房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目成本管理解析_secret

1、【金地集團(tuán)】房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目成本管理解析一、房地產(chǎn)開發(fā)成本的構(gòu)成1、土地成本（約占項(xiàng)目總成本的30-35%左右）2、前期費(fèi)用（約占項(xiàng)目總成本的2-3%左右）3、工程成本（約占項(xiàng)目總成本的50-55%左右）4、營銷成本（約占項(xiàng)目總成本的5-8%左右）5、管理成本和財(cái)務(wù)成本從成本的屬性來看，土地成本、管理費(fèi)及財(cái)務(wù)成本在項(xiàng)目初期即可大部分確定，其波動(dòng)幅度微小，可控性相對(duì)較??；前期費(fèi)用、工程成本、營銷成本則會(huì)因?yàn)轫?xiàng)目本身情況、涉及復(fù)雜因素眾多等而出現(xiàn)前后測差異較大的情況，如采取有效措施，則可壓縮性（可控性）較強(qiáng)。因此，工程成本、營銷成本是項(xiàng)目開發(fā)過程中進(jìn)行成本控制的重點(diǎn)。尤以工程成本為重。關(guān)鍵是控制土地

2、成本和建造成本的變化，以及銷售成本的有效性：二、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理主要問題列舉1、缺乏規(guī)范的成本管理制度和體系2、無法準(zhǔn)確掌握項(xiàng)目建設(shè)過程中的最新動(dòng)態(tài)成本3、設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場簽證難以有效控制4、超合同付款時(shí)有發(fā)生5、難以實(shí)時(shí)了解大量工程合同的執(zhí)行進(jìn)度6、難以精確制定資金計(jì)劃7、缺乏對(duì)成本歷史數(shù)據(jù)的積累和分析8、難以及時(shí)追蹤各類材料的價(jià)格變動(dòng)及應(yīng)用狀況9、缺乏對(duì)供應(yīng)商的全面管理三、如何建立目標(biāo)成本管理體系1、根據(jù)基于戰(zhàn)略的管控模式建立成本管理體系結(jié)構(gòu)，成本管理體系架構(gòu)主要應(yīng)包括：(1) 集團(tuán)和下屬開發(fā)企業(yè)（區(qū)域公司、城市公司或項(xiàng)目公司）的成本管理定位-職責(zé)-權(quán)責(zé)，主要明確企業(yè)總體的成本管理主體

3、、各分項(xiàng)成本管理主體和責(zé)任主體，并明確在項(xiàng)目成本管理業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵環(huán)節(jié)各層級(jí)各部門的權(quán)責(zé)；(2) 集團(tuán)和下屬開發(fā)企業(yè)成本信息監(jiān)控手段和明確的監(jiān)控制度要求，應(yīng)細(xì)化落實(shí)到分項(xiàng)、分時(shí)的成本信息報(bào)送、匯總和分析。2、制定準(zhǔn)確的項(xiàng)目目標(biāo)成本目標(biāo)成本是企業(yè)預(yù)先確定的、在一定時(shí)期內(nèi)和經(jīng)過努力所要實(shí)現(xiàn)的成本目標(biāo)，是項(xiàng)目成本的控制線。要制定準(zhǔn)確的目標(biāo)成本，需要滿足以下的基礎(chǔ)條件：(1) 建立規(guī)范化的成本結(jié)構(gòu)體系，全面反映項(xiàng)目各項(xiàng)成本信息；(2) 充分的成本信息庫和成本信息數(shù)據(jù)共享機(jī)制；(3)規(guī)范化的成本管理流程，定義如何在項(xiàng)目發(fā)展階段對(duì)“估算成本”進(jìn)行測算，如何在“規(guī)劃設(shè)計(jì)”、“擴(kuò)初設(shè)計(jì)”、“施工設(shè)計(jì)”各個(gè)階段完

4、成對(duì)目標(biāo)成本的層層細(xì)化修訂，并形成最終的目標(biāo)成本，指導(dǎo)招標(biāo)、施工、采購等業(yè)務(wù)活動(dòng)中的成本費(fèi)用的使用與管理。項(xiàng)目目標(biāo)成本管理體系：四、如何建立項(xiàng)目責(zé)任成本成本體系1、“責(zé)任成本”回答的是在“成本管理相關(guān)業(yè)務(wù)中“誰來做、做什么”的問題，是成本管理體系架構(gòu)在部門職責(zé)和崗位職責(zé)層面的分解和落實(shí)。2、“責(zé)任成本體系”包含以下要素，即責(zé)任主體、責(zé)任范圍、考核指標(biāo)和評(píng)價(jià)部門。責(zé)任主體：按照房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目拓展論證、規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程施工、銷售客服等職能部門確定相應(yīng)的責(zé)任主體，并明確在各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)區(qū)分主導(dǎo)部門和配合部門；責(zé)任范圍：建造成本按發(fā)生程序劃分責(zé)任部門，建造成本以外按成本項(xiàng)目劃分責(zé)任范圍；考核指標(biāo)：以定量指標(biāo)

5、為主。反饋指標(biāo)的系列數(shù)值反映項(xiàng)目成本特性，單一反饋指標(biāo)高低并不能如實(shí)反映成本理性；評(píng)價(jià)部門：及時(shí)計(jì)算并提供反饋指標(biāo)。在各部門發(fā)表自我評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，就各責(zé)任成本管理結(jié)果是否經(jīng)濟(jì)合理，是否符合成本管理宗旨，發(fā)表評(píng)價(jià)意見，并形成系統(tǒng)的項(xiàng)目責(zé)任成本分析報(bào)告。某標(biāo)桿企業(yè)責(zé)任成本體系表：五、如何實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)成本控制1、以合同管理為中心2、住三條主線：“動(dòng)態(tài)成本”、“實(shí)際發(fā)生成本”、“實(shí)付成本”“動(dòng)態(tài)成本”反映任意時(shí)段項(xiàng)目的綜合成本及結(jié)構(gòu)分布；“實(shí)際發(fā)生成本”指的是項(xiàng)目當(dāng)前已審定的工程量，與“動(dòng)態(tài)成本”對(duì)比可反映出項(xiàng)目整體進(jìn)度；“實(shí)付成本”指的是實(shí)際已支付的款項(xiàng)，與“實(shí)際發(fā)生成本”對(duì)比反映出款項(xiàng)的支付進(jìn)度，包括

6、應(yīng)付、實(shí)付的情況。3、建立成本分析預(yù)警機(jī)制建立成本分析預(yù)警制度建立成本臺(tái)帳4、充分借助信息化手段項(xiàng)目動(dòng)態(tài)成本管理流程：六、項(xiàng)目開發(fā)各階段的成本控制1、項(xiàng)目論證階段成本控制要點(diǎn)（1）項(xiàng)目拓展論證階段的成本控制重點(diǎn)在于控制土地成本。（2）建立在充分完善成本信息基礎(chǔ)上的對(duì)目標(biāo)地塊準(zhǔn)確的成本信息分析評(píng)價(jià)體系；（3）建立嚴(yán)格完善的項(xiàng)目立項(xiàng)審批權(quán)限和流程；（4）制定適當(dāng)?shù)耐恋孬@取投標(biāo)報(bào)價(jià)策略；（5）嚴(yán)格控制交地及付款風(fēng)險(xiǎn)。2、規(guī)劃設(shè)計(jì)階段成本控制要點(diǎn)（1）設(shè)計(jì)供應(yīng)商采購管理：對(duì)概念設(shè)計(jì)、規(guī)劃設(shè)計(jì)還是一般的裝修設(shè)計(jì)，均通過規(guī)范化的設(shè)計(jì)供應(yīng)商采購控制流程，以爭取最佳的性價(jià)比；（2）通過限額設(shè)計(jì)落實(shí)目標(biāo)成本的要

7、求：在滿足設(shè)計(jì)質(zhì)量的前提下，限制鋼筋含量、砼含量、節(jié)點(diǎn)設(shè)計(jì)等對(duì)工程造價(jià)影響大的內(nèi)容；在滿足建筑效果的前提下，控制裝飾用料和建筑材料封樣對(duì)工程造價(jià)的影響；（3）通過規(guī)范化的設(shè)計(jì)任務(wù)書和設(shè)計(jì)合同嚴(yán)格控制設(shè)計(jì)單位的設(shè)計(jì)質(zhì)量：在項(xiàng)目前期即盡可能確定有關(guān)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)參數(shù)，防止因設(shè)計(jì)自身失誤原因?qū)е鲁杀驹黾樱O(shè)計(jì)費(fèi)用的審核、支付亦與之掛鉤；施工圖設(shè)計(jì)合同應(yīng)具備有關(guān)限額設(shè)計(jì)要求的條款，并載明：設(shè)計(jì)單位的施工圖預(yù)算原則上不得突破我方編制的建造成本預(yù)算；（4）通過規(guī)范化的設(shè)計(jì)評(píng)審流程來評(píng)價(jià)各重要設(shè)計(jì)節(jié)點(diǎn)的設(shè)計(jì)成果質(zhì)量：如某標(biāo)桿企業(yè)規(guī)定總體規(guī)劃設(shè)計(jì)方案（必須包括建造成本控制總體目標(biāo)），應(yīng)首先上報(bào)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)牽頭組織的

8、“規(guī)劃設(shè)計(jì)方案聽證會(huì)”審查，獲通過后方可進(jìn)入下一設(shè)計(jì)階段（如單體設(shè)計(jì)、擴(kuò)初設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)）。每一階段都必須要求設(shè)計(jì)單位出具設(shè)計(jì)概（預(yù)）算，并在與上一階段的概（預(yù)）算進(jìn)行認(rèn)真分析、比較的基礎(chǔ)上，編制我方的建造成本概（預(yù)）算，確定各成本單項(xiàng)的控制目標(biāo)，并以此控制下一階段的設(shè)計(jì)；（5）通過施工圖會(huì)審來控制設(shè)計(jì)質(zhì)量和工程成本：如標(biāo)桿企業(yè)在施工圖完成后組織由設(shè)計(jì)、工程、成本人員和監(jiān)理人員組成聯(lián)合小組，對(duì)施工圖的技術(shù)性、安全性、周密性、經(jīng)濟(jì)性（包括建成后的物業(yè)管理成本）等進(jìn)行會(huì)審，提出明確的書面審查意見，并督促設(shè)計(jì)單位進(jìn)行修正，避免或減少設(shè)計(jì)不合理甚至失誤所造成的投資損失浪費(fèi)。3、工程施工階段成本控制要

9、點(diǎn)（1）工程供應(yīng)商選擇管理、材料設(shè)備供應(yīng)商管理a、根據(jù)目標(biāo)成本細(xì)化成本測算，將具體化的成本控制指標(biāo)用于對(duì)工程供應(yīng)商和材料設(shè)備供應(yīng)商選用控制；b、明確工程分包、材料設(shè)備分級(jí)分類采購方式和權(quán)限，其中工程分包采用工程量清單招標(biāo)等形式，材料設(shè)備采購要根據(jù)所需材料及設(shè)備清單決定甲供、甲定乙供和乙供的方式，并在工程施工承包合同中加以明確；c 、建立健全材料設(shè)備的詢價(jià)、定價(jià)、簽約、進(jìn)貨和驗(yàn)收保管相分離的內(nèi)部牽制制度；d、加強(qiáng)工程供應(yīng)商和材料設(shè)備供應(yīng)商信息庫管理和評(píng)估工作，完善投標(biāo)單位的資格預(yù)審、評(píng)估考核制度。（2）工程進(jìn)度款管理根據(jù)施工合同，核實(shí)工程進(jìn)度，明確審批權(quán)限，嚴(yán)格審批流程（3）設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場簽證管理完善設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場簽證的流程、制度，完善設(shè)計(jì)變更前的成本評(píng)審制度，明確各相關(guān)人員的簽字權(quán)限。（4）工程結(jié)算管理4、營銷階段的成本控制要點(diǎn)（1）結(jié)合項(xiàng)目目標(biāo)成本，建立各項(xiàng)的廣告及市場推廣計(jì)劃、