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1、淺談物業(yè)管理企業(yè)的矩陣式組織架構(gòu)作者:佚名文章來(lái)源:本站搜集點(diǎn)擊數(shù):743更新時(shí)間:2006-7-7在今天物業(yè)管理企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)之中,跨省招投標(biāo)承接物業(yè)和專業(yè)化管理將是兩種最為典型的形式,而這里, 管理的組織架構(gòu)成為其中的關(guān)健環(huán)節(jié),下面,我們對(duì)各種類型的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行基本的說(shuō)明:一、職能式組織架構(gòu)職能式組織是根據(jù)工作任務(wù)的相似性來(lái)設(shè)立管理部門的。特定的職能安排人們從事某種特定的活動(dòng),大 多數(shù)企業(yè)均采取如此的管理架構(gòu),這是最普通,同時(shí)也最有效的組織形式,在蓮花物業(yè),策劃部、計(jì)財(cái)部、物業(yè) 管理部即為比較典型的職能部門。二、區(qū)域性組織架構(gòu)區(qū)域性組織架構(gòu)是根據(jù)地區(qū)來(lái)劃分管理集團(tuán),這是跨地域作業(yè)的公司必須
2、采取的組織方式,對(duì)物業(yè)管理 企業(yè)來(lái)說(shuō),這些也相當(dāng)普遍,在以前,每一個(gè)管理處本身也就是一個(gè)“區(qū)域性”組織;當(dāng)外接物業(yè)出現(xiàn)時(shí),區(qū)域 性的管理組織才真正體現(xiàn)其尤為重要的作用。三、事業(yè)部式組織架構(gòu)隨著公司的擴(kuò)張,按服務(wù)類型 /項(xiàng)目對(duì)企業(yè)活動(dòng)進(jìn)行分組的形式就日益顯出其重要性。這就是“專業(yè)化” 管理應(yīng)運(yùn)而生的基礎(chǔ),在總公司的普通職能部門之下,又成立了獨(dú)立的、以項(xiàng)目/產(chǎn)品為中心的“事業(yè)部”組織,而每個(gè)事業(yè)部在經(jīng)營(yíng)管理上均有自己本身的獨(dú)立性和自主性。它們根據(jù)自己的需要設(shè)置相應(yīng)職能部門,它最主要 的特點(diǎn)是“集中決策,分散經(jīng)營(yíng)”,即總公司控制著整個(gè)經(jīng)濟(jì)體的重大決策和戰(zhàn)略目標(biāo),分公司或事業(yè)部獨(dú)立經(jīng) 營(yíng),這在領(lǐng)導(dǎo)方式
3、上是一種從集權(quán)制向分權(quán)制的變革。隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)張、管理工作的日益復(fù)雜,我們已無(wú)可爭(zhēng)辨地不能滿足于一種單純的組織架構(gòu), 以上的三種組織形式均在憑借自身的資源優(yōu)勢(shì)進(jìn)行成熟和發(fā)展。專業(yè)化管理當(dāng)中,如何處理好管理處與專業(yè)服務(wù) 機(jī)構(gòu)之間的接口?外接物業(yè)當(dāng)中,部分員工被派往千里之外作業(yè),如何對(duì)他們進(jìn)行良好地監(jiān)控,又保證足夠信息 的溝通,還要讓他充分發(fā)揮自身的主觀能動(dòng)性?這三種管理架構(gòu)形式,究竟應(yīng)當(dāng)以哪一種為核心?其實(shí)管理本身,也就源于“分工”、“職權(quán)”、“控制”這些最基本的組織概念,目前我們公司在專業(yè)化管理和外接物業(yè)管理兩 個(gè)方向上的探索,都給公司的組織形式提出了一個(gè)全新的課題。矩陣式管理模式為問題
4、的解決提供了方案。傳統(tǒng)的矩陣管理模式是將按職能劃分部門和按項(xiàng)目劃分部門 相結(jié)合的一種組織形式,今天還要加上區(qū)域的劃分,故而,這種立體的組織架構(gòu)就應(yīng)運(yùn)而生。未來(lái)的人員組織架構(gòu)圖區(qū)域一:(區(qū)域經(jīng)理負(fù)責(zé)人)項(xiàng)目A (項(xiàng)目經(jīng)理)項(xiàng)目B項(xiàng)目C保安部成員成員物業(yè)管理部成員成員成員人事部成員成員成員一般來(lái)說(shuō),以區(qū)域重復(fù)設(shè)置人員導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)成本過重,人浮于事;而過分依賴于職能部門又常常帶來(lái)協(xié)調(diào)上的難度,傳統(tǒng)的職能部門成員常常滿足于既定的、按部就班的日常工作不愿圍繞客戶與目標(biāo)過多地傷腦筋,這某種程度上引致責(zé)任盲點(diǎn);事業(yè)部組織就克服經(jīng)濟(jì)上的無(wú)效率會(huì)有較好效果,獨(dú)立的預(yù)算與人力資源配備會(huì)充分圍繞具體的工作目標(biāo)展開,但是
5、這種組織結(jié)構(gòu)也有它的缺點(diǎn):即事業(yè)部之間的競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致了缺乏相互信息的溝通與交流、甚至矛盾的對(duì)立,公司的整體資源被零散分割,從而產(chǎn)生資源的重復(fù)配置與低效率。即使是矩陣式組織架構(gòu),它也并不能包治百病,盡管它的優(yōu)點(diǎn)同樣是明顯的:? 最有效地利用資源,職能方面的專業(yè)知識(shí)和固定類別的物資配備可供所有項(xiàng)目使用;? 對(duì)人員使用上的靈活性,促進(jìn)學(xué)習(xí)與交流,最大范圍地達(dá)成資源共享;? 以客戶為中心? 管理層次比較分明不管我們是否愿意承認(rèn),但是矩陣式的組織架構(gòu)已經(jīng)在我們身邊開始發(fā)揮作用。就象房屋的所有權(quán)和使用權(quán)注定要同管理權(quán)分離一樣,一個(gè)員工的行政隸屬關(guān)系、業(yè)務(wù)指導(dǎo)關(guān)系和工作責(zé)任關(guān)系也已發(fā)生著剝離,今天一個(gè)蓮花二村的
6、管理處主任與保安隊(duì)長(zhǎng)已不象一年前那樣處于純粹地管理與被管理,指揮與被指揮的關(guān)系,而是一種合同合作關(guān)系,保安隊(duì)長(zhǎng)是否能夠站穩(wěn)腳跟,將取決于他是否能夠按“約”行責(zé),而不是簡(jiǎn)單地訓(xùn)導(dǎo)員工和向上級(jí)匯報(bào)。在外接物業(yè)的實(shí)施當(dāng)中,這種關(guān)系就更加錯(cuò)綜復(fù)雜,常常在同一時(shí)間內(nèi),一個(gè)項(xiàng)目當(dāng)事人需向總公司的領(lǐng)導(dǎo)作一個(gè)必要的工作總結(jié)匯報(bào),還要向區(qū)域經(jīng)理作一份詳細(xì)的執(zhí)行報(bào)告,與此同時(shí),還要以另一種形式向客戶或合作方以不同的角度溝通同樣的問題,如果涉及到資金方面的配置和職能專業(yè)技術(shù)上的支持,他還需要更多的交流層面。在這種情況下,理順組織形式與明確職權(quán)責(zé)任,就成為更加重要迫切的問題。在這里,矩陣式組織架構(gòu)暴露了它的弱點(diǎn):?
7、因?yàn)榈貐^(qū)、項(xiàng)目、職能關(guān)系的交叉,導(dǎo)致了作為項(xiàng)目當(dāng)事人與項(xiàng)目成員的雙重身份,使人際關(guān)系的協(xié)調(diào)變得異常復(fù)雜;? 多任務(wù)的處理機(jī)制,產(chǎn)生了資源配置上的種種弊端,有一句老話“叫得響的鳥兒吃得飽”,在目前的 組織情勢(shì)下,同樣存在溝通不足的問題;? 權(quán)力責(zé)任不易界定,違背了統(tǒng)一指揮原則;類似的問題給發(fā)展中的企業(yè)帶來(lái)相當(dāng)多的困擾,萬(wàn)科物業(yè)的陳之平曾對(duì)記者說(shuō):“早在 1993 年,萬(wàn)科就隨著集團(tuán)房地產(chǎn)在全國(guó)各地的開發(fā)而邁出深圳,直面各地市場(chǎng)的挑戰(zhàn)。因此它在對(duì)當(dāng)?shù)丨h(huán)境的適應(yīng)程度,以及跨地域經(jīng)營(yíng)的管理模式等方面就比這兩年才大舉北上的企業(yè)要好一些。”事實(shí)也正是如此,北上進(jìn)軍給這些物業(yè)管理企業(yè)提出了方方面面的問題,每
8、承接一個(gè)新的物業(yè),如果它不能在預(yù)期內(nèi)帶來(lái)一定的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益,它就會(huì)成為一個(gè)泥潭,這無(wú)疑會(huì)令人想起1941 年希特勒眼巴巴地看著自己的裝甲精銳在莫斯科郊外的暴風(fēng)雪和泥濘中耗盡。 當(dāng)我們?cè)诟魑飿I(yè)管理企業(yè)中率先舉起專業(yè)化的旗幟, 我們不得不去認(rèn)真考慮它是否能帶來(lái)實(shí)際的工作績(jī)效;而每一個(gè)外接物業(yè),也都意味著一批資源配置的重組。其中不外乎四大因素:人員、信息、資金和時(shí)間,資源的有限性決定了我們必須最為有效地使用它們,這種情況下,處理管理組織當(dāng)中應(yīng)當(dāng)建立以下基本原則:? 明確直接責(zé)任人的重要性。在任何時(shí)候,人員的選拔與培訓(xùn)均是最重要的環(huán)節(jié),一個(gè)項(xiàng)目成功與否,與項(xiàng)目經(jīng)理的能力與素質(zhì)有著決定性的關(guān)聯(lián),今天在
9、物業(yè)管理的實(shí)踐操作中,愈來(lái)愈對(duì)一塊物業(yè)的直接負(fù)責(zé)人有著更高的要求,管理處主任(項(xiàng)目經(jīng)理)一般要有較強(qiáng)的人際協(xié)調(diào)能力、領(lǐng)導(dǎo)與決策能力,高度的工作熱情,比較寬闊的知識(shí)面,具備相應(yīng)的威信,深受下屬的愛戴,經(jīng)常能獲得一些有益的建議,完美的領(lǐng)導(dǎo)并不是扼殺了沖突,而是把沖突化做良性訴求的契機(jī)。矩陣式的管理架構(gòu),同時(shí)也意味著對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的訓(xùn)練開始展開。? 保證信息的有效使用。在四大因素當(dāng)中,信息是唯一不具備競(jìng)爭(zhēng)性的,這意味著一個(gè)人獲取和使用信息時(shí)并不影響其他人對(duì)它的使用;但是信息是具有排他性的,這是因?yàn)樾畔⑼虡I(yè)資產(chǎn)一樣,是具有價(jià)值而需要妥善保護(hù)的一種資產(chǎn),這也正是部分企業(yè)推行BS7799信息安全標(biāo)準(zhǔn)體系的
10、原因。電腦網(wǎng)絡(luò)、傳真發(fā)送、紙上記錄、光盤磁帶、電話交談,無(wú)處不有信息的存在形式,而矩陣式管理架構(gòu),在一定程度上要打破私人關(guān)系建立的信息交流網(wǎng)絡(luò),從整體上關(guān)注信息的傳輸、反饋、完整和保密,由此建立信息管理的框架,以促進(jìn)各項(xiàng)目關(guān)聯(lián)部門有著高效的溝通與協(xié)調(diào)。? 重視資金的良性循環(huán)。對(duì)一家逐漸上規(guī)模的企業(yè)來(lái)說(shuō),阻礙其成長(zhǎng)的最大威脅就是缺乏在財(cái)務(wù)方面的基本關(guān)注和良好監(jiān)控,在今天占領(lǐng)一塊物業(yè)并不能意味著一筆收入或者說(shuō)資本已經(jīng)走上了良性循環(huán),尤其在一些缺乏當(dāng)?shù)卣咧С值耐饨游飿I(yè)就更是意味著固定的虧損面,而這種立體架構(gòu)的組織管理實(shí)施當(dāng)中,就需要以項(xiàng)目為單位隔離其預(yù)算與成本,即以項(xiàng)目效益為中心。作為總公司方面的
11、宏觀調(diào)控,就需要對(duì)項(xiàng)目責(zé)任人的財(cái)務(wù)授權(quán)與監(jiān)控形成著明確的思路與方案, 并且要保證這種資金的調(diào)配控制權(quán)不至于受到其它外界因素的干擾而受到削弱或影響,以至于重新回到模糊不明的狀態(tài)。? 把握時(shí)間,控制工作進(jìn)度。工作內(nèi)容、性質(zhì)不同給對(duì)工作進(jìn)度的控制帶來(lái)了不同的目標(biāo)要求,但總的來(lái)說(shuō), 時(shí)間是一種稀缺資源, 在今天日新月異的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中尤其如此, 時(shí)間會(huì)把資產(chǎn)變成債務(wù), 把利潤(rùn)變成虧損,把優(yōu)勢(shì)變成劣勢(shì)。矩陣/ 立體組織架構(gòu)的管理模式里,有一個(gè)顯著的特點(diǎn)就是其對(duì)時(shí)間 / 進(jìn)度控制的高度要求:在預(yù)定的時(shí)間內(nèi),達(dá)到預(yù)期的工作目標(biāo),否則將會(huì)引發(fā)人力調(diào)配、決策延遲的一系列多米諾骨牌效應(yīng)。就物業(yè)管理的具體實(shí)施來(lái)說(shuō),最重要的在于在預(yù)期的時(shí)間內(nèi)培養(yǎng)出成熟高效的管理團(tuán)隊(duì)(無(wú)論如何,對(duì)人的塑造始終是第一位的)??偟?/p>
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