自考績效管理

1、第一章概論績效是一個過程的概念，它與評價的過程相聯(lián)系。研究績效問題必須考慮時間因素?？冃Х从吃谛袨?、方式和結果三個方面.績效的性質：1 O多因性一一指一個員工績效的優(yōu)劣并不取決于單一因素，而是受制于主、客觀的多種因素。2。多維性一指的是需要從多個維度或方面去分析與評價績效。在進行績效評價時應綜合考慮員工的工作能力、工作態(tài)度和工作業(yè)績三個方面。3。動態(tài)性績效會隨著時間的變化而發(fā)生變化。在評價一個人的績效表現(xiàn)時充分注意績效的動態(tài)性，而不能用一成不變的思維來對待有關績效的問題.影響績效的主要因素：.多能一一指員工的工彳技巧與能力水平.激勵。 環(huán)境。.機會。（機會是一種偶然性的因素，但這種偶然性是相對

2、的）績效管理是綜合管理組織和雇員績效的系統(tǒng)?？冃Ч芾碇傅氖枪芾碚哂脕泶_保員工的工作活動和工作產出與組織的目標保持一致的手段及 過程。績效管理的特征：。績效管理是防止員工績效不佳和提高工作績效的有力工具。（是最核心的目的）o績效管理還特別強調溝通輔導及員工能力的提高。.績效管理是一個過程，是一個包括若干個環(huán)節(jié)的系統(tǒng)。（不僅強調績效的結果，而且注重達成績效目標的過程）績效管理的目的：戰(zhàn)略目的。管理目的.（績效管理的管理目的在于對員工的績效表現(xiàn)給予評價，并給予相應的獎懲以激勵員工）開發(fā)目的。績效評價就是評價和估價員工個人工作績效的過程和方法。是人力資源管理中最具爭議的環(huán)績效管理系統(tǒng)模型系統(tǒng)指的是為了

3、實現(xiàn)一個共同的目標而存在的，由若干要素組成的相互聯(lián)系而又相互制約的有企業(yè)管理控制系統(tǒng)包括以下三個系統(tǒng)：決策系統(tǒng)、決策支持系統(tǒng)和組織實施系統(tǒng)。這三個系統(tǒng)緊密聯(lián)系在一起，它們共同作用，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。其中，決策系統(tǒng)的主要功能是制定企業(yè)的發(fā)展目 標、計劃和組織各方資源實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略；決策支持系統(tǒng)向決策系統(tǒng)提供有關市場、生產、人員和財務方 面的各類信息；組織實施系統(tǒng)的實施結果則是績效管理的依據(jù)。績效管理的過程是一個、兩個甚至兩個以上構件同時發(fā)揮作用的，并隨著時間不斷變化的一個動態(tài)的過程。一個有效的績效管理系統(tǒng)必須具備以下四個構件：1。計劃績效一-在新的績效周期開始時，各級管理者和員工就員工在該績效

4、周期內要做什么、需做到什么程度、為什么做、何時應做完、 員工的決策權限等問題進行討論，促進相互理解并達成協(xié)議?？冃в媱澥强冃Ч芾磉^程的起點.計劃績效需要人力資源管理人員、員工的直接上級以及員工本人三方面共同承擔。直線經理是整個計劃績效工作的最終責任人。員工參與是提高計劃績效有效性的重要方式。監(jiān)控績效從監(jiān)控績效的手段看，管理者與員工之間進行的雙向溝通是實現(xiàn)績效監(jiān)控目的的一個非常重要的手段。從監(jiān)控績效的目的來看，也有學者將監(jiān)控績效的過程稱為績效診斷和輔導.績效診斷就是分析引起各種績效問題的原因，通過溝通尋求支持與了解的過程。評價績效特指在績效期間結束時，由管理者和員工使用既定的合理的評價方法與衡量

5、技術，對員工的工作績效進行評價的過程。反饋績效一一是指績效期間結束時，在管理者和員工之間進行的績效評價面談，使員工充分了解和接受績效評價的結果，并由管理者指導員工如何改進績效的過程績效反饋貫穿于整個績效管理的周期，在績效期間結束時進行的績效反饋是一個正式的績效溝 通過程.績效管理系統(tǒng)的評價標準在評價績效管理系統(tǒng)時應注意以下五方面的評價標準：1O戰(zhàn)略一致性一指績效管理系統(tǒng)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)目標和企業(yè)文化的一致性程度?？冃гu價系統(tǒng)在遵循戰(zhàn)略一致性時也就根據(jù)戰(zhàn)略的調整情況隨之進行調整，以適應新的組織戰(zhàn)略.明確性-指績效管理系統(tǒng)在多大程度上能為員工提供一種明確的指導，告訴他們組織對他們的期望是什么，

6、并使他們了解如何才能實現(xiàn)這些期望和要求。o可接受性是運用績效管理系統(tǒng)的人接受該系統(tǒng)的程度。能夠被人們所感知的公平有以下三種類型：程序公平人際公平結果公平效度一一與測量目的有關的變異（效度 =有效變異/實測值變異），也就是指測量的正確性，即一個測量能測出要測的東西的程度。效度包括內容效度、構想效度和效標效度.最常見的效度指標是內容效度。一個績效評價系統(tǒng)效度較低可能有兩種情況：一種被稱為有缺失；另一種被稱為被污染。如果一種績效評價系統(tǒng)不能衡量工作績效的所有方面，那么這種系統(tǒng)就是有欠缺的.被污染的績效衡量系統(tǒng)則會對與工作績效無關的方面進行評價信度一一是一組測量分數(shù)的真實變異數(shù)與實測變異數(shù)的比率（信度

7、=真實變異/實測值變異），也就是指測量結果的一致性程度 ，即回答測量工具是否穩(wěn)定的一個指標。信度有：再測信度（穩(wěn)定性系數(shù)）、副本信度（等值性系數(shù)）、分半信度（內部一致性系數(shù)）、同質性信度（同質性系數(shù)）、評分者信度（肯德爾和諧系數(shù)）一般從以下兩方面考察績效管理系統(tǒng)的信度：A）評價者信度一一指不同的績效評價主體對相同客體作出的評價結果是否具有一致性。B ）評價方法的信度。通過比較在兩個時間點的評價分數(shù)得出的信度指標，就是再測信度。在衡量績效評價方法的信度時，再測信度最常用，也是一種最直觀的衡量評價方法信度的指標。信度是效度的必要條件，一個不具有再測信度的評價系統(tǒng)無法具有足夠的評價效度?？冃Ч芾戆l(fā)展

8、中的幾種常見的做法：目標管理、三百六十度績效反饋計劃、以人員開發(fā)為目的 的績效管理制度、“重視軟體型”績效管理制度目標管理：1954年，美國管理學家彼得？德魯克首先提出“目標管理”的概念。其最大的優(yōu) 點在于：以目標給人帶來的自我控制力取代來自于他人的支配式的管理控制方式，從而激發(fā)人的最大潛力，把事情辦好.三百六十度績效反饋計劃：向各類人征求個人績效的意見， 作為評價主體的人可能會是管理者、 同事、組織內部和外部的客戶及其他人 ，這種在績效管理中進行“全面”的信息反饋的做法被稱為三百六十 度績效反饋計劃.所謂三百六十度績效反饋計劃是指幫助一個組織的成員（主要是管理人員）從與自己發(fā)生工作關系的所有

9、主體那里獲得關于本人績效信息反饋的過程?？冃Х答佇畔⒌膩碓窗ǎ?O來自上級監(jiān)督者的自上而下的反饋；來自下屬的自下而上的反饋；來自本人的反饋；來自平級同事的反饋；來自企業(yè)外部的客戶和供應商的反饋。三百六十度績效反饋計劃的優(yōu)點：1O三百六十度反饋強調組織關心人們付出的行動甚于他們達到的結果。o如果三百六十度反饋出自于對被評價人有幫助的人，那么這種方式就能向被評價者提供全面而有價值的信息，從而起到積極的作用.更有可能發(fā)現(xiàn)問題或員工的優(yōu)點 .三百六十度績效反饋計劃有利于提高員工對績效反饋信息的認同程度。以人員開發(fā)為目的的績效管理制度：O 強調“平衡”的“綜合計分卡”。（真正的“平衡”建立在科學的評價

10、標準的基礎上）o雙向溝通式的績效管理過程。雙向溝通主要表現(xiàn)在：績效管理制度制定過程中的雙向溝通。自我評價的引入。績效反饋面談的實施。“重視軟體型”績效管理制度：制度中的過程規(guī)定、評價標準、評價表格等體現(xiàn)為有形文件的內容；（硬體）評價方法、技巧，評價者對績效管理制度的認識等無形方面的內容。（軟體 ）“重視軟體型績效管理制度最重要的特征就是對評價者培訓的重視第二章績效計劃績效計劃一是由管理者與員工根據(jù)既定的績效標準共同制定并修正績效目標以及實現(xiàn)目標的 步驟的過程。績效標準一一實際上是針對特定的職務工作而言的，是要求員工在工作中應達到的各種基本要求?？冃繕伺c績效標準不同：標準是針對工作制定的，而目

11、標則是針對個人設定的績效計劃是實現(xiàn)高水平工作績效的必要條件?？冃в嫲瑑蓚€方面的內容：做什么和如何做。做什么實際上就是一份績效目標.如何做 對于不同的員工則可能包含不同的內容誰來做績效計劃：由于計劃績效是績效管理系統(tǒng)的一個構件，是通過實現(xiàn)個人的績效期望促進組織目標實現(xiàn)的一個手段，因此計劃績效需要人力資源管理專業(yè)人員、員工的直接上級以及員工本人三方面共同承擔。人力 資源管理專業(yè)人員的責任就是幫助相關人員確保計劃績效工作圍繞如何更好地實現(xiàn)組織的目標順利進行；員工的直接上級（直線管理者）是整個計劃績效工作的最終責任人；員工參與是提高計劃績效有效性的重要方式。制定和修訂績效計劃的前提，或者說是首要的步

12、驟就是確定每個崗位的績效標準。職務一一指組織所規(guī)定的應承擔的工作。（職務強調的做什么工作，強調工作的難易程度。）職位一一是具有某個確定位置的職務.職位中的“位”指組織系統(tǒng)運作過程中的一個環(huán)節(jié)，以及這個環(huán)節(jié)在整個組織系統(tǒng)動作過程中的“位置”。職務標準一一將職務中所包含的各項工作規(guī)定下來，從而確定承擔該職務的人應該做什么和怎么做。職務進行分類形成了職務類型和職務等級。職務類型的劃分依據(jù)是職務工作的內容，職務等級的劃分依據(jù)則是職務工作的難易程度?？冃藴适且环N客觀存在的標準，與承擔職務工作的人的情況無關，績效標準分為兩部分：一 個是職務標準；另一個是與職務標準相對應的職能標準。職務標準規(guī)定了職務工作

13、本身包含的內容，而職 能標準則對承擔特定職務工作所需達到的能力標準進行了規(guī)定.職能標準包括兩個方面的內容：一是經驗性能力，二是知識性能力。績效標準職務標準職能標準經驗性能力知識性能力職務標準與職能標準之間有共同點又有區(qū)別，共同點即規(guī)定了對該職務的從工作內容到任職者素質等方面的要求，也就是我們所說的績效標準。具體說職務標準是由管理者與下屬員工相互磋商確定的， 對應的績效評價內容為：工作業(yè)績評價、工作態(tài)度評價和工作能力評價。職能標準是直接確定的，對應的績 效評價內容是工作能力評價和工作潛力評價.確定方式磋 商直接確定績效標準的內容職務標準職能標準對應的績效評價內容工作業(yè)績評價工作態(tài)度評價工作能力評

14、價工作潛力評價制定績效標準的一般步驟：1O確定各部門工作一覽表.確定部門各工作所需要的知識、技能、經驗、資格（文憑、資格證書之類），盡可能寫得具體，并劃分出相應的等級，形成一份職能標準等級表根據(jù)所整理的工作一覽表確定每個人的分工，包括確定個人的工作量、主要工作事項等等。根據(jù)每位員工的工作內容，確定相應的職務標準。.參照職能標準等級表，確定每位員工的職能標準。o上司與部下就所確定的職務標準(有時也可能包括職能標準)進行溝通和磋商，并對之進行修正，最終達成共識。另外，國家標準和行業(yè)標準也可以作為制定標準的基準或參考。工作要項一一通過工作分析，我們能夠對職務工作中所包含的重要工作職責進行逐條的陳述，

15、 在這里我們將這種陳述稱為工作要項.確定職務標準的首要步驟就量確定出每個職務的工作要項工作說明書包括工作的內容與職責，是制定工作要項的一個很好的基礎。工作說明書制定的操作步驟：將有關職位的職責悉數(shù)列出.在明確了工作職責的基礎上，管理者與員工通過商討共同確定哪些工作作為工作要項具體方式主要有三種：管理者與下屬員工代表共同確定一個初稿，然后召集所有有關的下屬員工一起討論至意見一致為止。管理者先暫擬一個初稿，下屬員工在詳細閱讀初稿的基礎上提出改進意見，管理者再根據(jù)下屬的意見作一定的修正，直至雙方都接受為止。下屬員工先暫擬一個初稿，管理者在詳細閱讀初稿的基礎上提出改進意見，下屬再根據(jù)管理者的意見作一定

16、的修正，直至雙方都接受為止。不論采用什么方式，都應該強調下屬員工的參與.制定職務標準的下一步驟就是要針對每個工作要項建立對應的績效標準。績效評價的標準即績效標準應該是不人的能力等因素為轉移的客觀標準，體現(xiàn)出績效評價的公正性.在制定績效標準時應注意十個特征：1O績效標準是基于工作本身而非工作的人制定的。o績效標準體現(xiàn)的是工作執(zhí)行情況可以接受的績效水平，而不是工作執(zhí)行情況良好的績效水平。o標準是一般員工可以達成的?？冃藴蕬獮楸娙怂⑶沂鞘置鞔_的。.績效標準應盡可能地經過管理者和員工雙方的溝通協(xié)調并取得認同后再制定出來.o績效標準應盡可能具體，并且是可以衡量的。.績效標準要有時間的限制。.績

17、效標準是可以改變的。.績效標準的數(shù)量應根據(jù)實際需要而定，并沒有固有的標準。.績效標準以文字的形式表達出來。員工參與制定績效標準主要有以下三種途徑：管理者在考慮所有因素的情況下先擬出一個績效標準，然后再與對應的下屬員工進行溝通、討論，進而達成協(xié)議。先由下屬員工暫訂一個績效標準，然后管理者據(jù)此進行修訂和調整。o管理者與員工分頭擬訂績效標準的草案，然后相互比較、共同討論，最終形成共識 .第一種方式的效果往往最差，但卻是最方便的；第二種方式能夠激發(fā)員工的工作積極性，使他們愿意達成甚至超越績效標準的要求；第三種方式是最麻煩的，但同時也是最好的。還有一禾方式：讓第三方(如專業(yè)顧問)或本公司人力資源管理人員

18、召集一個會議，管理者與 員工在第三方在場的情況下共同建立績效標準。第三方的作用就是使討論保持客觀的方向，從而制定出令 人滿意的績效標準，并使管理者與員工之間維持互信互賴的關系?？冃в媱澋木唧w形式并沒有什么統(tǒng)一的形式?？冃в媱澲辽賾撃軌蚧卮鹨韵滤膫€問題：O該完成什么工作？o按照什么樣的程序完成工作？o何時完成工作？o花費多少？使用哪些資源？制定績效目標是績效計劃的第一步，制定績效目標時應遵循以下五條原則，通常簡稱為SMART原則：明確具體的(specific)指績效目標應該在績效標準的基礎上更加地明細化、具體化?？珊饬康?measurable)-指可以將員工實際的績效表現(xiàn)與績效目標相比較。有行

19、為導向的(action-oriented).o切實可行的(realistic)指并不僅僅強調不應該制定過高的不切實際的目標，還強調應該根據(jù)員工的工作潛力制定出具有一定挑戰(zhàn)性，但是的確可以實現(xiàn)的目標。指在這兩者之間尋找到 一個最好的平衡點，找到一個員工通過努力可以達到的可行的績效水平。受時間和資源限制的 ( time and resource constrained) 。制定績效計劃最重要的內容就是制定績效目標。一方面是如何促使目標是切實可行的，另一方面則是使預期的目標盡可能地量化，以便進行評價和反饋.一個量化的目標還能夠幫助員工更好地了解自己的工作情況進行自我反饋管理者在制定績效目標時應注意以

20、下三點：1O不要混淆需要達到的目標和切實可行的目標。2 o必須使員工能夠有機會參與到確定績效目標的過程中。目標應該是動態(tài)的第三章績效溝通績效管理循環(huán)是從績效計劃開始，以績效評價和反饋結束。1916年，法約爾把管理的核心功能定義為計劃、組織、協(xié)調、指揮和控制。20世紀60年代末，亨利？明茨伯格提出管理者角色理論，管理活動中有十種不同的而相關的 角色：頭面人物、領導者、聯(lián)絡者、監(jiān)督者、發(fā)言人、傳播者、企業(yè)家、混亂處理者、資源分配者、談判 者等.進一步歸納為：愿景設計者、激勵者和推動者。弗雷德？盧森和他的助手發(fā)現(xiàn)，管理者都從事以下四種活動：.傳統(tǒng)管理：決策、計劃和控制。o溝通：交流信息、處理各類書面

21、文件等.人力資源管理：激勵、懲戒、協(xié)調沖突、人員配備和培訓。o網(wǎng)絡聯(lián)系：社交活動、政治活動和外界交往.有效的管理者花費了最多的時間用于溝通。績效溝通一一指管理者與員工在共同工作的過程中分享各類與績效有關的信息的過程。績效溝通是連接績效計劃和績效評價的中間環(huán)節(jié)，是實現(xiàn)績效改進和實現(xiàn)績效目標的重要手段，其最終目的是提高員工的工作績效 .績效溝通可以分：1績正式的績效溝通一一是由企業(yè)管理制度規(guī)定下來的各種定期進行的溝通正式績效溝通的方式：A ）正式的書面報告.優(yōu)點：簡單易行，而且能夠提供文字記錄 ，避免進行額外的文字工作。B）管理者與員工之間的定期會面。）管理者與員工之間一對一的會面.最常見的形式，

22、應將問題集中在調整員工的工作計劃，解 決員工個人遇到的問題上。在面談中，管理者還應注意記錄一些重要的信息。不論書面報告還是一對一的雙方會談，都有一個共同的缺陷，只涉及信息在兩個人之間的共享。2）有管理者參加的員工團隊會談.群策群力是最好的解決問題的方式，但涉及個人績效方面的嚴重問題不應輕易成為團隊會談的談話話題，強調時間限制也十分重要，同時也應該做好書面會議記錄.0非正式的績效溝通一一是員工與管理者在工作過程中的信息交流過程。優(yōu)點：及時性。非正式的績效溝通的形式可以是書面的（企業(yè)內部的局域網(wǎng)），也可以是員工與管理者之間面 對面的交流。面談是管理者與員工之間最主要的溝通方式。溝通更重要的意義在于

23、傳遞想法而非傳遞信息本身信息的編碼、溝通媒介（渠道）的選擇和信息的解碼是溝通取得成功的關鍵環(huán)節(jié).有效的溝通過程包括七個方面的基本要素：.溝通的目的：就是整個溝通過程所要解決的最終問題。是溝通過程的靈魂。o信息源（發(fā)出者）：就是指發(fā)出溝通行為，將信息向外傳達的人。o信息本身：有多少信息，有什么方面的信息需要傳達取決于溝通的目的和信息源的意志o媒介：其存在方式包括書面語言、口頭語言、肢體語言等。.接收者：就是通常所說的聽者。o反饋：從溝通的過程模型中可以看出，接收者的瓜是溝通過程的一個要件。.環(huán)境：溝通的環(huán)境因素影響著發(fā)出者編碼與接收者解碼的方式。包括溝通的物理環(huán)境、企業(yè)文化和管理者的管理風格等.

24、績效溝通應該是一種建設性的溝通一一這種溝通是一種建立在不損害、甚至改善和鞏固人際關系的前提形式下進行的，具有解決特定問題的作用的，具有建設性意義的溝通。建設性溝通是實現(xiàn)組織績效管理目標的關鍵，溝通是一個雙向的過程，最本質的目的是想法的傳遞。管理者真正掌握建設性溝通技巧的關鍵之處在于是否能夠做換位思考。建設性溝通強調的原則：.完全性原則一一指的是溝通信息的發(fā)出者應在溝通中注意：溝通中是否提供了全部的必要信息；是否根據(jù)聽者的反饋回答了全部問題 ；是否為了實現(xiàn)溝通的目的提供了必要的額外信息。o對稱性原則一-指的是提供的信息對溝通雙方來說應該是準確對稱的如果說全面性原則要求信息源提供全部的必要信息，那

25、么對稱性原則就是要求信息源提供精確的信息。實現(xiàn)對稱性原則的要求，應注意兩點 ：1 O信息來源對于溝通雙方來說都應該是準確和可靠的。是基本要求。2。溝通者采用溝通雙方都能接受的表達方式.采用雙方都能理解的媒介手段（會談、書面報告、 電子公告欄等）；采用恰當?shù)恼Z言表達方式（恰當?shù)脑~匯和恰當?shù)恼Z言風格）。溝通的語言可以分為正式語言、非正式語言和非規(guī)范語言三個層次。建設性溝通中的三個合理定位原則（是規(guī)范溝通行為的關鍵原則）：.對事不對人的定位原則-要求溝通雙方應針對問題本身提出看法，充分維護他人的自尊，不要輕易對人下結論，從解決問題的目的出發(fā)進行溝通。o責任導向的定位原則一是在溝通中引導對方承擔責任的

26、溝通模式。相關的溝通方式：A）自我顯性的溝通，使用第一人稱的表達方式。B）自我隱性的溝通，使用第三人稱或第一人稱復數(shù)（有人說、我們都認為）。.事實導向的定位原則一一是在溝通中表現(xiàn)為以描述事實為主要內容的溝通方式。描述性溝通的三個步驟：A）管理者應描述需要修正的情況；B）對這種行為可能產生的后果作一定的描述；C）管理者可以提出一個具體的解決方式或引導員工主動尋找可行的解決方案。積極傾聽的技巧是每一名管理者必須具備的管理技能之一，分為以下五種：1,解釋一一傾聽者要學會用自己的語言解釋講話者所講的內容，從而檢查自己的理解。.向對方表達認同一一當有人表達某種情感或感覺很情緒化時，對對方的感受表示認同能

27、夠幫助對方進一步表達他的想法。.簡要概括對方表達的內容一-將對方所說的內容進行簡要的概括，表明確實了解了對方所要 表達的內容，并促使對方進一步說明他的觀點，將談話推向更進一步的話題。o綜合對方表達的內容得出一個結論 一聽者不僅總結概括對方的觀點，還可以形成一個結論的觀點，以使話題能夠得到進一步的展開.o站在對方的角度進行大膽的設想。積極傾聽的八點建議：1.為聽做好準備。2,培養(yǎng)自己的興趣。3,傾聽主要的觀點。o以批判的態(tài)度聽。o集中注意力，避免分心。人的注意力具有波動性和選擇性的特點。.善于作筆記.o幫助說者。8,克制自己?？冃Х答佉灰皇箚T工了解自身績效水平的各種績效管理手段，是績效溝通最主要

28、的形式，同時,績效反饋最重要的實現(xiàn)手段就是管理者與員工之間的有效溝通。缺乏具體與頻繁的反饋是績效不佳的最普遍的原因之一?？冃Х答伔譃椋篛正面反饋2,負面反饋3,中立反饋中立反饋和負面反饋都是針對錯誤的行為進行的反饋；而正面反饋是針對正確行為進行的反 饋。針對錯誤行為進行的反饋就是批評，批評也可以是積極的和建設性的。美國心理學家亨利？文辛格發(fā)現(xiàn)七個要素能夠有效地促成建設性的批評：.建設性的批評是戰(zhàn)略性的。戰(zhàn)略性的批評要求我們應該有計劃地對錯誤的行為進行反饋，在績效管理中，我們對員工錯誤的行為進行反饋的目的是為了讓員工了解自身的錯誤，從而找到改進績效的方法,是反饋的戰(zhàn)略性目的的所在.o建設性的批評

29、是維護對方自尊的 最簡單的方法是在批評前進行簡單的換位思考。.建設性的批評發(fā)生在恰當?shù)沫h(huán)境中。管理者在進行批評之前應充分考慮時間、地點和環(huán)境幾個因素，尋找這些因素的最佳組合，以確定員工接受批語的最佳時機。單獨與犯錯誤的員工進行交流的方式是最大限度地維護員工的自尊。在團 隊管理中常見的方式是團隊成員集中起來，使用“頭腦風暴法”給出現(xiàn)問題的員工出點子。.建設性的批評是以進步為導向的。o建設性的批評是互動式的。建設性的批評主張使員工參與到整個績效反饋的過程中，這就是所謂的互動的績效反饋。o建設性的批評是靈活的。靈活性要求管理者在批評時應當針對不同的對象和不同的情況采用不同的方式，并批評過程中根據(jù)對方

30、的反應進行方式上的調整 .建設性的批評能夠傳遞幫助信息。管理者在批評的時候應該強調改進而不是單純地指出錯誤；應該明確地授權表明他對員工的信心；應該提供明確的、具體的建議以表明自己幫助他們的愿望。弗雷德里克？赫茨伯格所提出的雙因素理論（對正確的行為進行的反饋，最好的肯定方式就是 對員工的行為的直接的認同和贊揚）：.激勵因素一一使職工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內容方面的，是能滿足個人自我實現(xiàn)需要的因素，包括：成就感、得到肯定、工作本身、責任、進步等。.保健因素一一使職工感到不滿意的都是屬于工作環(huán)境或工作關系方面的，包括公司政策、管理措施、監(jiān)督、人際關系、物質工作條件、工資、福利等 管理者在進

31、行正面反饋時就遵循的四點原則：O用正面的肯定來認同員工的進步 .o要明確地指出受稱贊的行為。o當員工的行為有所進步時應給予及時的反饋。o正面的反饋中應包含著這類行為可能對團隊、部門乃至整個組織的績效造成的影響。自我反饋一一是一種特殊的績效反饋方式，指的是建立在一套嚴格的、明確的績效標準的基礎 上使員工自覺地將自己的行為與標準相對照的機制，是管理者進行績效反饋的重要補充?？冃Х答伱嬲勔?是管理者就上一績效管理周期中員工的表現(xiàn)和績效評價結果與員工進行正式 的績效面談的過程。主要有四個目的：.對績效評價的結果達成共識。o使員工認識至自己在本階段工作中取得的進步和存在的缺點，促進員工改善績效。o制定績

32、效改進計劃?？冃Ц倪M計劃往往是以書面形式出現(xiàn)的，雙方可以共同確定出需要解決的問題、解決的途徑和步驟，以及員工需要管理者提供的幫助等內容。o修訂或協(xié)商下一個績效管理周期的績效目標和績效計劃。績效反饋面談的前期準備：.管理者的前期準備A）選擇合適的面談時間。B）選擇合適的面談地點和環(huán)境。在辦公室進行績效反饋面談時就注意：在進行績效面談的時候， 管理者最好能夠拒絕接聽任何電話，停止接待來訪的客人，以避免面談受到不必要的干擾；管理者應注意安排好雙方面談時的空間距離和 位置.嚴肅的氣氛（面對面而坐）、理性的氣氛（斜對面而坐）、和緩的氣氛（并肩而坐）、理性和緩的氣 氛（在方桌的情況下即呈 90度角而坐）一

33、一最適用于績效反饋面談的.C）設計面談的過程。管理者在設計面談過程計劃時應該考慮以下問題：如何進行開場白；由于績效反饋面談主要針對的內容是上一階段績效評價的結果，這個過程必然是圍繞著評價員工上一階段工作情況展開的。D）收集整理面談中需要的信息資料 .包括績效評價表格、員工日常工作情況的記錄、該績效評價周期的績效計劃等。o員工的前期準備A）收集整理面談中需要的信息資料 .B）草擬個人發(fā)展計劃、績效改進計劃和下一績效周期的績效計劃等文件。C）安排好個人的工作，騰出充足的時間進行績效反饋面談。管理者在績效反饋面談是的注意事項：O坦誠想見，把績效評價表展示在員工面前，而不要藏起來o耐心解釋評價的結果。

34、o給員工發(fā)表自己看法的時間和機會。.充分地激勵員工。.不要怕承認錯誤。.形成書面的記錄。形成書面記錄一方面能讓員工感受到你對他的看法的確是重視的，另一方面也能夠避免遺忘帶來的問題。第四章績效評價績效評價一般包含兩個層次：.度于組織績效的評價一一也就是對于公司高層管理者工作績效的評價；.對于員工績效的評價一一指的是一般員工的績效評價 對于員工的績效管理目的是為更好的實現(xiàn)企業(yè)的績效目標。評價一-是對人或事物的價值做出判斷的一種觀念性的活動，包括以下四個環(huán)節(jié)：確立評價的目的，選擇評價對象；建立評價的參照系統(tǒng)，確定評價主體、評價指標、評價標準和評價方法；收集相關信息； 形成價值判斷。評價四個環(huán)節(jié)包含了

35、以下六個與評價系統(tǒng)相關的基本要素：.評價目標?？冃гu價作為績效管理系統(tǒng)中的關鍵子系統(tǒng)，其最核心的目標就是通過它的選擇、預測和導向作用實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。o評價對象?？冃гu價一般包括兩個對象：組織績效、員工績效.組織績效評價又可以分為：對于企業(yè)本身績效的評價和對于企業(yè)高層管理者工作績效的評價。o評價主體.那些直接從事評價活動的人，組織績效評價的評價主體是企業(yè)的外部出資者，員工績效評價時，評價主體選擇則要根據(jù)評價的目的、方法以及評價對象的相關特征進行選擇。.評價指標.績效評價系統(tǒng)關心的是評價對象對公司戰(zhàn)略目標有明顯相關的行為因素，即“關 鍵成功要素（keysuccessfactors,KSFs）,

36、其包括：生產環(huán)節(jié)、銷售環(huán)節(jié)、員工素質、產品聲譽等方面 ，體現(xiàn)為財務指標或非財務指標。關鍵成功要素是設計組織績效評價體系的關鍵依據(jù)。對于員工的績效評價指 標可根分為工作業(yè)績評價指標、工作態(tài)度評價指標、工作能力評價指標。評價標準，指的是用于判斷評價對象績效優(yōu)劣的標準。分為絕對評價標準（指的是評價標準客觀存在的標準）和相對評價標準（指的是通過對比和排序進行評價標準）。絕對評價標準又可分為外部 導向的評價標準（是存在于組織外部的主體的績效為評價標準）和內部導向的評價標準 （是評價標準來源于組織內部，通常是根據(jù)相關組織內部或人員過去的績效情況來確定的），標桿瞄準法（benchmarking ）是典型的外

37、部導向的績效標準.。評價方法，是在評價指標、評價標準等要素的基礎上形成的具體實施評價過程的程序和辦法.表現(xiàn)為各種評價日程表和評價表格。常見的方法：量表法、排序法組織的績效評價系統(tǒng)要根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃、組織結構以及信息的流向與流量進行設計。設計組織績效評價系統(tǒng)一般步驟：.確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，找出企業(yè)的關鍵成功要素。o確定組織績效的評價標準和評價指標。.根據(jù)每個部門或團隊的情況對組織績效評價指標進行分解，確定它們的評價標準和評價指 標。o根據(jù)每個崗位的情況對部門或團隊的績效評價指標進行分解，確定每個崗位的績效評價指 標.組織的發(fā)展戰(zhàn)略及經營目標是決定整個績效評價系統(tǒng)指標體系和價值取向的核心因素。組織績效評

38、價系統(tǒng)的設計要求：.戰(zhàn)略一致性（目標一致性）o反映組織的特征，組織特征指企業(yè)文化、企業(yè)的資源優(yōu)勢及劣勢、企業(yè)面臨的市場狀況等.3.客觀性 4.準確性5,可接受性 6。可控性7 o及時性8。應變性為了更好地掌握設計組織績效評價系統(tǒng)的方法，還應該注意處理好以下關系：1.可控制與不可控制,處理好可控制與不可控制的關系，強調的就是對于可控制或不可控制的 因素進行明確的劃分,不可控制的因素包括重大意外災害、利率及匯率變動和政策的突變等情況，但也是相對的。2,量化與非量化,量化就是使用能夠用數(shù)量表示的評價指標和評價尺度，最常見有貨幣額、數(shù) 量、百分比等形式。o財務性指標與非財務性指標o單一性與多重性績效評

39、價指標演變的歷史：20世紀60年代，控股公司的重點評價指標是稅負最小化，60年代末才真正產生了對企業(yè)的經營績效進行系統(tǒng)評價的思想。1971年，邁爾尼斯出版了跨國公司財務控制系統(tǒng)-實證研究，指出投資報酬率是最常用的績效評價指標 ，70年代，績效評價指標受到當時管理學界流行的權變理論影響。80年代,形成了以財務指標（財務指標主要有：投資報酬率（指投資額與收益額的比率）和預算）為主的較為規(guī)范的績效評價指標體系，考慮到匯率、通貨膨脹、轉移定價等不控制的環(huán)境因素，將非財務指標作為績效評價指 標體系的補充，并對公司績效與管理者績效的評價有了一定的區(qū)分,90年代，非財務指標受到了更多的關注，出現(xiàn)了以綜合平衡

40、計分卡為代表的綜合各種軟硬指標的新型的目標體系。績效目標的分類：O財務目標和非財務目標對于上市公司而言，最常用的財務績效目標包括：每股收益率、投資回報率和收益增長率等。財務目標通常只能體現(xiàn)公司的短期經營狀況，非財務績效目標涉及產品質量、 客戶滿意度和團隊工作的有效性等方面，兩者之間并不排斥，非財務績效目標不能完全替代財務目標，必須保證這兩種目 標之間的直轄市一致，使它們與公司的戰(zhàn)略性目標和經營性目標保持一致。2,單一目標與多重目標單一績效目標一一在績效評價系統(tǒng)中只包含單一的績效目標，側重組織的短期發(fā)展情況， 適用于一些對于評價單位的控制較為松散的情況。多生績效目標一-是目標中包括兩個或兩個以上

41、的績效評價目標，綜合計分卡就是一種典型的 多重績效目標體系。設計時注意避免發(fā)生各個目標之間相互矛盾的問題3。絕對目標和相對目標絕對績效目標一一績效目標只注重本組織內部的情況，強調對組織情況的縱向比較。 易于傳達和追蹤，不具有充分的挑戰(zhàn)性。相對績效目標一通過參照同行業(yè)其他成功企業(yè)的績效情況確定本公司未來的績效目標.首先確定適當?shù)膮⒄掌髽I(yè)， 然后進行適當調整，不足之處在于難以對這些目標進行跟蹤，而且選擇適當?shù)膮⒄展疽彩鞘掷щy的。確定績效目標時應該考慮的因素一般包括 ：O所選的目標是否具有戰(zhàn)略一致性。戰(zhàn)略一生性包括績效目標與重大業(yè)務戰(zhàn)略及目標（包括長期目標和短期目標）之間的一致性o該目標是否便于

42、進行評價。企業(yè)應該事先判斷自己是否有能力跟蹤和報告有關績效目標的各類信息，之后才決定是否將該目標確定為績效目標。o員工對績效目標的看法。包括員工對績效的了解程度和員工是否有信心達到所確定的績效 目標。績效評價指標體系是一個包括企業(yè)績效目標、部門績效目標乃至員工績效目標的目標體系，是由一系列績效目標構成的。傳統(tǒng)績效評價指標體系主要包括與財務績效目標相對應的財務績效評價指標， 是靜止、單一和被動反映的特點 績效評價指標體系不僅要注重經營的過程控制、更加靈活，而且要注重外部聯(lián)系，必須注意：O純用財務批標評價公司的績效是遠遠不夠的，而且有時是不準確的。.職能分工轉向水平的、多職能的團隊工作方式后，單純

43、由經理人員制定、執(zhí)行并修改的績效 評價指標體系會阻礙團隊的工作。全員參與制定、修改和執(zhí)行的績效評價指標體系乃至績效改進方案。3?？冃繕藨撝饕槍δ軌蛟黾悠髽I(yè)競爭優(yōu)勢的方面，并使目標系統(tǒng)內的各個目標之間保 持協(xié)調一致，從而使員工能夠齊心協(xié)力地為增強企業(yè)的競爭力而努力。.績效評價體系的設計應按“貴精而不貴多，貴明確不貴模糊，貴敏感不貴遲鈍，貴關鍵不貴空泛”的原則進行.1990年迪克森、南尼、沃曼在新的績效挑戰(zhàn)為了迎接世界級的競爭衡量組織動作情況中給出了一個好的績效評價體系所應具備的24個特征：O與組織的發(fā)展目標、人員情況、組織文化以及關鍵成功要素相一致。o與組織的發(fā)展戰(zhàn)略相關，并能夠促進戰(zhàn)略的

44、實施。o易于實施。o簡單明了。根據(jù)客戶的需要提出.有助于實現(xiàn)各職能部門之間的有機結合。o包括適合于不同組織層級的多種指標體系，一般較低的層級上強調非財務指標，較高的層級強調財務指標。o與組織所面臨的外部環(huán)境相適應，復雜、不確定、競爭激烈的環(huán)境強調非財務指標，簡單、穩(wěn)定、競爭不激烈的強調財務指標 .o有助于實現(xiàn)組織中的橫向、縱向合作。O能夠衡量評價的行動所產生的客觀結果.O強調制定過程中的全員參與，指出應該是自上而下或自下而上共同努力開發(fā)出來的。.在組織中進行了有效的溝通.可理解。14。得到廣泛認同。.評價指標具有現(xiàn)實的可操作性。o直接指向重要的、能夠產生影響的要素.直接與行為相聯(lián)系，因果關系明

45、晰.o不僅關注對成本的管理，還關注對于資源及投入的管理。.能夠提供及時的反饋。.與行動上的反饋相銜接。.并不一定是統(tǒng)一量綱的（即不一定是可加的）.不同職能和不同管理措施采用的評價指標不 一定是可以相加計算的。o有助于個人或組織的學習。.促進組織或個人持續(xù)地提高。.不斷對照上述23個特征對指標體系進行修正，去掉不適應新情況的績效評價指標或加上新 的更加與戰(zhàn)略目標相關的績效評價指標。哈佛商業(yè)評論（1992年1-2月）發(fā)表的綜合平衡計分卡一一良好績效的測評，哈佛商 學院教授羅伯特？ S酢普蘭和復興全球戰(zhàn)略集團創(chuàng)始人兼總裁大衛(wèi)？P?諾頓共同提出的一種新的績效評價體系。綜合平衡計分卡中包含著財務評價指標

46、，同時綜合平衡計分卡通過衡量客戶滿意度、內部程序以 及組織的創(chuàng)新活動等三個方面的業(yè)務指標來補充財務評價指標。綜合平衡計分卡要求管理從四個方面評價績效：.客戶如何看待我們？（從客戶角度 ）.我們必須怎么做？（從內部業(yè)務角度）.我們是否能夠不斷創(chuàng)新并創(chuàng)造價值 ?（從創(chuàng)新與學習角度）o我們如何滿足股東的要求？（從財務角度）綜合平衡計分卡最核心的內容就是向我提供了一個績效評價指標體系的框架。綜合平衡計分卡迫使管理者關注最為關鍵的幾個評價指標。一個好的綜合平衡計分卡應該體現(xiàn)出公司的戰(zhàn)略，可以從以下三方面對此做出評價：.因果關系.績效驅動器。財務指標往往是“滯后指標”，而績效驅動器即各種業(yè)務指標（引導指標

47、），個好的綜合平衡計分卡應當兼有引導指標和滯后指標。o與財務掛鉤綜合平衡計分卡是用來闡明企業(yè)戰(zhàn)略、傳播企業(yè)戰(zhàn)略 ，并幫助個人、部門和企業(yè)之間建立一致 的目標系統(tǒng)，將企業(yè)的全部資源整合， 為實現(xiàn)一個共同的戰(zhàn)略目標而努力。 綜合平衡計分卡更核心的特征在 于以評價系統(tǒng)為核心完成下列重要的管理過程 ，從而對戰(zhàn)略的實施過程進行系統(tǒng)的管理。.對戰(zhàn)略的具體化.第一步是將抽象的經營管理戰(zhàn)略轉換為具體的戰(zhàn)略目標。首先需要考慮的 就是財務和客戶方面的戰(zhàn)略目標 ，接著應著手制定具體的過程程序目標和評價方法，最后，在明確學習成長方面的目標時，應通過對戰(zhàn)略的具體化充分揭示在員工培訓、信息系統(tǒng)的建設以及重組和強化組織流程

48、等 方面進行大量投資的重要性。在具體化企業(yè)戰(zhàn)略的最后，應該用一種能夠使各級管理人員達成共識的、比 較精確的形式將復雜的、往往模糊不清的戰(zhàn)略要領進行描述和解釋。o戰(zhàn)略目標和評價方法的宣講。通過宣講和溝通的過程，組織中的所有個人被調動起來，各 自采取行動以實現(xiàn)組織目標，這個過程能在員工中產生對組織目標的認同感和使命感，增強整個組織的凝聚力，為最終實現(xiàn)戰(zhàn)略目標提供強大的推動力。o戰(zhàn)略執(zhí)行者確定目標和計劃，將計劃與戰(zhàn)略的實施過程相銜接。.加強戰(zhàn)略反饋和學習。綜合平衡計分卡的制定方法：.確定實施綜合平衡計分卡的具體經營單位。一般來說，有自己的客戶、銷售渠道、生產設施 和財務績效測評指標的經營單位適于建立

49、綜合平衡計分卡。o首輪單獨面談。o首輪高層管理人員討論會。.第二輪單獨面談。.第二輪高層管理人員討論會。.第三輪高層管理人員討論會。.實施。.定期考察。第五章績效評價主體的選擇與評價者培訓績效評價主體一指的是對評價者做出評價的人。設計績效評價體系時，評價主體與評價內容相匹配是一個非常重要的原則。績效評價主體選擇 的一般原則有以下三條：.績效評價主體所評價的內容必須基于他所掌握的情況。o績效評價主體對所評價崗位的工作內容有一定的了解。.有助于實現(xiàn)一定的管理目的.績效評價系統(tǒng)中的評價主體分別是：直接上級、同事、員工本人、下屬及顧客、供應商等組織 外部的人員。員工的直接上級是最重要的評價主體?？冃гu

50、價主體的選擇并不僅僅是為了更好地落實績效評價的工作，也是為了更好地對員工績效進行管理。不同評價主體的對比 ：1。上級評價是大多數(shù)組織使用的評價方式。意義在于實現(xiàn)一定的管理目的和開發(fā)目的。o同級評價同事在關注被評價者績效時會更多地考慮相互之間在工作中的合作情況，這一點是上級評價難以準確評價的。使用同級作為評價主體來補充上級評價有助于形成關于個人績效的一致性意見，并幫助人 們消除偏見，促進被評價者更好地接受績效評價的結果乃至整個績效評價系統(tǒng)和績效管理系統(tǒng)。使用同級評價可能會出現(xiàn)的問題：同級之間會產生某種利益上的沖突，這將限制同事評分的可行程度；同級之間的個人關系也可能影響績效評價的可信程度；同事評

51、價中可能會存在“相互標榜”的問 題；一些人對于私交較差的同事進行績效評價時會受到厭惡情緒的影響而給低分使用自我管理小組的管理形式 ，有利于提高人們的團隊合作意識，促進團隊整體績效的提高 由小組成員實施評價的優(yōu)點如下：比起小組外的其他人員，小組成員之間更加了解彼此的工作情況，因而 能更為準確地做出評價；小組成員在一定程度上就是同行，作為同行的評價主體對被評價者產生的壓力將 是一個有力的促進因素；小組成員的評價一般會包括眾多的觀點，因此在引起爭議時不會只針對某一個人。 隨著自我管理方式工作小組的增長，同事評價也帶來了一些問題：在區(qū)別個人與小組的貢獻方面所遇到的 困難；有些小組成員在評價他們的同事時

52、可能感到不自在；存在“相互標榜”。.本人評價員工自我評價方法的問題：員工們對他們自己的工作績效所做出的評價，一般總是比他們的主 管人員或同事對他們所得出的績效等級要高。最大意義實際上在于人員開發(fā)。o下級評價通常被稱為自下而上的績效反饋。o顧客評價與供應商評價是為了能夠了解那些只有特定外部成員能夠感知的績效情況，或通過設定特殊的評價主體引導被評價者的行為.上述評價方法并不是相互孤立、相互排斥的。最重要的優(yōu)點在于， 多主體評價的方式通過多渠道的評價信息增中了評價的客觀性程度.當評價者們在評價等級上有分歧時，恰恰就是向我們反映了不同情 況下員工的績效表現(xiàn)。即使使用多個評價主體的做法，也應當由評價者的

53、直接上級審查評價的結果并做出 最終的結論。為什么要進行評價者培訓：O即使企業(yè)的績效評價系統(tǒng)對員工的工作標準和績效評價的程序進行了明確的規(guī)定，也不能 確保績效評價的結果得到員工的認同，并使績效評價產生預期的行為引導作用。.績效評價的意義并不在于如何準確地評價出人的“三六九等”，而在于提供一種行為引導， 使員工的工作行為符合企業(yè)對他們的期望，從而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標o當員工的上級管理者作為績效評價主體時，評價者在績效評價乃至績效管理中更是承擔了 重要的職責。通過培訓者評價達到以下幾個方面的目的：,認識到自身在績效評價過程中的1 O使評價者認識到績效評價在人力資源管理中的地位和作用作用.2,統(tǒng)一各個評

54、價者對于評價指標、評價標準的理解。.使用權評價者理解具體的評價方法，熟悉績效評價中使用的各種表格，并了解具體的評價程 序。o避免評價者誤區(qū)的發(fā)生，使評價者了解如何盡可能地消除誤差與偏見。o幫助管理者學習如何進行績效反饋的績效指導。評價者誤區(qū)是評價理論中的一個非常重要的概念。這特指在評價過程中，由于評價者的主觀原因而導致的種類覺的誤差。評價者培訓的一個重要的目的就是為了避免評價者誤區(qū)的發(fā)生。評價者誤區(qū)的類型：1,暈輪誤差又被稱為暈輪效應(haloeffect ),當我們以個體的某一種特征形成對個體的一個總體印象時，我們就是受到了暈輪效應的影響，具體指由于整體印象而影響個別特性評價的傾向。.邏輯誤

55、差一一(logicerror )指的是評價者在對某些邏輯關系的評價根本進行評價時，使用簡單的推理而造成的誤差。產生邏輯誤差的原因是由于兩個評價要素之間的高相關。暈輪誤差與邏輯誤差的本質區(qū)別： 暈輪誤差只在同一個人的各個特點之間發(fā)生作用，在績效評價中是在對同一個人的各個評價指標進行評價時出現(xiàn)的；而邏輯誤差與被評價者的個人因素無關， 它是由于評價者認為評價要素之間存在一致的邏輯關系而產生的。.寬大化傾向(leniencytendency)是全世界最為盛行的評價誤差行為,評價者對評價對象所作的評價往往高于其實際成績。產生的原因主要有：評價者為了保護下屬，避免留下不良績效的書面記錄， 因此不愿意嚴格地

56、評價部下；評價者希望自己部下的成績優(yōu)于其他部門員工的成績；評價者對評價工作缺 乏自信心、避免引起評價爭議；評價要素的評價標準不明確；評價者想要鼓勵工作表現(xiàn)有進步的員工。.嚴格化傾向(strictnesstendency )是與寬大化傾向相對應的另一種可能的評價者行為傾向。 嚴格化傾向是指評價者對員工工作業(yè)績的評價過分嚴格的傾向,產生的原因：評價者各種評價因素缺乏足夠的了解；為了處罰一個頑固的或難以對付的員工；為了鼓勵一個有問題的員工主動辭職；為一次有計劃的解雇制造一年有說服力的記錄；為了縮減憑業(yè)績提薪的下屬的數(shù)量；為了遵守組織的規(guī)定(組織不提倡管理 者給出高評價)。中心化傾向(centralt

57、endency )是指評價者對一組評價對象做出的評價結果相差不多，或都集中在評價尺度的中心附近，導致評價成績拉不開距離。產生的原因：人們往往不愿意做出“極好” “極差”之類的極端評價；對評價對象不甚了解，難以做出準確的評價；評價者對評價工作缺乏自信心；評價要素的說明不完整、評價方法不明確；有些企業(yè)要求評價者對過高或過低的評價寫出書面鑒定，怕引 起爭議。6 0首因誤差一一亦稱第一印象誤差，指員工在績效評價初期的績效表現(xiàn)對評價者評價其以后 的績效表現(xiàn)產生延續(xù)性影響。7,近期行為誤差一一指評彳者只憑員工的近期(績效評價期間的最后階段)行為表現(xiàn)進行評價， 即員工在績效評價期間的最后階段績效表現(xiàn)的好壞，

58、導致評價者對其在整個評價期間的業(yè)績表現(xiàn)得出相同 的結論。.評價者個人偏見一一指評價者在進行各種評價時，可能在員工的個人特征，如種族、民族、 性別、年齡、性格、愛好等方面存在偏見，或者偏愛與自己的行為或人格相近的人，造成人為的不公平.評價者個人偏見可能表現(xiàn)在：對與自己關系不錯、性格相投的人會給予較高的評價；對女性、老年人等持 有偏見，給予較低的評價等。o溢出誤差一-指因被評價者在評價期之前的績效失誤而降低其評價等級。為了避免評價誤區(qū) TOC o 1-5 h z 的發(fā)生，我們應該鼓勵評價者記錄評價期間發(fā)生的關鍵事件，在評價者培訓時應對這種錯誤加以強調.避免評價者誤區(qū)最首要的方法就是：通過培訓使評價

59、者認識種種評價誤區(qū)，從而使他們有意識地避免這些誤區(qū)的發(fā)生，具體來說，為了避免上述誤區(qū)，可以采用的方法有：O將績效評價指標辦公室清晰，以避免暈輪誤差、邏輯誤差以及各種錯誤傾向的發(fā)生o使評價者正確認識績效評價的目的，以避免寬大傾向及中心化傾向.在必要的時候，結合使用比較法（包括排序法、對比法、人物比較法和強制分配法 ），以避免寬大化傾向、嚴格化傾向和中心化傾向。o寬大化傾向和中心化傾向的產生原因之一是，評價者被評價者缺乏足夠的了解而使他們對于評價的結果缺乏信心，因而傾向于做出中心化的評價。解決這一問題的方法就是使評價者有足夠的時間和 渠道加強對被評價者的了解，在必要的時候甚至可以延期進行評價o評價

60、者缺乏信心還可能源于對評價體系本身缺乏信心，最重要的手段就是通過培訓使他們 了解評價系統(tǒng)的科學性和重要性，這樣可以在一定程度上避免寬大化傾向、中心化傾向的發(fā)生。o通過培訓使評價者學會如何收集資料作為評價依據(jù)，以避免首因誤差、近期行為誤差和溢 出誤差。通過使評價者學習如何科學地收集評價中使用的事實依據(jù)來避免這三類誤差的發(fā)生需要注意的是，一個重要前提：績效評價系統(tǒng)本身是科學的。評價者培訓主要包括以下六個方面的內容：O評價者誤區(qū)培訓。通過培訓告訴評價者在評價過程中可能會產生的評價誤差都有哪些，以防止這些誤差的發(fā)生。.關于收集績效信息方法的培訓。為了使評價的結果更有說服力，為了為評價之后的績效反饋提供