房地產(chǎn)公司戰(zhàn)略和管理體系提升咨詢項(xiàng)目建議書( 74頁(yè))

1、百年城集團(tuán)戰(zhàn)略和管理體系提升咨詢工程建議書2004年3月工程背景及目標(biāo)工程的內(nèi)容和思路工程主要工作步驟和成果工程安排和運(yùn)作方式新華信相關(guān)咨詢案例舉例新華信管理咨詢簡(jiǎn)介目錄工程背景及目標(biāo)工程的內(nèi)容和思路工程主要工作步驟和成果工程安排和運(yùn)作方式新華信相關(guān)咨詢案例舉例新華信管理咨詢簡(jiǎn)介目錄大連百年城1999年4月19日，大連百年城奠基，是紀(jì)念大連建市百年的標(biāo)志性建筑。作為大連首座真正意義上的“城中城-MALL，百年城以采購(gòu)量大，持續(xù)經(jīng)營(yíng)管理，眾多品牌云集等為旗幟，營(yíng)造出時(shí)尚休閑的購(gòu)物氣氛，為市民提供一種全新的消費(fèi)體驗(yàn)沈陽(yáng)溫州城百年城集團(tuán)將投資20億元，對(duì)南二中國(guó)小食品城進(jìn)行整體改造，建設(shè)“沈陽(yáng)溫州城

2、。工程用地面積約為4.3萬(wàn)平方米，用地性質(zhì)為商業(yè)和居住綜合用地，擬建面積為28萬(wàn)平方米。百年城集團(tuán)預(yù)計(jì)沈陽(yáng)溫州城將于2006年前竣工交付使用大連溫州城百年城集團(tuán)聯(lián)手中國(guó)寶龍集團(tuán)和中國(guó)華儀集團(tuán)共同出資組建大連溫州城商品交易市場(chǎng)，總投資額3億元，建成后將是東北與環(huán)渤海經(jīng)濟(jì)圈最大的以溫州經(jīng)營(yíng)模式為核心的“溫州第一城集團(tuán)經(jīng)營(yíng)模式百年城集團(tuán)作為一家商業(yè)房地產(chǎn)公司，主要的經(jīng)營(yíng)模式分為兩種：以大連百年城為代表的開發(fā)經(jīng)營(yíng)的模式；以“溫州城為代表的只開發(fā)、不經(jīng)營(yíng)的模式百年城集團(tuán)是一家商業(yè)房地產(chǎn)公司，目前主要有兩種經(jīng)營(yíng)模式2003年全國(guó)商鋪市場(chǎng)開展迅速，1至11月份完成商鋪市場(chǎng)開發(fā)投資額為1,018.49億元，比

3、去年同期增加42.50%，完成商鋪竣工面積達(dá)2,097萬(wàn)平方米，同比增長(zhǎng)40.90%。商鋪市場(chǎng)呈現(xiàn)以下四個(gè)特點(diǎn)：各地商鋪市場(chǎng)蓬勃開展 2003年，北京商鋪市場(chǎng)開展紅火；上海市商鋪市場(chǎng)中，品質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)突出，其中住宅配套商業(yè)是零售物業(yè)市場(chǎng)開展的重點(diǎn)；重慶市重大工程的陸續(xù)開業(yè)，大大刺激了各商圈的快速形成；廣州商鋪市場(chǎng)新開的幾個(gè)大型商場(chǎng)開始對(duì)外招租，使商鋪供給量增加商鋪?zhàn)饨鹚阶邉?shì)各異商鋪銷售價(jià)格有升有降商鋪空置量有所上升2003年各地商鋪?zhàn)饨鹱邉?shì)各有不同，北京的商鋪在第三季度已經(jīng)開始恢復(fù)；上海市商鋪市場(chǎng)平均租金水平較高，2003年以來(lái)上海商業(yè)用房的租金平均增幅超過(guò)20%；天津市商鋪?zhàn)饨鹌椒€(wěn)上升；重慶市商

4、鋪?zhàn)赓U市場(chǎng)走紅；廣州市大型商場(chǎng)的平均租金與去年根本持平2003年廣州市商鋪市場(chǎng)平均價(jià)格的下降，1至9月份商鋪市場(chǎng)平均銷售價(jià)格為9,810元/平方米，同比降低25.19%；2003年杭州各區(qū)域的商鋪售價(jià)卻不斷上漲，目前杭州的商鋪均價(jià)在每平方米兩萬(wàn)元左右2003年上半年受SARS疫情影響，廣州商鋪市場(chǎng)在2003年第二季度出現(xiàn)自2001年以來(lái)的首次負(fù)吸納量，達(dá)42000多平方米。與此同時(shí)，商鋪空置率也自5.9%躍升至15.9%。此外，重慶市商鋪的空置率也較高，而且一局部商鋪的空置時(shí)間長(zhǎng)達(dá)五、六年之久2002年、2003年是商業(yè)房地產(chǎn)快速開展的兩年，尤其是2003年掀起了商鋪投資的熱潮商業(yè)房地產(chǎn)是復(fù)合

5、房地產(chǎn)的類型之一復(fù)合房地產(chǎn)概念：復(fù)合房地產(chǎn)是利用房地產(chǎn)的包容性，通過(guò)對(duì)傳統(tǒng)的房地產(chǎn)業(yè)與工業(yè)、農(nóng)業(yè)、商業(yè)、旅游業(yè)、體育產(chǎn)業(yè)、教育、科技等產(chǎn)業(yè)融合，并整合與之相關(guān)的無(wú)形資源和要素，形成各種“產(chǎn)業(yè)房地產(chǎn)泛地產(chǎn)理論傳統(tǒng)房地產(chǎn)理論其他產(chǎn)業(yè)概念化包容融合復(fù)合房地產(chǎn)商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)出的房地產(chǎn)用于商業(yè)用途，是通過(guò)對(duì)經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象和開展趨勢(shì)的準(zhǔn)確把握，把房地產(chǎn)和商業(yè)進(jìn)行巧妙的嫁接，使開發(fā)商和經(jīng)營(yíng)商利益共享，實(shí)現(xiàn)雙贏乃至多贏，商業(yè)房地產(chǎn)是在居住地產(chǎn)和寫字樓之后更高一層的投資境界，其投資價(jià)值與所在的地點(diǎn)區(qū)域的商業(yè)氣氛是否濃厚有關(guān)。商業(yè)房地產(chǎn)是一般房地產(chǎn)的一種整合和延伸。SHOPPING MALL購(gòu)物中心是商業(yè)房地產(chǎn)在國(guó)內(nèi)的

6、主要表現(xiàn)形式工業(yè)用房商鋪寫字樓公寓商業(yè)房地產(chǎn)類型SHOPPING MALL購(gòu)物中心集合商業(yè)房地產(chǎn)的開發(fā)經(jīng)營(yíng)包含很多風(fēng)險(xiǎn)國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)走勢(shì)國(guó)家商業(yè)地產(chǎn)政策巨額資金投入出售招租風(fēng)險(xiǎn)商業(yè)地產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)設(shè)計(jì)規(guī)劃定位風(fēng)險(xiǎn)工程建設(shè)質(zhì)量和周期風(fēng)險(xiǎn)商業(yè)房地產(chǎn)在開發(fā)、經(jīng)營(yíng)、銷售、管理的整個(gè)過(guò)程中都面臨著許多風(fēng)險(xiǎn)我國(guó)的商業(yè)房地產(chǎn)市場(chǎng)呈現(xiàn)以下幾個(gè)開展趨勢(shì)商業(yè)地產(chǎn)在我國(guó)各級(jí)城市的開展時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟，連鎖商業(yè)的開展、城市化進(jìn)程的進(jìn)一步加速使市場(chǎng)具有對(duì)商業(yè)地產(chǎn)強(qiáng)大的需求，同時(shí)可以預(yù)見持續(xù)的需求將繼續(xù)刺激投資的增長(zhǎng) 商業(yè)房地產(chǎn)的開發(fā)時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步加劇、利潤(rùn)空間進(jìn)一步緊縮的大趨勢(shì)的到來(lái)，特別是象北京、上海、深圳、

7、廣州這樣的一線城市，土地本錢較高、資源日益緊缺，開發(fā)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)加大，一些地產(chǎn)開發(fā)商于是開始實(shí)施向二、三線城市開展的新戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移方案。實(shí)施二、三線城市的開發(fā)戰(zhàn)略，不僅為公司的開展找到了新的方向，也為中等城市的房地產(chǎn)開發(fā)注入了新鮮血液 競(jìng)爭(zhēng)加劇，向二、三線城市進(jìn)軍在商業(yè)房地產(chǎn)熱火朝天的背后卻是開發(fā)商缺少商業(yè)經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)、輕視市場(chǎng)調(diào)查和業(yè)態(tài)規(guī)劃，造成商業(yè)地產(chǎn)泡沫急劇膨脹，大量商業(yè)面積空置和資源浪費(fèi)，更為嚴(yán)重的是造成房地產(chǎn)市場(chǎng)總體結(jié)構(gòu)的不均衡開展。商務(wù)部已經(jīng)認(rèn)識(shí)到“商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)需規(guī)劃建設(shè)，不能重復(fù)建設(shè)，我國(guó)將參照國(guó)際慣例，通過(guò)立法建立大型商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)聽證制度，控制內(nèi)外資商業(yè)企業(yè)盲目布點(diǎn)。“通過(guò)制定城市商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)規(guī)劃

8、，減少投資的盲目性，防止過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)。房地產(chǎn)市場(chǎng)總體結(jié)構(gòu)的不均衡發(fā)目前，我國(guó)的商業(yè)房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式主要有以下幾種只租不售這樣運(yùn)作的好處是產(chǎn)權(quán)握在開發(fā)商手里，可以抵押再貸款，還可以坐待物業(yè)增值，甚至可以將商業(yè)物業(yè)投入資本運(yùn)作自己做商業(yè)經(jīng)營(yíng)，同時(shí)賺到投資開發(fā)利潤(rùn)和商業(yè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)與商家聯(lián)營(yíng) 與商家聯(lián)營(yíng)，以物業(yè)為股本，成立專業(yè)商業(yè)經(jīng)營(yíng)公司，合作或合伙經(jīng)營(yíng)只售不租 出讓產(chǎn)權(quán)，很快收回投資不租不售商業(yè)地產(chǎn)包括商業(yè)和地產(chǎn)兩個(gè)概念。商業(yè)地產(chǎn)的贏利渠道包括：一是開發(fā)商通過(guò)運(yùn)作工程賺取開發(fā)投資利潤(rùn)；二是所有者出租商鋪賺取租賃利潤(rùn)；三是商鋪經(jīng)營(yíng)者賺取經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)；四是商業(yè)物業(yè)管理者賺取管理利潤(rùn)確定集團(tuán)未來(lái)幾年的開展方向和開展目

9、標(biāo)1確定集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力的來(lái)源，建立并穩(wěn)固集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力2制定公司的開展戰(zhàn)略，包括融資戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略和品牌戰(zhàn)略等內(nèi)容3標(biāo)準(zhǔn)公司現(xiàn)有成功、獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)管理模式，使之系統(tǒng)化、模塊化，成為公司向外拓展業(yè)務(wù)的堅(jiān)實(shí)根底4百年城集團(tuán)在商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域內(nèi)已經(jīng)取得了較好的成績(jī)，但是為了謀求跨越式的開展，集團(tuán)還應(yīng)該加強(qiáng)在以下幾個(gè)方面的工作分兩個(gè)層面建立公司的經(jīng)營(yíng)管理體系，包括商業(yè)房地產(chǎn)的開發(fā)經(jīng)營(yíng)管理體系和公司內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理體系，涉及流程和制度的建設(shè)，以及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整等內(nèi)容5短期目標(biāo)通過(guò)內(nèi)外部環(huán)境分析確定集團(tuán)未來(lái)的開展方向和開展目標(biāo)確立并穩(wěn)固集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力制定集團(tuán)的開展戰(zhàn)略，包括融資戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略和品牌戰(zhàn)略建立公

10、司商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營(yíng)管理模式調(diào)整集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)集團(tuán)未來(lái)開展需要，并建立相應(yīng)的管理流程和制度長(zhǎng)期目標(biāo)為集團(tuán)實(shí)現(xiàn)跨越式的開展奠定根底，構(gòu)筑管理平臺(tái)使公司在競(jìng)爭(zhēng)日益劇烈的市場(chǎng)環(huán)境下保持穩(wěn)固持續(xù)的增長(zhǎng)和開展通過(guò)工程參與培養(yǎng)內(nèi)部管理人才，實(shí)施人才戰(zhàn)略，建立公司的高級(jí)人才梯隊(duì)新華信希望能夠通過(guò)這次咨詢工程，為百年城集團(tuán)未來(lái)的開展指明方向，并構(gòu)筑堅(jiān)實(shí)的管理平臺(tái)工程背景及目標(biāo)工程的內(nèi)容和思路工程主要工作步驟和成果工程安排和運(yùn)作方式新華信相關(guān)咨詢案例舉例新華信管理咨詢簡(jiǎn)介目錄本次咨詢工程整體思路分為五個(gè)階段公司內(nèi)部環(huán)境分析確定公司核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)源公司外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析內(nèi)外部環(huán)境分析確定公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和開展戰(zhàn)

11、略建立商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營(yíng)管理體系企業(yè)開展和經(jīng)營(yíng)管理模式研究建立商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)管理流程和制度建立商業(yè)房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理流程和制度國(guó)際同類商業(yè)房地產(chǎn)企業(yè)開展模式研究國(guó)內(nèi)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式研究深圳萬(wàn)科經(jīng)營(yíng)管理模式研究確定公司未來(lái)五年的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和開展模式制定公司的開展戰(zhàn)略，包括融資戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略和品牌戰(zhàn)略公司組織和管理體系保障公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案制定部門職責(zé)建立公司核心管理流程和制度第一階段的主要內(nèi)容是進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)外部環(huán)境分析公司內(nèi)部環(huán)境分析確定公司核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)源公司外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析內(nèi)外部環(huán)境分析確定公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和開展戰(zhàn)略建立商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營(yíng)管理體系企業(yè)開展和經(jīng)營(yíng)管理模式研究公司組織和管理體系保障新華信工

12、程小組將根據(jù)研究與分析的需要選擇多種方法的組合來(lái)分析公司內(nèi)部環(huán)境：公司價(jià)值鏈分析公司比較分析公司競(jìng)爭(zhēng)地位分析公司面臨戰(zhàn)略問(wèn)題分析公司目前戰(zhàn)略運(yùn)行效果分析公司本錢構(gòu)成分析公司核心競(jìng)爭(zhēng)力分析公司利益相關(guān)者分析公司內(nèi)部要素矩陣及柔性分析公司生命周期矩陣分析公司活力分析公司經(jīng)營(yíng)力分析公司經(jīng)營(yíng)條件分析公司內(nèi)部管理分析公司能力分析/潛力分析公司素質(zhì)分析公司特異能力分析公司資源分析公司資源競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值分析舉例注：工程執(zhí)行時(shí)，將根據(jù)實(shí)際情況和需要，選取重點(diǎn)影響因素進(jìn)行深入分析。確定集團(tuán)開展方向的前提是對(duì)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)狀況和內(nèi)部資源的優(yōu)劣勢(shì)有全面深入的了解資源稟賦能力組織結(jié)構(gòu)能力環(huán)境制度能力學(xué)習(xí)能力創(chuàng)新能力企業(yè)能力來(lái)源

13、及層次不可替代性逐漸加強(qiáng)其重點(diǎn)內(nèi)容之一是根據(jù)企業(yè)能力的來(lái)源及層次，分析百年城集團(tuán)在企業(yè)各方面的能力百年城同行業(yè)最優(yōu)者12345得分高低市場(chǎng)份額2003年收入市場(chǎng)地位資源優(yōu)勢(shì)內(nèi)部管理能力工程管理能力地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力品牌管理能力人才與政府關(guān)系示意重點(diǎn)內(nèi)容之二是分析百年城集團(tuán)在目標(biāo)商業(yè)地產(chǎn)市場(chǎng)中與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比的競(jìng)爭(zhēng)地位并比照百年城集團(tuán)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力百年城競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手1競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手2關(guān)鍵因素權(quán)重評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)主要銷售市場(chǎng)工程質(zhì)量工程管理市場(chǎng)認(rèn)知度價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力商業(yè)房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理能力贏利模式運(yùn)營(yíng)成本管理水平與政府關(guān)系財(cái)務(wù)狀況融資能力總計(jì)示意重點(diǎn)內(nèi)容之三是對(duì)集團(tuán)的管理運(yùn)營(yíng)能力進(jìn)行評(píng)估舉例在

14、內(nèi)局部析的根底上總結(jié)公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的來(lái)源知識(shí)與技能組織與管理核心價(jià)值觀核心價(jià)值觀：是核心能力的起源。它反映出企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念、企業(yè)文化、企業(yè)行為標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)等，對(duì)企業(yè)的所有活動(dòng)產(chǎn)生重大影響 組織與管理：組織設(shè)計(jì)對(duì)核心能力會(huì)產(chǎn)生最直接的影響。組織靈活性強(qiáng)，核心能力發(fā)揮作用的范圍就廣，企業(yè)效率就高，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就便于穩(wěn)固。管理的作用不僅影響員工的情緒，而且對(duì)核心能力形成起到引導(dǎo)資源積累和配置的成效，它保證了企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量和各項(xiàng)工作的有序性。知識(shí)與技能：它主要指企業(yè)員工所具有的知識(shí)、特殊技術(shù)、技能和對(duì)科學(xué)的理解程度，反映企業(yè)員工的技術(shù)素質(zhì)和科研、開發(fā)能力。關(guān)于構(gòu)成核心能力的知識(shí)，至少應(yīng)有三種：科學(xué)知識(shí)

15、公共知識(shí)；產(chǎn)業(yè)獨(dú)有知識(shí)；公司獨(dú)有知識(shí)具體來(lái)說(shuō)，商業(yè)房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力表達(dá)在兩個(gè)方面商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營(yíng)管理選址上與城市規(guī)劃配套前期的規(guī)劃設(shè)計(jì)工程工程管理、本錢控制管理模式管理流程和制度人員素質(zhì)百年城集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力在哪里？在本階段的最后，還將分析公司的外部環(huán)境國(guó)際環(huán)境國(guó)內(nèi)環(huán)境宏觀環(huán)境中觀環(huán)境微觀環(huán)境國(guó)際經(jīng)濟(jì)環(huán)境政治法律環(huán)境社會(huì)文化環(huán)境國(guó)際資本市場(chǎng)環(huán)境分析國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境國(guó)內(nèi)法律法規(guī)/政策環(huán)境國(guó)家投資政策環(huán)境分析國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策導(dǎo)向分析行業(yè)變革驅(qū)動(dòng)因素分析行業(yè)成功關(guān)鍵因素KSF分析行業(yè)經(jīng)濟(jì)特性分析行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)模型分析行業(yè)生命周期分析行業(yè)特征評(píng)價(jià)國(guó)外供給者壓力分析國(guó)外潛在進(jìn)入者分析國(guó)外替代產(chǎn)品/效勞提供

16、者分析國(guó)外用戶壓力分析國(guó)外現(xiàn)有同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者分析國(guó)外利益相關(guān)者分析行業(yè)吸引力分析行業(yè)細(xì)分行業(yè)開展因素分析行業(yè)結(jié)構(gòu)變化預(yù)測(cè)國(guó)內(nèi)供給者壓力分析國(guó)內(nèi)潛在進(jìn)入者分析國(guó)內(nèi)替代產(chǎn)品/效勞提供者分析國(guó)內(nèi)用戶壓力分析國(guó)內(nèi)現(xiàn)有同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者分析國(guó)內(nèi)利益相關(guān)者分析舉例注：工程執(zhí)行時(shí)，將根據(jù)實(shí)際情況和需要，選取重點(diǎn)影響因素進(jìn)行深入分析。外部因素分析政府及政策方面行業(yè)開展趨勢(shì)行業(yè)客戶需求變化競(jìng)爭(zhēng)者方面行業(yè)核心成功要素合作伙伴方面客戶方面公眾壓力方面 評(píng)價(jià)矩陣關(guān)鍵外部因素權(quán)重評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)機(jī)會(huì)：1、2、威脅：1、2、房地產(chǎn)行業(yè)屬于國(guó)家重點(diǎn)監(jiān)控調(diào)節(jié)的行業(yè)，尤其是商業(yè)房地產(chǎn)目前正處于探索開發(fā)經(jīng)營(yíng)模式、標(biāo)準(zhǔn)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的階段，研究國(guó)家

17、有關(guān)政策、行業(yè)開展趨勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)將是外部環(huán)境分析的重點(diǎn)在此根底上對(duì)百年城集團(tuán)利用外部時(shí)機(jī)，躲避外部威脅或風(fēng)險(xiǎn)方面的能力作出評(píng)價(jià)工程第二階段的主要內(nèi)容是研究房地產(chǎn)企業(yè)開展模式和經(jīng)營(yíng)管理模式內(nèi)外部環(huán)境分析確定公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和開展戰(zhàn)略建立商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營(yíng)管理體系企業(yè)開展和經(jīng)營(yíng)管理模式研究國(guó)際同類商業(yè)房地產(chǎn)企業(yè)開展模式研究國(guó)內(nèi)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式研究深圳萬(wàn)科經(jīng)營(yíng)管理模式研究公司組織和管理體系保障目標(biāo)企業(yè)選擇國(guó)際知名成功企業(yè)，在開展前期階段與百年城集團(tuán)類似，成長(zhǎng)過(guò)程對(duì)百年城集團(tuán)具有較高的借鑒意義開展模式研究從公司的經(jīng)營(yíng)模式出發(fā)，劃分企業(yè)的開展階段并總結(jié)每階段的特點(diǎn)階段戰(zhàn)略及其實(shí)施效果目前經(jīng)營(yíng)模式和未來(lái)開展

18、趨勢(shì)開展的內(nèi)、外部環(huán)境分析經(jīng)驗(yàn)總結(jié)總結(jié)目標(biāo)企業(yè)開展的歷史經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，為百年城集團(tuán)制定具有前瞻性的戰(zhàn)略目標(biāo)體系提供依據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)開展模式研究的對(duì)象是國(guó)際知名房地產(chǎn)企業(yè)國(guó)際同類商業(yè)房地產(chǎn)企業(yè)開展模式研究： Jones Lang LaSalle集團(tuán)公司公司介紹公司成立于英國(guó)，目前總部設(shè)在美國(guó)芝加哥的國(guó)際房地產(chǎn)集團(tuán)公司。Jones Lang LaSalle集團(tuán)公司包含三個(gè)主要的公司： Jones Lang LaSalle, Jones Lang LaSalle 酒店和 LaSalle 投資管理公司和多個(gè)專業(yè)公司，在全世界雇員超過(guò) 17,600人。 公司憑借房地產(chǎn)領(lǐng)先者的資源和本地化的市場(chǎng)知識(shí)，提供創(chuàng)新

19、的房地產(chǎn)效勞和投資管理效勞。公司全球的業(yè)務(wù)包含了5個(gè)大洲34個(gè)國(guó)家的100多個(gè)地區(qū)。業(yè)務(wù)范圍Jones Lang LaSalle提供房地產(chǎn)開展、房地產(chǎn)管理、房地產(chǎn)工程管理等效勞。在全球范圍內(nèi)幫助客戶賣、買和管理房地產(chǎn)；提供金融效勞，包括投資銀行、機(jī)構(gòu)金融效勞、房地產(chǎn)金融效勞。公司還為社會(huì)機(jī)構(gòu)、公司、個(gè)人投資者提供房地產(chǎn)投資管理效勞。經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)公司提供的房地產(chǎn)效勞涉及多種客戶范圍，包括多種行業(yè)和不同資金種類。1945年進(jìn)入房地產(chǎn)領(lǐng)域1957年開始進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)1972年進(jìn)入商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域1783-1939年公司成立1783年，Jones Lang Wootton公司建立，業(yè)務(wù)為在Paternoster

20、 Row地區(qū)的拍賣人，并經(jīng)歷了三代人。1945年，倫敦被二戰(zhàn)的炮彈毀壞的狀態(tài)，JLW開始對(duì)土地采取租賃和購(gòu)置方式，開始進(jìn)行房地產(chǎn)開發(fā)。1954年， Jones Lang Wootton 成功開發(fā)了格雷西姆街的博靈頓房子，接著又在倫敦和一些重要地區(qū)進(jìn)行了很多房地產(chǎn)的開發(fā)工程。1957年，公司開始全球擴(kuò)張。1958年，建立了悉尼和墨爾本辦公室。1960年，公司進(jìn)一步向香港、新西蘭、新加坡、日本等亞太地區(qū)開展。1968年，公司業(yè)務(wù)開始進(jìn)入歐洲。1972年，公司開始了本地商業(yè)地產(chǎn)業(yè)物和投資效勞業(yè)物，并總部遷到芝加哥。Jones Lang LaSalle Incorporated (NYSE: JLL)

21、 ，經(jīng)過(guò)了200年的歷史，從二戰(zhàn)后進(jìn)入房地產(chǎn)領(lǐng)域，國(guó)際化并介入商業(yè)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，在業(yè)務(wù)規(guī)?；箝_展速度進(jìn)入加速期；公司還在房地產(chǎn)這一產(chǎn)業(yè)鏈上開展了多種業(yè)務(wù)。1994年，成立不同的業(yè)務(wù)公司1994年，成立Brown Kleinwort Benson房地產(chǎn)咨詢公司；1996年，成立房地產(chǎn)投資公司; 1996年，CIN成立房地產(chǎn)管理公司 1997年，成立 Galbreath 房地產(chǎn)開展管理公司1998年，成立房地產(chǎn)工程管理公司。公司開展階段劃分公司業(yè)務(wù)區(qū)域擴(kuò)張澳大利亞悉尼墨爾本房地產(chǎn)業(yè)務(wù)開始?xì)W洲美國(guó)亞太地區(qū) 新西蘭、新加坡、香港和日本本地化經(jīng)營(yíng)地產(chǎn)向產(chǎn)業(yè)鏈上下游一體化，并以成立專業(yè)公司的形式在各個(gè)業(yè)務(wù)

22、板塊做精做強(qiáng)商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)和經(jīng)營(yíng)房地產(chǎn)咨詢效勞房地產(chǎn)金融效勞成立專業(yè)公司經(jīng)營(yíng)Jones Lang LaSalle公司的開展模式：區(qū)域擴(kuò)張?jiān)谕划a(chǎn)業(yè)鏈上下游一體化并形成專業(yè)經(jīng)營(yíng)態(tài)勢(shì)我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式研究：萬(wàn)科的西點(diǎn)管理模式斯巴達(dá)+雅典斯巴達(dá)：早期是培養(yǎng)軍事工程師的，建造橋梁、城堡。強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)字化。西點(diǎn)模式： 斯巴達(dá)嚴(yán)格治理軍隊(duì) 雅典藝術(shù)、靈活萬(wàn) 科西點(diǎn)軍校斯巴達(dá)：就是制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化的管理。雅典：藝術(shù)和靈活雅典：民主與歡樂(lè)精神，強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化、人文情懷。在和平時(shí)代建造美好家園在戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)代建造城堡斯巴達(dá)主要表現(xiàn)為精細(xì)化管理和標(biāo)準(zhǔn)化提升產(chǎn)品力，集中表達(dá)在集中采購(gòu)、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、研究與創(chuàng)新

23、、專業(yè)集成四個(gè)方面。進(jìn)行產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化研究。?萬(wàn)科住宅標(biāo)準(zhǔn)?促進(jìn)了萬(wàn)科房屋新的結(jié)構(gòu)形式、施工工藝、制造流程的探討，從而加快工程的操作速度。萬(wàn)科專業(yè)化組織機(jī)構(gòu)及管理流程已根本形成雅典主要表現(xiàn)在企業(yè)文化的領(lǐng)域構(gòu)建企業(yè)的使命：從“中國(guó)內(nèi)地房地產(chǎn)第一品牌、“房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)跑者，到形成“面向新經(jīng)濟(jì)、關(guān)注普通人的企業(yè)使命。從“控制，到“解放的企業(yè)文化。在企業(yè)里創(chuàng)造一種解放思想、充分發(fā)揮每一個(gè)人潛能的環(huán)境和氣氛。讓員工自己去發(fā)現(xiàn)自身的創(chuàng)造力、創(chuàng)新力和自我組織力；培養(yǎng)員工創(chuàng)造性工作的熱情和適應(yīng)力。 為了進(jìn)步，勇于嘗試的企業(yè)文化 萬(wàn)科企業(yè)股份對(duì)信息化的“執(zhí)迷程度在國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)業(yè)并不多見。因近年來(lái)信息化積蓄起來(lái)的勢(shì)能，

24、萬(wàn)科已經(jīng)開始在經(jīng)營(yíng)層面直接受益。 1987年，萬(wàn)科開始財(cái)務(wù)電算化；1995年，萬(wàn)科選擇了一套基于PC機(jī)的電算化軟件；1997年，萬(wàn)科選擇金蝶基于Windows平臺(tái)的財(cái)務(wù)軟件。 1998年，為加強(qiáng)計(jì)算機(jī)應(yīng)用，萬(wàn)科專門設(shè)立了IT信息技術(shù)中心；2001年6月本錢管理系統(tǒng)正式上線； 目前在萬(wàn)科應(yīng)用系統(tǒng)還有：金蝶家族的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)、資金結(jié)算中心管理系統(tǒng)，物業(yè)管理系統(tǒng)、銷售管理系統(tǒng)、招標(biāo)采購(gòu)系統(tǒng)。按照萬(wàn)科的信息化規(guī)劃，接下來(lái)還要實(shí)施知識(shí)管理系統(tǒng)、工程開發(fā)管理系統(tǒng)等，最終實(shí)現(xiàn)一個(gè)覆蓋萬(wàn)科企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，協(xié)調(diào)高效運(yùn)轉(zhuǎn)的信息系統(tǒng)。萬(wàn)科的管理不僅表達(dá)在管理模式上，還有突出的幾個(gè)具體方面：精細(xì)化管理和標(biāo)準(zhǔn)化的輔助

25、工具IT應(yīng)用萬(wàn)科的人才戰(zhàn)略開創(chuàng)初期黃埔軍校多年來(lái)萬(wàn)科的做法是：企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)，從基層做起。業(yè)務(wù)擴(kuò)張海盜方案星火方案從社會(huì)上招聘高級(jí)人才：招聘目光比較遠(yuǎn)大，對(duì)公司有信心、對(duì)自己有信心，在自己的專業(yè)方面都是專家的人才。做好適度的人才流動(dòng)準(zhǔn)備培養(yǎng)人才，一個(gè)人走了，令一個(gè)人就可以頂上來(lái)，能夠星火傳承，這是 星火方案。 在不同的開展階段，萬(wàn)科應(yīng)用了不同的人才策略，保持其核心競(jìng)爭(zhēng)力.在工程的第三階段將制定公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和開展戰(zhàn)略內(nèi)外部環(huán)境分析確定公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和開展戰(zhàn)略建立商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營(yíng)管理體系企業(yè)開展和經(jīng)營(yíng)管理模式研究確定公司未來(lái)五年的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和開展模式制定公司的開展戰(zhàn)略，包括融資戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略和品牌

26、戰(zhàn)略公司組織和管理體系保障公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)將包括以下兩個(gè)層面的內(nèi)容。首先是確定公司的定位和開展方向商業(yè)房地產(chǎn)其他房地產(chǎn)？其他產(chǎn)業(yè)？制造業(yè)？效勞業(yè)？考慮到房地產(chǎn)開發(fā)，尤其是商業(yè)房地產(chǎn)面臨著很多開發(fā)商不可控的風(fēng)險(xiǎn)，新華信在制定公司未來(lái)開展方向時(shí)將研究百年城集團(tuán)是否在未來(lái)幾年考慮進(jìn)入其他產(chǎn)業(yè)，也就是答復(fù)相關(guān)產(chǎn)業(yè)和非相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化的問(wèn)題，并制定實(shí)施時(shí)間表降低公司整體經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)2004200520062007多元化決策選擇多元化產(chǎn)業(yè)制定進(jìn)入戰(zhàn)略戰(zhàn)略實(shí)施第二是確定公司在未來(lái)幾年的經(jīng)營(yíng)開展目標(biāo)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)A戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)B戰(zhàn)略目標(biāo)銷售收入利潤(rùn)率銷售收入增長(zhǎng)率目標(biāo)市場(chǎng)及客戶市場(chǎng)份額銷售收入利潤(rùn)率銷售收入增長(zhǎng)

27、率目標(biāo)市場(chǎng)及客戶市場(chǎng)份額銷售收入利潤(rùn)率銷售收入增長(zhǎng)率目標(biāo)市場(chǎng)及客戶市場(chǎng)份額經(jīng)營(yíng)開展目標(biāo)應(yīng)該分階段制定業(yè)務(wù)發(fā)展階段劃分投資計(jì)劃資源配備發(fā)展目標(biāo)分解計(jì)劃?rùn)z查監(jiān)督業(yè)務(wù)A業(yè)務(wù)B業(yè)務(wù)C同時(shí)，還將確定公司未來(lái)商業(yè)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的贏利模式和開展模式確定百年城集團(tuán)的贏利模式應(yīng)從以下幾個(gè)方面出發(fā)把握好工程的市場(chǎng)背景，認(rèn)真做好市場(chǎng)調(diào)查，進(jìn)行準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位，做到不同質(zhì)化，不跟風(fēng)考慮投資實(shí)力，根據(jù)實(shí)力決定到底是賣，是租，還是采用其他方式考慮公司有無(wú)經(jīng)營(yíng)商業(yè)房地產(chǎn)的人才和管理團(tuán)隊(duì)，是否有能力經(jīng)營(yíng)管理好一個(gè)商業(yè)房地產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)設(shè)定投資回報(bào)的期望值，確定是謀求短期利潤(rùn)還是長(zhǎng)遠(yuǎn)利潤(rùn)，據(jù)此設(shè)定科學(xué)合理的贏利模式確定公司采用不同贏利模式

28、的原那么和判斷標(biāo)準(zhǔn)，并確定公司的開展模式：在不同地區(qū)開展類似的房地產(chǎn)工程？還是涉足多種房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)形式？在本階段的最后，將制定公司的開展戰(zhàn)略，包括融資戰(zhàn)略商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)商面臨的最大困難是缺乏資金，在這種情況下，開發(fā)商無(wú)法長(zhǎng)期持有開展商業(yè)工程以謀求利潤(rùn)最大化，只有盡快出手回籠資金，將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給投資者。因而解決融資難題，將為公司的開展拓展更為廣闊的空間。融資戰(zhàn)略包括以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：融資的形式和渠道引入戰(zhàn)略合作伙伴；引入投資方；開發(fā)信托產(chǎn)品；利用金融中介；上市等利益分配原那么確定利用不同融資形式的利益分配原那么融資方案根據(jù)公司房地產(chǎn)工程開發(fā)方案制定融資方案方案實(shí)施融資方案的實(shí)施步驟和階段目標(biāo)融資的

29、形式和渠道包括以下幾種融資形式發(fā)行股票或企業(yè)債券利用金融中介引入風(fēng)險(xiǎn)投資者建立戰(zhàn)略合作伙伴聯(lián)盟銀行借款聯(lián)合信托公司發(fā)行新的信托產(chǎn)品為了能夠順利實(shí)現(xiàn)融資戰(zhàn)略，需要從現(xiàn)階段開始在公司運(yùn)營(yíng)等各方面標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)作，以滿足各項(xiàng)融資方式對(duì)企業(yè)提出的具體要求企業(yè)具有一定的規(guī)模，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)好資金、財(cái)務(wù)狀況良好誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)，市場(chǎng)和消費(fèi)者心中口碑和形象良好標(biāo)準(zhǔn)管理和運(yùn)作實(shí)現(xiàn)融資戰(zhàn)略需要從現(xiàn)在做起公司的開展戰(zhàn)略還包括人才戰(zhàn)略根據(jù)公司的定位、開展方向和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)確定公司在未來(lái)幾年的人力資源目標(biāo)，以及人員招聘、培訓(xùn)方案人力資源戰(zhàn)略內(nèi)容制定人力供求平衡方案制定人員征聘補(bǔ)充方案制定人員培訓(xùn)方案人力使用方案該方案應(yīng)考慮因業(yè)務(wù)開展、轉(zhuǎn)變或技

30、術(shù)裝備更新所需增加的人員數(shù)量及其層次；因員工變動(dòng)所需補(bǔ)充的人員數(shù)量及其層次；因內(nèi)部成員升遷而發(fā)生的人力結(jié)構(gòu)變化內(nèi)部提升或向外征聘以何者為先？外聘選用何種方式？外聘所選用的人力來(lái)源如何？有無(wú)困難？如何解決？如果是內(nèi)部提升或調(diào)動(dòng)，其方向與層次如何對(duì)內(nèi)遴選現(xiàn)有員工，加強(qiáng)對(duì)員工進(jìn)行產(chǎn)品專業(yè)知識(shí)及工作技能培訓(xùn)；對(duì)外應(yīng)積極獵取社會(huì)上少量的且未來(lái)極需的人才，以防止企業(yè)中該類人才的缺乏人力規(guī)劃不僅要滿足未來(lái)人力的需要，更應(yīng)該對(duì)現(xiàn)有人力做充分的運(yùn)用。人力運(yùn)用涵蓋的范圍很廣，而其關(guān)鍵在于“人與“事的圓滿配合，使事得其人，人盡其才和品牌戰(zhàn)略品牌戰(zhàn)略品牌戰(zhàn)略的目的在于為品牌規(guī)劃和管理設(shè)立目標(biāo)、方向與指導(dǎo)原那么，指引日

31、常的品牌建設(shè)活動(dòng)品牌戰(zhàn)略規(guī)劃為實(shí)現(xiàn)公司的品牌戰(zhàn)略而制定的具體實(shí)施步驟和措施品牌化決策品牌模式選擇品牌識(shí)別界定品牌延伸規(guī)劃品牌資產(chǎn)管理品牌戰(zhàn)略實(shí)施創(chuàng)立公司品牌還是工程品牌？品牌的結(jié)構(gòu)是怎樣的？品牌的理念識(shí)別、行為識(shí)別和符號(hào)識(shí)別？界定品牌未來(lái)開展所適宜的事業(yè)領(lǐng)域范圍創(chuàng)立具有鮮明核心價(jià)值與個(gè)性豐富的品牌是品牌戰(zhàn)略的實(shí)施方案，包括組織保障、實(shí)施準(zhǔn)備工作在工程第四階段將制定商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營(yíng)管理體系內(nèi)外部環(huán)境分析確定公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和開展戰(zhàn)略建立商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營(yíng)管理體系企業(yè)開展和經(jīng)營(yíng)管理模式研究建立商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)管理流程和制度建立商業(yè)房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理流程和制度公司組織和管理體系保障 管理模式內(nèi)容差異職能式

32、管理模式基于流程的管理部門設(shè)置 根據(jù)垂直職能劃分部門 以顧客為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)全過(guò)程的協(xié)調(diào)和目標(biāo)化管理關(guān)注重點(diǎn) 重視職能管理和控制，部門之間缺少完整有機(jī)的聯(lián)系 關(guān)注公司目標(biāo)和客戶需求，對(duì)部門之間的協(xié)作要求高 時(shí)間標(biāo)準(zhǔn) 一般缺少時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)一般由部門領(lǐng)導(dǎo)來(lái)定 流程管理重視時(shí)間效率，效率是流程最重要標(biāo)準(zhǔn)管理變革 部門的重新劃分，職能重新調(diào)整，人員的簡(jiǎn)單增減 基于效率的流程整合和優(yōu)化工作銜接 職能相對(duì)獨(dú)立，部門之間的工作銜接一般通過(guò)上一級(jí)來(lái)協(xié)調(diào)安排 工作銜接一般根據(jù)流程標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，不需要上一級(jí)控制和協(xié)調(diào) 組織體系 金字塔型的層級(jí)命令控制體系 以流程目標(biāo)為導(dǎo)向的扁平化的網(wǎng)絡(luò)狀組織機(jī)構(gòu)體系 由于流程化管理體系

33、更強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)反響速度、部門之間的協(xié)作和效率，更多公司致力于由職能式的管理體系轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒袒墓芾眢w系新華信所做的流程案例舉例適用范圍：本流程適用于公司投資決策委員會(huì)議事過(guò)程中所涉及的各項(xiàng)工作控制目的：本流程旨在標(biāo)準(zhǔn)公司投資決策委員會(huì)議事過(guò)程，特別是明確各部門在該過(guò)程中的職責(zé)執(zhí)行部門：工程申請(qǐng)單位、公司方案資金部、各業(yè)務(wù)主管部門、投資決策委員會(huì)、審計(jì)部門關(guān)鍵控制點(diǎn)：4.1 客觀性：對(duì)投資工程的可行性研究和經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)工作要本著客觀、科學(xué)的原那么來(lái)進(jìn)行，力求客觀公正4.2 及時(shí)性：對(duì)投資工程的可行性研究的審議要迅速、高效，以抓住市場(chǎng)機(jī)遇，獲取較高的投資回報(bào)率4.3 謹(jǐn)慎性：對(duì)投資工程的審議要本著謹(jǐn)慎的原那

34、么，力求降低風(fēng)險(xiǎn)，獲取較高的投資回報(bào)率本流程的管理者為公司方案資金部投資決策委員會(huì)議事流程（計(jì)劃資金管理流程）流程編號(hào)版本號(hào)項(xiàng)目生效日期修改版本編制人：計(jì)劃資金管理流程投資決策委員會(huì)議事流程失效序號(hào)序號(hào)日期舉例主要步驟責(zé)任者具體操作1項(xiàng)目申請(qǐng)單位：主管副總經(jīng)理由項(xiàng)目申請(qǐng)單位提出投資項(xiàng)目可行性研究報(bào)告和經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)報(bào)告，以及其他投資項(xiàng)目文件和資料，報(bào)計(jì)劃資金部審核2計(jì)劃資金部：投資管理規(guī)劃崗位計(jì)劃資金部審核項(xiàng)目申請(qǐng)單位提出的投資項(xiàng)目可行性研究報(bào)告和經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)報(bào)告，報(bào)投資決策委員會(huì)3投資決策委員會(huì)投資決策委員會(huì)召開審查會(huì)議4計(jì)劃資金部：投資管理規(guī)劃崗位計(jì)劃資金部負(fù)責(zé)整理會(huì)議紀(jì)要，報(bào)投資決策委員會(huì)主任審核

35、、簽發(fā)5項(xiàng)目申請(qǐng)單位：主管副總經(jīng)理由項(xiàng)目申請(qǐng)單位根據(jù)會(huì)議決定，落實(shí)會(huì)議決定要求事項(xiàng) ，修改完善報(bào)審文件和資料，報(bào)計(jì)劃資金部和投資決策委員會(huì)6計(jì)劃資金部：投資管理規(guī)劃崗位需上報(bào)國(guó)家主管部門批準(zhǔn)的項(xiàng)目，投資決策委員會(huì)同意后，由計(jì)劃資金部負(fù)責(zé)上報(bào)，并跟蹤催辦，對(duì)進(jìn)展情況和結(jié)果及時(shí)向主管領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)7計(jì)劃資金部：投資管理規(guī)劃崗位投資項(xiàng)目被批準(zhǔn)后，由計(jì)劃資金部負(fù)責(zé)擬文批復(fù)8項(xiàng)目申請(qǐng)單位：主管副總經(jīng)理對(duì)批準(zhǔn)實(shí)施的項(xiàng)目，由項(xiàng)目申請(qǐng)單位負(fù)責(zé)執(zhí)行，并嚴(yán)格做好項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量和費(fèi)用的三大控制。在項(xiàng)目竣工后3個(gè)月內(nèi)，項(xiàng)目執(zhí)行單位負(fù)責(zé)編制項(xiàng)目決算及總結(jié)，上報(bào)業(yè)務(wù)主管部門和計(jì)劃資金部9行政管理部：紀(jì)檢監(jiān)察崗位審計(jì)部門進(jìn)行項(xiàng)目

36、竣工審計(jì)，并將所有文件存檔投資決策委員會(huì)議事流程方案資金管理流程流程編號(hào)版本號(hào)舉例工程申請(qǐng)單位方案資金部業(yè)務(wù)主管部門審核投資決策委員會(huì)召開審查會(huì)議會(huì)議記要審核簽發(fā)根據(jù)會(huì)議決定，修改完善報(bào)審文件和資料，落實(shí)會(huì)議決定要求事項(xiàng) 催促檢查催促檢查國(guó)家主管部門/總公司審核審核是否需上級(jí)批準(zhǔn)審核批準(zhǔn)擬文批復(fù)是否執(zhí)行工程竣工決算及工程總結(jié)審核審核行政管理部工程竣工審計(jì)存檔存檔可行性研究報(bào)告投資工程經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)投資決策委員會(huì)議事流程方案資金管理流程流程編號(hào)版本號(hào)舉例商業(yè)房地產(chǎn)的開發(fā)經(jīng)營(yíng)管理體系分為兩個(gè)層面商業(yè)房地產(chǎn)的開發(fā)經(jīng)營(yíng)管理體系開發(fā)經(jīng)營(yíng)選址規(guī)劃定位工程質(zhì)量和進(jìn)度管理本錢控制商戶招租物業(yè)效勞商戶管理與協(xié)調(diào)人員管

37、理因而新華信將從這兩個(gè)層面制定商業(yè)房地產(chǎn)的流程和管理制度管理流程和制度體系開發(fā)經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)調(diào)研流程和制度政策研究流程和制度選址和定位決策流程和制度工程管理流程和制度本錢控制流程和制度商鋪營(yíng)銷流程和制度商戶管理流程和制度物業(yè)管理流程和制度人員管理流程和制度注：工程進(jìn)行過(guò)程中，工程組和百年城有關(guān)人員將就工程涉及的主要流程和制度清單達(dá)成一致在工程最后階段將根據(jù)公司的定位和開展方向，調(diào)整公司的組織結(jié)構(gòu)，建立公司內(nèi)部管理流程和制度體系內(nèi)外部環(huán)境分析確定公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和開展戰(zhàn)略建立商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營(yíng)管理體系企業(yè)開展和經(jīng)營(yíng)管理模式研究公司組織和管理體系保障公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案制定部門職責(zé)建立公司核心管理流程和制

38、度組織結(jié)構(gòu)調(diào)整需要遵循以戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)楹诵牡囊幌盗懈驹敲淳诟咝г敲丛诒ＷC公司任務(wù)完成的前提下，應(yīng)力求做到機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)練，人員精干，管理效率 高權(quán)責(zé)利對(duì)等原那么公司每一管理層次、部門、崗位的責(zé)任、權(quán)力和鼓勵(lì)都要對(duì)應(yīng)客戶導(dǎo)向原那么組織設(shè)計(jì)應(yīng)高保證公司以統(tǒng)一的形象面對(duì)顧客，并滿足顧客需要有效管理幅度原那么管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍靈活性原那么保證對(duì)外部環(huán)境的變化能夠作出及時(shí)、充分的反響專業(yè)分工和協(xié)作原那么兼顧專業(yè)管理的效率和集團(tuán)目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一性執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原那么保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)起到應(yīng)有的作用管理明確原那么即防止多都指揮和無(wú)人負(fù)責(zé)現(xiàn)象以戰(zhàn)略為核心的組織管理實(shí)施以公司戰(zhàn)略取向決定組織管理體系

39、和功能的設(shè)置，而組織管理實(shí)施應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實(shí)施新華信調(diào)整公司組織結(jié)構(gòu)的主要原那么公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的程序和內(nèi)容互動(dòng)型各職能單位之間的合作依賴形式所要求的組織協(xié)調(diào)方式?jīng)Q策鏈標(biāo)準(zhǔn)化流程規(guī)章制度計(jì)劃和時(shí)間表事先安排會(huì)議計(jì)劃部門間負(fù)責(zé)聯(lián)絡(luò)的角色非計(jì)劃性的會(huì)議工作小組任務(wù)負(fù)責(zé)組項(xiàng)目經(jīng)理客戶流水線型客戶合伙型客戶具體到職能部門的設(shè)置，新華信將根據(jù)百年城的戰(zhàn)略要求和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，按照各職能單位之間的依賴程度來(lái)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，新華信將制定部門職責(zé)部門職責(zé)示意主要職能：1.為保證公司各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的正常進(jìn)行，制定各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度并負(fù)責(zé)實(shí)施。2.財(cái)務(wù)預(yù)算與核算管理2.1負(fù)責(zé)編制財(cái)務(wù)預(yù)算并監(jiān)督財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行，及時(shí)向各

40、部門提供預(yù)算執(zhí)行情況等相關(guān)財(cái)務(wù)信息；2.2負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)核算工作；2.3負(fù)責(zé)本錢方案、核算、分析和考核，進(jìn)行決算分析，提交決算報(bào)告；2.4參與制定公司財(cái)務(wù)考核指標(biāo)。3.資金方案管理和資金支出管理3.1公司資金的調(diào)度，合理安排資金的使用；3.2負(fù)責(zé)全公司現(xiàn)金流量的方案、預(yù)測(cè)，合理安排現(xiàn)金流，編制資金使用方案；3.3對(duì)資金方案的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督和控制。4.實(shí)施日常的出納和會(huì)計(jì)工作，并進(jìn)行財(cái)務(wù)報(bào)表的編制和統(tǒng)計(jì)4.1財(cái)務(wù)報(bào)表及會(huì)計(jì)科目明細(xì)表的編制；4.2有關(guān)收入的單據(jù)審核及賬務(wù)處理；4.3各項(xiàng)費(fèi)用支付審核及賬務(wù)處理；4.4應(yīng)收賬款賬務(wù)處理；4.5負(fù)責(zé)審核會(huì)計(jì)憑證，編制公司對(duì)外會(huì)計(jì)報(bào)表和內(nèi)部管理報(bào)表，并向有關(guān)

41、部門上報(bào)統(tǒng)計(jì)資料；4.6進(jìn)行財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)以及財(cái)務(wù)狀況分析，為公司管理層提供決策依據(jù)。5.稅收和保險(xiǎn)工作5.1協(xié)調(diào)與稅務(wù)、銀行等部門關(guān)系；5.2辦理公司保險(xiǎn)業(yè)務(wù)。6.固定資產(chǎn)和物資的管理工作及賬務(wù)處理6.1負(fù)責(zé)固定資產(chǎn)的清查盤存工作；6.2負(fù)責(zé)庫(kù)存核算情況的匯總分析。7.負(fù)責(zé)提出公司財(cái)務(wù)的各類崗位專業(yè)培訓(xùn)、技能培訓(xùn)方案，并按照有關(guān)部門的要求組織實(shí)施。8.承辦公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。部門名稱財(cái)務(wù)部部門負(fù)責(zé)人財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)直接上級(jí)總經(jīng)理編寫日期編寫部門最后制定公司內(nèi)部管理流程和制度投資決策管理流程和制度財(cái)務(wù)管理流程和制度人力資源管理流程和制度融資管理流程和制度公司內(nèi)部管理流程和制度注：工程進(jìn)行過(guò)程中，工程組

42、和百年城有關(guān)人員將就工程涉及的主要流程和制度清單達(dá)成一致工程背景及目標(biāo)工程的內(nèi)容和思路工程主要工作步驟和成果工程安排和運(yùn)作方式新華信相關(guān)咨詢案例舉例新華信管理咨詢簡(jiǎn)介目錄階段一：工作步驟主要工作步驟:工程啟動(dòng)工程啟動(dòng)會(huì)明確并相互介紹工程組成員，以及工程組成員的工作責(zé)任說(shuō)明階段性工作完成時(shí)間和階段匯報(bào)時(shí)間明確訪談對(duì)象，確認(rèn)實(shí)地采訪方案以及工作內(nèi)容公司內(nèi)部環(huán)境分析分析企業(yè)能力分析公司與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比的競(jìng)爭(zhēng)地位評(píng)估公司的管理運(yùn)營(yíng)能力確定公司核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)源從商業(yè)房地產(chǎn)行業(yè)的角度出發(fā)，總結(jié)公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的來(lái)源公司外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析政府政策分析行業(yè)開展趨勢(shì)分析行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)分析根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況可能進(jìn)行調(diào)整工程啟

43、動(dòng)公司內(nèi)部環(huán)境分析確定公司核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)源公司外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析階段一：主要工作成果 工作成果工程啟動(dòng)會(huì)資料公司內(nèi)部環(huán)境分析報(bào)告階段二：工作步驟根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況可能進(jìn)行調(diào)整主要工作步驟:國(guó)際同類商業(yè)房地產(chǎn)企業(yè)開展模式研究確定研究企業(yè)對(duì)象研究對(duì)象信息收集研究對(duì)象開展模式分析研究對(duì)象開展經(jīng)驗(yàn)總結(jié)國(guó)內(nèi)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式研究確定研究企業(yè)對(duì)象研究對(duì)象信息收集研究對(duì)象經(jīng)營(yíng)管理模式研究研究對(duì)象經(jīng)驗(yàn)總結(jié)國(guó)際同類商業(yè)房地產(chǎn)企業(yè)開展模式研究國(guó)內(nèi)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式研究階段二：主要工作成果 工作成果國(guó)際同類商業(yè)房地產(chǎn)企業(yè)開展模式研究報(bào)告國(guó)內(nèi)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式研究報(bào)告階段三：工作步驟根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況可能進(jìn)行調(diào)整主要工作步驟:確定

44、公司未來(lái)五年的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和開展模式確定公司的定位確定公司的開展方向確定公司在未來(lái)幾年的開展經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)確定公司的贏利模式和開展模式制定公司的開展戰(zhàn)略制定公司的融資戰(zhàn)略制定公司的人才戰(zhàn)略制定公司的品牌戰(zhàn)略確定公司未來(lái)五年的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和開展模式制定公司的開展戰(zhàn)略階段三：主要工作成果 工作成果公司未來(lái)五年的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和開展模式報(bào)告公司的開展戰(zhàn)略報(bào)告階段四：工作步驟根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況可能進(jìn)行調(diào)整主要工作步驟:建立商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)管理流程和制度與客戶共同確定商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)的核心管理流程建立商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)核心管理流程建立商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)核心管理制度建立商業(yè)房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理流程和制度與客戶共同確定商業(yè)房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的核心管理流程建立商業(yè)房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)核心管理流程建立商業(yè)房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)核心管理制度建立商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)管理流程和制度建立商業(yè)房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理流程和制度階段四：主要工作成果 工作成果公司商業(yè)房地產(chǎn)