)營(yíng)的費(fèi)用開(kāi)支所需資金，由鵬申公司財(cái)務(wù)處根據(jù)審定的月度資金預(yù)算撥付到各分公司基本賬戶。三、實(shí)行貨幣資金“收支兩條線”管理的保證措施（一）加強(qiáng)銀行賬戶管理，嚴(yán)禁多頭開(kāi)戶公司財(cái)務(wù)處及時(shí)下發(fā)了關(guān)于加強(qiáng)銀行賬戶管理的緊急通知，要求分公司、控股公司清理銀行賬戶，規(guī)定分公司只能選擇五大商業(yè)銀行開(kāi)戶，除納稅專戶外只能開(kāi)設(shè)一個(gè)基本賬戶和一個(gè)普通賬戶，不合規(guī)定的銀行賬戶一律予以撤銷。經(jīng)過(guò)清理，銀行賬戶由原來(lái)的51個(gè)減少為36個(gè)。在全公司銀行賬戶管理規(guī)范后，財(cái)務(wù)處又正式行文核準(zhǔn)各分公司的合規(guī)賬戶，要求各分公司立即辦理未經(jīng)核準(zhǔn)的銀行賬戶注銷手續(xù)。此外，還建立了各分公司開(kāi)設(shè)、撤銷銀行賬戶手續(xù)備案制。（二）

6、細(xì)化費(fèi)用預(yù)算管理，堅(jiān)持核撥制度對(duì)分公司日常經(jīng)費(fèi)管理，公司嚴(yán)格按月度資金預(yù)算撥款。每月月底，由各分公司根據(jù)年度費(fèi)用預(yù)算指標(biāo)，結(jié)合當(dāng)月實(shí)際支出編制下月資金使用預(yù)算，財(cái)務(wù)處對(duì)上報(bào)的月度資金預(yù)算逐項(xiàng)審定后分次下?lián)艿礁鞣止净举~戶。公司嚴(yán)格規(guī)定費(fèi)用賬戶不得與結(jié)算賬戶發(fā)生交叉往來(lái)。（三）建立健全費(fèi)用和資金管理制度，強(qiáng)化資金運(yùn)行管理的內(nèi)部約束機(jī)制公司先后制定了鵬申公司財(cái)務(wù)開(kāi)支審批規(guī)定、月度資金預(yù)算管理辦法、資金運(yùn)用管理規(guī)定、貨幣資金管理通則等一系列財(cái)務(wù)管理辦法。明確公司本部和各分公司費(fèi)用審批、報(bào)批權(quán)限及費(fèi)用審核、審批人員的責(zé)任，對(duì)大額費(fèi)用支出實(shí)行聯(lián)簽、聯(lián)批制。集中籌資權(quán)、擔(dān)保權(quán)、對(duì)外投資權(quán)，層層簽定“小金

7、庫(kù)”清理責(zé)任狀，重點(diǎn)強(qiáng)化資金運(yùn)行管理的內(nèi)部約束機(jī)制。（四）成立資金結(jié)算中心，加強(qiáng)資金動(dòng)態(tài)監(jiān)控由于鵬申公司的各分公司比較分散，不便于集中開(kāi)戶，因而成立的資金結(jié)算中心職能區(qū)別于一般意義的結(jié)算中心。其主要職能，一是日常油款結(jié)算，集中管理和調(diào)度資金，加速資金周轉(zhuǎn)，保證油款資金的及時(shí)回籠和按期支付；二是實(shí)行對(duì)資金的全面監(jiān)控。為便于調(diào)度資金，鵬申公司還與部分銀行協(xié)作，連通電子計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，隨時(shí)了解分公司存款情況。為提高資金運(yùn)行速度，公司采取了將資金先集中工行，由工行實(shí)時(shí)電匯劃往集團(tuán)公司財(cái)務(wù)公司賬戶。(本案例由王景濤編寫)討論題1.鵬申公司的貨幣資金管理“收支兩條線”的做法帶來(lái)了哪些好處？2.鵬申公司貨幣資金

8、收支兩條線是怎么操作的？3.假設(shè)你是某公司的財(cái)務(wù)經(jīng)理，你如何根據(jù)本公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，制定出科學(xué)合理的貨幣資金管理模式？案例4.2 QT元件公司存貸管理案例1988年10月，紐約帝國(guó)州立銀行的信貸部主任喬治墨菲先生正在審閱QT元件公司的文件。QT公司的管理階層提出，鑒于電子元件部的銷售增長(zhǎng)緩慢，他們要求銀行追加100萬(wàn)美元的貸款，為兩家新開(kāi)張的特許經(jīng)銷企業(yè)融資。這只是個(gè)開(kāi)始，以后QT公司還要投入更多的資金來(lái)支持它的特許經(jīng)銷商。帝國(guó)州立銀行是一個(gè)由五家銀行組成的貸款銀團(tuán)的代理人。這家銀團(tuán)已經(jīng)把對(duì)QT公司的一筆為期30天、金額為850萬(wàn)美元的貸款作了展期。QT公司對(duì)保險(xiǎn)公司還有一筆金額為790萬(wàn)美元的

9、長(zhǎng)期負(fù)債。QT公司1986-1988年(結(jié)束于9月30日)的合并財(cái)務(wù)報(bào)表如表4.1、表4.2所示。QT公司建立于1951年，現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展成為一家生產(chǎn)和銷售計(jì)算機(jī)外圍設(shè)備的公司，主要經(jīng)營(yíng)鍵盤、價(jià)格較低的顯示器以及硬盤等產(chǎn)品。公司下設(shè)計(jì)算機(jī)設(shè)備和電子元件兩個(gè)獨(dú)立的分部，每個(gè)分部都有自己的生產(chǎn)廠家。由于兩個(gè)分部生產(chǎn)所需的大部分零件都直接向合同人訂購(gòu)，所以它們之間的互相銷售可以忽略不計(jì)。表4.1 QT元件公司19861988年會(huì)計(jì)年度合并損益表9月30日 單位：百萬(wàn)美元 1986年 1987年 1988年 凈銷售收入 產(chǎn)品銷售成本 其中：折舊 銷售毛利 銷售及管理費(fèi)用 利息費(fèi)用 稅前利潤(rùn) 聯(lián)邦及州所征

10、所得稅 凈收益 271 211 05 60 37 10 13 06 07 271 206 04 65 37 11 17 08 09 309 233 04 76 44 13 19 08 11 在與零件供貨商的交易中，只要及時(shí)付款，就可以獲得比較可觀的購(gòu)貨折扣。為了能得到這部分商業(yè)折扣，QT公司一般不增加他們的應(yīng)付賬款規(guī)模。QT公司總部及所有的生產(chǎn)廠家都設(shè)在北卡羅來(lái)納州的威爾明頓。QT公司的產(chǎn)品價(jià)格合理、質(zhì)量上乘，在同行業(yè)中一直享有較高聲譽(yù)。QT公司現(xiàn)任的領(lǐng)導(dǎo)班子是1981年上臺(tái)的，他們的戰(zhàn)略目標(biāo)是希望能夠通過(guò)新產(chǎn)品的引進(jìn)和銷售的擴(kuò)張來(lái)實(shí)現(xiàn)公司的發(fā)展。1981年，QT公司開(kāi)始銷售計(jì)算機(jī)終端。到19

11、88年，它已經(jīng)可以提供六種不同型號(hào)的產(chǎn)品，價(jià)格從250美元450美元不等。鍵盤生產(chǎn)的精選工作也已經(jīng)完成，另外，其他外圍設(shè)備的生產(chǎn)也有了長(zhǎng)足的發(fā)展。在1988年會(huì)計(jì)年度，QT公司又推出了三種新型的調(diào)制解器，價(jià)格在90美元200美元之間。這些產(chǎn)品主要通過(guò)專賣店、目錄銷售以及連鎖店等渠道銷往全國(guó)各地。計(jì)算機(jī)設(shè)備部的財(cái)務(wù)報(bào)表如表4.3、表4.4所示。電子元件部主要從事2500多種電容器、電阻器、晶體管、保險(xiǎn)絲、集成電路板、插頭、插座、開(kāi)關(guān)、線圈以及其他硬件附屬元件的組裝、制造和銷售工作。這些產(chǎn)品的技術(shù)要求不高，售價(jià)也較便宜。除了少數(shù)組裝件可賣到100美元左右以外，其他大部分元件的售價(jià)都低于1美元。電子

12、元件部實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)目標(biāo)沒(méi)有任何困難，因?yàn)樗梢院苋菀椎貙⑸a(chǎn)任務(wù)轉(zhuǎn)包給其他廠商 (近期有30的產(chǎn)品是由轉(zhuǎn)包商提供的)。如果不計(jì)利息，元件部每年的固定費(fèi)用大約為370萬(wàn)美元。QT公司的管理層不打算擴(kuò)大電子元件部的生產(chǎn)能力，而是想集中精力搞好這個(gè)部門的市場(chǎng)營(yíng)銷工作。管理層特別注意到電子元件部的銷售業(yè)績(jī)無(wú)法與計(jì)算機(jī)設(shè)備部相提并論。表4.5、表4.6提供了電子元件部的財(cái)務(wù)報(bào)表。表4.2 QT元件公司1986一1988年會(huì)計(jì)年度合并資產(chǎn)負(fù)債表9月30日 單位；百萬(wàn)美元 1986年1987年1988年資 產(chǎn) 現(xiàn)金 應(yīng)收賬款 存貨 流動(dòng)資產(chǎn)合計(jì) 資產(chǎn)、廠房設(shè)備(凈值) 其他資產(chǎn) 資產(chǎn)合計(jì) 負(fù)債及所有者權(quán)益 應(yīng)付

13、賬款 應(yīng)付票據(jù)(銀行) 其他流動(dòng)負(fù)債 流動(dòng)負(fù)債合計(jì) 長(zhǎng)期負(fù)債 負(fù)債合計(jì) 優(yōu)先股 普通股 留存收益 所有者權(quán)益合計(jì) 負(fù)債及所有者權(quán)益合計(jì)0582811683016214056108746013402166280214069698200301724708671691671580216718924707104115226362228410791610579184021682100284電子元件部將產(chǎn)品直接銷售給全國(guó)性的連鎖店。在1986年，它也開(kāi)始利用特許經(jīng)銷商特將產(chǎn)品銷售給小的電子輸出設(shè)備生產(chǎn)廠家。1986年、1987年和1988年3個(gè)年度對(duì)特許經(jīng)銷商的銷售額分別為500萬(wàn)美元、570萬(wàn)美元和46

14、0萬(wàn)美元。 在1986會(huì)計(jì)年度，由于使用特約經(jīng)銷商這一市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)策略，電子元件部的銷售額由1800萬(wàn)美元上升到2210萬(wàn)美元。所以，這一策略立即成為QT公司管理層倍加推祟的營(yíng)銷策略。在1986年，有10家廠商取得了特許經(jīng)銷權(quán)，不過(guò)從那以后就再?zèng)]有增加過(guò)。QT公司與特許經(jīng)銷商簽訂的協(xié)議特別規(guī)定：后者經(jīng)銷的產(chǎn)品中必須有75從QT公司購(gòu)進(jìn)。同時(shí)，它們要全力推銷QT公司的產(chǎn)品，而且不得經(jīng)營(yíng)其他廠家生產(chǎn)的、有競(jìng)爭(zhēng)性的同類電子元件。協(xié)議還特別指出：QT公司不但要接受特許經(jīng)銷商開(kāi)出的、期限為一年的應(yīng)付票據(jù)，而且QT公司還必須將特許經(jīng)銷商無(wú)法銷售出去的、殘次冷背的本公司產(chǎn)品購(gòu)回。這些特許專營(yíng)經(jīng)銷廠商的營(yíng)運(yùn)資金規(guī)

15、模較小，所以為了使它們選擇并推廣本公司的產(chǎn)品，QT公司必須經(jīng)常向它們提供財(cái)務(wù)幫助。與此同時(shí)QT公司也經(jīng)常向它們提出市場(chǎng)營(yíng)銷和經(jīng)營(yíng)管理方面的建議。表4.3 計(jì)算機(jī)設(shè)備部1986一1988年會(huì)計(jì)年度損益表9月30日 單位：百萬(wàn)美元 1986年1987年1988年 銷售凈收入 產(chǎn)品銷售成本 其中：折舊 銷售毛利 銷售及管理費(fèi)用 利息費(fèi)用 稅前利潤(rùn) 聯(lián)邦及州所征所得稅 凈收益 5034011608020603036.44. 401201001005058. 45. 80.12.61.301120507特許經(jīng)銷商報(bào)告說(shuō)：1986年度、1987年度和1988年度的銷售額分別為640萬(wàn)美元、590萬(wàn)美元和6

16、50萬(wàn)美元。特許經(jīng)銷商對(duì)QT公司的產(chǎn)品的價(jià)格加成率為25。在它們的營(yíng)業(yè)額中，大約有13經(jīng)銷的是其他公司的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品相對(duì)于QT公司的產(chǎn)品來(lái)講都不具有競(jìng)爭(zhēng)性。QT公司并不嚴(yán)格要求那些特許經(jīng)銷商對(duì)他們的產(chǎn)品必須保持75的比例。因?yàn)樵赒T公司的管理層看來(lái)，特許經(jīng)銷商的這種行為，只是QT公司整體銷售網(wǎng)絡(luò)的一個(gè)組成部分，而且還可看做是最有效管理的一種標(biāo)志。雖然QT公司的管理層可以按批發(fā)價(jià)的35將那些回購(gòu)的殘次產(chǎn)品賣給廣大公眾，但迄今為止QT公司還從未從特許經(jīng)銷商那里回購(gòu)過(guò)任何產(chǎn)品。QT公司估計(jì)電子元件市場(chǎng)的規(guī)模每年在50000萬(wàn)美元以上，而且預(yù)計(jì)這個(gè)市場(chǎng)規(guī)模每年可以8的增長(zhǎng)率持續(xù)擴(kuò)大。電子產(chǎn)業(yè)的發(fā)展具

17、有一個(gè)明顯特征，那就是受科技進(jìn)步的影響很大。這早已被60年代中期晶體管的普及使用，70年代集成電路的推廣以及80年代個(gè)人計(jì)算機(jī)的發(fā)展等事實(shí)所證明。電子元件產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)很激烈，沒(méi)有哪家公司的市場(chǎng)占有份額能達(dá)到10以上。QT公司的管理層認(rèn)為，為了保證他們的銷售額能按10的年增長(zhǎng)比率不斷增加，必須盡快、盡多地發(fā)展特許經(jīng)銷商這一銷售渠道。所以他們建議銀行重新討論目前的貸款協(xié)議，希望能夠追加提供100萬(wàn)美元的貸款。 表4.4 計(jì)算機(jī)設(shè)備部19861988年度資產(chǎn)負(fù)債表 9月30日 單位：百萬(wàn)美元 年 份 1986年1987年1988年 資 產(chǎn) 現(xiàn)金 應(yīng)收賬款 存貨 流動(dòng)資產(chǎn)合計(jì) 資產(chǎn)、廠房設(shè)備(凈值) 其

18、他資產(chǎn) 資產(chǎn)合計(jì) 負(fù)債及所有者權(quán)益 應(yīng)付賬款 公司內(nèi)部借款 其他流動(dòng)負(fù)債。 流動(dòng)負(fù)債合計(jì)。 長(zhǎng)期負(fù)債 負(fù)饋合計(jì) 普通股 留存收益 所有者權(quán)益合計(jì) 負(fù)債及所有者權(quán)益合計(jì)0208081808113701010305040905232837031020330710500201#10110617052833500517264809157204081123093205344O72注:# 是一筆金額為10萬(wàn)美元的由計(jì)算機(jī)設(shè)備部提供給母公司的借款。銀行的貸款協(xié)議嚴(yán)禁QT公司擁有其他的長(zhǎng)期負(fù)債。協(xié)議同時(shí)要求：在每個(gè)會(huì)計(jì)年度末，QT公司的流動(dòng)資金比率必須保持在20以上；而且不論何時(shí)，公司的凈營(yíng)運(yùn)資金都不得低于1

19、0 000美元。銀行提供貸款的年利率為8，保險(xiǎn)公司所提供貸款的年利率為95。從1989年到1998年，每年的12月31日QT公司都要分期償付保險(xiǎn)公司的貸款本金79000美元。QT公司擁有的800000股市場(chǎng)流通股，市場(chǎng)價(jià)為每股950美元。1986年，市盈率在13美元一27美元間浮動(dòng)；1987年，市盈率浮動(dòng)范圍為13美元一24美元，到了1988年，變成了在4美元一16美元之間浮動(dòng)。1986年和1987年，公司都未支付股利，而且在將來(lái)也沒(méi)有支付股利的計(jì)劃。表4.5 電子元件部19861988年會(huì)計(jì)年度損益表 9月30日 單位：百萬(wàn)美元 1986年1987年1988年銷售凈收入 產(chǎn)品銷售成本 其中：

20、新舊 銷售毛利 銷售及管理費(fèi)用 利息費(fèi)用 稅前利潤(rùn) 聯(lián)邦及州所征所得稅凈收益 22117702442808080404207162024526110804042251750250311. 1080305表4.6 計(jì)算機(jī)設(shè)備部19861988年會(huì)計(jì)年度資產(chǎn)負(fù)債表9月30日 1986年 1987年 1988年 現(xiàn)金 應(yīng)收賬款 存貨 流動(dòng)資產(chǎn)合計(jì) 資產(chǎn)、廠房設(shè)備(凈值)其他資產(chǎn) 資產(chǎn)合計(jì) 0 74 73 147 14 03 164 0 86 78 164 16 04 18. 4 0 87 89 176 17 O5 19. 8 應(yīng)付贓款 公司內(nèi)部借款 其他流動(dòng)負(fù)饋 流動(dòng)負(fù)債合計(jì) 長(zhǎng)期負(fù)債 負(fù)債合計(jì) 普

21、通股 留存收益 所有者權(quán)益合計(jì) 負(fù)債及所有者權(quán)益合計(jì) 03 101 04 108 O4 112 13 39 52 164 05 116 04 125 03 128 13 43 56 184 05 125 03 133 04 137 13 48 61 198 帝國(guó)州立銀行從1981年開(kāi)始向QT公司提供貸款。QT公司的借款總額中，有20是由帝國(guó)州立銀行提供的。雖然QT公司的管理層偶爾不能及時(shí)提供銀行所需信息，但雙方的業(yè)務(wù)關(guān)系總體上是令人滿意的。銀行的信貸部認(rèn)為，出現(xiàn)延遲提供相關(guān)信息的情況是由于管理層的某些部門工作效率不高而導(dǎo)致的，并不是QT公司想故意隱瞞什么情況。帝國(guó)州立銀行已于1988年10月提

22、高了相關(guān)利率，以防范QT公司不能嚴(yán)格按規(guī)定期限償還貸款這種不利情況的發(fā)生。作為銀團(tuán)牽頭行的信貸部主任，墨菲先生仔細(xì)考慮如何向貸款銀團(tuán)的高級(jí)決策層介紹這些情況，畢竟QT公司的領(lǐng)導(dǎo)們要求他們?cè)?天之內(nèi)給予答復(fù)。（本案例取自王化成財(cái)務(wù)管理教學(xué)案例中國(guó)人民大學(xué)出版社，2001年2月第1版519-525）討論題1 銀行給企業(yè)貸款的風(fēng)險(xiǎn)如何防范？如果是跨國(guó)借貸呢？2 你認(rèn)為我國(guó)商業(yè)銀行呆壞賬比例較高的原因是哪些？案例4.3 JL公司應(yīng)收賬款及存貸管理案例金查爾及李山模兩位先生，于1986年從俄亥俄州立大學(xué)獲得電腦科學(xué)高級(jí)學(xué)位后，不久即籌集資金成立了電腦公司。他們所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品為小型及微處理電腦，其市場(chǎng)目標(biāo)是

23、針對(duì)需要使用電腦設(shè)備的小規(guī)模公司，但不需要購(gòu)買像IBM所供應(yīng)的大型電腦設(shè)備。金先生及李先生是具有敏銳行銷眼光的工程師，所以，公司所生產(chǎn)之產(chǎn)品極佳，銷路很好，公司擴(kuò)張迅速。關(guān)于該公司1984年、1985年及1986年的資產(chǎn)負(fù)債表與損益表如表4.7及表4.8所示。1987年初，該公司有些問(wèn)題開(kāi)始呈現(xiàn)出來(lái)。該公司過(guò)去的成長(zhǎng)一直利用保留盈余、長(zhǎng)期負(fù)債及短期負(fù)債融資。不過(guò)，主要的放款人開(kāi)始不同意進(jìn)一步擴(kuò)大債務(wù)而不增加自有資金。金查爾和李山模兩人沒(méi)有資金投資到公司，由于擔(dān)心失掉公司控制權(quán)，又不愿意出售額外股份給外人(他們兩人目前擁有55的股份，其余之股份為一機(jī)構(gòu)投資人持有)。該公司的長(zhǎng)短期負(fù)債之利率為10

24、%，金先生及李先生非常憂慮繼續(xù)保有其信用額度。股東中沒(méi)有一人曾接受過(guò)財(cái)務(wù)訓(xùn)練，故公司營(yíng)運(yùn)的財(cái)務(wù)方面要依賴會(huì)計(jì)師處理；不過(guò)，金查爾及李山模很清楚，他們的不明確態(tài)度不能再繼續(xù)下去，所以，他們要請(qǐng)你做顧問(wèn)，協(xié)助他們指出并改善其財(cái)務(wù)問(wèn)題。該公司的銷貨條件為“210，net60”，約半數(shù)的顧客享受折扣，但有許多未享受折扣的顧客，延遲付款。1986年的呆賬損失計(jì)450萬(wàn)美元，信貸部門的成本(分析及收款費(fèi)用)總計(jì)為50萬(wàn)美元。該公司制造幾種不同形式的電腦，但售價(jià)均為5000美元，銷貨成本約為4000美元。1986年銷售總計(jì)20000部。銷售情況在該年相當(dāng)平穩(wěn)，沒(méi)有顯著的季節(jié)變化。從生產(chǎn)一種電腦形式轉(zhuǎn)變?yōu)榱硪?/p>

25、種形式的設(shè)置成本為5000美元，此項(xiàng)數(shù)值可視為“訂貨成本”。儲(chǔ)存存貨的成本估計(jì)為30；這么高的比率，是由于高技術(shù)產(chǎn)品如電腦的陳舊耗費(fèi)很大。你現(xiàn)在的工作就是要分析該公司的財(cái)務(wù)狀況，特別是其信用與存貨政策，并提出任何你認(rèn)為合適的改善建議。最好的方法是編制預(yù)估的1986年損益表，顯示如果該年實(shí)施一套新政策，會(huì)有什么情況?如果這種“向后推估的分析”有用，那么必須分析進(jìn)一步的情況。 表4.7 資產(chǎn)負(fù)債表(年底) 單位：萬(wàn)美元 1984年1985年1986年資 產(chǎn) 現(xiàn)金 應(yīng)收賬款 存貨(主要為制成品) 流動(dòng)資產(chǎn)合計(jì) 固定資產(chǎn)凈值 資產(chǎn)合計(jì) 負(fù)債與凈值 應(yīng)付賬款 應(yīng)付銀行票據(jù)(10) 應(yīng)付費(fèi)用 流動(dòng)負(fù)債合計(jì)

26、 長(zhǎng)期負(fù)債(10) 普通權(quán)益 負(fù)債與凈值總額 1001 000900200030005000300300100700l 000330050001502000l 8003950355075004001280120l 800210036007500200300028006000400010 000500235015030003200380010 000經(jīng)過(guò)與行銷及會(huì)計(jì)人員研商，并根據(jù)研究公司競(jìng)爭(zhēng)者后的想法，你假設(shè)推論該公司在1986年?duì)I運(yùn)之信用政策改變?nèi)缦拢?1信用條件為“210，net 30”而非“2/10，net60”。 2該公司可利用較高的信用標(biāo)準(zhǔn)。 3該公司應(yīng)加強(qiáng)措施收回欠款。 如果這些改

27、變措施，在1986年實(shí)施，那么很可能引起下列的變化： 1銷售毛額僅為9800萬(wàn)美元，而非10000萬(wàn)美元。 2呆賬損失減為15000美元。 3信用部門成本增加至100萬(wàn)美元。 4平均收款周期減少至30天。 5享受折扣顧客之百分比由50增加到80。表4.8 損益表（年底) 單位：萬(wàn)美元 1984 1985 1986 銷貨毛額 折讓 銷貨凈額 銷貨成本(銷貨毛額之80)毛利 減：利息費(fèi)用# 信用部門及收款費(fèi)用 呆賬費(fèi)用 課稅所得 稅款(40) 凈利 7500 80 7420 6000 1420 90 20 210 1100 440 660 8750 90 8660 7000 l 660 250 3

28、0 350 l 050 420 630 1000D 100 9900 8000 19oo 500 50 450 900 360 540 注:利息費(fèi)用是根據(jù)每年的平均貸款余額，不是根據(jù)表4-6 所示的年底資產(chǎn)負(fù)債表得出。負(fù)債的利率為10，因此，平均負(fù)債余額，1984年為900萬(wàn)美元，1985年為2500萬(wàn)美元，1986年為5000萬(wàn)美元。（本案例由周興榮編寫）討論題1 該公司是否應(yīng)該改變信用政策？2 在上述不同信用政策下，該公司的凈收益會(huì)發(fā)生什么變化？案例4.4寶潔公司應(yīng)收賬款管理模式寶潔公司是一家具有百年歷史的跨國(guó)洗化公司，自1988年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以來(lái)，無(wú)論產(chǎn)品質(zhì)量、銷量以及銷售額，始終在同行

29、業(yè)中占有領(lǐng)先的地位。在每年80億人民幣的銷售額下，應(yīng)收賬款的回款率始終保持在95%以上，這得益于其具有一個(gè)先進(jìn)的應(yīng)收賬款管理體系。寶潔公司應(yīng)收賬款管理的具體做法如下：一、組織上有一個(gè)完善的內(nèi)部控制系統(tǒng)寶潔公司對(duì)應(yīng)收賬款的控制，是由銷售會(huì)計(jì)組來(lái)完成的。銷售會(huì)計(jì)組分成兩大體系：一是銷售會(huì)計(jì)，另一是分公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)。前者負(fù)責(zé)應(yīng)收賬款等專項(xiàng)的總體策劃、分析，后者負(fù)責(zé)對(duì)部分區(qū)域具體財(cái)務(wù)事項(xiàng)的運(yùn)作，以及為前者提供準(zhǔn)確、詳細(xì)、及時(shí)的有關(guān)信息和數(shù)據(jù)。寶潔公司不僅對(duì)這一組織的每一環(huán)節(jié)都明確了其主要負(fù)責(zé)的工作任務(wù)，使之各有分工，還對(duì)每一工作環(huán)節(jié)設(shè)定了衡量其工作好壞的標(biāo)準(zhǔn)，以便每月對(duì)其進(jìn)行嚴(yán)格考核。如銷售會(huì)計(jì)組在應(yīng)收

30、賬款專項(xiàng)管理中所負(fù)責(zé)的工作主要有：賒銷信用額的建立和修改；全國(guó)客戶每星期賒銷狀況報(bào)告；客戶應(yīng)收賬款的記賬；計(jì)算和發(fā)送客戶的付款優(yōu)惠額；計(jì)算應(yīng)收賬款的回收期；分析超期應(yīng)收賬款和跟蹤處理壞賬等。而對(duì)銷售會(huì)計(jì)組的工作衡量標(biāo)準(zhǔn)包括：地區(qū)應(yīng)收賬款的回收期；超期應(yīng)收賬款的百分比；客戶付款按要求的百分比；應(yīng)收賬款與客戶賬目一致性百分比；其他。落實(shí)到具體環(huán)節(jié)中的組織成員也是如此，如分公司下的財(cái)務(wù)客戶主管，他所負(fù)責(zé)的工作就是應(yīng)收賬款的記賬；跟蹤收賬及付款情況；計(jì)算客戶的付款優(yōu)惠額等。另外，為更及時(shí)有效地控制應(yīng)收賬款，寶潔公司還在總部專門設(shè)定了應(yīng)收賬款控制員，他是應(yīng)收賬款系統(tǒng)及運(yùn)作流程的統(tǒng)一協(xié)調(diào)人，負(fù)責(zé)應(yīng)收賬款系

31、統(tǒng)控制、應(yīng)收賬款會(huì)計(jì)分析報(bào)告、提出建議并負(fù)責(zé)執(zhí)行、應(yīng)用以及有效地提高應(yīng)收賬款的運(yùn)作系統(tǒng)等工作。二、重視應(yīng)收賬款回款期的管理應(yīng)收賬款回款期是用來(lái)衡量應(yīng)收賬款系統(tǒng)管理水平高低的重要工具。寶潔公司為縮短回款期，從賬齡分析與制定付款優(yōu)惠政策兩方面入手，具體的管理措施如下：（一）設(shè)定賬齡目標(biāo)規(guī)定每一個(gè)客戶歸還應(yīng)收款項(xiàng)的日期，這是寶潔公司期望的最長(zhǎng)付款期。寶潔公司一方面考慮客戶的實(shí)際回款能力，另一方面還結(jié)合客戶目前的平均實(shí)際回款期，為每一地區(qū)信用客戶設(shè)定了還款期限。如30天、60天、90天，用這三個(gè)時(shí)間將賬齡分割成四個(gè)時(shí)間段進(jìn)行考核和管理。（二）分析賬齡，了解客戶的回款狀況寶潔公司要求分期了解每一客戶的實(shí)

32、際還款狀況，這就需要進(jìn)行賬齡的統(tǒng)計(jì)及分析。寶潔公司通過(guò)電腦來(lái)完成應(yīng)收賬款分期報(bào)告。從應(yīng)收賬款分期報(bào)告中，公司可獲得客戶應(yīng)收賬款的額度是多少、客戶的實(shí)際還款期限有多長(zhǎng)等數(shù)據(jù)。在此基礎(chǔ)上，公司將實(shí)際回款期限與原定目標(biāo)期限進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)實(shí)際是否存在問(wèn)題，有無(wú)超目標(biāo)期限的應(yīng)收賬款，從而針對(duì)問(wèn)題分析原因，采取措施。（三）制定付款優(yōu)惠政策為達(dá)到設(shè)定的回款期限，寶潔公司為此制定了一項(xiàng)“回款的分期優(yōu)惠政策”，即3/7，15/20，N/40。其目的在于鼓勵(lì)客戶提前還款，以便縮短回款期。三、限制賒銷額（一）賒銷額的建立1.賒銷不適用于第一次訂貨的新客戶。2.要求個(gè)別類型客戶必須先付款后訂貨。如私有企業(yè)或是注冊(cè)資金

33、低于30萬(wàn)元人民幣的單位等。3.新客戶只有在實(shí)現(xiàn)了第一次訂單以后，方可通過(guò)填寫賒銷額申請(qǐng)表申請(qǐng)一份客戶的臨時(shí)賒銷額?？蛻舻呐R時(shí)賒銷額是根據(jù)客戶七天的銷售預(yù)測(cè)來(lái)計(jì)算的；另外，還規(guī)定賒銷額不能超過(guò)客戶的注冊(cè)資金。臨時(shí)賒銷額將維持三個(gè)月。也就是說(shuō)，在隨后的三個(gè)月里，客戶必須收貨后七天內(nèi)付款才能繼續(xù)與寶潔簽約，享受更高的優(yōu)惠。4.在三個(gè)月的臨時(shí)賒銷額期滿后，客戶便可根據(jù)正式賒銷額的計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)享受賒銷額度。賒銷額的測(cè)算公式如下：賒銷額=過(guò)往期間的銷售額/期間相應(yīng)天數(shù)回款期銷售增長(zhǎng)系數(shù)式中的銷售增長(zhǎng)系數(shù)是由寶潔公司銷售預(yù)測(cè)組提供的地區(qū)銷售增長(zhǎng)系數(shù)，它通常根據(jù)上月銷售與預(yù)測(cè)期前三個(gè)月平均銷售的比值。例如：某地

34、區(qū)平均月銷售500萬(wàn)元，回款期為20天，上月銷售是過(guò)去三個(gè)月平均銷售的1.2倍，則該地區(qū)的信用額為：500/30201.2=400萬(wàn)元。信用額是寶潔公司所能給予該地區(qū)客戶的最大賒銷額，當(dāng)超過(guò)這一額度時(shí)，其購(gòu)貨都必須現(xiàn)款支付。（二）賒銷額的修訂1.修訂時(shí)考慮的因素1）常規(guī)性因素。除參照客戶的銷售及回款期之外，還考慮客戶的信用狀況。寶潔公司要求客戶定期提供一份財(cái)務(wù)報(bào)表，并通過(guò)有關(guān)的評(píng)估機(jī)構(gòu)或銀行等其他部門，了解客戶的財(cái)務(wù)狀況，以此做為修訂不可缺少的因素之一。2）偶發(fā)性因素。如季節(jié)因素、促銷手段及客戶的回款情況等。2.一般的修訂方法寶潔公司按季修訂賒銷額，上個(gè)季度的賒銷額是下一季度賒銷額的90%。也

35、就是說(shuō)，每過(guò)一個(gè)季度，給予客戶的賒銷額便會(huì)自動(dòng)增長(zhǎng)10%，這也是寶潔公司對(duì)嚴(yán)格遵守信用額管理制度客戶的進(jìn)一步優(yōu)惠政策，并且合作的時(shí)間越長(zhǎng)，信用越好，所取得的最大賒銷額也越多。四、控制超期應(yīng)收賬款對(duì)于出現(xiàn)的超期應(yīng)收賬款，寶潔公司采取了以下幾項(xiàng)措施：（一）停止供貨當(dāng)某一客戶的一筆應(yīng)收賬款在超出40天后仍未付款時(shí)，必須馬上通知應(yīng)收賬款控制員，停止該客戶的信用額，并馬上停止對(duì)其供貨，直到款項(xiàng)付清，而其原有的信用額將取消并重新開(kāi)始按新客戶對(duì)待。（二）實(shí)施收款計(jì)劃如果在停止供貨后客戶仍拒付貨款，公司將指定銷售代表在財(cái)務(wù)部的協(xié)助下，與該客戶磋商以求達(dá)成收款協(xié)議，協(xié)議將要求客戶在三個(gè)月內(nèi)付清全部款項(xiàng)。如果一次

36、無(wú)法負(fù)擔(dān)，公司允許最多可分三期付清所欠貨款。如果客戶選擇了分期付款，那么，第一期付款金額不可小于拖欠總額的35%。對(duì)于無(wú)力償付的客戶，公司鼓勵(lì)用有創(chuàng)意的方法來(lái)解決問(wèn)題，如采取先幫助客戶渡過(guò)難關(guān)的方式等，以期在日后可以收回更多的應(yīng)收賬款。寶潔公司認(rèn)為，這種做法比訴之于法律更為可取。（三）采取法律行動(dòng)如果在實(shí)施了上述措施后仍無(wú)效果，將訴諸于法律，以期在客戶破產(chǎn)清算時(shí)得到債權(quán)的補(bǔ)償。首先，公司請(qǐng)有關(guān)人員填寫一份法律申請(qǐng)表，連同客戶的執(zhí)照及有關(guān)訂貨合同一起，報(bào)送給寶潔公司法律部和其他法律部門，由司法部門作出公正的裁決。對(duì)于公司損失的部分，財(cái)務(wù)部門將按壞賬處理。(本案例由王景濤編寫)討論題1.寶潔公司成

37、功的應(yīng)收賬款管理經(jīng)驗(yàn)可以給我們哪些啟示？2.企業(yè)的信用政策與應(yīng)收賬款管理存在哪些矛盾沖突？3.如果你是公司專業(yè)的貨款催收人員，對(duì)某一長(zhǎng)期賴賬客戶，你能制定出什么樣的貨款催收計(jì)劃？4.應(yīng)收賬款收賬是我國(guó)大多數(shù)企業(yè)面臨的共同性難題，借鑒保潔公司的成功經(jīng)驗(yàn)，你能否設(shè)計(jì)出一套行之有效的應(yīng)收賬款管理模式？案例4.5 香港招商局倉(cāng)碼運(yùn)輸有限公司應(yīng)收賬款管理案例為加速資金周轉(zhuǎn)，節(jié)約資金成本，保護(hù)公司利益，任何公司都十分重視應(yīng)收賬款的管理工作，香港招商局倉(cāng)碼運(yùn)輸有限公司多年來(lái)在加強(qiáng)應(yīng)收款管理方面積累了很多值得借鑒的經(jīng)驗(yàn)。一、建立資信制度（一）原則在與客戶的業(yè)務(wù)往來(lái)中，一般貫徹“勞務(wù)提供完畢即刻付清貨款”或者“

38、客戶需求勞務(wù)，同時(shí)付清現(xiàn)款”的原則，但為拓展業(yè)務(wù)，方便客戶，可視客戶資信情況，酌情給予放賬。（二）給予放賬的客戶，必須具備下列條件1.與公司業(yè)務(wù)往來(lái)密切、業(yè)務(wù)較多、金額較大。2.客戶資信條件良好，能履行合約并及時(shí)付款清賬。3.客戶提出申請(qǐng)，認(rèn)同公司對(duì)違約付款的處理辦法或制裁措施。（三）資信調(diào)查業(yè)務(wù)部門對(duì)申請(qǐng)掛賬之客戶應(yīng)有充足了解，填報(bào)“客戶資信調(diào)查報(bào)告”，公司審核通過(guò)，交財(cái)務(wù)部備案，方能準(zhǔn)許放賬。（四）放賬期限放賬期限按客戶資信條件分15天、30天、45天、60天四級(jí)不等。（五）日常管理財(cái)務(wù)部門按總經(jīng)理批準(zhǔn)的客戶及放賬期限，建立應(yīng)收賬款客戶明細(xì)一覽表，據(jù)此進(jìn)行應(yīng)收賬款的核算處理，并監(jiān)察應(yīng)收賬款

39、之掛賬、清付情況。（六）賬戶設(shè)置未經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)的客戶放賬，財(cái)務(wù)部門一律將其歸集于“應(yīng)收賬款”賬戶內(nèi)，按業(yè)務(wù)部門開(kāi)設(shè)二級(jí)賬戶，用以監(jiān)察業(yè)務(wù)部門對(duì)應(yīng)收賬款的催收。二、應(yīng)收賬款的催收（一）書面協(xié)議業(yè)務(wù)部門在業(yè)務(wù)發(fā)生前，必須有雙方簽字的書面合約，合約中必須明確付款期限及違約條款，業(yè)務(wù)發(fā)生后，即刻開(kāi)單，其單證在給客戶的同一天，必須將記賬聯(lián)轉(zhuǎn)交財(cái)務(wù)部門（二）賬齡分析專人定期分析應(yīng)收賬款的賬齡，按合約規(guī)定的期限及時(shí)收款，逾期末清賬款的客戶，由財(cái)務(wù)部向業(yè)務(wù)部門提供清單，以業(yè)務(wù)部門主管為主負(fù)責(zé)催收，同時(shí)財(cái)務(wù)人員應(yīng)發(fā)專函或登門催收。（三）報(bào)批未經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)放賬的客戶，財(cái)務(wù)部門按“應(yīng)收賬款各業(yè)務(wù)部門”提供清單，送交

40、業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)追收。三、應(yīng)收賬款逾期制裁（一）應(yīng)收賬款逾期催收不付的客戶可依違約條款采取下列制裁措施1.按違約金額計(jì)收滯納金。2.撤銷或縮短放賬期限。3.扣留客戶名下的貨物。4.訴諸法律。（二）滯納金對(duì)逾期不付賬款的客戶在發(fā)函催收的同時(shí)，對(duì)逾期未付的金額開(kāi)始計(jì)算違約滯納金。每半月一次，將滯納金數(shù)額連同逾期未付金額一并提供給客戶并有電話跟進(jìn)，同時(shí)做好記錄。（三）拖欠賬戶名單對(duì)長(zhǎng)期不付賬款的客戶，財(cái)務(wù)部開(kāi)列清單，列明以下內(nèi)容：客戶名稱、未付金額、起始時(shí)間、始發(fā)業(yè)務(wù)部門、建議措施，將清單送交公司總經(jīng)理審視，并請(qǐng)示采取進(jìn)一步措施。（四）制裁措施的批準(zhǔn)權(quán)1.按違約金額計(jì)收滯納金，必須經(jīng)財(cái)務(wù)部經(jīng)理同意方可照

41、利率計(jì)收。2.撤銷放賬期限，必須由財(cái)務(wù)部經(jīng)理提出，經(jīng)業(yè)務(wù)部門經(jīng)理會(huì)簽，分管老總批準(zhǔn)。3.扣留客戶名下的貨物，必須由財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)部門提出，經(jīng)公司總經(jīng)理同意方能付諸實(shí)行。4.訴諸法律，須經(jīng)總經(jīng)理會(huì)議做出決議，才可進(jìn)行。四、應(yīng)收賬款每周分析財(cái)務(wù)部門每周一須向總經(jīng)理等匯報(bào)上周應(yīng)收款催收情況。具體步驟如下：（一）上周應(yīng)收款收回情況分析1.收回應(yīng)收款總額。包括收回集團(tuán)內(nèi)外應(yīng)收款總額。2.對(duì)收回集團(tuán)內(nèi)應(yīng)收款進(jìn)行賬齡分析，并分析各往來(lái)單位應(yīng)收款收回金額及其賬齡結(jié)構(gòu)分布。3.對(duì)收回集團(tuán)外應(yīng)收款進(jìn)行賬齡分析，并分析各往來(lái)單位應(yīng)收款收回金額及其賬款結(jié)構(gòu)分布。4.分析各業(yè)務(wù)部門應(yīng)收款收回的金額及其賬齡結(jié)構(gòu)情況。（二）上

42、周應(yīng)收款增加情況分析1.應(yīng)收款增加額。包括集團(tuán)內(nèi)外應(yīng)收款增加額。2.集團(tuán)內(nèi)應(yīng)收款增加額的分析。包括往來(lái)單位及賬齡結(jié)構(gòu)的分析。3.集團(tuán)外應(yīng)收款增加額的分析。包括往來(lái)單位及賬齡結(jié)構(gòu)的分析。4.區(qū)分應(yīng)收款增加的原因。是業(yè)務(wù)量增加引起應(yīng)收款的增加，還是由于應(yīng)收款到期未能收回而引起應(yīng)收款增加。（三）上周末應(yīng)收款余額、賬齡分析1.截止上周六應(yīng)收款余額總額。并按賬齡分析各段應(yīng)收款余額，以確定各段余額所占應(yīng)收款余額總額比例。2.截止上周六集團(tuán)內(nèi)往來(lái)單位應(yīng)收款款余額，并按各公司分析其賬齡及各賬齡段余額。3.截止上周六集團(tuán)外業(yè)務(wù)往來(lái)單位應(yīng)收余額，并按各公司分析其賬齡及各賬齡段余額。4.集團(tuán)外應(yīng)收款各單位分解到各業(yè)

43、務(wù)部門，財(cái)務(wù)部按應(yīng)收款余額、賬齡，列表交各業(yè)務(wù)部門主管催收。五、應(yīng)收賬款每月之總結(jié)在每周應(yīng)收款分析的基礎(chǔ)上，每月末，財(cái)務(wù)部會(huì)將本月應(yīng)收款情況向總經(jīng)理作一次總匯報(bào)。其具體做法如下：（一）制做月末應(yīng)收款余額狀況表余額狀況表的格式與每周應(yīng)收款分析的應(yīng)收款余額表格式一樣，只是截止的日期不同。同時(shí)，每周應(yīng)收款分析強(qiáng)調(diào)的是上周應(yīng)收款催收情況，而月末余額分析強(qiáng)調(diào)的是一月以來(lái)應(yīng)收款催收的情況，同時(shí)觀察收款余額及賬齡趨勢(shì)，以確定重點(diǎn)加強(qiáng)催收的單位。（二）制做每周應(yīng)收款余額狀況變動(dòng)表為反映自年初以來(lái)應(yīng)收款總體情況是上升還是下降，根據(jù)每周應(yīng)收款余額情況編制一份每周應(yīng)收款余額狀況變動(dòng)表，此表中應(yīng)包括集團(tuán)內(nèi)應(yīng)收款每周余

44、額，集團(tuán)外應(yīng)收款每周余額及應(yīng)收款總額每周余額。（三）繪制曲線圖根據(jù)每周應(yīng)收款余額狀況變動(dòng)表繪制應(yīng)收款余額曲線圖。表圖中三條曲線，分別代表自年初以來(lái)集團(tuán)內(nèi)應(yīng)收款每周余額、集團(tuán)外應(yīng)收款每周余額及應(yīng)收款總額每周余額情況。直觀清楚地反映了應(yīng)收款余額發(fā)展趨勢(shì)。一目了然，使公司領(lǐng)導(dǎo)在繁忙工作中，以較少的時(shí)間知道應(yīng)收款變動(dòng)狀況。（四）列出下月需重點(diǎn)加強(qiáng)催收的單位根據(jù)月末應(yīng)收款余額狀況表，財(cái)務(wù)部列出應(yīng)收款余額較大、賬齡較長(zhǎng)、付款不是很及時(shí)的單位，送交總經(jīng)理審閱。（五）責(zé)任到人，專人跟蹤對(duì)一些拖欠期較長(zhǎng)，經(jīng)多次催收亦未收回的應(yīng)付款單位，總經(jīng)理召集形成此應(yīng)收款的業(yè)務(wù)部門經(jīng)理及當(dāng)事人，限期解決。（六）各業(yè)務(wù)部門交流

45、應(yīng)收款催收工作體會(huì)在每月應(yīng)收款分析工作會(huì)上，各業(yè)務(wù)部門、財(cái)務(wù)部及時(shí)總結(jié)應(yīng)收款催收工作中成功經(jīng)驗(yàn)、體會(huì)。同時(shí)，提出在催收工作中應(yīng)注意的問(wèn)題，各部門相互借鑒。根據(jù)公司應(yīng)收款追收情況，每年召開(kāi)一、二次應(yīng)收款經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)。（七）打印各戶往來(lái)對(duì)賬單財(cái)務(wù)部除每周將應(yīng)收款按客戶、賬齡、余額打印應(yīng)收款余額表交給業(yè)務(wù)部門催收外，每月按客戶名稱、逐筆應(yīng)收款發(fā)生日期、發(fā)票編號(hào)及每筆發(fā)票金額打印往來(lái)對(duì)賬單交各業(yè)務(wù)部門，往來(lái)對(duì)賬單與應(yīng)收款余額表相對(duì)照，加強(qiáng)催收。(本案例由王景濤編寫)討論題1.根據(jù)上述倉(cāng)碼運(yùn)輸有限公司加強(qiáng)應(yīng)收賬款管理的做法，你能從中吸收哪些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)？2.你認(rèn)為這里最值得借鑒的經(jīng)驗(yàn)是什么？3.他們的做法是否

46、還有什么不足？4.建立客戶資信制度對(duì)應(yīng)收賬款管理有什么積極意義？案例4.6 沃爾瑪供應(yīng)鏈管理一、沃爾瑪公司供應(yīng)鏈管理的成功案例1945年，薩姆沃爾頓在美國(guó)小鎮(zhèn)維爾頓開(kāi)設(shè)了第一家雜貨店，1962年正式起用“沃爾瑪公司”（WALMART）的企業(yè)名稱。經(jīng)過(guò)40年風(fēng)雨，沃爾瑪公司崛起，1996年銷售額1060億美元，雄居世界各大連鎖零售商之首。公司在2001財(cái)政年度收入2200億美元，超過(guò)美孚石油公司，列財(cái)富雜志世界500強(qiáng)排行榜第一位，建立起了全球最大的零售業(yè)王國(guó)。它以物美價(jià)廉、對(duì)顧客的優(yōu)質(zhì)服務(wù)著稱于世。分析沃爾瑪?shù)呢?cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表可以發(fā)現(xiàn)：公司總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率是同行業(yè)企業(yè)的數(shù)倍，而其經(jīng)營(yíng)費(fèi)用與銷售額的比率

47、幾乎是同行業(yè)企業(yè)的一半。可見(jiàn)在激烈競(jìng)爭(zhēng)中，沃爾瑪仍然找到了獲利制勝的新法寶，即：沃爾瑪運(yùn)用供應(yīng)鏈管理來(lái)獲得較低的成本費(fèi)用和達(dá)到良好的資產(chǎn)管理，從而保證利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)。例如，沃爾瑪在長(zhǎng)期銷售寶潔公司（&）的產(chǎn)品時(shí)，如“幫寶適”等婦幼商品，有保質(zhì)期要求，體積又大，經(jīng)常因存貨不足影響銷售，有時(shí)又因存貨過(guò)多而增加庫(kù)存管理的困難，且占用流動(dòng)資金。為解決庫(kù)存控制的難題，公司提出與寶潔合作，向?qū)殱嵦峁╀N售信息，即將沃爾瑪配送中心、各商場(chǎng)貨架上的存貨情況及全部的銷售資料數(shù)據(jù)通過(guò)跨企業(yè)的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)直接傳遞給寶潔，寶潔時(shí)時(shí)掌握產(chǎn)品銷售動(dòng)態(tài)，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間將適當(dāng)數(shù)量的商品送到沃爾瑪?shù)呐渌椭行?；這時(shí)，由于沃爾瑪?shù)膬r(jià)格標(biāo)簽和

48、UPS條形碼早已在寶潔公司貼好了，因此不用在沃爾瑪配送中心存貨，配送中心可以立即根據(jù)寶潔獨(dú)立打包的各商品上的標(biāo)識(shí)將商品送到各商場(chǎng)貨架。這樣，簡(jiǎn)化了庫(kù)存管理，每年就節(jié)省數(shù)百萬(wàn)美元的費(fèi)用。沃爾瑪1992年的配送成本低于其銷售額的3%，而其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則高達(dá)其銷售額的4.5%5%，這意味著公司每年比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手節(jié)省7.5億美元的配送支出。沃爾瑪將這種跨企業(yè)業(yè)務(wù)處理過(guò)程再造的思路在公司推廣，形成了跨企業(yè)的供應(yīng)鏈管理新型運(yùn)作模式。通過(guò)跨企業(yè)的供應(yīng)鏈管理運(yùn)作，沃爾瑪大幅度地降低了商品庫(kù)存，甚至接近零庫(kù)存的理想狀態(tài)，節(jié)約了大量庫(kù)存及管理費(fèi)用；同時(shí)由于簡(jiǎn)化了采購(gòu)管理工作，減少了相應(yīng)的采購(gòu)成本；而且同供應(yīng)商建立了長(zhǎng)期穩(wěn)

49、定的合作伙伴關(guān)系，獲得商品進(jìn)貨價(jià)格的更加優(yōu)惠，形成各方共贏的局面。二、供應(yīng)鏈管理（SCM）與企業(yè)存貨管理企業(yè)利潤(rùn)的多少與企業(yè)資產(chǎn)的質(zhì)量、資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)效率密切相關(guān)。資產(chǎn)質(zhì)量的高低反映企業(yè)的盈利能力和可持續(xù)發(fā)展能力，決定企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和利潤(rùn)潛力。因此，在企業(yè)財(cái)務(wù)成本管理中，加強(qiáng)資產(chǎn)的管理，分析資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)、提高經(jīng)營(yíng)管理水平尤為重要。供應(yīng)鏈（Supply Chain）的概念在20世紀(jì)80年代末提出。近年來(lái)隨著全球制造業(yè)的發(fā)展，供應(yīng)鏈在制造業(yè)管理中得到普遍應(yīng)用，成為一種新的管理模式。供應(yīng)鏈管理是對(duì)供應(yīng)鏈中的信息流、物流和資金流進(jìn)行設(shè)計(jì)、規(guī)劃和控制，從而增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，提高供應(yīng)鏈中各成員的效率和效益。它是在企業(yè)

50、資源規(guī)劃（ERP）的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的，把制造過(guò)程、庫(kù)存系統(tǒng)和供應(yīng)商產(chǎn)生的數(shù)據(jù)集成在一起，從一個(gè)統(tǒng)一的視角展示產(chǎn)品制造過(guò)程中的各種影響因素，把企業(yè)活動(dòng)與合作伙伴整合在一起，成為一個(gè)嚴(yán)密的有機(jī)體。SCM幫助管理人員有效分配資源，最大限度提高效率和減少作業(yè)周期，實(shí)現(xiàn)把需要的產(chǎn)品或服務(wù)準(zhǔn)時(shí)、按量送達(dá)所需的地方。從企業(yè)財(cái)務(wù)成本管理的角度來(lái)看，能達(dá)到以下目的。其一，供應(yīng)鏈管理可以降低采購(gòu)成本。供應(yīng)商能夠方便地取得存貨和采購(gòu)信息，節(jié)約了采購(gòu)人員的工資，而且由于采用無(wú)紙化訂貨管理，大大提高了效率，節(jié)省了定單管理成本。其二，供應(yīng)鏈管理可以最大限度地降低存貨水平。通過(guò)擴(kuò)展組織的邊界，供應(yīng)商能夠隨時(shí)掌握存貨信息，組

51、織生產(chǎn)，及時(shí)補(bǔ)充，因此企業(yè)已無(wú)必要維持較高的存貨水平，就既能生產(chǎn)出需要的產(chǎn)品，又不會(huì)形成存貨堆積，從而降低存貨持有成本。其三，供應(yīng)鏈管理可以減少交易成本和獲取信息的成本。用internet整合供應(yīng)鏈將大大降低供應(yīng)鏈內(nèi)各環(huán)節(jié)的交易成本，縮短交易時(shí)間，提高交易的透明度和信用，建立相互信任的伙伴關(guān)系。沃爾瑪?shù)某晒φ沁\(yùn)用了供應(yīng)鏈管理，降低了企業(yè)整體的經(jīng)營(yíng)費(fèi)用，從而為其實(shí)施價(jià)廉物美的銷售策略提供了保證，擴(kuò)大了銷售額，提高了企業(yè)的存貨周轉(zhuǎn)率。這正是企業(yè)財(cái)務(wù)成本管理所追求的目標(biāo)。所以企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理，可以達(dá)到財(cái)務(wù)成本管理的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)最佳存貨狀態(tài)，從而更加有效地管理好企業(yè)的物流和資金流。目前，國(guó)際上一些著

52、名的企業(yè)如惠普、IBM、DELL等公司在供應(yīng)鏈實(shí)踐中取得了很大的績(jī)效，許多企業(yè)紛紛效仿，供應(yīng)鏈管理將成為21世紀(jì)企業(yè)適應(yīng)全球競(jìng)爭(zhēng)的一種有效途徑。(本案例由王景濤編寫)討論題1.什么叫供應(yīng)鏈管理？這種管理方式是如何產(chǎn)生并得到廣泛應(yīng)用的？2.根據(jù)沃爾瑪存貨管理的成功經(jīng)驗(yàn)，你認(rèn)為供應(yīng)鏈管理應(yīng)該有哪些適用條件？3.供應(yīng)鏈管理在我國(guó)企業(yè)是否有應(yīng)用的可行性？4.強(qiáng)化供應(yīng)鏈管理可以節(jié)省那些成本？5.供應(yīng)鏈與專業(yè)化有什么關(guān)系？案例4.7 華馨服裝零售店的存貨管理案例存貨是許多服裝零售店較昂貴的資產(chǎn)之一，通常占全部投資的很大比例。因此，良好的存貨管理對(duì)服裝零售店具有十分重要的意義。服裝零售店存貨管理的主要目標(biāo)是

53、確定適當(dāng)?shù)拇尕浟恳垣@得最大化的利潤(rùn)。從理論上講，服裝零售店存貨管理的內(nèi)容十分明確：預(yù)測(cè)顧客對(duì)產(chǎn)品需求量、定購(gòu)適當(dāng)數(shù)量的相應(yīng)產(chǎn)品、將貨物存儲(chǔ)在適當(dāng)?shù)牧闶鄣攸c(diǎn)、記錄貨物的銷售情況及相應(yīng)的存貨水平、在必要的時(shí)候補(bǔ)貨。華馨服裝零售店是華南地區(qū)一家以中高檔服裝為主要經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目裝零售企業(yè)，在長(zhǎng)期的營(yíng)銷實(shí)踐中，華馨總結(jié)摸索出一套以銷售為基礎(chǔ)的科學(xué)有效的存貨管理模型。一、需求預(yù)測(cè)華馨在進(jìn)行需求預(yù)測(cè)時(shí)，通?？梢园研枰A(yù)測(cè)的產(chǎn)品分為兩大類：可獲得歷史數(shù)據(jù)的產(chǎn)品和無(wú)銷售記錄的新產(chǎn)品。A牛仔褲屬于前者，其需求預(yù)測(cè)步驟如下：收集和分析與A牛仔褲相關(guān)的歷史數(shù)據(jù)，這些歷史數(shù)據(jù)不僅可以表明產(chǎn)品的歷史銷售趨勢(shì)，而且可以從歷史數(shù)據(jù)

54、中得出產(chǎn)品的銷售情況與天氣、假日、廣告促銷活動(dòng)和總的經(jīng)濟(jì)形式等因素之間的關(guān)系。（一）預(yù)測(cè)的三個(gè)假設(shè)基礎(chǔ)首先，只有當(dāng)A牛仔褲的銷售環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定時(shí)，歷史數(shù)據(jù)對(duì)預(yù)測(cè)產(chǎn)品的未來(lái)銷售情況才有意義。以下各因素的變化都會(huì)對(duì)預(yù)測(cè)產(chǎn)生影響：同行業(yè)經(jīng)營(yíng)者經(jīng)營(yíng)策略的變化、行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)者引進(jìn)具有競(jìng)爭(zhēng)力的新產(chǎn)品、產(chǎn)品出現(xiàn)了新的流行趨勢(shì)（括面料和款式等）、經(jīng)濟(jì)形勢(shì)發(fā)生了較大的變化等。其次，以上數(shù)據(jù)是銷售數(shù)據(jù)，不能反映顧客的真正需求。當(dāng)?shù)陜?nèi)沒(méi)有顧客所需商品時(shí)，顧客往往會(huì)選擇一種替代品、或是過(guò)些時(shí)間再來(lái)光顧、或者干脆不買任何產(chǎn)品而離開(kāi)，售貨員很少會(huì)獲知顧客真正需求什么樣的產(chǎn)品。因此，應(yīng)把銷售數(shù)據(jù)合理的轉(zhuǎn)化為能反映顧客需求的數(shù)

55、據(jù)。在20世紀(jì)90年代中期，Nordstrom公司曾經(jīng)通過(guò)報(bào)紙告知其顧客，對(duì)于一些特定的產(chǎn)品（這些產(chǎn)品數(shù)量有限，款式和尺寸都較基本，每位顧客只限一件贈(zèng)品），如果顧客需要的尺寸和顏色零售店中沒(méi)有的話，Nordstrom公司將增加顧客所需的產(chǎn)品，并免費(fèi)郵寄這種產(chǎn)品給提供意見(jiàn)的顧客。這種方法可使三方受益：零售商可以避免銷售的流失；消除了顧客潛在的不滿情緒；Nordstrom公司獲得了寶貴的顧客需求信息。第三，僅僅知道需求的數(shù)量沒(méi)有太大價(jià)值。如果僅給出下周顧客在某家零售店對(duì)A牛仔褲的需求量是十條。這意味著什么？零售店剛好會(huì)售出十條褲子嗎？是最有可能售出十條，還是最少售出十條？需求預(yù)測(cè)的目的的確是要確定

56、到底需要存儲(chǔ)多少產(chǎn)品才可以使費(fèi)用降到最低。零售商在經(jīng)營(yíng)中存在風(fēng)險(xiǎn)就是因?yàn)樗麄儾恢李櫩蛯?duì)其產(chǎn)品需求到底是多少。需求預(yù)測(cè)就是要提供不同的需求水平發(fā)生的可能性的確切數(shù)值。由圖4.1可知：下周對(duì)A牛仔褲的需求量在217條間的可能性為90%，需求量在613條之間的可能性為50%。（二）歷史需求數(shù)據(jù)的四個(gè)組成成分在分析歷史銷售數(shù)據(jù)時(shí)，可以把引起需求變化的原因分為四類：總體趨勢(shì)的影響、季節(jié)變化的影響、周期性因素的影響和隨機(jī)波動(dòng)的影響。從總體趨勢(shì)可以看出A牛仔褲長(zhǎng)期的趨勢(shì)是增長(zhǎng)還是下跌。季節(jié)性變化可以看出一年內(nèi)的短期因素引起的需求變動(dòng)，例如在父親節(jié)時(shí)，男士襯衫因?yàn)槭鞘軞g迎的禮物所以銷量大增。周期性因素常常與

57、商業(yè)活動(dòng)緊密相關(guān)，表示長(zhǎng)期的、逐漸變化的趨勢(shì)。隨機(jī)波動(dòng)往往是最關(guān)鍵的因素，這種變動(dòng)很難預(yù)測(cè)，很難和存貨計(jì)劃相一致。對(duì)于無(wú)銷售記錄的新品的需求預(yù)測(cè)，最簡(jiǎn)單可行的方法是，找一種和新產(chǎn)品相似的具有歷史銷售數(shù)據(jù)的產(chǎn)品，以此作為新產(chǎn)品需求預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)。還要根據(jù)產(chǎn)品的特點(diǎn)、產(chǎn)品推出時(shí)的具體市場(chǎng)環(huán)境作出相應(yīng)的調(diào)整。（三）建立需求預(yù)測(cè)模型假設(shè)A牛仔褲銷售環(huán)境穩(wěn)定。此處用圖4.1來(lái)表述上周A牛仔褲的需求量，假設(shè)未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)，對(duì)A牛仔褲的平均需求以1%的速度呈現(xiàn)上升的趨勢(shì)，即如果本周的需求量為Q1條，則下周的需求量應(yīng)為Q1（1.01）條，接下來(lái)的一周為Q1（1.01）2條，等。圖4.2中的實(shí)線是由圖4.1中的需求

58、預(yù)測(cè)曲線A牛仔褲的需求數(shù)量，靠近實(shí)線上下的兩條虛線表示需求量落在此區(qū)間內(nèi)的可能性為50%；最外邊的兩條虛線表示可能性為90%的需求量。在第一周，需求量在27單位間的可能性為90%，這與圖4.1所顯示的信息是相對(duì)的。從圖4.2中還可以知道，如果在這一周的開(kāi)始，5% 25% mean 75% 95%頻 1.0率 0.90.80.70.60.50.40.30.20.10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 需求量圖4.1A牛仔褲的周需求量零售店進(jìn)貨17單位，滿足所有顧客需求的可能性為95%，這無(wú)疑會(huì)增加顧

59、客對(duì)零售店的滿意度，但對(duì)公司來(lái)講，較高客戶滿意度的代價(jià)是不可低估的。因此，公司可以根據(jù)不同的產(chǎn)品和不同的顧客確定不同的服務(wù)水平，在服務(wù)水平確定的前提下，最大限度地降低成本。二、庫(kù)存決策在對(duì)A牛仔褲進(jìn)行需求預(yù)測(cè)后，零售商要確定該零售店到底需要多少單位的A牛仔褲。零售店的庫(kù)存量一般由以下的因素決定：產(chǎn)品的需求預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)、零售店向顧客提供的服務(wù)水平（顧客對(duì)產(chǎn)品的可獲得性）、零售店的補(bǔ)貨頻率、補(bǔ)貨達(dá)到零售店所需的時(shí)間，還要考慮發(fā)生在訂貨過(guò)程中的費(fèi)用，如訂貨費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)、購(gòu)買一定數(shù)量的產(chǎn)品廠商可能提供的價(jià)格及信譽(yù)方面的優(yōu)惠政策等。零售商訂貨可分為兩大類：一類是可以補(bǔ)貨的、另一類是不能補(bǔ)貨的。對(duì)于大多數(shù)服裝零

60、售商來(lái)說(shuō)，傾向于定購(gòu)可以補(bǔ)貨的產(chǎn)品。因?yàn)檫@樣可以減少因訂貨過(guò)多和訂貨過(guò)少帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。零售商在初期先少量進(jìn)貨看市場(chǎng)的需求反映。求強(qiáng)則補(bǔ)進(jìn)，相反則不再補(bǔ)貨。Weekly Demand95# Percentile 75# Percentile Expected Demand 25# Percentile 5# Percentile302520151051 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 13 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 47 49 51 Week 圖4.2 表示A牛仔褲上升趨勢(shì)的需求預(yù)測(cè)不可以補(bǔ)貨的產(chǎn)品的訂貨是建立在對(duì)以往需求分析的基礎(chǔ)上的，不