人本管理理論概文檔新述

1、人本管理理論進入30年代,在霍桑實驗的基礎上產(chǎn)生了人際關系學說.與此相適應,產(chǎn)生了以人為導向的管理思想.這是管理史上第一次明確了人在管理中的重要地位.在以后形成的行為科學中,則始終把人放在管理工作的重要的,乃至中心的位置上.1957年,美國麻省理工學院社會心理學家道格拉斯.麥格雷戈(DouglasMcGregor)提出XY理論.對人的本性有了更深刻和全面的理解,也是人本管理思想的精髓.麥格雷戈認為,企業(yè)的管理應著重于對人的管理,按照Y理論的假設,對人的管理主要在于安排適當?shù)?具有吸引力和有意義的工作,使個人的需要和組織的目標盡可能地結合起來,充分地發(fā)揮個人的聰明才智,使人們在實現(xiàn)組織目標的過程

2、中能獲得自尊和自我實現(xiàn)的最大滿足.一句話,管理是一個創(chuàng)造機會,發(fā)揮潛力，消除障礙，鼓勵成長，提供指導的過程在Y理論的基礎之上，洛希(JayLorsch)于1970年在其組織結構與設計中提出了超Y理論，以權變管理思想進一步完善X-丫理論.超Y理論是在Y理論的基礎上對人的本質(zhì)的進一步發(fā)現(xiàn)和認識.人既不是純粹的經(jīng)濟人,也不是完全的社會人.對不同的人,不同的時期,應采取不同的管理方法,即使是相同的人,由于周圍環(huán)境的變化,在不同的時期,也要采取不同的管理方式,即權變理論.這種理論完善了Y理論中對社會人的假設.西蒙(H.A.Simon)的管理人也是對社會人假設的發(fā)展.第二節(jié)人本管理的涵義及特征一，人本管理

3、的涵義P158關于人本管理的涵義,有著多種不同的說法和意見.較為全面的一種解釋是:人本管理是一種把人作為管理活動的核心和組織最重要的資源,把組織全體成員作為管理的主體,圍繞著如何充分利用和開發(fā)組織的人力資源,服務于組織內(nèi)外的利益相關者,從而同時實現(xiàn)組織目標和組織成員個人目標的管理理論和管理實踐活動的總稱.二，人本管理的特征P159-160人本管理的核心是人,它把人置于組織中最重要的資源的地位.人本管理的主體是企業(yè)的全體員工.人本管理實現(xiàn)組織目標的主要方式是利用和開發(fā)組織的人力資源.人本管理活動的服務對象是組織內(nèi)外的利益相關者.人本管理成功的標志是組織的目標與組織成員的個人目標都能得以實現(xiàn).人本

4、管理是一種思想理論體系和管理實踐活動的綜合概念.第三節(jié)人本管理的內(nèi)容一,重新認識人P160-161理論界對個體人行為的研究都是以一定的人性假設為前提的,理論界對人性的假設經(jīng)歷了完全理性人,有限理性人,經(jīng)濟人,社會人,自我實現(xiàn)人,復雜人,文化人,管理人的發(fā)展.每一種人性假設都從某一個特定的角度說明了人的某些特征,對管理實踐活動提供了一定的參考建議,但每一種人性假設又有自身的不足之處,需要加以彌補.二，人本管理中的激勵P161-166激勵是通過影響員工個人需求的實現(xiàn)來提高他們的工作積極性,引導他們在企業(yè)經(jīng)營中的行為.激勵是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心,人本管理理論中的激勵原理,旨在研究個人需求和制度

5、對個人需求滿足感的影響以及產(chǎn)生這種激勵的機制.按照一般的分法,管理學的激勵理論可以劃分為三類:內(nèi)容型激勵理論,行為改造型激勵,過程型激勵理論.內(nèi)容型激勵理論包含有馬斯洛的需要層次論,赫茲伯格的雙因素理論,奧德弗的ERG理論,麥克利蘭的成就激勵理論.過程型激勵理論包括弗羅姆的期望理論，亞當斯密的公平理論和勞勒的激勵過程模式.行為改造型激勵理論包括操作條件強化理論,歸因論,挫折理論.（一）需要層次論（二）雙因素論（三）弗羅姆的期望理論（四）公平理論（五）強化理論（六）歸因理論三,人際關系管理企業(yè)人際關系管理包括對外部人際關系的管理和對內(nèi)部人際關系的管理.企業(yè)對外部人際關系的管理表現(xiàn)為企業(yè)對社會資本

6、的管理,企業(yè)對內(nèi)部人際關系管理的內(nèi)容更為廣泛,其中沖突管理是重要的一部分.四,人力資本管理人力資本是指特定行為主體通過投入一定費用可以獲得的,并能夠?qū)崿F(xiàn)價值增值的,依附于某個人身上的價值存量.人力資本具有如下特征:與人本身的不可分割性,時效性,增值性,流動性.五,組織人力資源管理所謂人力資源管理就是通過對人和事的管理,處理人與人之間的關系,人與事的配合,以充分發(fā)揮人的潛能,并對人的各種活動予以計劃組織,指揮和控制,以實現(xiàn)組織的目標.六,組織文化建設組織文化是指組織成員共同的價值觀體系,它使組織獨具特色,區(qū)別于其他組織.企業(yè)文化是一種歸屬于組織文化范疇的特殊的組織文化.它主要是指企業(yè)組織在其所處

7、的特定環(huán)境中,逐漸形成的共同價值標準,行為準則,基本信念以及與之相應的制度載體的總和.第四節(jié)人本管理的原則及方法一,以人為本的管理的基本原則P166人本管理的原則是以人為本管理過程中應遵循的基本準則,它涉及以人為本管理的基本方式選擇以及以人為本管理的核心與重點.（一）個性化發(fā)展準則.個性化發(fā)展的準則要求組織在成員的崗位安排,教育培訓,在組織的工作環(huán)境,文化氛圍,資源配置過程等諸多方面均以是否有利于當事人按他本意,按他特性潛質(zhì)發(fā)揮,以及按他長遠的發(fā)展來考慮,決不是簡單地處置,決不是僅僅從組織功利性目標出發(fā).（二）引導性管理準則.引導性管理準則在組織運作中要求組織中的所有成員放棄由崗位帶來的特權,

8、平等地友好地互相建議互相協(xié)調(diào),使組織成員凝聚在一起,共同努力完成組織最終的目標.在此過程中謀求各自的個性化發(fā)展.事實上自我管理就是個性化發(fā)展的一個條件,同時也是它的一個結果.（三）環(huán)境創(chuàng)設準則.創(chuàng)設環(huán)境的準則就是說組織要努力創(chuàng)設良好的物質(zhì)環(huán)境和文化環(huán)境,以利于組織成員的個性化發(fā)展和學會自我管理.（四）人與組織共同成長準則.組織與個人共同成長的準則要求組織的發(fā)展不能脫離個人的發(fā)展,不能單方面地要求組織成員修正自己的行為模式,價值理念等來適應組織,而是要求組織的發(fā)展來適應成員個性發(fā)展而產(chǎn)生的價值理念,行為模式,在全體成員的一致性上面再做發(fā)展的考慮.組織與個人共同成長的最終目標實質(zhì)上是在個人的個性化

9、全面發(fā)展的基礎上建立一個真正的以人為本管理的組織.以人為本管理的上述四個原則實際上不僅僅是開展人本管理的準則,而且還是檢驗人本管理的標準.許多組織尤其是經(jīng)濟組織在標榜自己在進行以人為本的管理時,實際上只是表明它們對人非常重視,而目的則是為了調(diào)動人的積極性更好地幫助組織實現(xiàn)目標.這不是真正的以人為本的管理.二，以人為本管理的基本方法P167-171以人為本的管理強調(diào)以人為出發(fā)點和中心,因而只要對激發(fā)和調(diào)動企業(yè)員工的主動性,積極性,創(chuàng)造性有積極作用的,能夠促進人的發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的方法都可納入其管理方法的范疇,因此,以人為本的管理方法是極其豐富且形式多樣的.從企業(yè)當前和今后面臨的經(jīng)營環(huán)境對企業(yè)的要求

10、來看,從企業(yè)的實踐效果看,以人為本的管理方法可主要歸納為目標管理,企業(yè)文化建設,工作輪換,工作擴大化和工作豐富化,溝通與敏感性訓練,思想教育工作,權變領導六個方面.目標管理以人為本的目標管理在一般意義上的目標管理的基礎上更加強調(diào)企業(yè)目標與個人目標的協(xié)調(diào),強調(diào)全體員工或員工代表參與企業(yè)重大問題的決策.在以人為本思想指導下的目標管理有以下幾個突出的特點:八、(1)強調(diào)個人與企業(yè)共同發(fā)展.(2)體現(xiàn)參與管理.(3)實行自我管理.(4)充分授權.(5)注重成效.企業(yè)文化建設企業(yè)文化指企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營過程中所形成的管理思想,管理模式,價值觀念,企業(yè)精神,企業(yè)個性,道德規(guī)范,行為準則,規(guī)專題制度,風俗

11、習慣等等.在以人為本的管理中,企業(yè)文化的建設有利于在企業(yè)中形成一種和諧進取,學習創(chuàng)新,品格高尚,團結協(xié)作的環(huán)境與氛圍,使得員工在這樣的環(huán)境與氛圍中可以充分發(fā)揮自己的聰明才智,完善自我的過程中,實現(xiàn)自身的價值,同時也促進企業(yè)的不斷發(fā)展了.工作輪換,工作擴大化和工作豐富化工作輪換指員工可以在不同的工作崗位上進行工作,以充分發(fā)揮自己的特長.工作擴大化是指擴大工作內(nèi)容,使員工承擔更多的責任.工作豐富化是指把一種更高的挑戰(zhàn)性和成就感體現(xiàn)在工作之中.工作輪換,工作擴大化和工作豐富化是能夠很好地體現(xiàn)以人為本的思想的管理方法,它可以擴張人的知識和技能,挖掘人的創(chuàng)造潛力,激勵員工承擔更大的職責,給員工提供更多的

12、發(fā)展機會和施展才能的空間.4.溝通溝通,就是信息交流.以人為本的管理中的溝通指的是人與人之間的信息交流.在企業(yè)內(nèi)部員工之間的溝通有助于增進員工的相互信任和了解,有利于培育員工的集體意識,參與意識,團隊精神和責任感.因此,企業(yè)必須創(chuàng)造適合于員工間溝通條件和環(huán)境,培養(yǎng)員工溝通的技能,使溝通在企業(yè)內(nèi)部盡可能無障礙地進行.5.權變領導權變領導是指在企業(yè)領導方式上要充分尊重人,關心人,根據(jù)員工的個性差異以及相應的環(huán)境來實行因人制宜的領導,以克服由于工作任務或職權等方面的不利影響,取得好的領導效果.學習自測題一,解釋下列概念人本管理二,簡要回答下列問題人本管理的特征有哪些人本管理的內(nèi)容是什么人本管理的原則

13、是什么人本管理的基本方法有哪些案例一,摩托羅拉的人本管理2000-10-24一個企業(yè)要想謀求自身的發(fā)展,在從多的同業(yè)強手中立于不敗之地,就必須有獨具特色的宗旨,經(jīng)營理念和企業(yè)精神.摩托羅拉公司自成立之日起,根本宗旨就是笨重人性,為員工,客戶和社會做有益的事情,并始終把這一理念作為指導企業(yè)發(fā)展的最高準則.本文將從八個方面對摩托羅拉公司的人本管理進行分析.成熟的雇聘制度.摩托羅拉公司在員工雇用方面力求人員多樣化,并對應聘者一視同仁,不要求應聘者的種族,宗教,性別,年齡,國籍等,也不歧視應聘者身上的殘疾和其他缺陷.摩托羅拉在員工雇用方面的顯著特點是所有正式員工均與公司簽訂無限期合同,這就意味著除非員

14、工犯有重大錯誤,公司在正常經(jīng)營情況下將對其進行實際上的終身雇用與很多公司的三年合同期甚至一年合同期相比,這一制度為員工提供了就業(yè)保障,增強了員工對企業(yè)的認同感和責任感,同進也使得企業(yè)對員工在技術和管理上進行長期投資成為可能.完備的培訓體系.在摩托羅拉,培訓既是責任也是個人發(fā)展機會,公司承諾支持員工在技術和能力方面尋求發(fā)展,提供了多種類型的培訓并鼓勵員工積極參加.每一個新員工都必須接受公司為他安排的為期兩天的新員工入職教育培訓,培訓課程包括:摩托羅拉的發(fā)展歷程,企業(yè)文化,員工教育及發(fā)展計劃,公司和人力資源部的相關政策,公司的規(guī)章制度及獎懲條例和公司薪資與福利政策等.此外,由于業(yè)務發(fā)展變化很快,對

15、員工具體工作的要求經(jīng)常會發(fā)生改變,某些工作將因此而取消,公司將對這些員工進行重新培訓以保證員工的就業(yè),生產(chǎn)能力和工作績效.公司每年為每個員工提供5天的在職培訓.員工還可以選擇公司準許的某種變通方式完成培訓要求并通過學費報銷計劃來支付培訓費用.在職業(yè)培訓之外,公司還非常重視為員工提供高級的技術,管理培訓及多層次的學歷教育.在美國,公司與菲尼克斯大學合作為員工提供在職MBA教育在中國,公司除與清華大學合作為員工提供MBA外，還資助員工在南開大學在職攻讀電子學碩士學位.公司還經(jīng)常派員工到國外進行短期和長期的技術和管理交流.由于公司在培訓方面的持續(xù)投入員工在技術,知識和能力上不斷提高,使摩托羅拉在同業(yè)

16、競爭中一直保持領先地位.科學的工作安排摩托羅拉公司普遍實行工作輪換制度，使員工能夠得到多方面的鍛煉,培養(yǎng)跨專業(yè)解決問題的能力，也便于嗣發(fā)現(xiàn)最適合自己的工作崗位以半導體天津廠為例,前工序，后工序和測試部門的工人經(jīng)常性地進行崗位輪換,這樣不但使得工人成為技術上的多面手,還使得工人能夠站在別道工序的角度想問題，從而使很多質(zhì)量總是被消滅于形成之前對于管理人員，通常也采用輪換的方式進行培養(yǎng)人力資源，行政，培訓，采購等非生產(chǎn)部門的領導多數(shù)具備生產(chǎn)管理經(jīng)歷,這不但有利于各部門更好地為生產(chǎn)服務，也有利于管理人員全面掌握公司情況并成為合格的領導者.4,公正的評估體系摩托羅拉制定薪資報酬時所遵循的原則是論功定酬,

17、員工有機會通過不斷提高業(yè)績水平及對公司的貢獻而獲得加薪在論功定酬中，對員工進行公平，公開，公正的績效評核至關重要對于直接從事生產(chǎn)的員工，其直屬主管每月統(tǒng)計并頌所屬員工的產(chǎn)量,質(zhì)量,效率和出鄞情況并以此為根據(jù)進行打分,在每年調(diào)薪時將主要根據(jù)這個績效分來決定加薪與否與加薪幅度對非生產(chǎn)性員工來說,他們的績效分要根據(jù)他們完成半年工作計劃完成程度來定.每年的6月和12月，員工的直接主管將逐條對照計劃對員工的工作業(yè)績進行審核并評分，而薪酬的調(diào)整將主要由此決定摩托羅拉的這種績效評核制度調(diào)動了員工的積極性,也報酬分配的公平與競爭原則.正是這種信念營造出相互尊重，相互信任和各取的良好工作環(huán)境.有了這樣的環(huán)境員工

18、才會有歸屬感,才不會轉(zhuǎn)向其他途徑尋求個人發(fā)展機會.優(yōu)厚的福利待遇摩托羅拉的薪資歷與福利狀況的總體水平與其他經(jīng)營較好的企業(yè)相比具有一定的優(yōu)勢公司在每年的薪資福利高速前都對市場價格因素及相關有代表性的企業(yè)的薪資福利狀況進行比較和調(diào)查，以便使公司制定薪資福利時與其他企業(yè)相比保持優(yōu)勢和具有競爭力摩托羅拉的員工每年享受80小時的帶薪休假以保持身體健康和委好的工作狀態(tài);公司通過員工援助計劃向員工及其家庭成員提供保密的心理健康咨詢,矯正不當行為和其他個人問題的專業(yè)服務;公司主要的辦公處內(nèi)部都設有應急醫(yī)療服務并舉辦健康和保健教育;摩托羅拉員工享受所在國政府規(guī)定的所有醫(yī)療,養(yǎng)老,失業(yè)等保障;在中國，摩托羅拉為員

19、工提供了免費午餐免費班車，度成為第一個向員工提供住房的外資歷企業(yè)真正的人格尊重摩托羅拉企業(yè)文化的基石是對人保持不變的尊重對人的尊重主要是通過肯定個人尊嚴活動體現(xiàn)出來的在摩托羅拉，人的尊嚴被定義為:實質(zhì)性的工作;了解成功的條件;有充分的培訓并能勝任工作;在公司有明確的個人前途;及時中肯的反饋;無偏見的工作環(huán)境;每個季度,員工的直接主管會與其進行單獨面談,就以上六個方面或更廣的范圍進行探討,在雙方取得共識后,員工會將自己對以上六個方面的評價輸入一個全球性的電子系統(tǒng)中傳頌總公司匯總并存檔.在談話中發(fā)現(xiàn)的問題將通過正式的渠道加以解決.此外,摩托羅拉的員工還享有充分的隱私權.員工的機密記錄,包括病例,心

20、理咨詢記錄和公安調(diào)查清單等都與員工的一般檔案分開保存,公司內(nèi)部能接觸到雇員氣有檔案的僅限于有必要知道的有關人員.員工的私人資料,只有在重復本人局面同意的情況下才能對外界頌.這種對員工隱私的周密保護也充分體現(xiàn)了公司尊重人性的原則.開放的溝通渠道.摩托羅拉的開放溝通政策是指公司為促進員工關系,鼓勵和增強員工參與意識所采取的雙向溝通策略.客觀存它充分體現(xiàn)了摩托羅拉以人為本,尊重個人,發(fā)揮人的灞潛能,實現(xiàn)個人價值與企業(yè)共同發(fā)展的經(jīng)營理念,使用權員工和企業(yè)共同營造開放的溝通環(huán)境及相互尊重的文化氛圍成為可能.通過開放式溝通,一方面公司可以隨時了解和關注員工中存在的各種問題,聽取員工的改善意見;另一方面,員

21、工也可以采用公司內(nèi)部各種溝通渠道與公司管理層及相關部門進行直接溝通或通過各種途徑全面了解公司內(nèi)部有關政策和生產(chǎn),經(jīng)營,管理,業(yè)務,培訓及發(fā)展的狀噦.員工可以根據(jù)個人情況選擇不同的直接溝通方式參與總經(jīng)理座談會,肯定個人尊嚴對話等.公司還設有業(yè)績報告會,大家庭報,公司網(wǎng)聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)頁等面向全體員工的溝通渠道.此外,員工還可以通過暢所欲言和我建議等形式反映個人問題,進行投訴或提出合理化建議.通過形式開放式的溝通,使員工便于使用不同的溝通方式進行直接溝通,管理層也可以根據(jù)存在的總是及時有效地處理好員工事務,以不斷促進員工的關系,創(chuàng)造良好的工作環(huán)境.平和的離職安排.在摩托羅拉,即使是在離職問題上也能體會到公司

22、對員工的尊重.公司盡最大的可能將裁員人選降至最低點.當必須裁員時,裁員人選將根據(jù)員工業(yè)績,技能和服務年限等各方面做出抉擇.在公司服務滿10年的員工未經(jīng)董事長和總裁批準不被列入裁員的名單.當員工由于個人或公司業(yè)務需要而離開時,公司還將視情況提供諸如安排其他工作,幫助介紹外面的工作,發(fā)放補償金和繼續(xù)發(fā)給某些福利和工資的幫助等.來源:摘自中國管理在線案例二,以人為本:愛立信中國公司愛立信公司是生產(chǎn)通訊產(chǎn)品及相關設備的跨國公司,在全世界130多個國家設有分公司,占通訊行業(yè)市場份額的40%以上,居全球領導者地位.愛立信于90年代初期進入中國,發(fā)展異常迅速.正像很多大的跨國公司一樣,愛立信也十分重視在中國

23、的發(fā)展.隨著愛立信產(chǎn)品在中國市場的推廣和暢銷,培訓客戶及本公司員工變得越來越重要.因為通訊產(chǎn)品是高技術產(chǎn)品,我們平時見到的手機只是其中一個終端產(chǎn)品,與之相配套的有一系列大型,小型交換機及計算機管理設備等.每開通一種設備,都要有相應的技術維護人員,客戶對愛立信培訓的要求也越來越迫切,愛立信北京培訓中心正是在這種情況下于1994年成立的.在北京培訓中心成立之前,中國客戶的培訓都要在國外的愛立信培訓中心進行,即使是愛立信本身的員工培訓也要在國外進行,這對客戶和愛立信中國公司來說都是一筆昂貴的費用,愛立信北京培訓中心成立后,大大緩解了這種矛盾.愛立信北京培訓中心成立之初,只有約1000平方米的教室及辦

24、公室,沒有自己的教師,所有的培訓課都請愛立信其他培訓中心的教師來講,因為只有得到愛立信瑞典培訓中心資格認證的教師才能講授各類技術課程.這引起了兩個問題,一是外請教師的費用較高,二是教師用英語授課,難以滿足中國客戶的要求.于是,愛立信北京培訓中心開始招聘培養(yǎng)自己的教師,逐步實行教師本地化.到1997年,愛立信北京培訓中心已有辦公及教學面積2000平方米,教師40人,運作支持人員23人,很大程度上滿足了客戶和本公司員工對技術培訓的需要.到1997年底,共完成30000個學生天的培訓任務.多年來,愛立信在電信及相關設備供應方面一直居世界領先地位.目前,愛立信有93000多名員工在130多個國家為客戶

25、解決電信需求問題.愛立信在中國和世界范圍取得成功的關鍵環(huán)節(jié)之一是他能充分調(diào)動員工潛力,重視員工與客戶的培訓.一,健全的培訓組織愛立信中國公司的大多數(shù)培訓工作目前主要集中在愛立信北京培訓中心進行.課程發(fā)展部的主要功能是講授愛立信的各類培訓課程,這些培訓課程有明顯的階梯,明確的課程順序,以確保課程體系的完整和課程質(zhì)量.課程中按課程類別進一步分組,每組有1名組長課程發(fā)展部共有26名教師,1名部門經(jīng)理,1名設備支持人員,負責調(diào)試所有教學試驗設備.市場部的主要工作是開發(fā)培訓市場，組織和協(xié)調(diào)培訓簡單地說，就是把愛立信的培訓課程賣出去，反饋用戶信息,使課程設置更適應中國市場的情況市場部包括經(jīng)理在內(nèi)共有4人，覆蓋了中國所有區(qū)域.行政部按照培訓課程進一步劃分為3個小組,行政組負責培訓課程的所有行政工作,包括在公司內(nèi)部網(wǎng)上發(fā)出培訓計劃,