人力資源管理員工技能意愿矩陣操作指南

1、員工技能意愿矩陣-操作指南技能意愿矩陣是一個(gè)有價(jià)值的績(jī)效管理和員工敬業(yè)度管理工具。毫無疑問，管理人員在員工敬業(yè)度、生產(chǎn)力和保留率方面發(fā)揮著關(guān)鍵作用。因此，管理者與團(tuán)隊(duì)互動(dòng)的方式直接影響績(jī)效和敬業(yè)度。技能意愿矩陣為管理者提供了一種簡(jiǎn)單而強(qiáng)大的方式來定制他們的互動(dòng)以有效地做到這兩點(diǎn)。但究竟什么是技能意愿矩陣，你如何使用它來幫助你的員工和你的組織更好地表現(xiàn)？一、什么是技能意愿矩陣？技能意愿矩陣是一種工具，可將執(zhí)行任務(wù)的意愿與員工完成任務(wù)所需的技能程度進(jìn)行比較，繪制在2X2象限上的，每個(gè)象限表明經(jīng)理應(yīng)該如何與屬于該特定象限的員工互動(dòng)或管理。第一象限：高技能，咼意愿第二象限：低技能，咼意愿第三象限：低技

2、能，低意愿第四象限：高技能，低意愿根據(jù)工作世界的說法，“這是一個(gè)2X2矩陣，管理人員經(jīng)常使用它來評(píng)估個(gè)人績(jī)效。矩陣將“意愿”（意愿、熱情和自我驅(qū)動(dòng)）放在垂直矩陣上，將“技能”（核心能力）放在水平矩陣上，意愿與動(dòng)機(jī)有關(guān)。”簡(jiǎn)而言之，矩陣使管理人員能夠確定如何幫助每位員工提高績(jī)效。反過來，這會(huì)帶來積極主動(dòng)、敬業(yè)的員工隊(duì)伍，他們?cè)敢獠⒛軌驇椭銓?shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)和預(yù)期結(jié)果。作為HR領(lǐng)導(dǎo)者，你可以教經(jīng)理如何使用這個(gè)矩陣以及他們可以采用哪些績(jī)效管理策略。二、技能意愿矩陣的歷史幾十年來，組織一直在使用技能意愿矩陣；證明了它對(duì)管理人員監(jiān)督其直接下屬績(jī)效的價(jià)值。保羅赫西和肯布蘭查德從他們?cè)?97年0代創(chuàng)建的情境領(lǐng)導(dǎo)

3、模型中衍生出這個(gè)工具。正如該術(shù)語所暗示的那樣，情境領(lǐng)導(dǎo)涉及管理和領(lǐng)導(dǎo)，根據(jù)具體情況和他們所接觸的個(gè)別員工來調(diào)整他們的管理和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。情境領(lǐng)導(dǎo)模型如下圖所示，如果將其與上面的技能意愿矩陣進(jìn)行比較，你會(huì)發(fā)現(xiàn)相似之處。盡管此矩陣有時(shí)被認(rèn)為過于簡(jiǎn)單，但它仍然可以有效地指導(dǎo)你為員工找到最佳管理方法。三、技能和意愿有什么區(qū)別？“技能”是員工有效履行其職責(zé)所具備的能力。人們通過學(xué)習(xí)和實(shí)踐獲得和發(fā)展技能。技能也可以根據(jù)熟練程度來衡量一一初級(jí)、中級(jí)、高級(jí)和專家?！耙庠浮北硎締T工在某個(gè)角色中執(zhí)行任務(wù)或職能的積極性程度。有幾件事會(huì)影響員工的意愿水平一一技能程度、職業(yè)抱負(fù)、團(tuán)隊(duì)和組織文化以及個(gè)人生活。從這些列表中可以

4、明顯看出，管理人員需要與員工密切接觸，以了解他們的團(tuán)隊(duì)擁有哪些技能、每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的熟練程度，并了解影響他們意愿的激勵(lì)因素。Skill是客觀的，你有具體的KPI和最佳實(shí)踐來衡量；意愿則比較主觀，只能通過一對(duì)一的交談和觀察才能發(fā)現(xiàn)?！比欢?，為了盡量減少確定“意愿”的主觀性，人格評(píng)估，如霍根評(píng)估，可以幫助確定員工的“光明面”、“黑暗面”和“動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀和偏好”O(jiān)根據(jù)員工的技能水平和意愿在矩陣上繪制的位置，將使用不同的績(jī)效管理風(fēng)格。技能意愿矩陣在組織轉(zhuǎn)型時(shí)期可能最有用。以下組織變化描述了它的用處：1、疫情后工作經(jīng)過一年的遠(yuǎn)程工作、某些行業(yè)的裁員以及其他行業(yè)的招聘熱潮，社會(huì)正在某種程度上恢復(fù)到大流行前的

5、正常狀態(tài)。因此，許多組織將很快返回辦公室。然而，過去的一年對(duì)許多員工和組織來說都是變革性的。對(duì)工作的態(tài)度、工作量、對(duì)家庭生活的看法、能力（獲得的新技能）、職業(yè)抱負(fù)、健康狀況和財(cái)務(wù)需求都發(fā)生了變化。隨著組織回歸“正常狀態(tài)”，經(jīng)理可能會(huì)發(fā)現(xiàn)完成技能意愿矩陣既具有洞察力又很有用。在收購和合并之后，經(jīng)理可能會(huì)發(fā)現(xiàn)這有助于更好地管理和激勵(lì)合并的團(tuán)隊(duì)成員。2、新經(jīng)理從組織外部聘請(qǐng)新經(jīng)理來管理現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)。經(jīng)理會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)工具在入職的最初幾個(gè)月很有價(jià)值，可以更好地管理和了解新獲得的團(tuán)隊(duì)的技能和工作偏好。這有助于防止在選擇適當(dāng)?shù)慕换シ绞綍r(shí)出現(xiàn)早期錯(cuò)誤并快速取得勝利。3、組織重組在組織重組期間，某些業(yè)務(wù)部門的工作機(jī)會(huì)

6、可能會(huì)更多，但重組后的其他業(yè)務(wù)部門可能會(huì)減少。技能意愿矩陣將幫助領(lǐng)導(dǎo)者做出支持新組織目標(biāo)和留住關(guān)鍵員工的決策。4、敏捷項(xiàng)目為敏捷項(xiàng)目選擇成員可能是一個(gè)具有挑戰(zhàn)性且有時(shí)具有競(jìng)爭(zhēng)性的過程。結(jié)合能力矩陣，技能意愿矩陣可以用來幫助領(lǐng)導(dǎo)層快速確定最有能力和積極性的員工，以建立及時(shí)交付成果的敏捷團(tuán)隊(duì)。五、案例：新經(jīng)理盧俊義最近加入了梁山泊，擔(dān)任人力資源經(jīng)理，管理著一個(gè)由4名員工組成的團(tuán)隊(duì)。林沖作為招聘人員在團(tuán)隊(duì)中工作了四年，在他之前的角色中，林沖在另一個(gè)組織擔(dān)任了四年的人力資源通才；張三是人力資源協(xié)調(diào)員，12個(gè)月前，他在獲得工商管理學(xué)士學(xué)位后立即加入了該團(tuán)隊(duì)；林沖是高級(jí)人力資源通才，己經(jīng)在團(tuán)隊(duì)中工作了六年

7、；扈三娘己經(jīng)擔(dān)任了18個(gè)月的薪資主任。在與團(tuán)隊(duì)合作并觀察了大約兩個(gè)月后，盧俊義希望更好地了解團(tuán)隊(duì)的能力和完成工作的積極性程度。HR建議他使用技能意愿矩陣并采取以下步驟：他回顧了團(tuán)隊(duì)過去三年的績(jī)效評(píng)估；他征求關(guān)鍵利益相關(guān)者對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效和每個(gè)人能力的反饋；他回顧了他們的每一個(gè)霍根評(píng)估結(jié)果；他與團(tuán)隊(duì)成員單獨(dú)會(huì)面，討論評(píng)論、利益相關(guān)者的反饋、霍根評(píng)估結(jié)果，并傾聽他們表達(dá)自己的參與驅(qū)動(dòng)因素、愿望和挑戰(zhàn)；完成技能意愿矩陣；完成上述步驟后，大家完成了技能意愿矩陣，如下所示：林沖-第一象限：高技能，高意愿扈三娘-第二象限：低技能，高意愿張三-第三象限：低技能，低意愿花榮-第四象限：高技能，低意愿林沖-高技能和高

8、意愿（代表）-盧俊義了解到林沖是一位高績(jī)效且雄心勃勃的人，在他的工作中幾乎不需要任何幫助，林沖已申請(qǐng)擔(dān)任盧俊義的經(jīng)理角色，但是，他沒有管理經(jīng)驗(yàn)。盧俊義決定挑戰(zhàn)、培養(yǎng)并賦予他權(quán)力。他指派林沖作為同伴教練，并在某些情況下允許林沖在他管理團(tuán)隊(duì)時(shí)跟隨他。盧俊義意識(shí)到，隨著組織的發(fā)展，林沖的經(jīng)驗(yàn)、動(dòng)機(jī)和性格使他成為團(tuán)隊(duì)乃至他的寶貴成員。如果林沖離開該組織，那將是一個(gè)巨大的損失?；s-高技能但意愿薄弱（興奮）-花榮是一個(gè)潛在的批評(píng)者。盧俊義需要找出為什么他的動(dòng)機(jī)如此之低，并找到激發(fā)和激勵(lì)他的方法。他了解到，花榮在覺得自己己經(jīng)掌握了一項(xiàng)任務(wù)后會(huì)感到無聊?；s每3-4年更換一次工作，盧俊義咨詢了人力資源總監(jiān)，

9、他們都同意組織的發(fā)展很快就需要人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴。鑒于花榮的高能力、經(jīng)驗(yàn)和個(gè)性，他將成為一名強(qiáng)大的人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴。他們將這一點(diǎn)傳達(dá)給了花榮，花榮對(duì)這一新挑戰(zhàn)的前景感到非常興奮。盧俊義開始為他制定一個(gè)為期12個(gè)月的HRBP發(fā)展計(jì)劃。扈三娘-意愿高但技能低（指南）-他有良好的態(tài)度，并與團(tuán)隊(duì)和員工建立了積極的工作關(guān)系。但是，扈三娘需要額外的指導(dǎo)和績(jī)效指導(dǎo)，他很容易分心，對(duì)細(xì)節(jié)不夠重視。這導(dǎo)致人力資源總監(jiān)反復(fù)出現(xiàn)錯(cuò)誤和投訴。為了發(fā)展他的核心技能，盧俊義想出了一個(gè)行動(dòng)計(jì)劃。他確定要參加扈三娘的薪資管理培訓(xùn)。在薪資準(zhǔn)備周期間，他還花大量時(shí)間與扈三娘坐在一起，以提供有關(guān)流程的頻繁反饋。盧俊義制定了一份清單和程序指南，其中包含明確的規(guī)則，以幫助扈三娘更加專注和準(zhǔn)確。這些步驟不僅縮小了扈三娘技能的差距，而且還改善了員工體驗(yàn)和人力資源部門的形象。張三-低意愿和低技能（直接）-不幸的是，張三表現(xiàn)不佳。因此，盧俊義為他提供了SMART目標(biāo)、工作計(jì)劃，并與他每周舉行簽到會(huì)議。然而，在與張三的對(duì)話中，在完成技能意愿矩陣之前，盧俊義了解到張三真的想從事營(yíng)銷和傳播方面的職業(yè)。他追求人力資源協(xié)調(diào)員的角色，以獲得工作經(jīng)驗(yàn)，賺取收入并進(jìn)入組織。盧俊義正在與人力資源總監(jiān)私下討論張三的退出策略。雖然他的角色是初級(jí)角色，但對(duì)于為所有員工和人力資源部門提供人力資源服務(wù)至關(guān)重要。擁有合適的技能并愿意始終如