北京魯藝房地產(chǎn)開發(fā)有限責(zé)任公司組織診斷與初步建議報(bào)告( 62)

1、北京市魯藝房地產(chǎn)開發(fā)有限責(zé)任公司組織診斷與初步建議報(bào)告2002-09-151導(dǎo)讀概述與經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法人治理結(jié)構(gòu)組織方案領(lǐng)導(dǎo)控制初步建議2002-09-152公司概述北京市魯藝房地產(chǎn)開發(fā)有限責(zé)任公司成立于年，是一家綜合性房地產(chǎn)開發(fā)公司，其主要股東三迪公司，是一家民營企業(yè)。公司成立以來運(yùn)作的大多是幾千平方米的小型房地產(chǎn)工程，做了一些資源、資金上的積累，和政府建立了良好的關(guān)系?！棒斞肝幕瘓@是其開發(fā)的第一個(gè)大型房地產(chǎn)工程，公司在大型房地產(chǎn)工程的運(yùn)作方面顯得有些缺乏經(jīng)驗(yàn)。但是仍然在檔案管理、資金方案管理、物業(yè)公司參與施工管理等方面積累了珍貴經(jīng)驗(yàn)。“魯迅文化園年月由北京市計(jì)委批準(zhǔn)立項(xiàng)，年月北京市城市規(guī)劃管理局

2、下發(fā)選址規(guī)劃意見通知書，年月公司與北京市海淀區(qū)四季青鄉(xiāng)人民政府就征地合作事宜達(dá)成正式協(xié)議?！棒斞肝幕瘓@總占地公頃，規(guī)劃總建筑面積萬平方米，分為北區(qū)號地和南區(qū)號地，北區(qū)占地公頃，規(guī)劃總建筑面積萬平方米，其中住宅萬平方米，公建萬平方米。南區(qū)占地公頃，規(guī)劃建筑面積萬平方米，主要分為文化展示區(qū)、文化景觀區(qū)和文化產(chǎn)業(yè)區(qū)。目前北區(qū)的開發(fā)工作已全面啟動，南區(qū)的設(shè)計(jì)方案正在報(bào)批中，地上物的拆遷準(zhǔn)備工作正在進(jìn)行。公司簡介工程簡介2002-09-153對文書、檔案的管理控制嚴(yán)密、成效顯著嚴(yán)密的控制顯著的效果文件強(qiáng)制歸檔：各種檔案文件一經(jīng)產(chǎn)生即由專人蓋章并及時(shí)存檔；對合同文本復(fù)印件進(jìn)行技術(shù)處理，裝訂成冊；按秘級不同

3、，檔案借閱嚴(yán)格履行相應(yīng)的審簽手續(xù)；查閱檔案原件須當(dāng)面進(jìn)行。攜帶檔案原件外出須由檔案管理員陪同；經(jīng)辦人只能查閱與其業(yè)務(wù)相關(guān)的合同內(nèi)容；公司對外收發(fā)信件由檔案管理員專人負(fù)責(zé)；永久保存檔案文件及草稿；財(cái)務(wù)部付款前須到檔案室查閱相應(yīng)的成果檔案。從源頭上保證了檔案歸檔的及時(shí)性，有效地防止了重要文檔的外流從技術(shù)上保證了重要文件的平安性，排除了合同文本被仿造的可能性從制度外保證了檔案借閱的嚴(yán)肅性，有效杜絕員工私自查閱檔案文件從制度上保證了檔案資源的完整性，為公司經(jīng)營管理提供了資料保證從制度上保證了付款程序的平安性，排除了無因付款的可能性從程序上保證了檔案查閱的平安性，對檔案查閱實(shí)施了嚴(yán)格的過程控制2002-

4、09-154借助物業(yè)管理公司的技術(shù)力量加強(qiáng)工程管理，是一項(xiàng)管理創(chuàng)新項(xiàng)目決策規(guī)劃設(shè)計(jì)建設(shè)施工市場銷售物業(yè)管理房地產(chǎn)開發(fā)價(jià)值鏈上的五個(gè)環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，缺一不可目前施工中出現(xiàn)了一些問題，具體原因有許多，例如：設(shè)計(jì)階段未能充分考慮到施工中可能出現(xiàn)的問題以及購房者使用的需要，施工階段屢次更改設(shè)計(jì)，給施工造成重大不利影響缺乏大型工程運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，管理上未能及時(shí)跟上工程主管人員頻繁更換，工作前后銜接不暢其他各種原因由于種種原因，施工進(jìn)度一再延誤，設(shè)計(jì)、施工中的問題不斷暴露。目前，保證B1、B2樓如期完工并保證建設(shè)質(zhì)量是公司最急迫的工作。借助物業(yè)公司的技術(shù)力量加強(qiáng)本公司工程管理是一項(xiàng)管理創(chuàng)新：目前交工期限就在眼前，

5、通過招聘等方式加強(qiáng)本公司的技術(shù)力量難解燃眉之急物業(yè)公司獨(dú)立于開發(fā)企業(yè)和施工單位，提出的問題比較客觀物業(yè)公司比開發(fā)企業(yè)更貼近客戶端，所提出的問題更能代表客戶需求公司選定的中信國際大廈物業(yè)管理實(shí)力雄厚，配有各專業(yè)對口工程師，技術(shù)力量強(qiáng)大由于在辦理驗(yàn)收交接工作之后物業(yè)交由物業(yè)管理公司負(fù)責(zé)，為了防止將來在出現(xiàn)問題時(shí)扯皮，物業(yè)公司有足夠的動力參與施工過程現(xiàn)場檢查，責(zé)任心強(qiáng)。而且物業(yè)參與施工過程中的現(xiàn)場檢查，能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，提出問題，解決問題，為將來的驗(yàn)收交接工作掃清了障礙從問題的發(fā)現(xiàn)、上報(bào)，到解決情況的反響等，中信物業(yè)公司的工作專業(yè)、嚴(yán)謹(jǐn)，值得我們公司借鑒物業(yè)公司開展此項(xiàng)工作沒有向公司收取任何費(fèi)用，為

6、公司節(jié)約了開支。通過這一措施，公司借助別人的資源加強(qiáng)了自己的工程力量，到達(dá)了雙贏的效果2002-09-155財(cái)務(wù)部編制的“資金收支周報(bào)非常實(shí)用資金收支周報(bào)主要報(bào)表工程：本期收入本期支出其中：經(jīng)營性支出費(fèi)用支出交際應(yīng)酬費(fèi)借款其他上周余額本期余額其中：銀行存款現(xiàn)金其中：可動用資金不可動用資金重新劃分了收入、支出工程，與會計(jì)現(xiàn)金流量表的工程相比更加簡潔、容易理解，特別對于非財(cái)務(wù)專業(yè)的人來說更具實(shí)用性每周報(bào)送，時(shí)效性強(qiáng)；資金分布情況一目了然，有利于公司高層管理者及時(shí)、準(zhǔn)確地了解公司資金信息，掌握資金動向，進(jìn)行宏觀調(diào)控2002-09-156導(dǎo)讀概述與經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法人治理結(jié)構(gòu)組織方案領(lǐng)導(dǎo)控制初步建議2002-

7、09-157董事會與經(jīng)營班子混淆不清“三權(quán)分立：決策權(quán)執(zhí)行權(quán)監(jiān)督權(quán)“四會并存：股東會董事會經(jīng)營班子監(jiān)事會“三權(quán)分立、“四會并存是現(xiàn)代公司法人治理結(jié)構(gòu)的主要特征董事會在公司的管理機(jī)構(gòu)中屬于決策層，經(jīng)營班子屬于執(zhí)行層，在公司管理中各司其職，扮演著不同的角色。權(quán)力機(jī)構(gòu)管理機(jī)構(gòu)監(jiān)督機(jī)構(gòu)魯藝公司董事會現(xiàn)有11人，人在經(jīng)營班子中任職，其中人兼任部門經(jīng)理。不在經(jīng)營班子里任職的位董事中也有位直接管理一塊業(yè)務(wù)。公司決策層和執(zhí)行層角色不清，高層管理人員和中層管理人員角色交叉，致使管理層級混亂。決策層過多地參與執(zhí)行，致使董事會經(jīng)常討論過于細(xì)節(jié)的經(jīng)營問題，董事會變成了經(jīng)理辦公會，難以發(fā)揮董事會應(yīng)有的作用。董事職權(quán)不清

8、，有的董事直接管部門，有的董事直接管一塊兒業(yè)務(wù)，容易造成多頭指揮，越級領(lǐng)導(dǎo)，越級匯報(bào)。2002-09-158董事會沒有起到應(yīng)有的作用?公司法?第46條明確規(guī)定：“董事會對股東會負(fù)責(zé)，行使以下職權(quán)： 負(fù)責(zé)召集股東會，并向股東會報(bào)告工作； 執(zhí)行股東會的決議； 決定公司的經(jīng)營方案和投資方案； 制訂公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案； 制訂公司的利潤分配方案和彌補(bǔ)虧損方案； 制訂公司增加或者減少注冊資本的方案； 擬訂公司合并、分立、變更公司形式、解散的方案； 決定公司內(nèi)部機(jī)構(gòu)的設(shè)置； 聘任或者解聘公司總經(jīng)理，根據(jù)總經(jīng)理的提名，聘任或者解聘公司副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，決定其報(bào)酬事項(xiàng)； 制定公司的根本管理制度

9、。 除此之外，董事會應(yīng)定期、正式地對總經(jīng)理、董事會整體及董事個(gè)人進(jìn)行考核、評價(jià)。 目前公司股東較單一，無召開股東會的必要通過訪談得知：“重大決策也要通過董事會，但董事一般提不出什么意見，最后還是岳總定?！艾F(xiàn)在公司沒有年度方案和預(yù)算，以前做過，但是從來沒有批下來過。“因?yàn)榻^大局部董事都在經(jīng)營班子里任職，所以開董事會有點(diǎn)象開經(jīng)理辦公會，討論的還是很具體的經(jīng)營問題，談不上重大決策。目前董事會決策能力缺乏，沒有起到應(yīng)有的作用。目前公司對總經(jīng)理、董事等高層領(lǐng)導(dǎo)沒有進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)的考核評價(jià)。2002-09-159導(dǎo)讀概述與經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法人治理結(jié)構(gòu)組織方案領(lǐng)導(dǎo)控制初步建議2002-09-1510公司的部門設(shè)置存在不合

10、理執(zhí)行總裁總裁辦公室 工程技術(shù)部的設(shè)置不合理，包括規(guī)劃設(shè)計(jì)、現(xiàn)場管理、材料采購，各職能設(shè)置在同一部門，導(dǎo)致各項(xiàng)工作的質(zhì)量難以得到專業(yè)保證，而且容易造成管理失控。 行政部的設(shè)置不合理，包括了人力資源管理、計(jì)算機(jī)管理、后勤保障，各職能設(shè)置在同一部門，導(dǎo)致各職能的作用難以發(fā)揮完全，而且模糊了行政部本身作為協(xié)調(diào)和管理部門的定位。總經(jīng)理常務(wù)副總經(jīng)理董事會總裁董事長辦公室行政部籌劃部前期部財(cái)務(wù)部工程開展部工程技術(shù)部銷售總監(jiān)工程總監(jiān) 總工程師方案預(yù)算部拆遷部銷售部總經(jīng)濟(jì)師總經(jīng)理助理2002-09-1511部門間職責(zé)劃分不合理、不清晰開發(fā)部工程技術(shù)部方案預(yù)算部財(cái)務(wù)部行政部籌劃部銷售部只做工程的報(bào)審報(bào)批手續(xù)職責(zé)

11、范圍太窄工程本錢控制：工程款的撥付、材料設(shè)備本錢控制等方面權(quán)責(zé)劃分不明確在施工現(xiàn)場的包裝上，分工不明確在誰決策誰執(zhí)行的主從問題上存在爭議拆遷部工程開展部在工程決策上沒有市場和工程部門的相關(guān)數(shù)據(jù)和信息支持職責(zé)定位很清晰，工作范圍明確職責(zé)范圍太寬，包括規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程管理和采購在對工程的本錢方案和控制上職責(zé)有缺失管理范圍太寬泛，不應(yīng)該參與對業(yè)務(wù)的直接監(jiān)督部門管理內(nèi)容太多，難以履行好各項(xiàng)職責(zé)部門職責(zé)太窄，市場營銷職能不全作為市場營銷的執(zhí)行職能定位不清工程進(jìn)度及變更沒有及時(shí)通報(bào)，工程資料和信息提供不及時(shí)、不全面2002-09-1512業(yè)務(wù)部門的職責(zé)履行和相互協(xié)調(diào)不能保證房地產(chǎn)開發(fā)價(jià)值活動的順利實(shí)現(xiàn)沒明確

12、物業(yè)管理公司招標(biāo)的責(zé)任部門；沒明確負(fù)責(zé)物業(yè)管理籌劃、驗(yàn)收交接和后期管理的責(zé)任部門籌劃部的籌劃能力欠缺，不能組織好整個(gè)銷售實(shí)施；銷售部內(nèi)部管理不善，工作業(yè)績不佳部門對工程管理的方案、協(xié)調(diào)和控制能力不夠部門間定位不清晰，不能形成合力部門責(zé)任不明確，缺乏全盤考慮部門對工程投資方面提供的決策支持不夠工程技術(shù)局部管規(guī)劃設(shè)計(jì)，專業(yè)力量薄弱部門工作對規(guī)劃設(shè)計(jì)的質(zhì)量難以保證價(jià)值活動工程開展部只是執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)決策，進(jìn)行土地及合作的談判工程決策規(guī)劃設(shè)計(jì)建設(shè)施工市場銷售物業(yè)管理工程技術(shù)部管理范圍太寬，不能很好地組織工程的實(shí)施 方案預(yù)算部的方案、控制能力不夠工程決策沒有市場、規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程部門的有力配合和支持市場導(dǎo)向工程

13、施工情況的變化及進(jìn)度沒有及時(shí)通報(bào)，現(xiàn)場包裝沒有配合好規(guī)劃設(shè)計(jì)沒充分考慮施工過程中可能出現(xiàn)的問題及細(xì)節(jié) 規(guī)劃設(shè)計(jì)中物業(yè)管理沒有提前介入，提出未來物業(yè)管理的需求 目前各業(yè)務(wù)部門之間的協(xié)作不協(xié)調(diào)通暢。規(guī)劃設(shè)計(jì)參數(shù)和圖紙的重大變更沒有及時(shí)通報(bào)銷售部工程的竣工交接和移交程序不明確，責(zé)任不好界定2002-09-1513工程開展部的決策支持作用發(fā)揮不夠 部門目前的人員狀況、工作方式不能保證到達(dá)部門職責(zé)的要求； 部門的主要工作沒有集中在支持決策上，而是在被動的執(zhí)行和落實(shí)上； 部門的根底工作不充分，沒有建立全面支持決策的信息庫，視野比較窄； 部門內(nèi)和部門之間沒有建立合理的決策分析程序； 部門對外掛著投資公司的牌

14、子，但名不副實(shí)，起不到投資決策上的作用針對工程沒有進(jìn)行詳細(xì)的可行性研究分析。 工程決策完全由領(lǐng)導(dǎo)決定，沒有集體的決策機(jī)制和科學(xué)的決策程序，存在決策上的風(fēng)險(xiǎn)。人員狀況人員配置只有3人人員能力、素質(zhì)不高工作內(nèi)容調(diào)查土地信息；談判合作條件；招商引資談判工作方式調(diào)查、談判、部門獨(dú)立運(yùn)作、執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)意圖部門職責(zé)拓展新的開發(fā)領(lǐng)域進(jìn)行工程可行性分析2002-09-1514工程技術(shù)部的管理范圍太寬，處于矛盾的中心工程管理混亂，造成重大損失 各個(gè)開發(fā)環(huán)節(jié)、各合同單位問題和矛盾的集中暴露，技術(shù)、經(jīng)濟(jì) 、人事問題糾纏在一起，造成工作被動，難以協(xié)調(diào)。 部門設(shè)置和管理職責(zé)、管理范圍變動頻繁，讓員工難以適應(yīng)，業(yè)務(wù)工作不好延

15、續(xù)，造成大量的漏洞和責(zé)任的推諉。 缺乏工程施工的總體方案，沒有建立起覆蓋各階段、各職能、各單位的目標(biāo)管理體系。 在工程管理方面缺乏指揮協(xié)調(diào)能力，參與的人多，負(fù)責(zé)到底的內(nèi)行少。 公司對工程的監(jiān)督體系不合理，監(jiān)督作用發(fā)揮不到位，反而影響工作效率。工程部負(fù)責(zé)現(xiàn)場管理、規(guī)劃設(shè)計(jì)和材料采購，各項(xiàng)工作摻雜在一起，難以保證工作的質(zhì)量和有效的制衡現(xiàn)場管理缺乏本錢控制和進(jìn)度控制，總分包關(guān)系復(fù)雜，忙于救火和處理各方面的關(guān)系規(guī)劃設(shè)計(jì)由于工作倉促不細(xì)致，專業(yè)人員的作用發(fā)揮不夠，對產(chǎn)品定位不明確，導(dǎo)致后期大量的變更，造成工作被動設(shè)備材料采購的權(quán)責(zé)劃分混亂，工作效率低下，參與的人多負(fù)責(zé)的人少；沒有建立設(shè)備材料數(shù)據(jù)庫、沒有

16、進(jìn)行分供方評價(jià)2002-09-1515方案預(yù)算部的方案和控制作用發(fā)揮不夠沒得到公司應(yīng)有的重視，部門的作用發(fā)揮不夠方案職能發(fā)揮不夠 實(shí)際上目前公司對工程業(yè)務(wù)上的大量失控，是來自于預(yù)算部的作用發(fā)揮不到位，沒有明確的制度保證該部門對各業(yè)務(wù)活動形成制約。 預(yù)算部作為聯(lián)系財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的重要控制部門，應(yīng)該在對業(yè)務(wù)部門的監(jiān)督控制方面發(fā)揮更大的作用，應(yīng)該建立事前、事中、事后的全面控制。方案工作滯后； 沒有制定詳細(xì)的工程總預(yù)算作為工程本錢的控制依據(jù)；沒有制定各階段工程用款方案，作為資金準(zhǔn)備的依據(jù)；沒有提出設(shè)備材料預(yù)算內(nèi)的本錢方案，作為采購的依據(jù)控制職能發(fā)揮不夠工程技術(shù)洽商時(shí)預(yù)算員不在現(xiàn)場，因此不能很好地監(jiān)督本錢變

17、化；由于缺乏供給商的評價(jià)和選擇程序，因此對采購本錢控制不到位；由于各方原因，工程接近完工時(shí)，還沒有核算出工程總本錢2002-09-1516行政部的管理職責(zé)太多，定位模糊部門管理幅度太大，要管理12名不同工作性質(zhì)和素質(zhì)的員工；各職能工作上的人員配備不合理：人力資源管理上人少，后期保障方面的人多 同時(shí)兼顧各項(xiàng)職能，容易顧此失彼人員配置不合理管理職責(zé)太多包括人力資源管理、計(jì)算機(jī)管理、后勤保障、內(nèi)部管理和協(xié)調(diào)等各類不同性質(zhì)和專業(yè)的工作人力資源管理沒有建立系統(tǒng)的管理體系，人員的招聘、任用、考核、鼓勵、培訓(xùn)等工作都未能有效地開展計(jì)算機(jī)管理在為各部門提供設(shè)備選型、采購、軟硬件維護(hù)、局域網(wǎng)建設(shè)、辦公自動化建設(shè)

18、、網(wǎng)站建設(shè)等方面工作有欠缺在后勤保障上消耗的精力太多，忙于后勤方面的事務(wù)工作在內(nèi)部管理和協(xié)調(diào)上發(fā)揮的作用不夠，沒有在制度建設(shè)和執(zhí)行、部門協(xié)調(diào)和對外聯(lián)絡(luò)等方面發(fā)揮好作用2002-09-1517籌劃部職能發(fā)揮不完善劇烈的市場競爭，不斷變化的顧客需求，要求魯藝公司以市場營銷觀念指導(dǎo)工程開發(fā)。但目前籌劃部的工作主要集中于工程的銷售推廣，市場營銷職能發(fā)揮不到位參與項(xiàng)目決策參與產(chǎn)品和市場定位制定營銷策劃參與規(guī)劃設(shè)計(jì)應(yīng)完善的職責(zé)制定和實(shí)施營銷策略策劃和制作銷售工具策劃和執(zhí)行銷售推廣方案進(jìn)行市場調(diào)查調(diào)研目前職責(zé)2002-09-1518銷售部的管理工作還有待加強(qiáng)缺乏同公司經(jīng)營相協(xié)調(diào)的工程銷售方案；缺乏銷售控制方

19、案，對樓盤的推出缺少策略上的安排方案問題銷售工作安排具有隨意性，員工缺乏壓力；好戶型集中訂購，差戶型可能積壓成尾房現(xiàn)象后果傭金制度不完善；員工管理和業(yè)績計(jì)算上存在不公平；部門內(nèi)工作氣氛不好，有小團(tuán)體、小動作，員工之間互相有意見。員工管理問題 員工缺乏足夠明確的鼓勵； 極大地挫傷員工積極性； 不能建立高效的工作團(tuán)隊(duì)工程部的工程進(jìn)度情況和產(chǎn)品功能的變更情況獲取不及時(shí)、全面；在銷售工具制作和策略執(zhí)行上存在溝通障礙，不能形成良好的合作；客戶資料和信息不能及時(shí)反響給籌劃部協(xié)調(diào)問題不能明確地對客戶承諾，給銷售合同的簽定和履行造成麻煩；不利于籌劃局部析客戶行為，改進(jìn)銷售策略。2002-09-1519財(cái)務(wù)部的

20、職責(zé)范圍寬、責(zé)任大，但財(cái)務(wù)本身的職責(zé)沒有履行好財(cái)務(wù)部職責(zé)范圍寬，承擔(dān)的責(zé)任大審核所有業(yè)務(wù)合同審查各種支出的市場價(jià)格審查各種蓋章申請 財(cái)務(wù)部不是萬能的，財(cái)務(wù)人員也不可能熟悉公司所有的業(yè)務(wù)和市場行情，不能要求財(cái)務(wù)部檢查所有的部門和業(yè)務(wù)，應(yīng)該建立部門之間的制衡，財(cái)務(wù)部只是從財(cái)務(wù)的角度進(jìn)行監(jiān)督管理。財(cái)務(wù)部本身的工作沒有作好 沒有年度財(cái)務(wù)預(yù)算，財(cái)務(wù)運(yùn)作缺乏目標(biāo) 財(cái)務(wù)制度不完善 融資工作缺乏力度沒有和相關(guān)部門作好工程的本錢控制 缺乏財(cái)務(wù)預(yù)算不利于公司對資源的合理配置做出統(tǒng)籌安排； 沒有為公司提供充分的財(cái)務(wù)信息支持和資金支持； 沒有充分發(fā)揮財(cái)務(wù)控制的作用；2002-09-1520權(quán)責(zé)不對等的現(xiàn)象嚴(yán)重 業(yè)務(wù)部

21、門的工作要經(jīng)過預(yù)算部、財(cái)務(wù)部、主管副總、老總甚至秘書的層層監(jiān)督審查，他們都有理由質(zhì)詢、提意見，但他們不對最終結(jié)果負(fù)責(zé)。 在合同審查中，經(jīng)手審批的人很多，但到最后還要蓋公章的秘書審查合同的合理性，各級審查沒有負(fù)起相應(yīng)的責(zé)任。責(zé)任權(quán)力權(quán)責(zé)對等權(quán)責(zé)對等權(quán)責(zé)對等上級向下級授權(quán)下級對上級負(fù)責(zé) 有權(quán)力就必須有責(zé)任，權(quán)力大責(zé)任就大，不能存在權(quán)力和責(zé)任的不對等，否那么會造成如：公司內(nèi)的不公平、決策效率低下、官僚作風(fēng)、以權(quán)謀私、工作不負(fù)責(zé)任、濫用權(quán)力等一系列不良后果。不能形成良好的約束機(jī)制；干預(yù)而不擔(dān)責(zé)任的人多，決策效率低下；造成企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力責(zé)任分配的不公平現(xiàn)象后果2002-09-1521越級指揮多頭領(lǐng)導(dǎo)，造

22、成指揮體系紊亂 指揮體系應(yīng)該表達(dá)直線負(fù)責(zé)的原那么，上一級指揮下一級，分工明確、令行禁止，來保證組織的效率。 明確各級管理層的管理范圍和職責(zé)，該誰管的范圍內(nèi)誰指揮，同時(shí)擔(dān)負(fù)對應(yīng)的責(zé)任。 總經(jīng)理董事會主管副總部門員工部門經(jīng)理主管副總部門經(jīng)理部門員工 董事會與經(jīng)營班子混在一起，董事會成員都參與公司的經(jīng)營管理。 部門上面的領(lǐng)導(dǎo)多，除了直接向總裁和總經(jīng)理匯報(bào)外，還要有各副總級領(lǐng)導(dǎo)過問和監(jiān)督，而他們之間分工都不太明確。總裁秘書、行政部均有權(quán)檢查、催促各部門的工作情況。因此部門領(lǐng)導(dǎo)常常無所適從，很難開展工作。 公司經(jīng)常成立各種領(lǐng)導(dǎo)小組來指揮，但分工和職責(zé)不明確，讓業(yè)務(wù)部門不知道向誰負(fù)責(zé)，但又不能不聽。 后果

23、 越級指揮多頭領(lǐng)導(dǎo)，看似能加強(qiáng)監(jiān)督和保證決策質(zhì)量，但實(shí)際上造成了責(zé)任不清、互相推委，找不到最終責(zé)任者和員工無所適從、管理效率低下等更大的危害。指揮體系現(xiàn)象2002-09-1522因人設(shè)事，而非因事設(shè)人人崗位工作要求設(shè)崗要求人的能力、素質(zhì)不勝任工作領(lǐng)導(dǎo)太多，管理隊(duì)伍臃腫。多頭指揮，造成管理混亂。工作效率低下。工作量不飽和，人浮于事。合理的崗位設(shè)置和人員安排公司日前的崗位設(shè)置和人員安排沒有嚴(yán)格按照工作客觀需要定崗定編，安排適宜的人選，而是因人設(shè)崗、因人設(shè)事。出于對公司老員工或董事的感情和信任，將其安排到重要管理崗位。安排親屬、關(guān)系戶介紹的人員到公司工作。2002-09-1523缺乏科學(xué)、透明的薪酬

24、體系根據(jù)主觀感覺確定工資標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)個(gè)人感情確定工資標(biāo)準(zhǔn)薪資調(diào)整不能一事同仁，常常因個(gè)別員工的要求而調(diào)整。因人定薪，而非因崗定薪公司員工產(chǎn)生不平衡感、影響了員工工作積極性和主動性。員工缺乏工作的源動力，不知道如何做會得到加薪和獎勵。使員工認(rèn)為人情大于制度、關(guān)系大于工作?？陀^上鼓勵員工抱怨、提要求。造成了“會哭的孩子有奶吃 的不合理現(xiàn)象。挫傷了員工的工作熱情和積極性。形成了嫌勞愛逸的不良工作作風(fēng)。薪酬制度要科學(xué)、透明，并且能夠嚴(yán)格來執(zhí)行，消除制度之外的隨意化，以便更好地發(fā)揮薪酬的鼓勵作用。2002-09-1524人員配備不合理42%39%職能人員業(yè)務(wù)人員19%高管人員公司人員結(jié)構(gòu)圖高層管理隊(duì)伍過于龐

25、大效勞、職能人員比例太大直接創(chuàng)造價(jià)值的業(yè)務(wù)人員比例偏小高層管理人員職責(zé)重疊，多頭指揮、責(zé)任推諉。公司中直接創(chuàng)造價(jià)值的一線業(yè)務(wù)人員與提供支持效勞的職能人員比例與其在價(jià)值創(chuàng)造中的作用不相匹配。提供支持的職能人員比例偏大，沒有表達(dá)精干高效的人員配備原那么。直接創(chuàng)造價(jià)值的員工比例相對偏小，不利于工作的有效開展。公司成為一個(gè)“頭大、肚大、腿短 的怪胎。對公司長遠(yuǎn)、健康開展極為不利2002-09-1525管理幅度：上大下小，使高層領(lǐng)導(dǎo)陷于日常事務(wù)公司目前管理幅度結(jié)構(gòu)合理的管理幅度結(jié)構(gòu)常務(wù)副總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)15個(gè)人，管理幅度太大；主管副總沒有下設(shè)負(fù)責(zé)部門，造成職位虛設(shè)；9個(gè)部門中有6個(gè)部門經(jīng)理的管理幅度為24

26、人。高層管理者管理工作可預(yù)見性差，工作環(huán)境變化無常。沒有具體的工作程序或標(biāo)準(zhǔn)中層管理者任務(wù)相對明確和具體、工作環(huán)境相對穩(wěn)定，有相對具體的工作程序或標(biāo)準(zhǔn)基層管理者任務(wù)明確、具體、工作環(huán)境穩(wěn)定、工作程序或標(biāo)準(zhǔn)具體使高層領(lǐng)導(dǎo)陷于日常事務(wù)，無暇考慮公司長遠(yuǎn)戰(zhàn)略；管理人員過多，導(dǎo)致人工本錢上升，人浮于事?，F(xiàn)象后果2002-09-1526完善、科學(xué)的管理制度是保證日常經(jīng)營有序進(jìn)行、提高公司管理效率的前提管理制度不健全財(cái)務(wù)報(bào)銷制度培訓(xùn)制度考核體系薪酬制度財(cái)務(wù)報(bào)銷制度的缺失使公司財(cái)務(wù)報(bào)銷無章可循、無法保證財(cái)務(wù)的嚴(yán)肅性，造成財(cái)務(wù)報(bào)銷的隨意性和巨大隱患。不利于員工綜合能力的全面提升、無法保證工作和效勞的質(zhì)量和效率

27、。獎懲隨意性大，缺乏客觀依據(jù)，無法保證考核的公正性，員工普遍缺乏公平感和滿意度，工作積極性低。缺乏完善的薪酬體系使員工沒有明確的奮斗目標(biāo)和積極向上的工作精神。不能對員工產(chǎn)生很好的鼓勵作用。缺失的制度造成的影響2002-09-1527制度執(zhí)行不力公司制度得不到一貫的執(zhí)行，虎頭蛇尾公司制度的執(zhí)行不嚴(yán)肅公司制度朝令夕改，使員工無所適從、無法可依；公司制度形同虛設(shè)，嚴(yán)重削弱制度的嚴(yán)肅性；降低了公司領(lǐng)導(dǎo)的威信；公司制度的執(zhí)行沒有相應(yīng)的獎懲措施作保障制度對員工缺乏應(yīng)有的約束力、強(qiáng)制性；是否執(zhí)行制度成為員工的隨意行為，無法起到標(biāo)準(zhǔn)管理的作用。公司制度缺乏穩(wěn)定性，朝令夕改制度的嚴(yán)格執(zhí)行是保證公司日常經(jīng)營和管理

28、有序進(jìn)行的必要條件。是制度嚴(yán)肅性、權(quán)威性的必要保證2002-09-1528無法對工程建設(shè)實(shí)施嚴(yán)格的過程控制、無法實(shí)現(xiàn)工程建設(shè)的預(yù)定的管理目標(biāo)。不利于對辦公費(fèi)用的有效控制，不利于形成厲行節(jié)約、勤儉辦公的良好風(fēng)氣工作流程不合理繁瑣的合同審批手續(xù)往往影響了工程的正常進(jìn)行，會給公司造成經(jīng)濟(jì)損失目前已經(jīng)改進(jìn)有些工作流程過于繁瑣，如合同審批流程。有些工作流程過于簡單，如辦公物品的領(lǐng)用流程有些工作流程缺失，如工程建設(shè)施工流程科學(xué)、高效的工作流程是提高工作效率，保證工作質(zhì)量，實(shí)施有效控制的重要工具2002-09-1529導(dǎo)讀概述與經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法人治理結(jié)構(gòu)組織方案領(lǐng)導(dǎo)控制初步建議2002-09-1530方案可分為三

29、個(gè)層次，遞進(jìn)式幫助組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)計(jì)劃類別定義涉及范圍計(jì)劃時(shí)間作用戰(zhàn)略計(jì)劃關(guān)系企業(yè)全局的、為企業(yè)設(shè)立總體目標(biāo)、方向，確立企業(yè)地位的規(guī)劃全局性的，涉及企業(yè)的內(nèi)外部計(jì)劃期間長，通常為5年以上；企業(yè)在形成期和成長期計(jì)劃期限較短，通常為3年以上。明確企業(yè)發(fā)展的方向經(jīng)營計(jì)劃從企業(yè)目前面對的環(huán)境和擁有的資源出發(fā)，規(guī)定對戰(zhàn)略計(jì)劃的落實(shí)措施側(cè)重關(guān)注本企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營通常為1-5年；企業(yè)在形成期和成長期計(jì)劃期限較短，通常為13年。明確和分解戰(zhàn)略計(jì)劃，使之能貫徹執(zhí)行作業(yè)計(jì)劃企業(yè)內(nèi)部各部門為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營計(jì)劃而規(guī)定的實(shí)施細(xì)節(jié)企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)部門不超過1年明晰各部門任務(wù)、職責(zé)2002-09-1531公司沒有建立完善的方案體系，工作缺

30、乏方案性計(jì)劃類別有無部門負(fù)責(zé)是否制定是否執(zhí)行有無考核有無反饋戰(zhàn)略計(jì)劃無否經(jīng)營計(jì)劃無否作業(yè)計(jì)劃年度各部門制訂過，“但從未批準(zhǔn)過”否月度各部門是，“但前一陣已經(jīng)停止了，聽說最近還要搞”“執(zhí)行，但基本上沒完成”“不清楚”無無作業(yè)方案的制訂缺乏連續(xù)性、一貫性，不利于業(yè)務(wù)穩(wěn)定開展；方案執(zhí)行情況不好，經(jīng)常難以完成，“部門方案就是一本流水帳，方案制訂的科學(xué)性、準(zhǔn)確性有待商榷已經(jīng)制定的方案經(jīng)常改變，缺乏可執(zhí)行性，給人以“朝令夕改的印象，員工經(jīng)常無所適從不能讓每位執(zhí)行人都清楚了解的方案難以被正確執(zhí)行，達(dá)不到方案的預(yù)期效果對方案的執(zhí)行情況沒有進(jìn)行有效的考核、獎懲，難以引導(dǎo)員工有效地執(zhí)行方案對方案執(zhí)行情況沒有反響，

31、難以及時(shí)糾正不利行為某些方案缺乏前瞻性，失去了制定方案的意義。如工程設(shè)計(jì)，在開工以后又進(jìn)行了大量的修改，增加了本錢，浪費(fèi)了資金公司沒有年度財(cái)務(wù)預(yù)算，無法統(tǒng)籌安排資金，調(diào)配資源，無法對各部門的業(yè)務(wù)方案進(jìn)行綜合匯總平衡，提供財(cái)務(wù)協(xié)調(diào)和支持，各部門各自為政，缺少部門間的溝通、配合。2002-09-1532方案不到位對組織的影響導(dǎo)致組織進(jìn)入開展盲區(qū)：組織的長遠(yuǎn)目標(biāo)得不到明確的界定，在組織面對未來中長時(shí)期的外部環(huán)境變化時(shí)缺乏有效的應(yīng)對原那么和必要的應(yīng)對手段，失去整合組織內(nèi)外部資源的總體框架和管理導(dǎo)向，難以對組織的長久開展做出準(zhǔn)確定位，使組織開展失去方向誘發(fā)組織經(jīng)營管理無序：組織失去對自有資源進(jìn)行合理配置

32、的主要原那么和方法，無法對各種經(jīng)營活動進(jìn)行系統(tǒng)地綜合與協(xié)調(diào)，使組織戰(zhàn)略目標(biāo)失去實(shí)現(xiàn)的必要保證，組織內(nèi)部的各種利益關(guān)系將會以本位利益而非整體利益作為工作的唯一目標(biāo)，最終使組織陷入高消耗低效能的狀態(tài)。企業(yè)沒有近期明確的工作目標(biāo)，管理無序。驅(qū)使組織日常管理失控：沒有方案，就沒有控制，組織將無法判斷自身工作的執(zhí)行狀況，外界的各種擾動因素將對組織日常管理構(gòu)成影響，使其偏離正常指標(biāo)，組織將無法降低作業(yè)績效的不確定性，無法預(yù)見行動結(jié)果，喪失糾偏的可能，導(dǎo)致行動失控。沒有方案，考核也喪失了重要的依據(jù)。公司缺乏戰(zhàn)略方案公司缺乏經(jīng)營方案作業(yè)方案不到位方案不到位對組織的影響2002-09-1533導(dǎo)讀概述與經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

33、法人治理結(jié)構(gòu)組織方案領(lǐng)導(dǎo)控制初步建議2002-09-1534領(lǐng)導(dǎo)決策的隨意性較大，并有朝令夕改的現(xiàn)象領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)的隨意性表現(xiàn)在以下幾方面：組織變革的隨意性很大，部門改名撤并的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生在任務(wù)分配上，經(jīng)常會有政出多頭，一個(gè)任務(wù)多人去的現(xiàn)象獎懲鼓勵，時(shí)無定論制度修改成為家常便飯，一任領(lǐng)導(dǎo)一套制度，至今仍無確定制度后果后果后果后果導(dǎo)致職責(zé)不清，崗位不明，運(yùn)行機(jī)制混亂責(zé)權(quán)不明確，出了問題無人承擔(dān)，各說各有理壞事無人擔(dān)，好事眾人搶有令不行，有禁不止，長此以往，一盤散沙2002-09-1535領(lǐng)導(dǎo)不能以身作那么，員工意見很大領(lǐng)導(dǎo)下屬示范管理教育公司規(guī)章制度不能有效執(zhí)行，其中一個(gè)主要因素在于有些領(lǐng)導(dǎo)不能以身作

34、那么，不能真正起到模范帶頭作用，如：上下班打卡，統(tǒng)一著裝等問題上行下效，員工以領(lǐng)導(dǎo)為典范，領(lǐng)導(dǎo)對員工不僅起不到示范和教育作用，而且會導(dǎo)致各項(xiàng)規(guī)章制度執(zhí)行不力，員工心理不平衡，團(tuán)隊(duì)精神喪失等后果后果2002-09-1536導(dǎo)讀概述與經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法人治理結(jié)構(gòu)組織方案領(lǐng)導(dǎo)控制初步建議2002-09-1537控制應(yīng)在各環(huán)節(jié)把好關(guān)口，并形成一個(gè)互動的系統(tǒng)事前控制事中控制事后控制方案監(jiān)督考核信息信息信息 反響反響反響各部門間的溝通2002-09-1538事前控制機(jī)制不健全，工作缺乏方案性工程立項(xiàng)前沒有進(jìn)行工程可行性分析，進(jìn)行經(jīng)濟(jì)測算,以此作為后一階段工作的依據(jù)售房前沒有拿出切實(shí)可行的營銷籌劃方案市場營銷策略一

35、變再變，至今沒有有效的營銷手段銷售方面沒有明確的銷售方案，銷售控制出現(xiàn)嚴(yán)重失誤對市場需求定位不清楚營銷目標(biāo)的再三變更工程本錢支出的一再擴(kuò)大施工圖紙的一再變更，工期的一再拖延，資金的重大浪費(fèi)施工出現(xiàn)反復(fù)現(xiàn)象，造成整個(gè)工程進(jìn)度延誤，并可能脫離市場需求市場推廣工作難以順利推進(jìn)，客戶群對魯藝公司的認(rèn)知度不夠樓盤銷售的前期工作較為順利，而后期售樓工作面臨較大壓力現(xiàn)象工程規(guī)劃設(shè)計(jì)階段的隨意性過大重大決策的做出并無專業(yè)人員的參與施工圖紙的設(shè)計(jì)缺乏嚴(yán)謹(jǐn)性后果工程決策階段市場銷售階段規(guī)劃設(shè)計(jì)階段2002-09-1539事中控制靠人員監(jiān)督而非部門制衡，效果不佳目前公司的事中控制主要依靠人員的監(jiān)督審查來進(jìn)行。 例：

36、工程總監(jiān)對工程的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)督；總裁秘書可以對各部門工作進(jìn)行監(jiān)督。監(jiān)督的覆蓋面不全，人際關(guān)系緊張，管理效率低下，沒有真正起到事中控制的作用后果部門制衡體系設(shè)計(jì)不合理，如工程技術(shù)部既負(fù)責(zé)現(xiàn)場施工又負(fù)責(zé)材料采購部門制衡的運(yùn)行不順暢，工作不夠配合：如財(cái)務(wù)部、工程技術(shù)部、方案預(yù)算部在本錢控制上存在問題造成公司內(nèi)部管理體系的混亂監(jiān)督?jīng)]有到達(dá)預(yù)定目的可能造成道德風(fēng)險(xiǎn)后果監(jiān)督機(jī)制過于復(fù)雜， 例：一道手續(xù)的審批需要經(jīng)過多人之手2002-09-1540事后控制缺乏完善的考核機(jī)制和相應(yīng)的獎懲措施事后無考核事情完成后往往無相應(yīng)的部門或人員進(jìn)行考核，考核的依據(jù)不夠充分無相應(yīng)的考核方法和制度使事情責(zé)任人可以推托職責(zé)公

37、司領(lǐng)導(dǎo)不能對員工的表現(xiàn)做出很好的評價(jià)對員工的個(gè)人能力不能做出客觀公正的評價(jià)不能對員工形成壓力對事情的考核，沒有相應(yīng)的獎懲措施獎懲手段比較單一鼓勵強(qiáng)度不夠獎懲措施的隨意性很大使員工做事的積極性受到嚴(yán)重挫傷，導(dǎo)致某些短期行為的出現(xiàn)，損害公司的長期利益獎懲措施的執(zhí)行缺乏具有說服力的考核機(jī)制作為依據(jù)導(dǎo)致員工不平衡心理的出現(xiàn)后果沒有對事情出現(xiàn)失誤的原因進(jìn)行總結(jié)沒有及時(shí)調(diào)整相應(yīng)的制度事后無相應(yīng)的獎懲措施事后無相應(yīng)的總結(jié)分析類似的失誤重復(fù)發(fā)生控制機(jī)制的長期失效后果后果2002-09-1541信息反響系統(tǒng)的不通暢使公司面臨較大問題信息源通道接收者解碼解碼反 饋現(xiàn)象后果造成上下級溝通不暢，并行部門之間信息交流不

38、充分，出現(xiàn)事情處理的滯后和各個(gè)環(huán)節(jié)嚴(yán)重脫節(jié)現(xiàn)象，直接影響了工程運(yùn)作的順利進(jìn)行目前公司的反響信息系統(tǒng)并沒有很好的建立起來，處于混亂的局面，上下級之間和同級之間并沒有建立起一個(gè)有效的通道，使信息得到有效的傳遞信息反響系統(tǒng)的有效性在于通道的順暢以保證信息的的及時(shí)反響和事情的及時(shí)處理2002-09-1542導(dǎo)讀概述與經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法人治理結(jié)構(gòu)組織方案領(lǐng)導(dǎo)控制初步建議2002-09-1543經(jīng)過更深一步的分析，發(fā)現(xiàn)上述問題的根源在于職責(zé)不清、缺乏方案、缺乏考核職責(zé)不清導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)干部和部門無法負(fù)責(zé)，大量工作無法推進(jìn)；導(dǎo)致對領(lǐng)導(dǎo)干部和部門無法考核，造成人浮于事的局面；導(dǎo)致多頭指揮，造成領(lǐng)導(dǎo)相互推諉，下屬無所適從，效

39、率低下的局面；形成看似監(jiān)督、實(shí)無制衡的局面，導(dǎo)致運(yùn)行體系失控。缺乏方案導(dǎo)致考核缺乏依據(jù)，無法建立本錢、進(jìn)度、質(zhì)量等考核指標(biāo)；導(dǎo)致經(jīng)營決策的隨意性，增大了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。缺乏考核導(dǎo)致員工缺乏責(zé)任心，工作績效不佳；導(dǎo)致制度執(zhí)行不力，領(lǐng)導(dǎo)干部不能以身作那么；不能建立能者上、庸者下的競爭機(jī)制，不利于留住人才，導(dǎo)致企業(yè)開展缺乏后勁。問題的根源現(xiàn)象與后果2002-09-1544根據(jù)魯藝公司特點(diǎn)，確定解決問題的總體思路目標(biāo)： 各司其職、各負(fù)其責(zé)、順暢運(yùn)行、降低風(fēng)險(xiǎn)措施：明確組織管理原那么與董事會角色定位 完善組織設(shè)計(jì)與職責(zé)劃分增強(qiáng)方案性，建立業(yè)績指標(biāo)體系建立三級考核體系，實(shí)行經(jīng)濟(jì)責(zé)任制健全規(guī)章制度與工作程序優(yōu)化業(yè)

40、務(wù)流程2002-09-1545首先要明確組織管理原那么公司對各級管理者適當(dāng)授權(quán)；在自己權(quán)限范圍內(nèi)，各級管理者能夠自行決策，并對決策后果負(fù)責(zé)權(quán)責(zé)對等原那么正常情況下，上級領(lǐng)導(dǎo)不能越級指揮；管理人員職責(zé)及部門職責(zé)劃清楚確，不能造成多頭指揮的混亂局面統(tǒng)一指揮原那么依法治企，克服“人治弊端：主要依靠各種規(guī)章制度、工作流程來進(jìn)行管理，保證企業(yè)有序運(yùn)行；各級領(lǐng)導(dǎo)既是制度的制訂者，更應(yīng)是制度的忠實(shí)執(zhí)行者法治原那么既要注重過程控制，更要注重實(shí)際效果；管理工作既要注意“正確地做事，更要保證“做正確的事，依此優(yōu)化工作程序和業(yè)務(wù)流程實(shí)效原那么2002-09-1546同時(shí)，標(biāo)準(zhǔn)董事會與經(jīng)營班子的管理定位聘任、監(jiān)控、評

41、估總經(jīng)理及其他高級管理人員；審議和批準(zhǔn)經(jīng)營班子的戰(zhàn)略方案、業(yè)務(wù)方案和投資方案 ；制訂公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案；制訂公司的利潤分配方案和彌補(bǔ)虧損方案； 將公司業(yè)績與戰(zhàn)略方案和業(yè)務(wù)方案相比較進(jìn)行監(jiān)控，包括定期監(jiān)督營運(yùn)結(jié)果來評價(jià)公司業(yè)務(wù)是否得到好的管理。董事會經(jīng)營班子執(zhí)行機(jī)構(gòu)決策、考核機(jī)構(gòu)主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，組織實(shí)施董事會決議；組織實(shí)施公司年度經(jīng)營方案和投資方案；擬訂公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置方案； 擬訂公司的根本管理制度；制定公司的具體規(guī)章。2002-09-1547通過設(shè)立監(jiān)事會來監(jiān)控企業(yè)的經(jīng)營狀況監(jiān)事會的構(gòu)成成員不得少于三人，由股東代表和適當(dāng)比例的公司職工代表組成，具體比例由公司章程規(guī)

42、定。 監(jiān)事會應(yīng)在其組成人員中推選一名召集人；董事、經(jīng)理及財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人不得兼任監(jiān)事；監(jiān)事任期為每3年一屆，可以連選連任 。 監(jiān)事會的職責(zé)與權(quán)力負(fù)責(zé)審核、查閱公司的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果；對董事、經(jīng)理執(zhí)行公司職務(wù)時(shí)違反法律、法規(guī)或者公司章程的行為進(jìn)行監(jiān)督；當(dāng)董事和經(jīng)理的行為損害公司的利益時(shí)，要求董事和經(jīng)理予以糾正；切實(shí)維護(hù)公司和股東的合法權(quán)益；提議召開臨時(shí)股東會；公司章程規(guī)定的其他職權(quán)。 2002-09-1548完善組織設(shè)計(jì)，解決部門劃分不合理及職責(zé)不清等問題原那么：提高工作效率：合理劃分部門的大小，職責(zé)清晰降低運(yùn)行本錢：精減管理人員加強(qiáng)監(jiān)督控制：部門間相互制衡方法：業(yè)務(wù)活動分析奉獻(xiàn)分析關(guān)系分析2002

43、-09-1549還必須制定完備的經(jīng)營方案，建立業(yè)績指標(biāo)體系，以降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，保證企業(yè)健康開展公司戰(zhàn)略方案公司年度經(jīng)營方案公司月度經(jīng)營方案部門年度作業(yè)方案部門月度作業(yè)方案部門月度業(yè)績指標(biāo)公司年度業(yè)績指標(biāo)部門年度業(yè)績指標(biāo)崗位月度業(yè)績指標(biāo)方案體系業(yè)績指標(biāo)體系2002-09-1550建立三級考核體系，實(shí)行經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，以加強(qiáng)員工責(zé)任心，提升經(jīng)營業(yè)績中層管理人員一般員工部門年/月度業(yè)績指標(biāo)公司年度業(yè)績指標(biāo)崗位月度業(yè)績指標(biāo)董事會經(jīng)營班子考核考核考核中層經(jīng)濟(jì)責(zé)任合同高層經(jīng)濟(jì)責(zé)任合同根據(jù)考核結(jié)果對員工進(jìn)行聘免、晉升、獎勵或處分2002-09-1551健全規(guī)章制度與考核程序，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)管理，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)開展企

44、業(yè)人員少，業(yè)務(wù)規(guī)模小，容易控制企業(yè)人員大幅增加，業(yè)務(wù)規(guī)模迅速增大，控制難度增大公司管理模式大多是經(jīng)驗(yàn)管理公司管理進(jìn)入標(biāo)準(zhǔn)化管理階段，需要建立完備的規(guī)章制度和工作程序企業(yè)初創(chuàng)階段，人員少，管理者能經(jīng)常與員工接觸，經(jīng)常直接考核企業(yè)開展壯大，管理層次增多，管理者與員工接觸減少，直接考核每個(gè)人業(yè)績不現(xiàn)實(shí)企業(yè)特點(diǎn)管理特點(diǎn)舉例：企業(yè)對考核的要求企業(yè)初創(chuàng)階段企業(yè)成長階段2002-09-1552導(dǎo)讀概述與經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法人治理結(jié)構(gòu)組織方案領(lǐng)導(dǎo)控制初步建議組織設(shè)計(jì)2002-09-1553在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)充分關(guān)注房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的特點(diǎn)工程決策規(guī)劃設(shè)計(jì)建設(shè)施工市場銷售物業(yè)管理市場調(diào)研工程可行性分析土地投標(biāo)或簽訂土地出讓

45、協(xié)議辦理建設(shè)用地規(guī)劃許可證、國有土地使用證拆遷三通一平工程招標(biāo)，落實(shí)承發(fā)包辦理開工證開工建設(shè)工程監(jiān)管竣工驗(yàn)收營銷籌劃銷售推廣房屋出售房屋出租委托效勞型自主經(jīng)營型編制工程籌劃書進(jìn)行勘察、設(shè)計(jì)招標(biāo)制定總體規(guī)劃方案制定初步及擴(kuò)初設(shè)計(jì)方案報(bào)審圖紙辦理建設(shè)工程規(guī)劃許可證編制施工圖進(jìn)行二次設(shè)計(jì)籌資方案房地產(chǎn)開發(fā)的業(yè)務(wù)活動共分五個(gè)環(huán)節(jié)，而且環(huán)環(huán)相扣2002-09-1554工程前期籌劃是決定工程成敗的關(guān)鍵環(huán)節(jié)工程決策規(guī)劃設(shè)計(jì)建設(shè)施工市場銷售物業(yè)管理60%70%25%35%5%10%初步設(shè)計(jì)階段施工設(shè)計(jì)階段施工階段不同階段對工程造價(jià)的影響程度工程決策質(zhì)量直接影響工程的市場定位和未來可能取得的收入；規(guī)劃設(shè)計(jì)質(zhì)量那

46、么對工程造價(jià)影響最大。如果在施工階段進(jìn)行設(shè)計(jì)變更，那么會導(dǎo)致本錢嚴(yán)重失控。同時(shí)，設(shè)計(jì)質(zhì)量還直接影響未來的銷售和物業(yè)管理。因此，前期籌劃工作是房地產(chǎn)開發(fā)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)，特別是規(guī)劃設(shè)計(jì)工作更是重中之重，在組織設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)給予高度重視。2002-09-1555結(jié)合業(yè)務(wù)關(guān)系或職能關(guān)系，可以提出多個(gè)部門設(shè)置方案劃分業(yè)務(wù)部門三種方案市場導(dǎo)向：首先關(guān)注市場需求，工程的適銷性將市場調(diào)研、工程營銷籌劃、獲取土地、規(guī)劃設(shè)計(jì)、報(bào)批辦證等職能統(tǒng)一納入前期部?？偨?jīng)濟(jì)師是其直接上級，對工程的適銷性和利潤負(fù)責(zé)；總工程師對設(shè)計(jì)方案的技術(shù)可行性負(fù)責(zé)。需要同工程部進(jìn)行充分的溝通。將物資采購職能從工程局部離出來，以形成部門間的制衡。業(yè)務(wù)部門設(shè)置：前期部、拆遷部、工程部、設(shè)備材料部和銷售部技術(shù)導(dǎo)向：主要從技術(shù)的角度考慮工程的規(guī)劃設(shè)計(jì)方案將市場調(diào)研、工程營銷籌劃、獲取土地報(bào)批辦證等職能納入前期部，而將規(guī)劃設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)獨(dú)立出來?？偨?jīng)濟(jì)師是前期部的直接上級，總工程師那么是規(guī)劃設(shè)計(jì)部的直接上級。為了保證工程能夠滿足顧客的不斷變化的個(gè)性化需求，需要前期部同規(guī)劃設(shè)計(jì)部進(jìn)行密切的協(xié)作。同樣，物資采購職能需要獨(dú)立；業(yè)務(wù)部門設(shè)置：前期部、規(guī)劃設(shè)計(jì)部、拆遷部、工程部、設(shè)備材料部和銷售部劃分職能部門將行政部包含的辦公室職能同人力資源管理職能