淺談物業(yè)管理企業(yè)的矩陣式組織架構(gòu)

1、淺談物業(yè)管理企業(yè)的矩陣式組織架構(gòu)作者：佚名文章來源：本站搜集點(diǎn)擊數(shù)：743更新時(shí)間：2006-7-7在今天物業(yè)管理企業(yè)的市場競爭之中，跨省招投標(biāo)承接物業(yè)和專業(yè)化管理將是兩種最為典型的形式，而這里， 管理的組織架構(gòu)成為其中的關(guān)健環(huán)節(jié)，下面，我們對各種類型的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行基本的說明：一、職能式組織架構(gòu)職能式組織是根據(jù)工作任務(wù)的相似性來設(shè)立管理部門的。特定的職能安排人們從事某種特定的活動(dòng)，大 多數(shù)企業(yè)均采取如此的管理架構(gòu)，這是最普通，同時(shí)也最有效的組織形式，在蓮花物業(yè)，策劃部、計(jì)財(cái)部、物業(yè) 管理部即為比較典型的職能部門。二、區(qū)域性組織架構(gòu)區(qū)域性組織架構(gòu)是根據(jù)地區(qū)來劃分管理集團(tuán)，這是跨地域作業(yè)的公司必須

2、采取的組織方式，對物業(yè)管理 企業(yè)來說，這些也相當(dāng)普遍，在以前，每一個(gè)管理處本身也就是一個(gè)“區(qū)域性”組織；當(dāng)外接物業(yè)出現(xiàn)時(shí)，區(qū)域 性的管理組織才真正體現(xiàn)其尤為重要的作用。三、事業(yè)部式組織架構(gòu)隨著公司的擴(kuò)張，按服務(wù)類型 /項(xiàng)目對企業(yè)活動(dòng)進(jìn)行分組的形式就日益顯出其重要性。這就是“專業(yè)化” 管理應(yīng)運(yùn)而生的基礎(chǔ)，在總公司的普通職能部門之下，又成立了獨(dú)立的、以項(xiàng)目/產(chǎn)品為中心的“事業(yè)部”組織,而每個(gè)事業(yè)部在經(jīng)營管理上均有自己本身的獨(dú)立性和自主性。它們根據(jù)自己的需要設(shè)置相應(yīng)職能部門，它最主要 的特點(diǎn)是“集中決策，分散經(jīng)營”，即總公司控制著整個(gè)經(jīng)濟(jì)體的重大決策和戰(zhàn)略目標(biāo)，分公司或事業(yè)部獨(dú)立經(jīng) 營，這在領(lǐng)導(dǎo)方式

3、上是一種從集權(quán)制向分權(quán)制的變革。隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)張、管理工作的日益復(fù)雜，我們已無可爭辨地不能滿足于一種單純的組織架構(gòu)， 以上的三種組織形式均在憑借自身的資源優(yōu)勢進(jìn)行成熟和發(fā)展。專業(yè)化管理當(dāng)中，如何處理好管理處與專業(yè)服務(wù) 機(jī)構(gòu)之間的接口？外接物業(yè)當(dāng)中，部分員工被派往千里之外作業(yè)，如何對他們進(jìn)行良好地監(jiān)控，又保證足夠信息 的溝通，還要讓他充分發(fā)揮自身的主觀能動(dòng)性？這三種管理架構(gòu)形式，究竟應(yīng)當(dāng)以哪一種為核心？其實(shí)管理本身，也就源于“分工”、“職權(quán)”、“控制”這些最基本的組織概念，目前我們公司在專業(yè)化管理和外接物業(yè)管理兩 個(gè)方向上的探索，都給公司的組織形式提出了一個(gè)全新的課題。矩陣式管理模式為問題

4、的解決提供了方案。傳統(tǒng)的矩陣管理模式是將按職能劃分部門和按項(xiàng)目劃分部門 相結(jié)合的一種組織形式，今天還要加上區(qū)域的劃分，故而，這種立體的組織架構(gòu)就應(yīng)運(yùn)而生。未來的人員組織架構(gòu)圖區(qū)域一：（區(qū)域經(jīng)理負(fù)責(zé)人）項(xiàng)目A （項(xiàng)目經(jīng)理）項(xiàng)目B項(xiàng)目C保安部成員成員物業(yè)管理部成員成員成員人事部成員成員成員一般來說，以區(qū)域重復(fù)設(shè)置人員導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)成本過重，人浮于事；而過分依賴于職能部門又常常帶來協(xié)調(diào)上的難度，傳統(tǒng)的職能部門成員常常滿足于既定的、按部就班的日常工作不愿圍繞客戶與目標(biāo)過多地傷腦筋，這某種程度上引致責(zé)任盲點(diǎn)；事業(yè)部組織就克服經(jīng)濟(jì)上的無效率會(huì)有較好效果，獨(dú)立的預(yù)算與人力資源配備會(huì)充分圍繞具體的工作目標(biāo)展開，但是

5、這種組織結(jié)構(gòu)也有它的缺點(diǎn)：即事業(yè)部之間的競爭導(dǎo)致了缺乏相互信息的溝通與交流、甚至矛盾的對立，公司的整體資源被零散分割，從而產(chǎn)生資源的重復(fù)配置與低效率。即使是矩陣式組織架構(gòu)，它也并不能包治百病，盡管它的優(yōu)點(diǎn)同樣是明顯的：? 最有效地利用資源，職能方面的專業(yè)知識(shí)和固定類別的物資配備可供所有項(xiàng)目使用；? 對人員使用上的靈活性，促進(jìn)學(xué)習(xí)與交流，最大范圍地達(dá)成資源共享；? 以客戶為中心? 管理層次比較分明不管我們是否愿意承認(rèn)，但是矩陣式的組織架構(gòu)已經(jīng)在我們身邊開始發(fā)揮作用。就象房屋的所有權(quán)和使用權(quán)注定要同管理權(quán)分離一樣，一個(gè)員工的行政隸屬關(guān)系、業(yè)務(wù)指導(dǎo)關(guān)系和工作責(zé)任關(guān)系也已發(fā)生著剝離，今天一個(gè)蓮花二村的

6、管理處主任與保安隊(duì)長已不象一年前那樣處于純粹地管理與被管理，指揮與被指揮的關(guān)系，而是一種合同合作關(guān)系，保安隊(duì)長是否能夠站穩(wěn)腳跟，將取決于他是否能夠按“約”行責(zé)，而不是簡單地訓(xùn)導(dǎo)員工和向上級匯報(bào)。在外接物業(yè)的實(shí)施當(dāng)中，這種關(guān)系就更加錯(cuò)綜復(fù)雜，常常在同一時(shí)間內(nèi)，一個(gè)項(xiàng)目當(dāng)事人需向總公司的領(lǐng)導(dǎo)作一個(gè)必要的工作總結(jié)匯報(bào)，還要向區(qū)域經(jīng)理作一份詳細(xì)的執(zhí)行報(bào)告，與此同時(shí)，還要以另一種形式向客戶或合作方以不同的角度溝通同樣的問題，如果涉及到資金方面的配置和職能專業(yè)技術(shù)上的支持，他還需要更多的交流層面。在這種情況下，理順組織形式與明確職權(quán)責(zé)任，就成為更加重要迫切的問題。在這里，矩陣式組織架構(gòu)暴露了它的弱點(diǎn)：?

7、因?yàn)榈貐^(qū)、項(xiàng)目、職能關(guān)系的交叉，導(dǎo)致了作為項(xiàng)目當(dāng)事人與項(xiàng)目成員的雙重身份，使人際關(guān)系的協(xié)調(diào)變得異常復(fù)雜；? 多任務(wù)的處理機(jī)制，產(chǎn)生了資源配置上的種種弊端，有一句老話“叫得響的鳥兒吃得飽”，在目前的 組織情勢下，同樣存在溝通不足的問題；? 權(quán)力責(zé)任不易界定，違背了統(tǒng)一指揮原則；類似的問題給發(fā)展中的企業(yè)帶來相當(dāng)多的困擾，萬科物業(yè)的陳之平曾對記者說：“早在 1993 年，萬科就隨著集團(tuán)房地產(chǎn)在全國各地的開發(fā)而邁出深圳，直面各地市場的挑戰(zhàn)。因此它在對當(dāng)?shù)丨h(huán)境的適應(yīng)程度，以及跨地域經(jīng)營的管理模式等方面就比這兩年才大舉北上的企業(yè)要好一些?！笔聦?shí)也正是如此，北上進(jìn)軍給這些物業(yè)管理企業(yè)提出了方方面面的問題，每

8、承接一個(gè)新的物業(yè)，如果它不能在預(yù)期內(nèi)帶來一定的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益，它就會(huì)成為一個(gè)泥潭，這無疑會(huì)令人想起1941 年希特勒眼巴巴地看著自己的裝甲精銳在莫斯科郊外的暴風(fēng)雪和泥濘中耗盡。 當(dāng)我們在各物業(yè)管理企業(yè)中率先舉起專業(yè)化的旗幟， 我們不得不去認(rèn)真考慮它是否能帶來實(shí)際的工作績效；而每一個(gè)外接物業(yè)，也都意味著一批資源配置的重組。其中不外乎四大因素：人員、信息、資金和時(shí)間，資源的有限性決定了我們必須最為有效地使用它們，這種情況下，處理管理組織當(dāng)中應(yīng)當(dāng)建立以下基本原則：? 明確直接責(zé)任人的重要性。在任何時(shí)候，人員的選拔與培訓(xùn)均是最重要的環(huán)節(jié)，一個(gè)項(xiàng)目成功與否，與項(xiàng)目經(jīng)理的能力與素質(zhì)有著決定性的關(guān)聯(lián)，今天在

9、物業(yè)管理的實(shí)踐操作中，愈來愈對一塊物業(yè)的直接負(fù)責(zé)人有著更高的要求，管理處主任（項(xiàng)目經(jīng)理）一般要有較強(qiáng)的人際協(xié)調(diào)能力、領(lǐng)導(dǎo)與決策能力，高度的工作熱情，比較寬闊的知識(shí)面，具備相應(yīng)的威信，深受下屬的愛戴，經(jīng)常能獲得一些有益的建議，完美的領(lǐng)導(dǎo)并不是扼殺了沖突，而是把沖突化做良性訴求的契機(jī)。矩陣式的管理架構(gòu)，同時(shí)也意味著對職業(yè)經(jīng)理人的訓(xùn)練開始展開。? 保證信息的有效使用。在四大因素當(dāng)中，信息是唯一不具備競爭性的，這意味著一個(gè)人獲取和使用信息時(shí)并不影響其他人對它的使用；但是信息是具有排他性的，這是因?yàn)樾畔⑼虡I(yè)資產(chǎn)一樣，是具有價(jià)值而需要妥善保護(hù)的一種資產(chǎn)，這也正是部分企業(yè)推行BS7799信息安全標(biāo)準(zhǔn)體系的

10、原因。電腦網(wǎng)絡(luò)、傳真發(fā)送、紙上記錄、光盤磁帶、電話交談，無處不有信息的存在形式，而矩陣式管理架構(gòu)，在一定程度上要打破私人關(guān)系建立的信息交流網(wǎng)絡(luò)，從整體上關(guān)注信息的傳輸、反饋、完整和保密，由此建立信息管理的框架，以促進(jìn)各項(xiàng)目關(guān)聯(lián)部門有著高效的溝通與協(xié)調(diào)。? 重視資金的良性循環(huán)。對一家逐漸上規(guī)模的企業(yè)來說，阻礙其成長的最大威脅就是缺乏在財(cái)務(wù)方面的基本關(guān)注和良好監(jiān)控，在今天占領(lǐng)一塊物業(yè)并不能意味著一筆收入或者說資本已經(jīng)走上了良性循環(huán)，尤其在一些缺乏當(dāng)?shù)卣咧С值耐饨游飿I(yè)就更是意味著固定的虧損面，而這種立體架構(gòu)的組織管理實(shí)施當(dāng)中，就需要以項(xiàng)目為單位隔離其預(yù)算與成本，即以項(xiàng)目效益為中心。作為總公司方面的

11、宏觀調(diào)控，就需要對項(xiàng)目責(zé)任人的財(cái)務(wù)授權(quán)與監(jiān)控形成著明確的思路與方案， 并且要保證這種資金的調(diào)配控制權(quán)不至于受到其它外界因素的干擾而受到削弱或影響，以至于重新回到模糊不明的狀態(tài)。? 把握時(shí)間，控制工作進(jìn)度。工作內(nèi)容、性質(zhì)不同給對工作進(jìn)度的控制帶來了不同的目標(biāo)要求，但總的來說， 時(shí)間是一種稀缺資源， 在今天日新月異的市場競爭中尤其如此， 時(shí)間會(huì)把資產(chǎn)變成債務(wù)， 把利潤變成虧損，把優(yōu)勢變成劣勢。矩陣/ 立體組織架構(gòu)的管理模式里，有一個(gè)顯著的特點(diǎn)就是其對時(shí)間 / 進(jìn)度控制的高度要求：在預(yù)定的時(shí)間內(nèi)，達(dá)到預(yù)期的工作目標(biāo)，否則將會(huì)引發(fā)人力調(diào)配、決策延遲的一系列多米諾骨牌效應(yīng)。就物業(yè)管理的具體實(shí)施來說，最重要的在于在預(yù)期的時(shí)間內(nèi)培養(yǎng)出成熟高效的管理團(tuán)隊(duì)（無論如何，對人的塑造始終是第一位的）?？偟?/p>