業(yè)務(wù)運(yùn)作與崗位要求(XXXX01期PM提高培訓(xùn))ppt課件

1、業(yè)務(wù)運(yùn)作與崗位要求PM提高培訓(xùn)技術(shù)援助工程管理部2003年3月1、引見(jiàn)公司有關(guān)PM變革工程運(yùn)作的開(kāi)展情況2、掌握PM工程經(jīng)理的定位、職責(zé)，及其在PM工程中的開(kāi)展方式。課程目的目錄為什么要推行PM變革工程PM變革工程要推行些什么工程管理部如何運(yùn)作PM工程經(jīng)理如何任務(wù)1、客戶的稱心度下降：- “我們需求可以提出建議的人，而不是惟命是從的人 - “華為工程組內(nèi)部之間以及與我們不能進(jìn)展很好的溝通- “人員安排的頻繁變動(dòng)，使他們很難了解我們- “他們的流程似乎很僵化，這就更難滿足我們的需求了 摘自客戶訪談時(shí)客戶說(shuō)的話2、工程經(jīng)濟(jì)效益滑坡：- 銷售不了解實(shí)施本錢和“過(guò)度承諾會(huì)帶來(lái)的影響- 急單消費(fèi)/空運(yùn)發(fā)

2、貨/庫(kù)存延伸/合同更改 為什么要推行PM變革工程MERCER調(diào)查發(fā)現(xiàn)銷售和工程實(shí)施的問(wèn)題：注：MERCER公司為知名組織和流程咨詢公司MERCER在深化調(diào)研后，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題產(chǎn)生的緣由為什么要推行PM變革工程維護(hù)安裝發(fā)貨合同簽定談判投規(guī)范備懇求招標(biāo)引導(dǎo)需求市場(chǎng)技術(shù)援助 1、缺乏“端到端的運(yùn)作：實(shí)踐運(yùn)作中存在這堵“墻壁- 缺乏客戶更需求的“建議者 - 沒(méi)有人真正對(duì)整個(gè)工程的利潤(rùn)率擔(dān)任 - 沒(méi)有支撐工程核算的財(cái)務(wù)體系為什么要推行PM變革工程 2、缺乏“端到端的角色和支撐體系：MERCER在深化調(diào)研后，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題產(chǎn)生的緣由為什么要推行PM變革工程業(yè)界最正確的運(yùn)作一位高級(jí)管理人員不僅擔(dān)任銷售，還擔(dān)任實(shí)施資源是

3、以客戶為中心來(lái)配置的，更好地了解客戶需求 電信領(lǐng)域中，工程管理方面的兩個(gè)趨勢(shì)端到端的責(zé)任以客戶為中心的方式在銷售中承當(dāng)支持性的角色，但在實(shí)施中承當(dāng)指點(diǎn)角色工程管理中的兩個(gè)重要角色貫穿銷售到實(shí)施整個(gè)過(guò)程的指點(diǎn)角色Account Leader(大客戶總經(jīng)理PM工程經(jīng)理 1、對(duì)“最為重要的工程和“重要的工程前300-500個(gè)設(shè)置 ALAccount Leader，客戶群指點(diǎn)/AMAccount Manager 客戶群經(jīng)理和PMProject Manager，工程經(jīng)理的角色，共同承當(dāng)“端到端的責(zé)任： - AL/AM 向后延伸，監(jiān)控和支持工程實(shí)施 - PM 向前延伸，自動(dòng)參與招標(biāo)和合同談判例：國(guó)內(nèi)跨辦事

4、處“最為重要的工程 由AL系統(tǒng)部部長(zhǎng)擔(dān)任工程總擔(dān)任； 辦事處內(nèi)“重要的工程由AM系統(tǒng)部主任擔(dān)任工程總擔(dān)任2、AL/AM與PM共同分享工程勝利的關(guān)鍵目的 為什么要推行PM變革工程顧問(wèn)提出的建議為什么要推行PM變革工程顧問(wèn)的建議與以前的運(yùn)作有什么不同？ 以前的運(yùn)作顧問(wèn)的建議AL/AM的責(zé)任項(xiàng)目銷售總負(fù)責(zé)：負(fù)責(zé)銷售，從銷售的角度關(guān)注實(shí)施項(xiàng)目總負(fù)責(zé)：承擔(dān)端到端的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，從贏得合同、整個(gè)項(xiàng)目的利潤(rùn)、客戶滿意、未來(lái)銷售機(jī)會(huì)等全流程角度負(fù)責(zé)銷售、監(jiān)控和支持項(xiàng)目實(shí)施PM的責(zé)任只負(fù)責(zé)工程實(shí)施，對(duì)銷售不承擔(dān)責(zé)任，不負(fù)責(zé)發(fā)貨計(jì)劃除了負(fù)責(zé)工程實(shí)施，PM還主動(dòng)參與投標(biāo)、合同形成階段的工作，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估并采取應(yīng)對(duì)措施，

5、負(fù)責(zé)實(shí)施成本測(cè)算，對(duì)項(xiàng)目中標(biāo)率承擔(dān)責(zé)任；負(fù)責(zé)與客戶、供應(yīng)鏈共同制定發(fā)貨計(jì)劃并監(jiān)控發(fā)貨PM的權(quán)利PM缺乏人權(quán)和財(cái)權(quán)PM的人權(quán)：擁有獲取項(xiàng)目所需資源并進(jìn)行調(diào)配的權(quán)利，擁有對(duì)項(xiàng)目組成員進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的權(quán)利；PM的財(cái)權(quán)：擁有制定項(xiàng)目實(shí)施預(yù)算，并在批準(zhǔn)的范圍內(nèi)使用預(yù)算的權(quán)利。相互關(guān)系PM向AL/AM通報(bào)，兩者之間無(wú)考核關(guān)系PM向AL/AM匯報(bào)；AL/AM對(duì)PM進(jìn)行基于項(xiàng)目的績(jī)效評(píng)價(jià)考核指標(biāo)無(wú)共享的考核指標(biāo)AL/AM和PM共享預(yù)算和成本控制、客戶滿意度、項(xiàng)目成功率等指標(biāo)流程銜接銷售與實(shí)施存在壁壘；參與投標(biāo)與負(fù)責(zé)實(shí)施的通常是不同的人參與投標(biāo)、合同談判和負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施的是同一個(gè)PM，銷售與實(shí)施無(wú)縫銜接，消除隔閡和

6、相互指責(zé)注：本表僅適宜艱苦工程。艱苦工程的數(shù)量約占工程總量的3-5%，銷售額約占總額的30-40%。 其他占總數(shù)量95%以上的常規(guī)工程，運(yùn)作方式按現(xiàn)行流程不變。 消除華為與業(yè)界最正確之間存在的差距，改善品牌/公司籠統(tǒng)添加對(duì)客戶的關(guān)注，給客戶一致的“華為客戶界面，支持多層次的、長(zhǎng)久的客戶關(guān)系的建立PM的提早參與，將使客戶對(duì)我們更有自信心，從而提高中標(biāo)的幾率實(shí)施的本錢和風(fēng)險(xiǎn)在售前階段就得到充分的思索，可以作出更適宜的、更有競(jìng)爭(zhēng)力的定價(jià)更順暢的實(shí)施流程，銷售與實(shí)施之間的無(wú)縫聯(lián)接及更好的協(xié)作，兌現(xiàn)對(duì)客戶的承諾在復(fù)雜的工程中，艱苦的、高利潤(rùn)的銷售時(shí)機(jī)額外的銷售、晉級(jí)、括容、組合銷售、維護(hù)、培訓(xùn)等等往往都

7、是在工程規(guī)劃和實(shí)施階段產(chǎn)生的。 ALAccount leaders更多地參與到這些工程，將有更多的時(shí)機(jī)博得這些銷售。更好的方案和控制，將大大減少返工和窩工，縮短回款的時(shí)間、降低回款本錢，提升工程的贏利才干實(shí)施變革將帶給我們的收益 -客戶稱心、贏的時(shí)機(jī)和利潤(rùn) 為什么要推行PM變革工程目錄為什么要推行PM變革工程PM變革工程要推行些什么工程管理部如何運(yùn)作PM工程經(jīng)理如何任務(wù)PM變革工程要推行些什么PM變革工程涉及到哪些方面的內(nèi)容？ PM業(yè)務(wù)變革涉及到流程、技術(shù)、組織、人、數(shù)據(jù)、IT等各個(gè)方面的內(nèi)容，歸根結(jié)底是AL/AM PM 這兩個(gè)角色在實(shí)踐運(yùn)作中的定位和落實(shí)。 從業(yè)界標(biāo)桿調(diào)研的發(fā)現(xiàn)到適宜華為的五

8、個(gè)發(fā)明：PM變革工程要推行些什么1設(shè)立AL/AM、PM角色2設(shè)立工程組織3設(shè)立工程實(shí)施流程5設(shè)立支撐機(jī)制4設(shè)立共享考評(píng)機(jī)制經(jīng)過(guò)提早為銷售流程提供大量的輸入，積極的參與合同審定而不是被動(dòng)參與PM是管理者而不是協(xié)調(diào)者，管理工程實(shí)施的任務(wù)“最為重要和“重要的工程才需求專職的PM主導(dǎo)銷售流程，實(shí)現(xiàn)銷售和利潤(rùn)率目的對(duì)“最為重要和“重要的工程，監(jiān)控整個(gè)實(shí)施過(guò)程，必要時(shí)，采取行動(dòng)保證工程目的的實(shí)現(xiàn)承當(dāng)端到端的指點(diǎn)責(zé)任PMAL/AM 1、設(shè)立AL/AM、PM角色：PM變革工程要推行些什么總裁辦PMD市場(chǎng)部*系統(tǒng)部AL/AM 對(duì)于最為重要和重要“的工程，PM實(shí)線向工程管理部匯報(bào)， 虛線向相應(yīng)的AL匯報(bào)AL基于工

9、程提供指點(diǎn)、支持和績(jī)效考評(píng) 2、設(shè)立PM組織PM變革工程要推行些什么PM技術(shù)援助部 3、設(shè)立招標(biāo)實(shí)施流程確定銷售時(shí)機(jī)高層客戶關(guān)系管理PM需求時(shí)，為其提供支持主導(dǎo)對(duì)工程支出超出預(yù)算做出決策在實(shí)施中，發(fā)現(xiàn)追加的銷售時(shí)機(jī)對(duì)客戶稱心度擔(dān)任高層客戶關(guān)系不測(cè)事件管理高層客戶關(guān)系的管理指點(diǎn)關(guān)鍵的談判擔(dān)任簽定合同確認(rèn)參與招標(biāo)制定方案執(zhí)行完成終驗(yàn)初驗(yàn)工程安裝發(fā)貨簽定合同談判預(yù)備招標(biāo)文件確認(rèn)參與招標(biāo)除銷售團(tuán)隊(duì)要求PM參與之外協(xié)助進(jìn)展可行性分析預(yù)備工程實(shí)施方面的招標(biāo)文件，方案和預(yù)算等參與合同談判擔(dān)任合同履行在實(shí)施過(guò)程中與客戶協(xié)調(diào)必要的內(nèi)部協(xié)調(diào)支持新的銷售擔(dān)任拿到初驗(yàn)PAC擔(dān)任拿到終驗(yàn)FACPMAL/AMPM變革工程

10、要推行些什么 4、設(shè)立AL/AM與PM共享考評(píng)機(jī)制PM變革工程要推行些什么 工程預(yù)算和本錢控制 客戶稱心度 工程勝利率最終， 對(duì)AL/AM、PM的銷售和本錢方面的考評(píng)目的都將會(huì)被利潤(rùn)相關(guān)的一些目的所替代 在全公司的核算體系里添加工程編碼一欄AL/AM 和 PM 從公司財(cái)務(wù)核算部門獲得一致的工程編碼，建立每周的審核和審批制度 PM在授權(quán)范圍內(nèi)運(yùn)用已同意的預(yù)算費(fèi)用 5、建立基于工程的財(cái)務(wù)體系PM變革工程要推行些什么1關(guān)注階段2發(fā)明階段4封鎖階段3推行階段終點(diǎn)起點(diǎn)2002.82001.52003.032004.122005.01目前所處階段PM變革工程要推行些什么 PM變革工程生命周期：高級(jí)管理層/

11、董事會(huì)Board of DirectorPM 組織實(shí)施小組/施智勇指點(diǎn)小組/孫業(yè)林實(shí)施小組/庾紅衛(wèi)關(guān)鍵責(zé)任：整體方向和關(guān)鍵決策關(guān)鍵責(zé)任： 實(shí)施的總體協(xié)調(diào)和指點(diǎn) 重要決策 定期向高層匯報(bào)實(shí)施進(jìn)展 關(guān)鍵責(zé)任： 一切實(shí)施團(tuán)隊(duì)的協(xié)調(diào) 確保管理層與實(shí)施團(tuán)隊(duì)的溝通 預(yù)備向高層提交的建議 質(zhì)量評(píng)價(jià)關(guān)鍵責(zé)任：每個(gè)小組的實(shí)施內(nèi)容小組內(nèi)部的時(shí)間方案和協(xié)調(diào)宣傳溝通專員/王向東AL/AM 實(shí)施小組/詹曉勇 成立PM推行任務(wù)組推行PM業(yè)務(wù)：支撐體系實(shí)施小組/劉九州、徐元君、孫暉PM變革工程要推行些什么加強(qiáng)招標(biāo)和合同執(zhí)行工程運(yùn)作的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)管理，提高招標(biāo)、貨物交付和工程質(zhì)量，保證工程順利推行和客戶稱心，建立客戶重要工程的P

12、M運(yùn)作機(jī)制。 本工程范圍： 1、提供足夠數(shù)量的受訓(xùn)合格的AL/AM和PM 2、建立得到順暢執(zhí)行的PM運(yùn)作流程 3、建立按工程的本錢控制機(jī)制本錢測(cè)算、預(yù)算、核算 4、建立按工程的考核機(jī)制AL/AM、PM、工程組成員 5、建立IT 支撐體系工程本錢核算、考核、工程管理涉及的客戶工程類型： 1、國(guó)內(nèi)全國(guó)性重要工程 2、國(guó)內(nèi)辦事處內(nèi)重要工程 3、海外Turnkey重要工程 4、海外其他重要工程 1、PM推行任務(wù)組總體目的和范圍：PM變革工程要推行些什么2003.02 2003.03 2003.04 2003.05 2003.06 2003.07 2003.08 2003.09 2003.10 2. 定

13、義PM組織3.添加AL/AM的權(quán)益和責(zé)任，調(diào)整KPI4.建立支撐體系5. PM開(kāi)場(chǎng)現(xiàn)場(chǎng)任務(wù) 不斷完善支撐體系 舉措 1. 得到高層的認(rèn)可調(diào)整2003.11 里程碑 #1 在03月初對(duì)推行方法達(dá)成一致意見(jiàn)里程碑 #2 PM組織的主要管理者落實(shí)到位分別為國(guó)內(nèi)和國(guó)外選拔并培訓(xùn)15名和 25名為國(guó)內(nèi)再選拔和培訓(xùn)15名PM為國(guó)內(nèi)再選拔和培訓(xùn)25名PM為國(guó)內(nèi)再選拔和培訓(xùn)25名PM里程碑 #3 對(duì)AL/AM的權(quán)益、職責(zé)和考評(píng)目的達(dá)成一致意見(jiàn)里程碑#4 PM開(kāi)場(chǎng)現(xiàn)場(chǎng)任務(wù)總裁辦的工程進(jìn)展情況匯報(bào)會(huì)議 2、關(guān)鍵的里程碑：PM變革工程要推行些什么目錄為什么要推行PM變革工程PM變革工程要推行些什么工程管理部如何運(yùn)作

14、PM工程經(jīng)理如何任務(wù)工程管理部/庾紅衛(wèi)國(guó)內(nèi)工程管理部/施智勇海外工程管理部/王海暾才干中心/Thomas工程本錢控制處國(guó)內(nèi)工程本錢控制處海外工程本錢控制處國(guó)際技術(shù)援助部財(cái)經(jīng)管理部PM變革工程部分創(chuàng)呵斥果開(kāi)場(chǎng)在公司落實(shí)1、2002年12月10日，工程管理部正式成立工程管理部組織構(gòu)造工程管理部的職責(zé)職責(zé)1擔(dān)任公司“最為重要和重要工程的實(shí)施 ，保證在預(yù)算范圍內(nèi)及時(shí)、高質(zhì)量的工程交付，提升客戶稱心度；2評(píng)價(jià)時(shí)機(jī)點(diǎn)的工程管理等級(jí)，指派適宜的工程經(jīng)理組織工程的售前支持任務(wù)，協(xié)助AL/AMAccount Leader/Account Manager 處置與實(shí)施相關(guān)的問(wèn)題，對(duì)工程及實(shí)施發(fā)貨、安裝、效力和培訓(xùn)預(yù)

15、算的可行性做出決策；3制定華為工程管理的規(guī)范和指南，建立和完善工程管理信息系統(tǒng)，培育職業(yè)化的工程經(jīng)理隊(duì)伍，經(jīng)過(guò)工程管理的優(yōu)勢(shì)樹(shù)立華為的效力品牌籠統(tǒng) ；4協(xié)助AL/AM拓展和穩(wěn)定市場(chǎng)，獲取新的銷售時(shí)機(jī)。根本原理 確保銷售與交付之間的無(wú)縫交接，提高客戶稱心度處理工程利潤(rùn)率的問(wèn)題 PM組織構(gòu)造 - 支持性部門1：才干中心職責(zé)1) 總結(jié)工程管理方面的最正確實(shí)際，促進(jìn)跨工程之間的閱歷/知識(shí)共享；2) 擔(dān)任工程管理平臺(tái)建立，擬制工程管理方面的流程、制度、指點(diǎn)書(shū)和模板；3確定適宜的工程管理IT工具；4協(xié)助人力資源部為PM提供有針對(duì)性的培訓(xùn)；設(shè)立緣由改良華為在工程管理方面的實(shí)際經(jīng)過(guò)提供IT工具、培訓(xùn)和相關(guān)信息

16、，支持PM的日常任務(wù)保證工程管理的一致性國(guó)際技術(shù)援助部工程管理部才干中心PM組織構(gòu)造 - 支持性部門2：工程本錢控制處職責(zé)1經(jīng)過(guò)提供工具、模板和信息，協(xié)助PM制定工程預(yù)算；2按照預(yù)算，跟蹤和監(jiān)控最為重要的工程和重要工程的實(shí)施本錢；3工程本錢情況的月度審視；4進(jìn)展工程本錢分析；5對(duì)制定預(yù)算/本錢核算用到的方法論和工具提出建議 。設(shè)立緣由 對(duì)大工程來(lái)說(shuō)，本錢控制非常重要PM對(duì)工程預(yù)算/本錢控制擔(dān)任現(xiàn)有的PM缺乏制定預(yù)算和本錢管理方面的技藝國(guó)際技術(shù)援助部工程管理部工程本錢控制處財(cái)經(jīng)管理部本錢管理部對(duì)于中期目的而言，這個(gè)部門的職責(zé)將是監(jiān)控和提供有關(guān)工程利潤(rùn)率的信息。工程管理部工程管理辦勘測(cè)設(shè)計(jì)部工程質(zhì)

17、量部XX產(chǎn)品工程部辦事處工程管理工程管理部成立后的工程管理部組織構(gòu)造XX產(chǎn)品線技術(shù)援助管理部技術(shù)支持部添加部分系統(tǒng)設(shè)計(jì)人員，含軟件質(zhì)量檢查 添加設(shè)計(jì)效力人員保管平臺(tái)管理人員保管工程實(shí)施資源、IPD人員保管部分系統(tǒng)設(shè)計(jì)人員 質(zhì)量管理部文檔管理部文檔制度，歸檔管理，文檔接口含工程文檔、維護(hù)文檔特級(jí)工程PM一級(jí)工程PM試點(diǎn)二級(jí)工程PM工程管理部辦事處工程管理/產(chǎn)品線管理方法支持艱苦問(wèn)題晉級(jí)支持直接納理直接納理產(chǎn)品線含辦事處人員支持技術(shù)支持資源支持對(duì)各級(jí)重要工程PM的管理支持關(guān)系國(guó)內(nèi)一級(jí)工程PM非試點(diǎn)注:以前,PMD的職責(zé)由EMD承當(dāng)重要工程業(yè)務(wù)管理 分產(chǎn)品的工程管理組織構(gòu)造國(guó)內(nèi)國(guó)內(nèi)項(xiàng)目管理部北京分部

18、固網(wǎng)PMS光網(wǎng)絡(luò)PMS無(wú)線PMS綜合PMS重點(diǎn)工程工程PM試點(diǎn)工程優(yōu)點(diǎn)：接口簡(jiǎn)單，分工明晰，可平滑過(guò)渡到遠(yuǎn)期方式缺陷：PMD下需求按產(chǎn)品分組國(guó)內(nèi)工程管理部組織構(gòu)造遠(yuǎn)期項(xiàng)目管理部移動(dòng)PMS聯(lián)通PMS電信PMS網(wǎng)通PMS綜合PMS國(guó)內(nèi)項(xiàng)目管理部客戶重要工程隨著組織的成熟,工程經(jīng)理的產(chǎn)品特性逐漸弱化，工程經(jīng)理將按客戶群設(shè)置.國(guó)內(nèi)工程管理部細(xì)化為客戶群工程管理部,直接掛在工程管理部下.海外工程管理部運(yùn)作關(guān)系PMD地域部工程管理IEM海外工程管理PM POOL海外工程管理業(yè)務(wù)艱苦工程業(yè)務(wù)OECSCIEM海外工程管理PM POOL海外工程管理業(yè)務(wù)艱苦工程業(yè)務(wù)地域部工程管理以前的運(yùn)作方式目前的運(yùn)作方式工程管

19、理勘測(cè)質(zhì)量目錄為什么要推行PM變革工程PM變革工程要推行些什么工程管理部如何運(yùn)作PM工程經(jīng)理如何任務(wù)PM工程經(jīng)理如何任務(wù)PM在客戶艱苦工程運(yùn)作中的職責(zé)PM如何管理團(tuán)隊(duì)PM如何獲取工程支持根據(jù)工程的復(fù)雜性及對(duì)PM的需求重新進(jìn)展工程分類，最為重要的工程和重要的工程需求PM跨區(qū)域的工程(20-30個(gè))區(qū)域內(nèi)的復(fù)雜工程(400-500個(gè))“處理方案工程( 10個(gè))Turnkey工程(10個(gè))規(guī)范的工程(10,000多個(gè))工程復(fù)雜性工程復(fù)雜，由于： 地域的跨度要求跨地域的協(xié)作 多層的客戶關(guān)系工程復(fù)雜，由于： 跨功能部門的協(xié)作 多層的客戶關(guān)系工程復(fù)雜，由于： 較多的利益相關(guān)者客戶需求的不確定性工程非常復(fù)雜

20、，由于： 較多的利益相關(guān)者客戶較少的實(shí)施閱歷簡(jiǎn)單的流程，從實(shí)施的角度來(lái)看不太復(fù)雜對(duì)工程管理的要求Account Leader和PM都是很有必要的，從而確保：高層客戶關(guān)系跨功能部門的協(xié)作工程利潤(rùn)率最為重要的工程前40個(gè))需求閱歷豐富的PM較早參與到銷售環(huán)節(jié)指點(diǎn)實(shí)施環(huán)節(jié)在實(shí)施過(guò)程中客戶的第一接口人重要的工程(300500個(gè)規(guī)范的招標(biāo)實(shí)施流程就可以支撐工程的執(zhí)行 常規(guī)工程(10,000多個(gè))工程經(jīng)理應(yīng)負(fù)的主要職責(zé)客戶稱心度本錢控制和預(yù)算進(jìn)度控制 工程質(zhì)量 銷售工程勝利率 團(tuán)隊(duì)管理和培育顧問(wèn)建議PM的權(quán)益 PM的人事權(quán)益 PM應(yīng)該獲得適當(dāng)級(jí)別的工程師，以滿足工程的要求。 為了進(jìn)展合理的資源分配，虛擬的

21、內(nèi)部核算體系是一個(gè)很重要的支撐機(jī)制。PM在工程內(nèi)的資源調(diào)配的權(quán)益 。PM對(duì)參與實(shí)施的人員提供基于工程的考評(píng)。PM的財(cái)務(wù)權(quán)益 設(shè)定運(yùn)輸、安裝、培訓(xùn)和效力的預(yù)算，這些預(yù)算應(yīng)獲得AL/AM的贊同。PM在AL/AM的協(xié)助下來(lái)管理預(yù)算。 在預(yù)算的范圍以, PM可以決議零星物料的采購(gòu)、有限的本地運(yùn)輸、暫時(shí)雇員和暫時(shí)倉(cāng)儲(chǔ)等的費(fèi)用支出。但一切的費(fèi)用支出都要得到財(cái)務(wù)部門的審核。 假設(shè)費(fèi)用在預(yù)算以外，需求AL/AM 和PM Leader 或工程管理部的指點(diǎn)的審批。但根本的原那么是PM和AL/AM應(yīng)該學(xué)會(huì)如何一同任務(wù)來(lái)制定一個(gè)合理的預(yù)算 顧問(wèn)建議AL/AM的權(quán)益 AL/AM的人事權(quán)益 AL/AM對(duì)PM給予基于工程的

22、考評(píng)AL/AM的財(cái)務(wù)權(quán)益 AL/AM設(shè)定設(shè)備的預(yù)算，而這一預(yù)算是PM贊同的。假設(shè)費(fèi)用在預(yù)算以外，需求AL/AM 和PM Leader 或工程管理部的指點(diǎn)的審批。為了加強(qiáng)協(xié)作和端到端的工程交付，PM和AL/AM有一些共同的KPI，這些目的旨在改動(dòng)人的行為。建議的AM考評(píng)目的建議的PM考評(píng)目的KPI (60%)銷售額及應(yīng)收賬款30%市場(chǎng)目的及產(chǎn)品占有率10%關(guān)鍵行為 (30%)客戶關(guān)系拓展及管理 5%市場(chǎng)方案及實(shí)施 5%內(nèi)部管理：業(yè)務(wù)和行政管理 (5%)維護(hù)效力的收入 (5%)與周邊部門的協(xié)調(diào) 5%初級(jí)的培育5%KPI (75%)本錢控制 (35%)設(shè)備5實(shí)施30進(jìn)度控制* (20%)及時(shí)初驗(yàn) (

23、10%)及時(shí)終驗(yàn) (10%)質(zhì)量控制 (10%)工程質(zhì)量 (10%) 關(guān)鍵行為 (25%)客戶稱心度 (10%)團(tuán)隊(duì)管理和培育 (10%)與周邊部門的協(xié)調(diào) (5%) - 客戶稱心度 (10%)“重要的工程的預(yù)算的完成情況10設(shè)備；10實(shí)施參與工程的勝利率Conversion rate (10%)*注：在季度的工程績(jī)效考核中，假設(shè)還未到初驗(yàn)和終驗(yàn)的時(shí)間，可以用工程方案進(jìn)度來(lái)考核。PM的績(jī)效考評(píng)方式技干函2003-07PM市場(chǎng)部AL/AM才干中心經(jīng)理國(guó)內(nèi)/海外工程管理部主管績(jī)效考核代表處/辦事處主管基于工程提出績(jī)效評(píng)價(jià)基于工程提出績(jī)效評(píng)價(jià)基于工程提出績(jī)效評(píng)價(jià)PM工程經(jīng)理如何任務(wù)PM在客戶艱苦工程運(yùn)

24、作中的職責(zé)PM如何管理團(tuán)隊(duì)PM如何獲取工程支持工程團(tuán)隊(duì)組織構(gòu)造圖項(xiàng)目管理部項(xiàng)目經(jīng)理網(wǎng)規(guī)設(shè)計(jì)經(jīng)理/勘測(cè)設(shè)計(jì)人物流經(jīng)理/統(tǒng)籌工程師施工經(jīng)理/技術(shù)負(fù)責(zé)人分包采購(gòu)/合同經(jīng)理項(xiàng)目副經(jīng)理/助理維護(hù)經(jīng)理/技術(shù)支持人AL/AM（客戶群領(lǐng)導(dǎo)/經(jīng)理）TURNKEY工程團(tuán)隊(duì)組織構(gòu)造圖工程經(jīng)理合同經(jīng)理工程會(huì)計(jì)質(zhì)量平安經(jīng)理工程控制經(jīng)理非華為設(shè)備實(shí)施經(jīng)理華為設(shè)備分包采購(gòu)經(jīng)理文檔控制經(jīng)理規(guī)劃設(shè)計(jì)經(jīng)理物流經(jīng)理工程副經(jīng)理/區(qū)域經(jīng)理行政助理PM與相關(guān)主要角色的分工關(guān)系以方案和預(yù)算為根底的工程資源和費(fèi)用控制PM工程經(jīng)理“資源部門提供工程資源方案和預(yù)算審批工程資源方案和預(yù)算 根據(jù)一致贊同的資源方案，為工程配置適宜的資源義務(wù)完成情況和

25、工時(shí)審核 費(fèi)用審核 作為一個(gè)“資源部門，將按照來(lái)自工程實(shí)施的“虛擬收入來(lái)考評(píng)這個(gè)部門主管的績(jī)效。這樣，就可以鼓勵(lì)他委派好的資源給工程并獲取更多的“收入，以此來(lái)支持PM。對(duì)PM工程組成員的績(jī)效考評(píng)方式技干函2003-07工程組成員PM功能部門主管績(jī)效考核1、對(duì)本季度參與本工程工時(shí)超越季/年度總有效任務(wù)天數(shù)70%的工程組成員，功能部門直接主管在進(jìn)展季/年度考核時(shí)，原那么上采用PM工程經(jīng)理的評(píng)價(jià)結(jié)果，假設(shè)有不贊同見(jiàn)，須與PM工程經(jīng)理充分溝通，達(dá)成一致?？荚u(píng)電子流中對(duì)此也做了相應(yīng)限制：對(duì)于在工程組有效工時(shí)超越70的工程組成員，那么確定PM工程經(jīng)理為其第一績(jī)效評(píng)價(jià)者，假設(shè)考核責(zé)任者考核結(jié)果與PM工程經(jīng)理

26、評(píng)價(jià)結(jié)果不一致時(shí)不能提交，必需前往PM工程經(jīng)理溝通協(xié)商一致后重新評(píng)價(jià)提交。 2、PM工程經(jīng)理必需隨時(shí)記錄工程組成員參與工程的實(shí)踐工時(shí)，并每周反響給工程組成員和相關(guān)部門主管審核確認(rèn)。 基于工程提出績(jī)效評(píng)價(jià)PM工程經(jīng)理如何任務(wù)PM在客戶艱苦工程運(yùn)作中的職責(zé)PM如何管理團(tuán)隊(duì)PM如何獲取工程支持PM如何獲取工程支持培訓(xùn)支持繼續(xù)的技藝提升管理方法支持在線管理方法交流問(wèn)題處置支持艱苦問(wèn)題晉級(jí)處置工程測(cè)評(píng)支持幫他發(fā)現(xiàn)工程問(wèn)題培訓(xùn)支持培訓(xùn)方式網(wǎng)上培訓(xùn)集中培訓(xùn)實(shí)習(xí)選送外部培訓(xùn)溝通交流學(xué)術(shù)討論特殊培訓(xùn)需求處置個(gè)人學(xué)習(xí)方案培訓(xùn)內(nèi)容技術(shù)知識(shí)工程管理知識(shí)輔助知識(shí)管理方法、問(wèn)題處置、工程測(cè)評(píng)支持特級(jí)工程PM一級(jí)工程PM試點(diǎn)國(guó)內(nèi)/海外工程管理部才干中心業(yè)務(wù)