電信人力資源管理現(xiàn)狀與“入世”后的對(duì)策

1、 . . 10/10電信人力資源管理現(xiàn)狀與“入世”后的對(duì)策 日期：中國(guó)電信人力資源管理現(xiàn)狀與“入世”后的對(duì)策在企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力中，人力資源競(jìng)爭(zhēng)力處于非常重要的位置，它是企業(yè)所獨(dú)有的、長(zhǎng)期形成并成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的、為企業(yè)發(fā)展不斷提供所需的各種人才和智力支持，從而確保企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中取得可持續(xù)發(fā)展的核心能力。其含義包括：一是價(jià)值性，即 HYPERLINK :/ shu1000 /paper-27-1/ 人力資源競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)企業(yè)有戰(zhàn)略價(jià)值，能使企業(yè)獲得長(zhǎng)期的穩(wěn)定的利潤(rùn)和競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)；二是長(zhǎng)期性，人力資源競(jìng)爭(zhēng)力不是一朝一夕就可以培訓(xùn)出來的，它必然要經(jīng)過企業(yè)長(zhǎng)期的發(fā)展和摸索才能顯現(xiàn)出來；三是獨(dú)特性，它是企業(yè)所獨(dú)

2、有的、其它企業(yè)難以模仿的，或者說在短時(shí)期無法模仿的能力。 筆者認(rèn)為，目前中國(guó)電信人力資源的核心競(jìng)爭(zhēng)力主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面。一是擁有一批熟悉通信業(yè)發(fā)展?fàn)顩r、具有豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的管理隊(duì)伍。二是中國(guó)電信擁有一批熟悉電信網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)、具有豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的高素質(zhì)維護(hù)力量。這種人才是其它新興的電信運(yùn)營(yíng)商所不具備的，同時(shí)也是國(guó)外電信運(yùn)營(yíng)商在我國(guó)開展經(jīng)營(yíng)最需要的人才。中國(guó)聯(lián)通在1994年成立后的很長(zhǎng)一段時(shí)期發(fā)展緩慢，部管理不力，各項(xiàng)工作沒有起色。最后， HYPERLINK :/ shu1000 國(guó)家為了支持聯(lián)通的發(fā)展，從原郵電部抽調(diào)一批人才充實(shí)聯(lián)通，包括該公司董事長(zhǎng)賢足。不久，中國(guó)聯(lián)通的各項(xiàng)工作走上正軌，進(jìn)入了高速發(fā)展

3、時(shí)期。 從以上的分析得知，人力資源核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)電信企業(yè)的生存和發(fā)展將起到至關(guān)重要的作用，中國(guó)電信也具有一定的人力資源核心競(jìng)爭(zhēng)力。但是，隨著通信技術(shù)和競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的發(fā)展以與國(guó)外電信運(yùn)營(yíng)商的不斷涌入，中國(guó)電信的人力資源核心競(jìng)爭(zhēng)力正面臨著嚴(yán)峻的考驗(yàn)，從而使其人力資源管理工作面臨新的挑戰(zhàn)。 一、中國(guó)電信的人力資源管理面臨新的挑戰(zhàn) 1要實(shí)行公司化和國(guó)際化運(yùn)營(yíng)，需要更多綜合素質(zhì)人才，中國(guó)電信面臨如何提高現(xiàn)有人員的綜合素質(zhì)，使之適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的挑戰(zhàn)。去年上半年，中國(guó)電信的業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率只有5.8%，近20年來首次低于同期GDP的增長(zhǎng)速度。這不是一個(gè)簡(jiǎn)單的數(shù)字變化，它體現(xiàn)了一種高速發(fā)展后的必然趨勢(shì)：中國(guó)電信以前

4、的發(fā)展主要靠量的擴(kuò)，是靠加大投資力度來實(shí)現(xiàn)的；一旦投資力度減弱，增長(zhǎng)必然減緩，這是一種粗放型的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)?，F(xiàn)在要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，必須充分盤活資產(chǎn)存量，這其中也包括盤活現(xiàn)有人力資源存量。現(xiàn)在的員工隊(duì)伍大部分是在政企合一、壟斷經(jīng)營(yíng)環(huán)境下成長(zhǎng)起來的，沒有充分經(jīng)歷市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的磨練，缺乏對(duì)國(guó)外同行的研究，沒有公司化和國(guó)際化運(yùn)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)。而中國(guó)加入WTO后，競(jìng)爭(zhēng)的序幕已經(jīng)拉開，如何迅速調(diào)整人才結(jié)構(gòu)、提高現(xiàn)有人員綜合素質(zhì)，對(duì)電信企業(yè)人力資源管理工作提出了挑戰(zhàn)。 2“入世”后，國(guó)外電信運(yùn)營(yíng)商和國(guó)其他電信運(yùn)營(yíng)商想方設(shè)法搶奪中國(guó)電信人才，如何留住現(xiàn)有人才，并吸引新的人也是挑戰(zhàn)所在。目前，國(guó)通信業(yè)有效競(jìng)爭(zhēng)的局面已經(jīng)初步形

5、成，新興電信運(yùn)營(yíng)商進(jìn)入市場(chǎng)后，網(wǎng)羅人才的一個(gè)重要手段就是高薪從中國(guó)電信挖人，這樣可以縮短人才的培育期和適應(yīng)期，也可以利用他們?cè)械母鞣N關(guān)系，可謂一舉兩得。另一方面，國(guó)外電信運(yùn)營(yíng)商進(jìn)入中國(guó)后，為了迅速切入市場(chǎng)，必然要實(shí)行人才的本土化戰(zhàn)略。他們會(huì)采用高薪、完善的培訓(xùn)計(jì)劃和良好的職業(yè)發(fā)展設(shè)計(jì)來吸引中國(guó)電信人才。同時(shí)，隨著國(guó)企改革的深入，企業(yè)原有的福利分房、公費(fèi)醫(yī)療等政策都已不復(fù)存在，這也在一定程度上削弱了中國(guó)電信對(duì)人才的吸引力。 面對(duì)挑戰(zhàn)，必須在深刻分析中國(guó)電信人力資源管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，采取積極的應(yīng)對(duì)措施，不斷提高人力資源管理水平，真正構(gòu)筑中國(guó)電信的人力資源核心競(jìng)爭(zhēng)力。 二、中國(guó)電信各級(jí)企業(yè)人力資源

6、管理現(xiàn)狀 1人力資源管理理念舊 在現(xiàn)實(shí)的管理中，很多管理者以一種“我是管你的，你是被我管”的思維去對(duì)待自己的員工，表現(xiàn)出極強(qiáng)的“以自我為中心”的管理理念。強(qiáng)調(diào)個(gè)人服從組織需要，服從工作的需要，而很少考慮員工個(gè)人的特長(zhǎng)、興趣與需要。長(zhǎng)此以往，電信企業(yè)中便會(huì)形成一種管理層獨(dú)斷專行、員工安于現(xiàn)狀的氛圍。員工只是被動(dòng)地完成份的工作，不愿意主動(dòng)為企業(yè)的發(fā)展出謀劃策，導(dǎo)致管理工作陷入被動(dòng)狀態(tài)。 2忽視人力資源開發(fā)，重使用輕培養(yǎng) 以前各級(jí)電信企業(yè)只注重對(duì)員工現(xiàn)有才能的使用，而不注重開發(fā)員工潛能，增加人力資源的儲(chǔ)量。電信企業(yè)是一個(gè)技術(shù)密集型企業(yè)，設(shè)備與技術(shù)的更新?lián)Q代非?？?，例如前幾年X.25分組交換還是數(shù)據(jù)通

7、信的主要方式，但是現(xiàn)在幾乎已經(jīng)被DDN和FR所取代。技術(shù)人員如果不培訓(xùn)，僅靠原有的知識(shí)根本不能適應(yīng)工作需要。當(dāng)前，電信企業(yè)已經(jīng)注意到這個(gè)問題，相應(yīng)地開始對(duì)員工開展各種培訓(xùn)，但是培訓(xùn)面很狹窄，僅限于各級(jí)業(yè)務(wù)骨干，一般的技術(shù)人員培訓(xùn)機(jī)會(huì)少。這種對(duì)人才的使用只重存量、不重增量的方式，猶如竭澤而漁，將導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展的后勁不足。 3員工積極性難以充分調(diào)動(dòng)，缺乏完善的激勵(lì)、約束機(jī)制 當(dāng)前，中國(guó)電信的各級(jí)企業(yè)都實(shí)施了一系列引人、用人和留人的激勵(lì)機(jī)制，但不少企業(yè)在具體實(shí)施過程中還存在一定問題，即企業(yè)部雖實(shí)施統(tǒng)一的激勵(lì)約束 HYPERLINK :/ shu1000 制度，卻缺乏彈性。更有甚者，在激勵(lì)手段上主要考慮

8、物質(zhì)激勵(lì)，而忽略了員工需求的多樣性，如尊重、安全感、自我實(shí)現(xiàn)的需要以與名譽(yù)、地位等。目前，各級(jí)電信企業(yè)跳槽的人很多，有些人把原因歸結(jié)為企業(yè)的待遇不好。其實(shí)，人的需多方面和多層次的，收入只是人需求的一個(gè)方面。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)高度發(fā)展的今天，單調(diào)的激勵(lì)手段已經(jīng)無法滿足人們的需要，從而表現(xiàn)為人才的不斷流失。 4人員進(jìn)出渠道不暢，用人制度僵化 中國(guó)電信從上世紀(jì)九十年代就開始對(duì)新進(jìn)員工進(jìn)行控制，原則上只接收應(yīng)屆大學(xué)生、郵電學(xué)校的中專生和轉(zhuǎn)業(yè)軍人。這樣做對(duì)于控制企業(yè)人數(shù)有好處，但是這也導(dǎo)致企業(yè)無法通過人才市場(chǎng)得到急需的各類有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人才，嚴(yán)重制約了企業(yè)發(fā)展。同時(shí)，電信企業(yè)沒有建立退出機(jī)制，員工除退休、辭職

9、等因素外只進(jìn)不出。盡管全面實(shí)行了全員勞動(dòng) HYPERLINK :/ shu1000 合同制，但是只要不犯大的錯(cuò)誤，企業(yè)一般不會(huì)與員工解除合同，因此多數(shù)員工還抱著以前正式工的思想。這樣一來，一方面企業(yè)想要的人進(jìn)不來，另一方面企業(yè)不想要的人大量沉淀，嚴(yán)重影響了人力資源核心競(jìng)爭(zhēng)力的提高。 5員工組織歸屬感不強(qiáng)，流失嚴(yán)重 當(dāng)前電信企業(yè)的新員工分配到不同的工作崗位以后，如果沒有升遷或違紀(jì)這類事情發(fā)生，人力資源管理部門很少會(huì)再次與員工直接接觸。盡管在組織中工作，每月都拿著不菲的收入，但是員工們的心很空虛，缺乏組織歸屬感，因?yàn)闆]有人對(duì)他們的價(jià)值給予確認(rèn)，為他們?cè)O(shè)計(jì)以后發(fā)展的方向，這種思想在青年員工中比較普遍

10、。于是，一部分員工開始懈怠，產(chǎn)生了混日子的思想；一部分骨干開始跳槽，嚴(yán)重影響企業(yè)的發(fā)展。據(jù)調(diào)查，某市電信分公司的管理信息中心員工平均年齡只有28歲。原因就是該中心的骨干人員近年來跳槽嚴(yán)重，主要去向是其它電信運(yùn)營(yíng)商和通信設(shè)備制造商，該中心實(shí)質(zhì)上成了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的培訓(xùn)基地。 要改變上述情況，必須要轉(zhuǎn)變觀念，樹立“以人為本”的人力資源管理理念，把人力當(dāng)成組織中最大的資本，當(dāng)成能帶來更多價(jià)值的價(jià)值來對(duì)待，尊重人、理解人、關(guān)心人、愛護(hù)人、幫助人、造就人，這是實(shí)施一系列人力資源管理工作的前提所在。 三、“入世”后的人力資源管理對(duì)策 （一）在戰(zhàn)略管理層次上制定人力資源發(fā)展規(guī)劃 要實(shí)現(xiàn)企業(yè)在一定時(shí)期的經(jīng)營(yíng)發(fā)展指標(biāo)

11、并使企業(yè)得以迅速發(fā)展，需要多少人才，需要什么樣的人才，是自己培養(yǎng)還是通過外部引進(jìn)等辦法來解決，這都需要經(jīng)過縝密的調(diào)查和思考，制定完整的人力資源發(fā)展規(guī)劃。當(dāng)今時(shí)代，科技發(fā)展突飛猛進(jìn)，電信企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，人力資源的轉(zhuǎn)移也隨之加速，因此電信企業(yè)不但要制定中長(zhǎng)期（5-10年）的人力資源發(fā)展規(guī)劃，更要制定短期（5年以）的發(fā)展規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)短期規(guī)劃和中長(zhǎng)期規(guī)劃的有機(jī)結(jié)合。筆者認(rèn)為，目前電信企業(yè)在人力資源規(guī)劃方面要做好以下工作。 1摸清家底，進(jìn)行人力資源需求預(yù)測(cè)。中國(guó)電信的崗位主要分為管理崗、工程技術(shù)崗和生產(chǎn)崗。崗位劃分依據(jù)主要是員工的身份和崗位的性質(zhì)。這樣的崗位設(shè)置最大的弊端是對(duì)每個(gè)崗位所需人數(shù)無法預(yù)測(cè)，

12、只能根據(jù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，往往產(chǎn)生較大偏差，使某些部門和崗位人員臃腫，另一些崗位的人員又缺編，造成人力資源配置的不合理。因此，摸清家底就是要對(duì)電信企業(yè)的所有崗位進(jìn)行徹底的調(diào)查，然后根據(jù)每個(gè)部門的工作性質(zhì)和工作容重新核定每項(xiàng)工作所需崗位種類和人數(shù)，即通常所說的定編定崗。同時(shí)要編制詳細(xì)的崗位說明書，明確崗位的性質(zhì)、職責(zé)和任職門檻。在掌握企業(yè)所有崗位的基礎(chǔ)上，根據(jù)技術(shù)和設(shè)備條件的變化、企業(yè)規(guī)模的變化、企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向和 HYPERLINK :/ shu1000 /paper-0-1/ 發(fā)展戰(zhàn)略的變化以與外部環(huán)境的變化科學(xué)預(yù)測(cè)企業(yè)未來一定時(shí)期人力資源的需求量以與缺編崗位的人員需求量。中國(guó)電信人力資源管理現(xiàn)狀與“入

13、世”后的對(duì)策 來自: HYPERLINK :/ shu1000 書簽論文網(wǎng) shu1000. 2根據(jù)需求預(yù)測(cè)的結(jié)果開展供給預(yù)測(cè)，確定人員凈需求。電信企業(yè)未來人員的供給主要包括部供給和外部供給。一般情況下，部人員擁有量是比較透明的，預(yù)測(cè)的正確度較高；而外部人力資源的供給則具有較大的不可測(cè)性。因此，在開展人力資源供給預(yù)測(cè)時(shí)，應(yīng)把重點(diǎn)放在部人員擁有量的預(yù)測(cè)上，外部供給的預(yù)測(cè)應(yīng)側(cè)重在關(guān)鍵人員，如高級(jí)管理人員和高級(jí)技術(shù)人才等方面。人員需求預(yù)測(cè)和供給預(yù)測(cè)完成后，就可以將本企業(yè)人力資源需求的預(yù)測(cè)數(shù)和同期企業(yè)可供給的人力資源數(shù)進(jìn)行對(duì)比分析，從而確定各類人員的凈需求數(shù)。 3在戰(zhàn)略管理層次上制定人力資源發(fā)展規(guī)劃。

14、完善的人力資源發(fā)展規(guī)劃應(yīng)該包括晉升規(guī)劃、培訓(xùn)發(fā)展規(guī)劃和補(bǔ)充規(guī)劃等。規(guī)劃中既要有原則性和指導(dǎo)性的政策，也要有可操作性的具體措施。中國(guó)電信的人力資源發(fā)展規(guī)劃應(yīng)主要側(cè)重以下三點(diǎn)。 首先是通過外部吸引、招聘和部培養(yǎng)發(fā)展等方法，有計(jì)劃地為企業(yè)提供一批公司化和國(guó)際化運(yùn)營(yíng)所需的各類人才，這是當(dāng)前人力資源發(fā)展規(guī)劃的關(guān)鍵。其次是在企業(yè)部建設(shè)經(jīng)營(yíng)管理人才、專業(yè)技術(shù)人才和服務(wù)營(yíng)銷人才三支隊(duì)伍，收入分配等各項(xiàng)政策要向這三類人才傾斜。他們是企業(yè)今后生存和發(fā)展的保障。最后是集團(tuán)公司和省公司要有針對(duì)性地吸引和培養(yǎng)一批具有技術(shù)和管理雙重背景的復(fù)合性戰(zhàn)略后備人才，這些人將成為企業(yè)的高級(jí)管理人員，是企業(yè)最核心的人力資源。 （二）

15、加大人力資源開發(fā)力度，使中國(guó)電信迅速向 HYPERLINK :/ shu1000 學(xué)習(xí)型組織轉(zhuǎn)變 人力資源作為一種社會(huì)經(jīng)濟(jì)資源，有別于一般的物質(zhì)資源，它具有時(shí)效性、能動(dòng)性和可增值性。因此在使用之前要開發(fā)，在使用過程中還要不斷開發(fā)，把開發(fā)人的才能、提高綜合素質(zhì)貫穿于整個(gè)人力資源開發(fā)過程。隨著觀念的不斷轉(zhuǎn)變，電信企業(yè)已經(jīng)開始重視對(duì)員工進(jìn)行開發(fā)，一個(gè)顯著的特征就是員工培訓(xùn)的力度在不斷加大，培訓(xùn)的投入在逐年增加。但是，僅僅做到這些還不夠，中國(guó)電信應(yīng)該大力實(shí)施人力資源開發(fā)戰(zhàn)略，促使企業(yè)向?qū)W習(xí)型組織轉(zhuǎn)變。 1隨著企業(yè)部改革的深入，培訓(xùn)的容應(yīng)具有實(shí)用性和針對(duì)性。當(dāng)前，企業(yè)教育培訓(xùn)的重點(diǎn)是向?qū)嵱眯苑较蜣D(zhuǎn)變，即

16、結(jié)合員工的實(shí)際工作所需要的知識(shí)和技能來進(jìn)行，不再是純理論的教育。隨著中國(guó)電信部改革的深入，一批員工轉(zhuǎn)崗已是大勢(shì)所趨，這就需要對(duì)他們進(jìn)行針對(duì)性培訓(xùn)。此外，新技術(shù)和新設(shè)備的不斷出現(xiàn)，也需要對(duì)員工開展針對(duì)性培訓(xùn)，使他們更好地適應(yīng)現(xiàn)有崗位的工作。 2對(duì)現(xiàn)有員工開展有計(jì)劃的全員輪訓(xùn)。過去，電信企業(yè)在開展培訓(xùn)時(shí)，往往優(yōu)先考慮骨干和管理人員，對(duì)一線員工考慮較少。今后，在重點(diǎn)培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，要進(jìn)行全員培訓(xùn)。培訓(xùn)容可以包括業(yè)務(wù)、技術(shù)、服務(wù)規(guī)、 HYPERLINK :/ shu1000 /paper-28-1/ 市場(chǎng)營(yíng)銷和 HYPERLINK :/ shu1000 /paper-42-1/ 企業(yè)文化等，使員工隊(duì)伍的

17、整體素質(zhì)得以提高。 3對(duì)于關(guān)鍵崗位的人才和中高層管理人員，進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)和深造。中國(guó)電信的發(fā)展需要一批高層次的人才，僅僅依賴引進(jìn)還不夠，從企業(yè)部選拔合格人才進(jìn)行重點(diǎn)培訓(xùn)和培養(yǎng)也十分重要。這對(duì)員工來說是一種最好的獎(jiǎng)勵(lì)，是一種具有高回報(bào)的投資。 4要建立培訓(xùn)開發(fā)的激勵(lì)機(jī)制。培訓(xùn)工作應(yīng)與員工今后的考核、晉升、調(diào)動(dòng)等緊密結(jié)合起來，以提高員工參與培訓(xùn)的積極性，使培訓(xùn)成為全體員工的自覺行為。 （三）改革現(xiàn)有用人制度，建立完善的用人新機(jī)制 1建立專業(yè)人才招聘制度。即拓展公司引進(jìn)人才的渠道，改變過去單一接收應(yīng)屆畢業(yè)生和轉(zhuǎn)業(yè)軍人的做法，將市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)引入到企業(yè)用人制度中，面向全社會(huì)招聘企業(yè)急需的優(yōu)秀人才。這些人

18、才有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)知識(shí)豐富，進(jìn)來以后可以迅速地進(jìn)入角色，成為各級(jí)骨干，從而提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)招聘的專業(yè)人才要實(shí)行同工同酬的政策，降低他們因跳槽而帶來的風(fēng)險(xiǎn)，解除他們的后顧之憂。 2建立員工競(jìng)爭(zhēng)上崗制度。所謂競(jìng)爭(zhēng)上崗是指企業(yè)把一定的崗位空出來，明確每個(gè)崗位的責(zé)、權(quán)、利，鼓勵(lì)員工競(jìng)聘上崗，擇優(yōu)錄取。其目的是支持優(yōu)秀人才通過競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入關(guān)鍵崗位，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)有人力資源的合理配置。根據(jù)電信企業(yè)目前的實(shí)際情況，競(jìng)爭(zhēng)上崗適用于新編、缺編崗位和部門的副職。 3建立部待崗與離崗?fù)损B(yǎng)制度。如果員工不能通過職業(yè)技能鑒定考試，在競(jìng)爭(zhēng)上崗中落崗，或者績(jī)效考核不合格，那么要實(shí)行部待崗。對(duì)于年齡偏大、文化層次偏低，對(duì)

19、現(xiàn)有崗位不能勝任的員工，應(yīng)鼓勵(lì)其離崗?fù)损B(yǎng)。退出機(jī)制的產(chǎn)生是通信業(yè)競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展的必然結(jié)果。 4建立企業(yè)部人才市場(chǎng)。一部分不能勝任本職工作的員工，經(jīng)過職業(yè)培訓(xùn)后進(jìn)入企業(yè)部的人才市場(chǎng)。企業(yè)的人力資源主管部門負(fù)責(zé)收集和發(fā)布企業(yè)下屬部門缺編的崗位信息，鼓勵(lì)轉(zhuǎn)崗人員參與競(jìng)爭(zhēng)。供需雙方實(shí)行雙向選擇，競(jìng)聘成功的員工進(jìn)入新的崗位；對(duì)于在一定期限無法競(jìng)聘上崗的員工，企業(yè)將與其解除勞動(dòng)合同。 （四）進(jìn)一步完善激勵(lì)機(jī)制，不斷提高員工的積極性和創(chuàng)造性 電信企業(yè)在人力資源管理中，必須堅(jiān)持分類激勵(lì)的原則，即根據(jù)通信業(yè)的特點(diǎn)、本企業(yè)所屬的成長(zhǎng)周期階段和企業(yè)員工的實(shí)際情況，在一個(gè)基本激勵(lì)約束的框架建立各有側(cè)重的激勵(lì)制度。具體可以分

20、為三種情況。 一是對(duì)中高層管理人員要充分放權(quán)。為他們提供一個(gè)充分施展才華的舞臺(tái)，建立良好的部人際關(guān)系，輔之以與其業(yè)績(jī)相聯(lián)系的長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)，以優(yōu)厚的薪金和福利為基礎(chǔ)，重在精神激勵(lì)。二是對(duì)一般的 HYPERLINK :/ shu1000 /paper-26-1/ 行政管理人員，以尊重、聽取其意見和優(yōu)厚的福利待遇為主，精神與物質(zhì)激勵(lì)并重。三是對(duì)普通員工，以薪金、獎(jiǎng)勵(lì)為主，重在物質(zhì)激勵(lì)。 企業(yè)這三類人員的追求、價(jià)值觀、生活方式等都不同，中、高層管理者追求自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，普通管理者追求的是得到尊重、安全和穩(wěn)定收入，普通員工追求的是較高的收入，以便提高生活水平。因此，有效的激勵(lì)必須有針對(duì)性，否則就會(huì)適得其反。 （五）創(chuàng)建具有特色的企業(yè)文化，使之成為中國(guó)電信發(fā)展的 HYPERLINK :/ shu1000 /paper-186-1/ 動(dòng)力源泉 企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中所形成的價(jià)值觀念、經(jīng)營(yíng)思想、群體意識(shí)和行為規(guī)的一種綜合體。它產(chǎn)生于企業(yè)自身，得到全體管理者和員工的認(rèn)同