集團(tuán)管控咨詢方法論--曲海燕

1、（修訂稿）7/25/20221集團(tuán)管控咨詢的必要性集團(tuán)管控咨詢的主要工作內(nèi)容與工作成果集團(tuán)管控咨詢的方法論體系集團(tuán)管控咨詢的引入時機(jī)集團(tuán)管控咨詢的時間計劃與里程碑目錄集團(tuán)管控的總體框架治理結(jié)構(gòu)管控模式組織結(jié)構(gòu)公司戰(zhàn)略關(guān)鍵資源管控戰(zhàn)略管控人力資源管理財務(wù)管理信息管理戰(zhàn)略管理全面預(yù)算權(quán)責(zé)分配部門職責(zé)功能定位資產(chǎn)管理核心業(yè)務(wù)管控投資管理績效管理集團(tuán)IT系統(tǒng)制度與流程供應(yīng)鏈企業(yè)文化文化管控集團(tuán)管控是一個完整的管理體系，它涉及公司治理結(jié)構(gòu)、集團(tuán)戰(zhàn)略管理、集團(tuán)組織管理、以及管控實(shí)現(xiàn)（關(guān)鍵資源、業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略和文化管控）等多個方面。準(zhǔn)確的進(jìn)行總部定位，并因地制宜因時制宜的設(shè)計符合集團(tuán)自身發(fā)展的管控模式，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略

2、協(xié)同（以及進(jìn)一步的業(yè)務(wù)協(xié)同和資源協(xié)同）是集團(tuán)企業(yè)需要系統(tǒng)思考的重要問題！集團(tuán)企業(yè)與單一企業(yè)相比，存在不同的管理特征比較內(nèi)容集團(tuán)企業(yè)特征單一企業(yè)特征1、公司戰(zhàn)略公司、SBU、運(yùn)營三個層次的戰(zhàn)略框架。對于SBU級戰(zhàn)略要分業(yè)務(wù)板塊一一制定單一的戰(zhàn)略描述2、公司治理除二級委托代理外，還存在集團(tuán)-子公司的多級委托代理關(guān)系。受公司法約束，治理結(jié)構(gòu)更復(fù)雜存在股東大會-董事會，董事會-經(jīng)理層二級委托代理關(guān)系3、組織管控考慮多公司間的資源共享和戰(zhàn)略協(xié)同;集團(tuán)與下屬企業(yè)的集分權(quán)關(guān)系權(quán)衡;部門間存在橫向業(yè)務(wù)協(xié)同和縱向垂直管理關(guān)系組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和管控相對簡單4、財務(wù)管理集團(tuán)財務(wù)更加關(guān)注出資人財務(wù)和經(jīng)營者財務(wù)財務(wù)分層管理

3、體現(xiàn)顯著，管控風(fēng)險重要性加強(qiáng)集團(tuán)稅收籌劃空間較大，多法人財報會計合并單一法人，相對簡單5、人力資源人力資源分層管理，集團(tuán)hr關(guān)注人力資源戰(zhàn)略、人力成本、核心人才、能力提升等職能單一組織的人力資源管理6、供應(yīng)鏈運(yùn)作考慮集團(tuán)內(nèi)部供應(yīng)鏈和集團(tuán)外部供應(yīng)鏈的均衡平衡集團(tuán)整體供應(yīng)鏈運(yùn)作的效益和效率通常會對集團(tuán)內(nèi)部供應(yīng)鏈進(jìn)行重組本質(zhì)是一條供應(yīng)鏈通過分析集團(tuán)企業(yè)破產(chǎn)案例及其它行為表現(xiàn)，可以知道，集團(tuán)企業(yè)在管控方面存在諸多問題，引入集團(tuán)管控咨詢十分必要近年來，出現(xiàn)了很多集團(tuán)企業(yè)破產(chǎn)的案例：安然公司公司治理機(jī)制缺陷，虛假財報巴林銀行權(quán)責(zé)體系疏漏，風(fēng)險控制機(jī)制不完善 太極集團(tuán)集團(tuán)管控失當(dāng)，連帶擔(dān)保風(fēng)險 順弛集團(tuán)集團(tuán)

4、管控失當(dāng)，資金鏈斷裂集團(tuán)企業(yè)在管控方面可能存在的問題：公司治理：集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)不完善，監(jiān)督約束和激勵機(jī)制不健全組織結(jié)構(gòu)：集團(tuán)組織架構(gòu)缺陷，總部戰(zhàn)略管理能力無法發(fā)揮，集團(tuán)模式名存實(shí)亡管控模式：（1）對外擴(kuò)張總部管理模式無法輸出，分子公司各行其是，無法實(shí)現(xiàn)復(fù)制效應(yīng)（2）總部與分、子公司的管理權(quán)責(zé)不清晰，母子公司的權(quán)限邊界劃分不清楚（3）集團(tuán)兼并收購后無法實(shí)現(xiàn)深度整合，內(nèi)部資源配置混亂，效率低下（4）總部對分、子公司的財務(wù)稽核與控制體系混亂（5）總部難以對分、子公司的運(yùn)營（經(jīng)營計劃、資金管理、高管管理）有效監(jiān)控中國集團(tuán)企業(yè)在管控方面存在的主要問題，通過引入集團(tuán)管控咨詢可以有效解決1、業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略不

5、當(dāng)2、子公司間戰(zhàn)略協(xié)同不足1、所有者缺位激勵約束機(jī)制不健全2、股東會、董事會、經(jīng)理的角色重疊，職能弱化，監(jiān)管虛化1、組織結(jié)構(gòu)不能支持戰(zhàn)略2、總部與子公司定位不清職能分散3、集分權(quán)兩難困境4、多頭領(lǐng)導(dǎo)和管理真空并存1、大而全、過度多元化、主業(yè)不清2、資源整合優(yōu)勢發(fā)揮不足3、業(yè)務(wù)協(xié)同效果不好中國集團(tuán)企業(yè)在管控方面存在的問題，通過引入集團(tuán)管控咨詢（公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計優(yōu)化、管控模式設(shè)計優(yōu)化、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計優(yōu)化及集團(tuán)管控實(shí)現(xiàn)），可以有效解決集團(tuán)管控咨詢的必要性集團(tuán)管控咨詢的主要工作內(nèi)容與工作成果集團(tuán)管控咨詢的方法論體系集團(tuán)管控咨詢的引入時機(jī)集團(tuán)管控咨詢的時間計劃與里程碑目錄集團(tuán)管控咨詢主要包括分三個階段、六

6、個子模塊 集團(tuán)管控咨詢分為三個階段、六個模塊展開。 三個階段是：管理診斷、咨詢方案設(shè)計、咨詢方案實(shí)施指導(dǎo)階段。 其中方案設(shè)計階段根據(jù)客戶具體情況，主要包括以下六個子模塊的內(nèi)容： 在戰(zhàn)略梳理、解讀和確認(rèn)（作為集團(tuán)管控的出發(fā)點(diǎn)和輸入條件）的基礎(chǔ)上，設(shè)計集團(tuán)管控體系，包括： a)集團(tuán)組織設(shè)計：治理結(jié)構(gòu)設(shè)計（或確認(rèn)）、總部及各子分公司組織結(jié)構(gòu)與組織職能設(shè)計、部門職責(zé) b)集團(tuán)管控模式設(shè)計：總部功能定位、集團(tuán)權(quán)責(zé)體系、關(guān)鍵管控流程 c)集團(tuán)財務(wù)管控方案設(shè)計：集團(tuán)財務(wù)管理模式、財務(wù)管控流程、財務(wù)管控的系統(tǒng)實(shí)現(xiàn) d)集團(tuán)人力資源管控方案設(shè)計：集團(tuán)HR管控模式、HR管控流程、HR管控的系統(tǒng)實(shí)現(xiàn) e)集團(tuán)供應(yīng)鏈

7、管理設(shè)計：供應(yīng)鏈重組、供應(yīng)鏈管理的系統(tǒng)實(shí)現(xiàn) f)集團(tuán)信息系統(tǒng)：IT規(guī)劃、軟件選型階段模塊和內(nèi)容1管理診斷調(diào)研訪談、管理問題分析、確認(rèn)需求、界定范圍、診斷報告編寫管控模式設(shè)計3總部功能定位集團(tuán)權(quán)責(zé)體系關(guān)鍵管控流程集團(tuán)財務(wù)管控4全面預(yù)算管理資金管理成本管理財務(wù)管理流程財務(wù)管控的系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)HR規(guī)劃績效薪酬人才開發(fā)HR管控流程HR管控的系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)HR管控56集團(tuán)供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈重組供應(yīng)鏈管理的制度流程集團(tuán)供應(yīng)鏈管理的系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)信息系統(tǒng)集團(tuán)IT規(guī)劃集團(tuán)IT系統(tǒng)選型7關(guān)鍵組織和客戶推動第一階段：關(guān)鍵問題診斷；確認(rèn)、界定范圍第二階段：咨詢方案設(shè)計第三階段：咨詢方案實(shí)施輔導(dǎo)2集團(tuán)組織設(shè)計治理機(jī)構(gòu)設(shè)計（或確認(rèn)

8、）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計部門職能分解集團(tuán)管控實(shí)現(xiàn)8集團(tuán)戰(zhàn)略解讀確認(rèn)集團(tuán)管控咨詢的主要工作內(nèi)容與工作成果咨詢產(chǎn)品主要工作內(nèi)容主要成果集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計優(yōu)化集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略解讀（理解）集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)調(diào)研（需求分析）集團(tuán)公司治理總體框架設(shè)計（包括治理機(jī)構(gòu)、成員結(jié)構(gòu)、人員遴選、權(quán)責(zé)體系、議事規(guī)則等）3會權(quán)責(zé)分配（董事會、監(jiān)事會、管理層）3會的議事規(guī)則和決策流程治理機(jī)制（監(jiān)督、激勵、退出）公司章程優(yōu)化、董事會工作細(xì)則擬定優(yōu)化等董事任職資格建立集團(tuán)戰(zhàn)略解讀報告集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)診斷報告集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計/優(yōu)化報告集團(tuán)公司治理機(jī)制方案集團(tuán)公司章程集團(tuán)董事會工作細(xì)則等集團(tuán)董事任職資格集團(tuán)企業(yè)管控模式設(shè)計優(yōu)化集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略

9、解讀（理解）集團(tuán)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略分析及管控模式分析診斷集團(tuán)管控模式設(shè)計優(yōu)化集團(tuán)總部與子公司的功能定位集團(tuán)總部與子公司權(quán)責(zé)設(shè)計（人事、財務(wù)、業(yè)務(wù)）集團(tuán)關(guān)鍵控制流程(組織間、總部部門間的流程）集團(tuán)戰(zhàn)略解讀報告集團(tuán)管控模式診斷報告集團(tuán)管控模式設(shè)計/優(yōu)化報告集團(tuán)總部和子公司功能定位報告集團(tuán)總部與子公司授權(quán)體系集團(tuán)關(guān)鍵控制流程（包括關(guān)鍵資源管控流程、業(yè)務(wù)管控流程、戰(zhàn)略管控流程、文化管控流程）集團(tuán)管控咨詢的主要工作內(nèi)容與工作成果（續(xù)一）咨詢產(chǎn)品主要工作內(nèi)容主要成果集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略解讀（理解）集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)與管控模式分析集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)研診斷集團(tuán)管控流程、業(yè)務(wù)流程分析集團(tuán)組織總體架構(gòu)設(shè)計優(yōu)化總部部門

10、組織結(jié)構(gòu)與組織職能設(shè)計優(yōu)化子分公司（業(yè)務(wù)單元）及其下屬單位組織機(jī)構(gòu)與組織職能設(shè)計優(yōu)化部門職責(zé)編寫或修訂集團(tuán)戰(zhàn)略解讀報告集團(tuán)企業(yè)組織診斷報告（包括公司治理結(jié)構(gòu)、管控模式、組織機(jī)構(gòu)、以及流程的分析診斷）集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計優(yōu)化報告（包括總部、子分公司/業(yè)務(wù)單元及其下屬單位組織結(jié)構(gòu)與組織職能設(shè)計優(yōu)化）集團(tuán)公司部門職責(zé)集團(tuán)企業(yè)管控模式實(shí)現(xiàn)支持集團(tuán)管控實(shí)現(xiàn)的制度與流程設(shè)計優(yōu)化（包括關(guān)鍵資源管控、業(yè)務(wù)管控、戰(zhàn)略管控以及文化管控的制度和流程）集團(tuán)財務(wù)管控方案設(shè)計及其系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資產(chǎn)管理及其系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)人力資源管控方案設(shè)計及其系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)績效管理及其系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)供應(yīng)鏈管理方案設(shè)計及其系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)IT規(guī)劃方案設(shè)計注

11、：藍(lán)色字體部分為“可獨(dú)立交付產(chǎn)品”的工作內(nèi)容，詳見相應(yīng)咨詢產(chǎn)品的藍(lán)皮書集團(tuán)制度匯編集團(tuán)流程匯編（或集團(tuán)流程手冊集團(tuán)財務(wù)管控方案、集團(tuán)財務(wù)管控系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)方案集團(tuán)人力資源管控方案、集團(tuán)人力資源管控系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)方案集團(tuán)供應(yīng)鏈管理方案、集團(tuán)供應(yīng)鏈管理的系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)方案集團(tuán)IT規(guī)劃方案集團(tuán)管控咨詢的必要性集團(tuán)管控咨詢的主要工作內(nèi)容與工作成果集團(tuán)管控咨詢的方法論體系集團(tuán)管控咨詢的引入時機(jī)集團(tuán)管控咨詢的時間計劃與里程碑目錄子 目 錄集團(tuán)管控咨詢的方法論體系 集團(tuán)管控咨詢的主要步驟、工具和方法 集團(tuán)戰(zhàn)略解讀、確認(rèn)與評估 集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計 集團(tuán)管控模式選擇 集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 集團(tuán)管控的實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控咨詢的主要步驟、工具

12、和方法如下管理咨詢步驟收集信息、提出問題提出假設(shè)分析論證建議、方案實(shí)施輔導(dǎo)集團(tuán)管控咨詢的主要步驟、工具和方法集團(tuán)管控咨詢工具與方法方案設(shè)計集團(tuán)管控咨詢的主要工具/模型：管理診斷、組織診斷模型價值鏈分析模型戰(zhàn)略管理評價模型管控模式選擇與評價模型組織設(shè)計模型流程評價模型集團(tuán)管控咨詢的主要方法：問卷調(diào)查法深度訪談法資料研讀法現(xiàn)場觀察法標(biāo)桿研究法案例研究法子 目 錄集團(tuán)管控咨詢的方法論體系 集團(tuán)管控咨詢的主要步驟、工具和方法 集團(tuán)戰(zhàn)略解讀、確認(rèn)與評估 集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計 集團(tuán)管控模式選擇 集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 集團(tuán)管控的實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略，通過以下模型進(jìn)行解讀和確認(rèn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)愿景使命業(yè)務(wù)戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略目

13、標(biāo)業(yè)務(wù)單元發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)部影響因素外部影響因素業(yè)務(wù)層面公司層面做什么，不做什么業(yè)務(wù)組合最優(yōu)化如何為客戶創(chuàng)造價值如何對付競爭對手如何提高競爭能力競爭戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略財務(wù)、營銷、人力資源、生產(chǎn)戰(zhàn)略等運(yùn)營層面組織的各職能如何確定各自的戰(zhàn)略及戰(zhàn)略舉措，以確保公司和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)職能戰(zhàn)略集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略框架同時，用如下模型對集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略管理體系進(jìn)行評估環(huán)境評估外部評估社會環(huán)境行業(yè)分析內(nèi)部評估組織結(jié)構(gòu)資源能力企業(yè)文化戰(zhàn)略規(guī)劃使命企業(yè)存在的理由目標(biāo)在什么時間達(dá)到什么結(jié)果策略完成任務(wù)的計劃政策做決策的指導(dǎo)方針戰(zhàn)略實(shí)施方案預(yù)算程序評估和控制結(jié)果評估結(jié)果并作出修改反饋 戰(zhàn)略管理體系評估模型子 目 錄集團(tuán)管控咨詢的方法論體系

14、集團(tuán)管控咨詢的主要步驟、工具和方法 集團(tuán)戰(zhàn)略解讀、確認(rèn)與評估 集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計 集團(tuán)管控模式選擇 集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 集團(tuán)管控的實(shí)現(xiàn)公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計的理論框架體系及輸出成果如下公司治理的重點(diǎn)是內(nèi)部治理，框架及成果輸出如下：1、治理機(jī)構(gòu)2、成員結(jié)構(gòu)3、人員遴選4、議事規(guī)則5、權(quán)責(zé)體系6、治理機(jī)制外部治理經(jīng)理人市場資本市場產(chǎn)品市場勞動力市場市場環(huán)境 法律法規(guī)社會輿論文化傳播社會環(huán)境內(nèi)部治理股東大會董事會監(jiān)事會高級經(jīng)理內(nèi)部治理治理機(jī)制用人機(jī)制激勵機(jī)制破產(chǎn)機(jī)制監(jiān)督機(jī)制IT 治 理集團(tuán)公司治理特點(diǎn)多級委托代理關(guān)系股東大會公司董事會（集團(tuán)）公司(經(jīng)營者)股東子公司董事會第一級委托代理關(guān)系：企業(yè)法人財產(chǎn)所

15、有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離第二級委托代理關(guān)系：集團(tuán)對子公司投資，委托子公司經(jīng)營權(quán)力機(jī)構(gòu)決策機(jī)構(gòu) 執(zhí)行機(jī)構(gòu) 監(jiān)事會監(jiān)督機(jī)構(gòu) 經(jīng)濟(jì)人假設(shè) 信息不對稱 內(nèi)部人控制集團(tuán)公司治理存在更多層的委托代理關(guān)系子公司(經(jīng)營者）中國集團(tuán)企業(yè)在治理結(jié)構(gòu)上存在的問題企業(yè)“內(nèi)部人控制”和行政“外部人”控制并存。企業(yè)內(nèi)部治理機(jī)制不建全，由于國有產(chǎn)權(quán)的非人格化，政府機(jī)構(gòu)并非初始委托人，沒有掌握企業(yè)剩余索償權(quán)，委托人缺乏對代理人監(jiān)督的動力機(jī)制。國有企業(yè)的委托代理鏈條最長而代理成本最高，效率最低。缺乏有效的經(jīng)營者選擇機(jī)制，激勵和約束機(jī)制雙重弱化。董事會運(yùn)作機(jī)制不規(guī)范。從董事會構(gòu)成上來看，國有企業(yè)董事會出現(xiàn)“外部化”、“形式化”、“公共

16、化”傾向，極大削弱了監(jiān)督與評價經(jīng)營者的績效。以市場為基礎(chǔ)的外部治理機(jī)制發(fā)育不全 外部治理機(jī)制是指通過資本市場、產(chǎn)品市場和經(jīng)理人市場等市場機(jī)制約束對經(jīng)營者進(jìn)行有效監(jiān)督。但在我國，以市場為基礎(chǔ)的外部治理機(jī)制發(fā)育不全，主要表現(xiàn)在以下三方面： a）資本市場：公司控制權(quán)市場對公司實(shí)施的監(jiān)控作用非常有限。我國資本市場發(fā)展緩慢，對于部分未上市的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)而言，資本市場這一外部治理機(jī)制空缺。 b)產(chǎn)品市場。我國產(chǎn)品市場中不正當(dāng)競爭行為仍然存在，而且企業(yè)還面臨著政策性不對等。 c）經(jīng)理市場不成熟。經(jīng)理市場通過一個對經(jīng)理人員過去績效的“事后處理機(jī)制”能夠有效地控制代理成本。經(jīng)理市場的培育在我國也并不具備現(xiàn)實(shí)

17、可操作性。公司治理的法制環(huán)境不完善子 目 錄集團(tuán)管控咨詢的方法論體系 集團(tuán)管控咨詢的主要步驟、工具和方法 集團(tuán)戰(zhàn)略解讀、確認(rèn)與評估 集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計 集團(tuán)管控模式選擇 集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 集團(tuán)管控的實(shí)現(xiàn)管控模式的優(yōu)化設(shè)計遵循以下的理論邏輯管控模式設(shè)計邏輯結(jié)構(gòu)管控要素分析管控模式選擇總部定位與權(quán)責(zé)劃分管控制度設(shè)計管控流程設(shè)計 關(guān)鍵管控制度與流程設(shè)計 管控模式設(shè)計集團(tuán)企業(yè)管控模式的特點(diǎn) 非相關(guān)多元產(chǎn)業(yè)投資 精簡,多為投資管 理、財務(wù)管理人員 資金管理、財務(wù)管理1、關(guān)注投資回報2、通過投資組合的 優(yōu)化，追求公司 價值最大化1、財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管 理考核2、總部一般無業(yè)務(wù) 管理部門財務(wù)管控型單一產(chǎn)業(yè)或緊

18、密相關(guān)多元集團(tuán)企業(yè)。但有地域限制經(jīng)營公司核心業(yè)務(wù)總部人員較多業(yè)務(wù)深度管理1、規(guī)范下屬企業(yè)經(jīng)營行為2、公司整體運(yùn)營協(xié)調(diào)3、對關(guān)鍵資源集中配置通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常運(yùn)營進(jìn)行管理經(jīng)營管控型以戰(zhàn)略管理和投資決策為主，不從事具體業(yè)務(wù)經(jīng)營總部人員1、按戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理考核2、總部可視情況決定是否設(shè) 置具體業(yè)務(wù)管理部門相關(guān)多元集團(tuán)企業(yè)適用企業(yè)1、戰(zhàn)略協(xié)同2、資金管理、財務(wù)管理管控重心1、公司投資組合協(xié)調(diào)發(fā)展2、戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育管控目標(biāo)戰(zhàn)略管控型管理功能總部定位基于管控要素分析的集團(tuán)管控模式選擇評價模型基于管控要素分析的集團(tuán)管控模式選擇評價模型集分權(quán)程度管控要素戰(zhàn)略地位非核心、從屬核心規(guī)范化程

19、度高低重點(diǎn)戰(zhàn)略地位越高的業(yè)務(wù)，越需要強(qiáng)管控規(guī)范化程越低，越需要強(qiáng)管控中業(yè)務(wù)成熟度資源相關(guān)性低高業(yè)務(wù)越多樣、越不成熟，越需要強(qiáng)管控資源相關(guān)度越高的業(yè)務(wù)，越需要強(qiáng)管控中分權(quán)集權(quán)單一、成熟多樣、不成熟混合集團(tuán)管控模式選擇的量化模型從影響管控模式的量化分值表得出結(jié)論，提出建議的管控模式88-12081-8748-8041-478-40財務(wù)管控型77戰(zhàn)略管控型經(jīng)營管控型總部管理能力高（有效指導(dǎo)和監(jiān)督各業(yè)務(wù)單元）因素分值發(fā)展階段公司規(guī)模公司戰(zhàn)略區(qū)域布局業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)管理能力信息化程度創(chuàng)業(yè)期（規(guī)模較小、地域集中、業(yè)務(wù)單一、組織簡單）成長期（規(guī)模迅速擴(kuò)張、業(yè)務(wù)趨于復(fù)雜、組織逐漸龐大）成熟期（規(guī)模較大、多點(diǎn)布局、業(yè)務(wù)

20、復(fù)雜）規(guī)模小（人員、資產(chǎn)少，組織簡單、規(guī)模較?。┮?guī)模大（人員、資產(chǎn)多、組織復(fù)雜、規(guī)模龐大）一元化（業(yè)務(wù)單一，業(yè)務(wù)單元差異?。┒嘣I(yè)務(wù)多樣，業(yè)務(wù)單元差異大）單點(diǎn)布局（業(yè)務(wù)集中在單個區(qū)域）多點(diǎn)布局（業(yè)務(wù)集中在2個以上區(qū)域）業(yè)務(wù)單元間業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度高（運(yùn)作需要業(yè)務(wù)單元之間相互協(xié)作與配合）業(yè)務(wù)單元關(guān)聯(lián)度低（業(yè)務(wù)單元可以獨(dú)立完成生產(chǎn)、服務(wù)過程）總部管理能力較低（不能有效指導(dǎo)和監(jiān)督各業(yè)務(wù)單元）信息化水平低（信息的收集、處理能力差）信息化水平高（信息的收集、處理能力強(qiáng)強(qiáng)）集權(quán)文化（總部具有權(quán)威、決策有統(tǒng)一性）分權(quán)文化（業(yè)務(wù)單元積極性高、追求決策速度企業(yè)文化123456789101112131415集團(tuán)總部定

21、位選擇模型業(yè)務(wù)高度相關(guān)有協(xié)同效應(yīng)業(yè)務(wù)多元化且無相關(guān)性職能中心運(yùn)營中心戰(zhàn)略管理中心財務(wù)控股集團(tuán)介入業(yè)務(wù)的程度小而少嚴(yán)格財務(wù)評估和資金分配有限的，季度性的集中于戰(zhàn)略和財務(wù)評估指導(dǎo)方向性的廣泛的頻繁的集中于運(yùn)營業(yè)績深入和頻繁的集中于部門、運(yùn)營和業(yè)務(wù)單位的相互作用業(yè)務(wù)單位自主職責(zé)程度和層次整體戰(zhàn)略和運(yùn)營的自主負(fù)責(zé)財務(wù)回報高層的運(yùn)營自主和有限的戰(zhàn)略指導(dǎo)負(fù)責(zé)費(fèi)用層面和盈利能力業(yè)務(wù)單位自主業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)運(yùn)營業(yè)績有限自主負(fù)責(zé)部門業(yè)績集團(tuán)價值股東價值企業(yè)價值和信心堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)操作基本上集中于部門的標(biāo)準(zhǔn)部門的設(shè)置集團(tuán)層次的財務(wù)、法律和投資者關(guān)系其余在運(yùn)營實(shí)體層集團(tuán)層次具有戰(zhàn)略法律和財務(wù)部門其余的在業(yè)務(wù)單位適當(dāng)?shù)墓蚕矸?wù)

22、集團(tuán)層次和運(yùn)營實(shí)體層次的關(guān)鍵運(yùn)營集團(tuán)層次的關(guān)鍵運(yùn)營部門集團(tuán)部門角色和職責(zé)廣泛的政策和財務(wù)整合廣泛的政策、戰(zhàn)略指導(dǎo)和協(xié)調(diào)詳細(xì)的政策部門職責(zé)集團(tuán)部門的規(guī)模小適中/小由運(yùn)營結(jié)果驅(qū)動大大總部定位選擇模型集團(tuán)企業(yè)授權(quán)體系設(shè)計 優(yōu)化組織結(jié)構(gòu) 進(jìn)行權(quán)力劃分 設(shè)計決策模式 明確管控模式授權(quán)體系設(shè)計邏輯結(jié)構(gòu)1234明確集團(tuán)總部與各分子公司的功能定位進(jìn)行集團(tuán)總部職能部門分子公司的組織優(yōu)化設(shè)計明確在母子組織結(jié)構(gòu)下集團(tuán)總部主要的決策模式根據(jù)各子分子公司的的業(yè)務(wù)類型和特點(diǎn)，建立差異化的決策模式進(jìn)行母子公司權(quán)力劃分設(shè)計權(quán)限分配表明確集團(tuán)總部對各分 子公司的管控模式為組織設(shè)計和權(quán)限分配 比重提供指導(dǎo)集團(tuán)管控-總部與下屬企業(yè)

23、權(quán)責(zé)分配原則集權(quán)模式半集權(quán)模式分權(quán)模式集團(tuán)權(quán)責(zé)下屬企業(yè)權(quán)責(zé)投資決策權(quán)經(jīng)營決策權(quán)人事決策權(quán)制定并執(zhí)行戰(zhàn)略及經(jīng)營決策集團(tuán)人力資源管理工作集團(tuán)公司資產(chǎn)的保值增值集團(tuán)整體風(fēng)險控制較低層次的人事管理權(quán)執(zhí)行集團(tuán)的戰(zhàn)略和經(jīng)營決策投資決策權(quán)重大經(jīng)營決策權(quán)業(yè)務(wù)單元高層人事決策權(quán)制定集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略并指導(dǎo)制定業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略培養(yǎng)委派業(yè)務(wù)單元高層管理者集團(tuán)整體風(fēng)險控制指定業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營決策權(quán)業(yè)務(wù)單元其他人事管理權(quán)制定業(yè)務(wù)單元的發(fā)展戰(zhàn)略下屬公司資產(chǎn)的保值增值投資決策權(quán)經(jīng)營決策 的知情權(quán)與調(diào)控權(quán)制定集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略審批SBU戰(zhàn)略和高層人事決策資金風(fēng)險監(jiān)控業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營決策權(quán)業(yè)務(wù)單元人事決策權(quán)制定業(yè)務(wù)單元的發(fā)展戰(zhàn)略 權(quán)力分配聚焦

24、于：投資決策權(quán)、預(yù)算審批權(quán)、人事決策權(quán)、經(jīng)營決策權(quán)、財務(wù)審批權(quán)權(quán)限分配細(xì)化為：事件的知會權(quán)、建議權(quán)、審核權(quán)、決策權(quán)分配給各機(jī)構(gòu)和關(guān)鍵角色責(zé)任承擔(dān)聚集于：風(fēng)險控制、資產(chǎn)增值、利潤指標(biāo) 管理模式與權(quán)責(zé)分配的關(guān)系：經(jīng)營管控型：集權(quán)模式 財務(wù)管控型： 分權(quán)模式 戰(zhàn)略管控型：半集權(quán)模式主要從四個層面總共九個維度來設(shè)計權(quán)限分配資產(chǎn)管理財務(wù)管理技術(shù)管理信息管理業(yè)務(wù)管理戰(zhàn)略管理行政法律對技術(shù)開發(fā)、技術(shù)共享和技術(shù)推廣應(yīng)用等方面的權(quán)限授權(quán)體系信息系統(tǒng)規(guī)劃、構(gòu)建、運(yùn)行與維護(hù)等方面的權(quán)限行政法律方面的管理權(quán)限戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃、經(jīng)營目標(biāo)的制定、調(diào)整、發(fā)布的權(quán)限對資產(chǎn)的購置、使用、維護(hù)及處置的權(quán)限對市場經(jīng)營、項(xiàng)目策劃、工程

25、施工、采購、設(shè)備等方面的管理權(quán)限年度預(yù)算制定、調(diào)整、發(fā)布和資金使用與管理的權(quán)限人力資源人力資源規(guī)劃、人員錄用、任免、培訓(xùn)、績效考核、薪酬管理等方面的權(quán)限品牌文化管理企業(yè)文化建設(shè)與品牌管理等方面的權(quán)限戰(zhàn)略管控關(guān)鍵資源管控業(yè)務(wù)管控文化管控子 目 錄集團(tuán)管控咨詢的方法論體系 集團(tuán)管控咨詢的主要步驟、工具和方法 集團(tuán)戰(zhàn)略解讀、確認(rèn)與評估 集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計 集團(tuán)管控模式選擇 集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 集團(tuán)管控的實(shí)現(xiàn)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計主要需考慮戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程以及管控模式管控業(yè)務(wù)流程戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計緯度戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)組合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略管控模式總部定位分子公司定位集分權(quán)設(shè)計各業(yè)務(wù)價值鏈核心業(yè)務(wù)流

26、程其中，基于戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)流程的兩種設(shè)計方法最為普遍，見下表組織設(shè)計方法組織目標(biāo)組織特點(diǎn)適用企業(yè)基于戰(zhàn)略美國戰(zhàn)略管理專家錢德勒提出,戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu),到底采用什么樣的結(jié)構(gòu)應(yīng)以確保戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)為目的不同的戰(zhàn)略要求不同的業(yè)務(wù)活動,其直接影響管理職務(wù)和部門設(shè)計戰(zhàn)略重點(diǎn)地改變會引起組織內(nèi)主要職能工作重點(diǎn)的改變,并導(dǎo)致管理職務(wù)和部門關(guān)系的調(diào)整戰(zhàn)略并非決定了組織結(jié)構(gòu)的全部,而是決定了組織設(shè)計的主線主要適用于戰(zhàn)略明確,具有一定規(guī)模的企業(yè)多產(chǎn)品、多業(yè)務(wù)的企業(yè)，特別是集團(tuán)型企業(yè)較適合從戰(zhàn)略的角度進(jìn)行組織設(shè)計與調(diào)整基于業(yè)務(wù)流程基于波特的價值鏈理論，并結(jié)合哈默和錢皮提出的通過業(yè)務(wù)流程（BPR）再造創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)，組織的根本

27、目標(biāo)是適應(yīng)競爭環(huán)境的變化以滿足客戶需求為最終目的面向客戶的業(yè)務(wù)流程是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的主線和起點(diǎn)管理職務(wù)和部門主要有關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程節(jié)點(diǎn)來決定組織的有效性，包括支持部門的績效以為客戶創(chuàng)造的價值進(jìn)而為公司創(chuàng)造的價值為主要衡量標(biāo)準(zhǔn)主要適用于直接面向顧客的服務(wù)型企業(yè)單一業(yè)務(wù)或產(chǎn)品類似的定單型企業(yè)按客戶要求進(jìn)行產(chǎn)品或服務(wù)定制型企業(yè)而集團(tuán)企業(yè)的管控程度、業(yè)務(wù)組合與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系如下業(yè)務(wù)種類數(shù)量及不相關(guān)性控制程度多集權(quán)大小分權(quán)混合組織 結(jié)構(gòu)地區(qū)組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品、品牌組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)直線職能制結(jié)構(gòu)子公司制結(jié)構(gòu)少除戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程以及管控之外，集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計還要遵循組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的一般原則責(zé)權(quán)利對應(yīng)原則每一管理層次、

28、部門、崗位的責(zé)任、權(quán)力和利益都要對應(yīng)市場導(dǎo)向原則充分考慮未來市場競爭，為競價上網(wǎng)做好準(zhǔn)備管理幅度原則管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍穩(wěn)定與適應(yīng)原則既要保持一定的穩(wěn)定性，又要對外部環(huán)境的變化作出及時充分的反應(yīng)專業(yè)分工和協(xié)作原則兼顧專業(yè)管理的效率和部門相互協(xié)作執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)起到應(yīng)有的作用統(tǒng)一指揮原則即避免多頭指揮和無人負(fù)責(zé)現(xiàn)象以公司戰(zhàn)略、管控模式以及業(yè)務(wù)流程決定組織結(jié)構(gòu)和功能的設(shè)置，而組織的設(shè)計應(yīng)保證戰(zhàn)略、經(jīng)營、管理的有效實(shí)施 精干高效原則在保證公司任務(wù)完成的前提下，應(yīng)力求做到機(jī)構(gòu)簡練，人員精干，管理高效此外，還要考慮以下權(quán)變因素業(yè)務(wù)復(fù)雜性產(chǎn)品復(fù)雜性、市場區(qū)域多樣性法律法規(guī)

29、 行業(yè)規(guī)制、地方政策 投資環(huán)境環(huán)境因素內(nèi)部管理能力組織成熟度 管理水平 管理手段 文化認(rèn)同稅收優(yōu)惠和稅負(fù)稅收優(yōu)惠政策 集團(tuán)整體稅負(fù)水平 供應(yīng)鏈運(yùn)作供應(yīng)鏈資源分布 供應(yīng)鏈協(xié)同 供應(yīng)鏈快速響應(yīng) 除戰(zhàn)略因素、業(yè)務(wù)流程、管控模式、組織選擇設(shè)計的一般原則外，考慮到集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計的復(fù)雜性，還需考慮以下因素：結(jié)論：1）集團(tuán)企業(yè)的組織架構(gòu)具有多層級性。2）根據(jù)具體情況的需要多數(shù)集團(tuán)組織架構(gòu)具有混合型的特點(diǎn)。3）不同的業(yè)務(wù)板塊,供應(yīng)鏈戰(zhàn)略不同，則應(yīng)有不同的組織架構(gòu)和組織文化。子 目 錄集團(tuán)管控咨詢的方法論體系 集團(tuán)管控咨詢的主要步驟、工具和方法 集團(tuán)戰(zhàn)略解讀、確認(rèn)與評估 集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計 集團(tuán)管控模式選擇

30、 集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 集團(tuán)管控的實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控的實(shí)現(xiàn)遵循以下的理論框架注：集團(tuán)財務(wù)管理；集團(tuán)HR管理；集團(tuán)供應(yīng)鏈管理；集團(tuán)IT規(guī)劃等均可作為獨(dú)立咨詢產(chǎn)品進(jìn)行開展。詳見相應(yīng)的咨詢產(chǎn)品藍(lán)皮書集團(tuán)管控實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵資源管控戰(zhàn)略管控人力資源管理財務(wù)管理信息管理戰(zhàn)略管理全面預(yù)算權(quán)責(zé)分配部門職責(zé)功能定位資產(chǎn)管理核心業(yè)務(wù)管控投資管理績效管理集團(tuán)IT系統(tǒng)制度與流程供應(yīng)鏈企業(yè)文化文化管控集團(tuán)管控咨詢的必要性集團(tuán)管控咨詢的主要工作內(nèi)容與工作成果集團(tuán)管控咨詢的方法論體系集團(tuán)管控咨詢的引入時機(jī)集團(tuán)管控咨詢的時間計劃與里程碑目錄集團(tuán)管控咨詢的應(yīng)用背景集團(tuán)企業(yè)在以下三種情況下，會產(chǎn)生集團(tuán)管控咨詢的需求：集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略重組后，組織

31、和管控模式需要進(jìn)行相應(yīng)變化集團(tuán)企業(yè)管控出現(xiàn)諸多管控問題，需要變革或優(yōu)化管控模式 例如有以下癥狀： 1）集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)不完善，監(jiān)督約束和激勵機(jī)制不健全 2）集團(tuán)組織架構(gòu)缺陷，總部戰(zhàn)略管理能力無法發(fā)揮，集團(tuán)模式名存實(shí)亡 3）對外擴(kuò)張總部管理模式無法輸出，分子公司各行其是，無法實(shí)現(xiàn)復(fù)制效應(yīng) 4）總部與分、子公司的管理權(quán)責(zé)不清晰，母子公司的權(quán)限邊界劃分不清楚 5）集團(tuán)兼并收購后無法實(shí)現(xiàn)深度整合，內(nèi)部資源配置混亂，效率低下 6）總部對分、子公司的財務(wù)稽核與控制體系混亂 7）總部難以對分、子公司的運(yùn)營（經(jīng)營計劃、資金管理、高管管理）有效監(jiān)控集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行集團(tuán)整體信息化建設(shè)前，需要進(jìn)行管控模式設(shè)計集團(tuán)企業(yè)管控與運(yùn)營咨詢的導(dǎo)入時點(diǎn)集團(tuán)企業(yè)資產(chǎn)重組集團(tuán)企業(yè)管理整合集團(tuán)企業(yè)業(yè)務(wù)整合集團(tuán)企業(yè)運(yùn)營管理優(yōu)化集團(tuán)管控模式咨詢集團(tuán)財務(wù)管理咨詢集團(tuán)績效管理咨詢集團(tuán)供應(yīng)鏈管理咨詢集團(tuán)信息化規(guī)劃咨詢集團(tuán)HR管理咨詢集團(tuán)管理信息系統(tǒng)實(shí)施集團(tuán)管控咨詢的必要性集團(tuán)管控咨詢的主要工作內(nèi)容與工作成果集團(tuán)管控咨詢的方法論體系集團(tuán)管控咨詢的引入時機(jī)集團(tuán)管控咨詢的時間計劃與里程碑目錄集團(tuán)