中國醫(yī)藥現(xiàn)狀與渠道管理課件

1、中國醫(yī)藥商業(yè)現(xiàn)狀及渠道規(guī)劃與管理 醫(yī)藥流通業(yè)現(xiàn)狀：多、小、散、亂盈利水平較低，風險能力差醫(yī)藥流通業(yè)現(xiàn)狀：多、小、散、亂盈利水平較低，抗風險能力差 據(jù)統(tǒng)計，我國具備三證的藥品批發(fā)企業(yè)有1.65萬家，全國醫(yī)藥商業(yè)流通企業(yè)銷售額過億元的有250家左右，過10億元的有22 家，過20億元的有10家，過50億元的僅有幾家。目前已經(jīng)淘汰了3000家。 名列前10位的批發(fā)企業(yè)銷售總額占市場總額的20左右。 醫(yī)藥流通業(yè)現(xiàn)狀：多、小、散、亂盈利水平較低，抗風險能力差據(jù)業(yè)內(nèi)人士估計，今天在中國醫(yī)藥批發(fā)業(yè)內(nèi)由民營資金作為主資金流的企業(yè)數(shù)量占了40，在中小城鎮(zhèn)和農(nóng)村藥品市場，這一比例更大。 包括2003年開始的部分國

2、有醫(yī)藥公司資產(chǎn)重組，股份改造等形式，使得民營資本在醫(yī)藥行業(yè)中的比例逐步增加。醫(yī)藥流通業(yè)現(xiàn)狀：多、小、散、亂盈利水平較低，抗風險能力差 全國醫(yī)藥商業(yè)平均流通費用率為12.56，銷售利潤率小于1。而國外大公司的流通費用率一般在4左右。 國內(nèi)流通業(yè)問題國內(nèi)流通業(yè)問題 1.企業(yè)規(guī)模小、銷售半徑短、市場開發(fā)能力較弱的我國醫(yī)藥商業(yè)將難以應付國外企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢以及代理、連鎖等先進的流通方式的沖擊，尤其是一批以依靠調撥購進為主、無總代理總經(jīng)銷品種優(yōu)勢、終端銷售能力低的中小醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)將面臨更大的壓力。 國內(nèi)流通業(yè)問題2.醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)利潤低，其中很重要的一環(huán)就是物流成本在銷售總額中的比重太高，這一比重約為10，比

3、西方發(fā)達國家的2.6高了約7.4個百分點。因此對醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)來說，謀求發(fā)展必須做到加快商品流通、降低庫存積壓、加速資金流動。 觀點一藥品流通企業(yè)的集約化和全國統(tǒng)一市場的逐步形成使跨區(qū)域經(jīng)銷成為必然，全國約9000家藥品批發(fā)企業(yè)將在GSP認證和產(chǎn)權改革過程中出現(xiàn)比較大的兼并和重組。藥品流通企業(yè)呈現(xiàn)兩種發(fā)展趨勢，一是單純的進行過票業(yè)務的藥品經(jīng)營企業(yè)將由于其對市場的控制能力和市場擴張欲望差而逐步呈下滑趨勢，其出路在于利用對終端客戶資源的優(yōu)勢向區(qū)域性代理和終端配送中心發(fā)展。二是自建銷售隊伍和銷售網(wǎng)絡的藥品流通企業(yè)逐步向擴大經(jīng)營規(guī)模，降低成本和費用方向發(fā)展，逐步取得相對競爭優(yōu)勢，從長期來看更具有一定發(fā)展

4、潛力。 觀點二降低費用比率、減員增效將是醫(yī)藥批發(fā)行業(yè)的目前和未來經(jīng)營的主導思想。藥品分銷業(yè)的放開為我國醫(yī)藥商業(yè)與國際接軌提供了契機，長遠看，境外資本介入藥品批發(fā)與零售對我國醫(yī)藥商業(yè)的發(fā)展十分有利，將進一步提高行業(yè)競爭水平，推動經(jīng)營管理水平的提高。但近期不會有大的沖擊。物流管理將是外資醫(yī)藥商業(yè)的主要優(yōu)勢。例： 美信連鎖 （引進國外加盟連鎖管理的先進技術） 貴州一樹與以色列最大的連鎖藥店Super-pharm公司的合作 （引進國際一流藥品零售企業(yè)的品牌、零售技術和經(jīng)驗 ） 為什么批發(fā)企業(yè)與外資合作（合資）的情況相對要少呢？中國藥政環(huán)境的不穩(wěn)定，政府干預較多，市場化程度較低；中國醫(yī)藥批發(fā)市場的現(xiàn)狀，

5、使得競爭對手不明確；批發(fā)企業(yè)還沒有形成壟斷狀態(tài)，散亂狀態(tài)造成以價格競爭為主要手段。國內(nèi)流通業(yè)問題3.管理手段落后導致企業(yè)效益低下。國內(nèi)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)大部分仍沿襲傳統(tǒng)的運營模式，沒有建立現(xiàn)代信息及物流管理系統(tǒng)，致使成本、費用居高不下。目前我國藥品批發(fā)行業(yè)的平均毛利為12.6，而平均費用卻占到12.5%。 國家醫(yī)藥宏觀政策 我國政府承諾，從2003年1月1日開始全面開放藥品分銷服務體系，使醫(yī)藥商業(yè)不可避免地進入了國內(nèi)市場的國際化競爭。 國家計劃用5年左右的時間扶持建立510個面向國內(nèi)國外兩個市場，年銷售額達50億元的特大型醫(yī)藥流通企業(yè)，建立40個左右年銷售額達20億元的大型企業(yè)，這些企業(yè)的銷售額要達

6、到全國銷售額的70以上。 GSP達標期限2004年12月31日，對經(jīng)營有影響。目前大多數(shù)醫(yī)藥流通企業(yè)都把大量的人力物力投入到GSP建設上了，對市場開拓，新品種代理有所放松。 醫(yī)藥流通發(fā)展趨勢醫(yī)藥流通發(fā)展趨勢 A、批發(fā)商將逐步消失 作為中間商的批發(fā)商將逐步消失，而代之以代理商的存在方式。批發(fā)商從計劃經(jīng)濟條件下的貴族，變成市場經(jīng)濟條件下的平民，從短缺經(jīng)濟條件下的商品分配者變成相對過剩經(jīng)濟條件下的商品推銷者。 醫(yī)藥流通發(fā)展趨勢B、商業(yè)企業(yè)進入微利時代 從國家政策看，藥品虛高定價，是國家發(fā)改委要解決的首要問題。 從市場環(huán)境看，隨著市場競爭的加劇，利潤將進一步趨于平均化，利潤水平也將進一步降低，獲取暴利

7、、超額利潤的機會將大大減少。 從貨源單位看，由于工業(yè)企業(yè)本身利潤水平低，給商業(yè)的讓利越來越小。 從客戶要求看，醫(yī)療機構的藥品差價收入需求是很難抑制的，迫使商業(yè)把自己的毛利讓給客戶一部分。 從批發(fā)商之間的關系看，還存在互相競爭，低價競銷的情況。 平價藥品超市強力介入，直接把價格降到底線。 商業(yè)企業(yè)進入微利時代 集中采購繼續(xù)前行藥品的集中招標采購、藥品降價等政策的深入實施，將使醫(yī)藥商業(yè)的利潤空間繼續(xù)減小。 醫(yī)藥流通發(fā)展趨勢C、商業(yè)企業(yè)的規(guī)模越來越大在固定費用一定的條件下，所經(jīng)營的商品越多，平均每個商品所負擔的費用越少。 企業(yè)管理層次、管理崗位的設置等都有降低成本問題。 逐步形成以區(qū)域核心批發(fā)企業(yè)為

8、物流配送中心的醫(yī)藥商品流通主渠道。 GMP后，廠家成本上升，使得提價可能成為一種必然，這樣損失的利潤，必然依靠降低跨地域物流成本來彌補。 醫(yī)藥流通發(fā)展趨勢D、批發(fā)商的服務、配送手段現(xiàn)代化 國辦發(fā)(2000)16號文件關于城鎮(zhèn)醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革指導意見的通知曾明確提出：在藥品購銷活動中，要積極利用現(xiàn)代電子信息網(wǎng)絡技術，提高效率，降低藥品流通費用。例：廣東海虹藥通電子商務服務平臺，由原來的招標服務信息平臺，申請獲得首個國內(nèi)的醫(yī)藥電子商務交易平臺資格。（屬于新型醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)）醫(yī)藥流通發(fā)展趨勢E、批發(fā)商服務質量、服務水平將顯著提高 為客戶提供全面、全方位的服務將成為批發(fā)商提高競爭力的有效手段。從技術角度

9、看，不僅自身實現(xiàn)電子化，而且?guī)椭t(yī)藥房開發(fā)藥品計算機管理系統(tǒng)，幫助開發(fā)電子定貨系統(tǒng)，幫助藥房人員培訓計算機使用方法等。從送貨角度看，普通藥品能夠保證一天發(fā)單，第二天送到或第二天早晨送到。急救藥品，隨時送貨。從貨源滿足率看，應保證90%以上。國家醫(yī)療保險藥品目錄的品種滿足率必須達到100%。例：九州通醫(yī)藥進入廣東后，對當?shù)蒯t(yī)藥批發(fā)企業(yè)在管理方面的沖擊，大過在銷售價格方面的競爭。 醫(yī)藥流通發(fā)展趨勢F、商業(yè)企業(yè)利潤來源將發(fā)生變化目前，給合資企業(yè)銷售藥品幾乎不賺錢，收支持平。當批發(fā)商完成了一定的銷售量和回款額度后，廠商給付一定的折讓費。實質上，這是給廠家代銷的代理費，把它稱之為傭金更合適。也就是說，批

10、發(fā)商的利潤來源不是以進銷差的形式體現(xiàn)，而是為代理所獲的傭金。特別是隨著網(wǎng)絡技術的發(fā)展，電子商務的出現(xiàn)，有些普通商業(yè)已打出零利潤銷 售的招牌。 他們的利潤來源可能是什么？只有兩個一是廠家的年終返利，二是廠家支付的廣告促銷費用的合理利用，使其成為另一種形式的傭金。 醫(yī)藥流通發(fā)展趨勢G、批發(fā)企業(yè)將與生產(chǎn)企業(yè)、醫(yī)院、藥店結成緊密的戰(zhàn)略伙伴關系*廠家建銷售網(wǎng)絡是得不償失 -生產(chǎn)企業(yè)將與大批發(fā)商結成合作聯(lián)盟 ;* 醫(yī)院、藥店本身不具備與工廠直接聯(lián)系的條件 -醫(yī)院、藥店等社會集團將與大的批發(fā)商建成緊密的合作伙伴 .例：江蘇目前出現(xiàn)的部分醫(yī)院藥房市場化（逐步脫離醫(yī)院關系，與商業(yè)公司完全合作），是獲得國家政策認

11、可，也是符合市場發(fā)展方向的一個現(xiàn)象。醫(yī)藥流通發(fā)展趨勢H、企業(yè)發(fā)展將主要依創(chuàng)新、知識及人才吸引人才，重用人才，培養(yǎng)人才，留住人才是企業(yè)重要的發(fā)展戰(zhàn)略之一 醫(yī)藥流通發(fā)展趨勢醫(yī)藥的總代理、總經(jīng)銷將繼續(xù)擴展醫(yī)藥工商企業(yè)在自愿互利互惠的基礎上，通過契約合同形式進行的醫(yī)藥總代理、總經(jīng)銷，將成為企業(yè)經(jīng)營的發(fā)展方向。這種經(jīng)營方式可形成優(yōu)勢互補，為醫(yī)藥市場的有序經(jīng)營創(chuàng)造良好的環(huán)境和條件，是企業(yè)由粗放經(jīng)營向集約經(jīng)營轉變的必由之路。 總經(jīng)銷、總代理的品種、數(shù)量、范圍將不斷擴展。 醫(yī)藥公司面臨的 主要問題醫(yī)藥公司面臨的主要問題 1、批發(fā)商面臨重新定位代理商商業(yè)不會消亡，但作為中間商的批發(fā)商將不復存在，取而代之的則是代

12、理商 醫(yī)藥公司面臨的主要問題2、沒有自己的終端市場拓展隊伍沒有屬于自己的醫(yī)藥代表和OTC終端業(yè)務隊伍的經(jīng)銷商是目前醫(yī)藥商業(yè)單位的通病，其結果是只能進粗放經(jīng)營，不可能將業(yè)務做透做扎實。 因此難以進一步拓展市場，難以取得總經(jīng)銷資格。 醫(yī)藥公司面臨的主要問題3、專業(yè)素質較低，沒有發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務計劃沒有發(fā)展戰(zhàn)略，最致命的是對自己應該如何定位、如何經(jīng)營、如何行動不清楚，缺乏清醒、明確的經(jīng)營方向和方法。主動性較差，被動和盲目經(jīng)營十分嚴重。 經(jīng)營沒有計劃：幾乎處于自由放任狀態(tài)，按照以往的習慣經(jīng)營或者稍有改進，因此，業(yè)績沒有什么保障。 醫(yī)藥公司面臨的主要問題4、缺乏核心競爭力和開拓意識 沒有開拓意識：坐商意識

13、嚴重，沒有走出去主動開拓、主動拓展客戶、開拓新的渠道通路！ 不知道自己究竟在那方面強于別人，并如何著力避開競爭，培育自己的核心競爭力。 醫(yī)藥公司面臨的主要問題5、缺乏規(guī)范的客戶管理制度 沒有建立客戶檔案、沒有制定嚴格的客戶管理制度、沒有制定客戶服務規(guī)范。對下游商戶缺乏服務 。 醫(yī)藥公司面臨的主要問題零售企業(yè)對批發(fā)企業(yè)形成擠壓隨著醫(yī)藥市場的進一步開放，藥品零售終端發(fā)展迅速。據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，年，我國醫(yī)藥零售規(guī)模達億元，幾年來的增幅一直穩(wěn)定在左右。隨著醫(yī)療保險制度、藥品分類管理制度、跨地區(qū)連鎖經(jīng)營管理辦法的逐步實施，連鎖藥店已成為醫(yī)藥流通行業(yè)發(fā)展最為迅速的一種業(yè)態(tài)。醫(yī)藥零售企業(yè)的快速發(fā)展壯大，勢必會擠壓

14、批發(fā)企業(yè)的生存空間，再加上全行業(yè)價格水平在下降，醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的利潤空間不斷被壓縮。如今在大中城市，過半數(shù)的零售藥店已實現(xiàn)連鎖化，由總部統(tǒng)一配送、統(tǒng)一管理。隨著品類的進一步發(fā)展，連鎖化的比例還將繼續(xù)擴大。醫(yī)藥公司市場拓展方向與策略醫(yī)藥公司市場拓展方向與策略醫(yī)藥公司市場拓展方向 拓展農(nóng)村市場 ，開發(fā)第三終端 雙鶴藥業(yè)“西安門社區(qū)衛(wèi)生服務站”，使雙鶴連鎖藥店在發(fā)展社會服務中找到了零售經(jīng)營新途徑。 醫(yī)藥公司市場拓展方向與策略醫(yī)藥公司市場拓展方向推行總代理和連鎖經(jīng)營制以實現(xiàn)規(guī)?；?jīng)營 在批發(fā)業(yè)搞代理配送制，在零售企業(yè)推行連鎖經(jīng)營制，是醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)由粗放型經(jīng)營向集約經(jīng)營轉復的必由之路。 醫(yī)藥公司市場拓展方

15、向與策略跟蹤服務，擴大現(xiàn)有市場占有率營銷學理論告訴我們，我們的銷售業(yè)績80來自老客戶，也就是回頭客；而發(fā)展一個新客戶所花費的成本，是留住一個老客戶所需成本的2至4倍。 跟蹤措施和方法提供更賺錢的產(chǎn)品。尋找新產(chǎn)品，代理名牌產(chǎn)品。 價格更有競爭力，只有總代理才能做到。 提供完善的售前、售中、售后的一條龍服務，及時地協(xié)助銷售商解決有關產(chǎn)品銷售的一系列的瑣碎的事情，比如滿足銷售商因期效超時、批號換新、包裝破損而提出的退貨、換貨要求；對典型客戶進行送貨上門。 落實禮品配送、終端促銷政策。 醫(yī)藥公司市場拓展方向與策略開拓新市場，尋找新的利潤增長點醫(yī)藥公司的發(fā)展模式 A、醫(yī)藥公司向生產(chǎn)企業(yè)滲透 B、醫(yī)藥公司

16、發(fā)展零售終端C、醫(yī)藥公司成為名牌總代理商 例：深圳金活醫(yī)藥有限公司 醫(yī)藥公司市場拓展方向與策略、專業(yè)化，打造專業(yè)核心競爭力 專做中小醫(yī)院、企事業(yè)單位醫(yī)院，社區(qū)零售模式： 專做中小醫(yī)院和廠礦醫(yī)院。 聯(lián)合廠家，以推廣會為主要手段。 三級市場（縣級）義診推廣會（訂貨會）模式。 社區(qū)藥店開拓模式 醫(yī)藥公司市場拓展方向與策略、公關活動營銷模式 計生系統(tǒng)、 衛(wèi)生防疫系統(tǒng)、 城市社區(qū)（加上各地健康教育所）、 學術贊助模式（學術會議）或者出版專門的學術刊物 、專柜、專科醫(yī)院及門診模式以OTC方式運作處方藥 以醫(yī)賣藥 醫(yī)藥公司市場拓展方向與策略、占領終端才有最后話語權組建大型藥品超市模式 、醫(yī)藥批發(fā)商的角色轉換

17、 1、對下線客戶即零售商而言，醫(yī)藥批發(fā)商應是零售商的“藥品購進代理商”，而非簡單的“發(fā)貨商” 2、對上線客戶即生產(chǎn)商而言，醫(yī)藥批發(fā)商應是生產(chǎn)商的“藥品銷售代理商”，而非簡單的“保管員”。 價格控制+渠道扁平化 價格控制1.必須進一步重視對價格的管理，把對價格的控制當成一件頭等大事來抓 . 終端藥店簽訂價格維護協(xié)議書的形式 渠道扁平化2.根據(jù)自身條件，實施進一步的渠道扁平化，從代理商制逐步轉向直供制，或由多級代理轉向單級代理。 渠道扁平化目前市場上的品牌藥大多數(shù)已經(jīng)進行了一定程度的渠道扁平化，由廠家到終端一般只經(jīng)過12個層級，但這種渠道扁平主要針對平價藥房和大型連鎖藥店，而對占終端數(shù)量80%以上的連鎖加盟店(因價格原因，實際上很多連鎖加盟店并不從總部拿貨)和普通單體藥店，供應渠道依然要經(jīng)過2個以上的層級。這種局面造成了大量零售藥店對品牌藥的強烈不滿和抵制。因為賣品牌藥，平價藥房和大型連鎖藥店可能還有利潤空間，但連鎖加盟店和普通單體藥店幾乎無利可圖。因此，對于大多數(shù)品牌藥企業(yè)，2006年在終端渠道上的當務之急是要實施進一步的渠