如何建立應(yīng)屆生培養(yǎng)體系

1、如何建立應(yīng)屆生培養(yǎng)體系？一、要做培養(yǎng)體系，先分清培養(yǎng)與培訓的區(qū)別在哪里。1、不懂就不要輕易實施。在很多時候，我們都會發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象，很多人莫名的以為自己知道一個名字或者 一個概念，然后按自己對該名字的認識去做管理，就以為落實了該名稱的內(nèi)涵管 理。就如前兩年我曾經(jīng)提供過的一個企業(yè)老板眼中的大數(shù)據(jù)，其實就是批發(fā)與零售這 樣的數(shù)據(jù)差。所以他要將業(yè)務(wù)的盤面做開點，業(yè)務(wù)做大點，從中獲得薄利多銷的 多利潤，所以這就是他眼中的大數(shù)據(jù)。同樣有很多企業(yè)將一個HR名稱后加上一個BP ,就認為該HR成為了 HRBP。而將其實他們連隨軍這明顯的東西都還沒有做到，更別說什么BP思維了。而本話題中的認識其實也差不多。以為搞

2、點新訓，與半年后的一次工作檢查，就是做了新人培培養(yǎng)了。這樣的培養(yǎng) 也太過容易了。所以，要想做新人培養(yǎng)，一定要摘清楚什么是培養(yǎng)，培養(yǎng)來做什么，要怎么培養(yǎng)。然后，我們才能真正的知道如何去做新人的培養(yǎng)體系。2、培養(yǎng)與培訓不一樣。想來很多人都看過許多電視，小說，我們回憶一下那些培養(yǎng)繼承人，培養(yǎng)掌門的 做法都是怎么做的？而一般的成員又是怎樣培養(yǎng)的？ 很顯然區(qū)別很大。一是品質(zhì)差異。首先繼承人綜合素質(zhì)或者專項素質(zhì)很優(yōu)秀。而其他的成員只能說 是合格或者良好偏優(yōu)。這是品質(zhì)上的挑選。二是待遇差異。繼承人都會有優(yōu)秀的老師帶，在同樣努力的情況下會，會給予更 多機會,獲取更多適合的資源。而其他的成員那么機會少資源獲取較

3、難。三是會給環(huán)境。在培養(yǎng)繼承人的時候，除了讓其快速的成長技能，還會給予其適 當?shù)臍v練，豐富、補充相關(guān)的輔助能力。但同時，他們也同樣是在一群看起來差 不多的人群中成長，逐步提升，冒尖，而不突兀。使用其綜合能力更強，致使其 專業(yè)能力與個人素質(zhì)更高。而其他的成員那么只有靠自己去搏，助力較小。四是培養(yǎng)方向一致。對于一個傳承人的培養(yǎng)，他們都會一直的沿著這個方向去培 養(yǎng)。而在適當?shù)臅r機，就會讓他們挑大梁。對于普通成員，往往在成為某方面熟 手，就會很快的讓其參與一般的工作中去，成為忙得沒有學習時間的一群人。五是給予創(chuàng)立團隊機會。雖然這些企業(yè)與宗派對繼承人的培養(yǎng)會有著下意識的區(qū) 別，但當繼承人在前期與其他成員

4、并沒有明顯差距的時候，并不會將這樣的傾斜 培養(yǎng)、開小灶行為表現(xiàn)得明顯。而是給予其在群眾中，憑其優(yōu)秀聚攏團隊。這就 是防止了內(nèi)部的矛盾與孤立問題的發(fā)生免失群眾基礎(chǔ)。因此，在最后讓其 擔綱的時候，他才能順利上手。而在企業(yè)要做新人與接班人的培養(yǎng)，也同樣要有這樣的思維。沒有投入，怎么算 培養(yǎng)呢？所以，我們可以明白培養(yǎng)與培訓的區(qū)別在哪了。 要做培養(yǎng)，是需要圍繞一個目標方向去做全方位的思考。首先要看其有沒有這個 可能（玄幻中的體質(zhì)問題，優(yōu)秀基因。基礎(chǔ)）；其次，依據(jù)基因方向，確立一個 培養(yǎng)方向（目標）；第三，創(chuàng)造條件，傾斜資源讓其匹配目標方向全面成長（資 源）。而在其中，真正的教他武功、技能，其實只是其中所

5、花本錢精力的一局部。所以，做培養(yǎng)，是一個系統(tǒng)工程。而培訓僅是其中的一環(huán)。具體點說：培養(yǎng)是按照一定的目的進行長期地教育和培訓。并提供匹配能力需求的實踐土 壤，讓該人朝著培養(yǎng)的目標能力完美靠近。其重點在于匹配目標崗位的工作思維、 管理習慣，習得匹配的相應(yīng)技能。而培訓那么是一種相對簡單、單一的知識與經(jīng)驗的傳遞。比方技能、標準、信息、 信念、規(guī)章、警示等內(nèi)容。著重于培訓其技能合格，告之知應(yīng)會應(yīng)注意的東西。二、如何做應(yīng)屆新人的培養(yǎng)？想要真正的做新人培養(yǎng)，在我看來，就一定要明白一個道理：培養(yǎng)的人，是一定 要能拿下能負責的（能留得下做工作的人）。那么到底要如何做呢？一是要企業(yè)要有自己的開展規(guī)劃，才能真正的明

6、確自己的人才需求。企業(yè)方要對35年的開展有一個清晰的規(guī)劃。即對2-3年后的開展中所涉及的 組織架構(gòu)、關(guān)鍵的崗位需求要較為清晰。即屆時針對現(xiàn)有部門哪些需增設(shè)，哪些 需合并,哪些部門領(lǐng)導(dǎo)需要調(diào)整、哪些崗位需要增設(shè)，哪些能力在現(xiàn)今的員工技 能狀態(tài)下尚欠缺。這樣才能找到培養(yǎng)的目標，或者才能知道優(yōu)質(zhì)員工應(yīng)朝什么方 向培養(yǎng)。二是企業(yè)要有信心能讓有能力的員工愿意留下來。做培養(yǎng)怕的就是為他人做嫁衣。辛苦養(yǎng)成人，卻嫁做他人婦。所以，如何能讓自 己培養(yǎng)的人能留下來服務(wù)那么著重要考慮的。這需要企業(yè)的現(xiàn)有全面建設(shè)的基礎(chǔ)特別牢固，并對以后的開展很有信心和有充足 的論證。即：企業(yè)現(xiàn)有開展很健康，讓人一看就有前途，并照此開

7、展一定會到達 目標。讓成長后的能人，能充分相信并愿意留下來共創(chuàng)輝煌。三是培養(yǎng)的理念一定要上下皆通。一場培養(yǎng)能不能成功，往往在于有多少人在背后給你使絆子。主要在于相關(guān)的領(lǐng) 導(dǎo)一定要心中有數(shù)。而不是相互爭資源，導(dǎo)致矛盾叢生,培養(yǎng)無效。因此，在資源、待遇上都要有溝通后的明確。就如玄幻中的長老會確定，或者宗 主確定會通知給各長老一樣。四是要有嚴謹落地的培養(yǎng)體系。一個優(yōu)秀的崗位擔綱負責人的培養(yǎng)，是需要耗費很多資源與本錢的。那么就要讓 資源物盡其用。所以有計劃，能落地那么是必須要把持的準那么。要充分了解新人應(yīng)屆生的素質(zhì)情況。要比招聘時的人才了解還要做更進一步的知識技能品德潛質(zhì)等的測評和了解，尋 找其主要興

8、趣主攻職業(yè)生涯規(guī)劃。經(jīng)此匹配企業(yè)的現(xiàn)有資源,是否足以進行培養(yǎng)。培養(yǎng)的內(nèi)容要具有針對性。 針對應(yīng)屆生職業(yè)規(guī)劃模糊,工作沒有方向、抗壓力小，剛離開校園，對工作有 新鮮感及熱情，但遇到困難容易退縮、性格不穩(wěn)定，易感情用事，離職率高等 特征進行培訓。使應(yīng)屆畢業(yè)生對公司有一個全方位的了解、認識并認同公司的事業(yè)及企業(yè)文化， 堅定自己的職業(yè)選擇，理解并接受公司的共同語言和行為規(guī)范，讓其職業(yè)規(guī)劃跟 隨公司的開展；培養(yǎng)的計劃要能落地。要從培訓時間（一般一年左右）；培訓方式與內(nèi)容（公司文化、崗位知識、管理思維、技能延伸、能力實踐等方面 去思考,從課堂到實地，從教育與自學等方式）；跟蹤輔導(dǎo)（只有有權(quán)責的人才能隨時跟蹤，答疑釋惑，宣講戰(zhàn)略強化信心，了解 動態(tài)和需求，做好激勵管理）；當然了，具體的培養(yǎng)體系，自然不是這么2000多字能講清晰的。但體系來源于 方案，而方案來源于思維。只