看名企如何培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人

1、15/15“強生、IBM、百事與通用”如何培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人(發(fā)表日期：2004年03月05日)第1頁 共3頁 首席執(zhí)行官需要培養(yǎng)下一代領(lǐng)導(dǎo)人， 不同的公司需要不同的領(lǐng)導(dǎo)力策略。Leah Nathans Spiro強生公司在經(jīng)營方面所面臨的挑戰(zhàn)特不明確。那個擁有117年歷史的公司由200多個獨立運作的單位組成，其中大多數(shù)由一個總裁或者執(zhí)行董事領(lǐng)導(dǎo)。這使得他們能夠獨立自主地開展經(jīng)營活動。但同時，公司也需要確保它們小心愛護顧客的利益，以維護強生的聲譽。 強生松散的公司結(jié)構(gòu)，使得首席執(zhí)行官威廉韋爾登（William C. Weldon）能夠調(diào)派他的高級領(lǐng)導(dǎo)人員去迎接一個又一個的挑戰(zhàn)，同時通過一系列正式的領(lǐng)導(dǎo)

2、力培訓(xùn)項目支持他們的進展。“關(guān)于個人而言，這是絕好的進展機會。”韋爾登講，“而作為公司，我們需要培養(yǎng)職員?！?強生公司重視領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)的一大收獲是公司治理層的穩(wěn)健性。盡管公司的銷售額高達360億美元，擁有十幾萬名職員，但是在它117年的歷史上只有6位董事長，而且他們差不多上從公司內(nèi)部擢升上來的。2002年4月成為公司董事長兼首席執(zhí)行官的韋爾登確實是其中的第六位。 無獨有偶，另一位首席執(zhí)行官也在投入大量的時刻來培養(yǎng)公司高級治理人才。IBM的彭明盛（Sam Palmisano）致力于推行他的“隨需應(yīng)變”愿景。這一愿景要求IBM將軟件、硬件、服務(wù)甚至研發(fā)部門的職員組織起來，共同專注于向顧客提供綜合的技

3、術(shù)解決方案。在彭明盛看來，這需要不斷激發(fā)職員主動參與到跨學(xué)科工作團隊中去的熱情，如此的團隊將依照市場需求組建，并在需求得到滿足之后解散。彭明盛認(rèn)為假如領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)與公司戰(zhàn)略沒有關(guān)系，它注定會失敗。他講：“我們可不能割裂戰(zhàn)略與領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)系?！?韋爾登和彭明盛都在公司領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)上投入了大量時刻和資源他們可不能把領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)當(dāng)做是又一股曇花一現(xiàn)的治理時尚，而是日益把它看做是公司競爭力的核心所在。彭明盛講：“我同世界各地專門多首席執(zhí)行官進行過交流，我想不出有誰認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)對公司不是至關(guān)重要的?！彼v他把30%的時刻投入到領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)。IBM每年的銷售額超過800億美元，擁有三十幾萬名職員，其每年投入到職員

4、培訓(xùn)和領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的資金超過11億美元。和韋爾登一樣,彭明盛也是從IBM內(nèi)部被擢升成為首席執(zhí)行官的，而不是從其他公司“空降”到IBM。 強生和IBM的例子反映了公司在關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的觀念上的重大變化。顯然，公司不再相信它們能夠找到一個魅力無限的外來首席執(zhí)行官神話般地解決它們的問題?！敖裉斓墓靖匾晱钠渥陨韮?nèi)部成長起來的人才，而不是外來的救世主?！币斨卫韺W(xué)院副院長杰弗里索南費爾德（Jeffrey Sonnenfeld）講。哈佛商學(xué)院副教授雷克什庫拉納（Rakesh Khurana）也認(rèn)為：“最重要的是培養(yǎng)和留住人才的體制，體制塑造人。” 在翰威特咨詢公司主管全球領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)業(yè)務(wù)的馬克埃弗龍（Marc

5、 Effron）看來，正如強生和IBM那樣，通用電氣、戴爾、聯(lián)邦快遞、寶潔、西南航空、通用磨坊（General Mills）、百事可樂、State Farm保險和富國銀行（Wells Fargo）等企業(yè)，“不論是在首席執(zhí)行官和董事會的積極參與方面，依舊在緊密關(guān)注最具潛力的領(lǐng)導(dǎo)人方面，或者是在將薪酬、業(yè)績、招聘與公司的長遠戰(zhàn)略相結(jié)合的打算方面都有著顯著的區(qū)不”。他接著指出，致力于領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的首席執(zhí)行官們往往相互比較各自的舉措，以資改進。他們的爭論之一，確實是這些規(guī)范化的開發(fā)打算和流程是否會帶來官僚作風(fēng)。那個問題的解決需要不斷做出平衡培養(yǎng)人才的同時幸免出現(xiàn)決策制定的僵化。 因為每個首席執(zhí)行官都有不

6、同的市場戰(zhàn)略，因此他們培養(yǎng)人才的策略也各不相同。沒有放之四海而皆準(zhǔn)的法則。強生培養(yǎng)的領(lǐng)導(dǎo)人才擅長運作擁有堅實文化內(nèi)核的分權(quán)式公司。而IBM則是一個更加集權(quán)的公司，因此需要的是具備不同專長同時又能夠共同協(xié)作的領(lǐng)導(dǎo)人。百事公司側(cè)重于培養(yǎng)能夠開拓新市場的領(lǐng)導(dǎo)人；而通用磨坊公司培養(yǎng)的則是在企業(yè)兼并之后整合不同公司文化的領(lǐng)導(dǎo)人。 強生：為了分散經(jīng)營 公司在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)上的所有努力都旨在灌輸代表公司文化的價值觀。強生堅持它的“信條”一頁篇幅的公司價值觀陳述，并以它支撐和指引著領(lǐng)導(dǎo)人的培訓(xùn)。這一信條強調(diào)強生必須忠誠地服務(wù)于公司的四類支持者：顧客、職員、公眾和股東。最近它又進一步指出公司不僅僅首先要對大夫、護士

7、和患者負責(zé)，而且應(yīng)該包括那些“母親、父親，以及所有使用公司產(chǎn)品和服務(wù)的其他人”。那個信條差不多貫徹了60年，但韋爾登認(rèn)為即使到今天，公司的經(jīng)理們?nèi)匀灰运鼮樾袆又羔?。“一切都要從這一信條和公司價值觀動身，”這位首席執(zhí)行官講道。 強生的經(jīng)理們既要遵守這一信條，又要為公司賺鈔票。韋爾登講：“公司的價值觀不能損害，同時公司也要追求經(jīng)營績效。兩者必須兼顧?！?強生的經(jīng)理假如在一個小小的事業(yè)部表現(xiàn)專門出色，他就可能被調(diào)任一個較大公司的負責(zé)人，如此步步高升，最后甚至可能晉升為17個業(yè)務(wù)集團的董事長中的一個。韋爾登相信這種分散化的晉升機制能夠為經(jīng)理們提供更多的機會開發(fā)他們的潛力。他講：“假如你身處一個集權(quán)式治

8、理的龐大組織之中，你就只能在自己原來的位置得到晉升，或者原地踏步。情況確實是如此?！?分散化經(jīng)營同時能夠關(guān)心選擇接班人，這也是韋爾登一直在考慮的情況。他每年會就那個問題和董事會開八次持續(xù)一天的會議。他甚至覺得這是他留給公司最重要的遺產(chǎn)。“在我得到那個職位之后，我兒子問我：什么情況最讓你睡不著？”韋爾登回憶道，“我講：以后公司的領(lǐng)導(dǎo)人誰會在我離開后接替我的位置？我每天一覺醒來就會想那個問題?！?為了把公司的高層經(jīng)理們團結(jié)在一起，也為了能得到解決問題的新思維，韋爾登選取了八個業(yè)務(wù)問題，分派給八個小組，讓每組在做好本職工作的同時，用四到六個月的時刻對其中的一個題目進行調(diào)研。每個項目小組都由一個具備“

9、較好進展?jié)摿Α钡娜祟I(lǐng)導(dǎo)，都有至少一位董事的協(xié)助和支持，并有多達六十名高級經(jīng)理人員參與其中。其中有一個題目是“透視全球化”，另外一個是“醫(yī)藥的以后”，還有一個題目是關(guān)于新興的全球技術(shù)中心的。 領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人 (發(fā)表日期：2004年03月05日)第2頁 共3頁 首席執(zhí)行官需要培養(yǎng)下一代領(lǐng)導(dǎo)人， 不同的公司需要不同的領(lǐng)導(dǎo)力策略。Leah Nathans Spiro 這些小組會對相關(guān)領(lǐng)域里的全球頂級公司進行訪談。在項目的最后，他們花費一周時刻針對收集到的材料進行討論?！斑@一過程使真正出色的人聚到一起，相互學(xué)習(xí)，”韋爾登講。 和其他的首席執(zhí)行官一樣，韋爾登認(rèn)為成功的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)需要來自公司高層的協(xié)助。他

10、回憶起自己和一位經(jīng)理的一次談話，那位經(jīng)理收到了另一家公司的工作邀請?！八臀易聛沓鞓缝?，”韋爾登講，“我對他講：你在那個地點可不能有那樣的機會?！彼膫€人哲學(xué)是“真誠，告訴職員他們不能得到某項工作，然后關(guān)懷”。 IBM：為了團隊協(xié)作 關(guān)于IBM的彭明盛來講，他關(guān)注的要緊是三百多人的公司高層治理團隊。他講，并不是IBM的技術(shù)或者資本，而是它的職員，使它逐漸成為一家為顧客提供完美解決方案的公司。 他進一步指出，他曾和他的高級經(jīng)理們討論過構(gòu)建IBM組織架構(gòu)的最佳途徑，從而能夠把來自公司的生產(chǎn)、服務(wù)、軟件、市場、銷售、財務(wù)、以及研發(fā)等部門的人員專門好地結(jié)合起來為客戶提供服務(wù)。然而他們最終發(fā)覺全然沒

11、有所謂的最佳的組織架構(gòu)，而是必須常常進行調(diào)整。依照彭明盛的大膽設(shè)想，來自不同部門的專業(yè)人員組成某個團隊，在一個負責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)下解決某個問題，之后解散，然后再組成新的團隊，開始解決新的問題。 他指出，之因此必須那樣做，是因為向客戶提供零星解決方案的時代差不多結(jié)束了，那些零星的解決方案有時候能夠相互協(xié)調(diào)，但有時候則不能。計算機行業(yè)的分割局面正在被重新整合，因為客戶差不多對過分分解的解決方案感到大為失望。他講，客戶想要的不是自己把15樣不同的東西組合起來，而是IBM把它們組合好了之后交給他們，“我們的戰(zhàn)略要求職員必須團隊協(xié)作?！?為了使每個人都了解到這一點，彭明盛甚至獎勵自己的直接下屬在團隊合作上的良好

12、表現(xiàn)。他把至少領(lǐng)導(dǎo)了兩個項目的資深副總裁琳達桑福德（Linda Sanford），作為IBM新型團隊協(xié)作的典型代表。桑福德所領(lǐng)導(dǎo)的一個團隊正在研究如何讓IBM擺脫對版權(quán)愛護的專有軟件的依靠，轉(zhuǎn)向一個建立在標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上的開放的系統(tǒng)。她領(lǐng)導(dǎo)的另一個團隊在研究如何把IBM變成隨需應(yīng)變型企業(yè)，并從其供應(yīng)鏈中節(jié)約50億美元的開支。她的團隊成員來自公司許多不同的部門?！敖裉?，團隊協(xié)作比十年前更重要。”彭明盛講。 IBM的領(lǐng)導(dǎo)人也同樣試圖使領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)中的內(nèi)容與職員緊密相關(guān)，并能專門好地傳達團隊協(xié)作的理念。為達到那個目標(biāo)，彭明盛讓職員們參與對公司價值觀的重新定義。為此，他讓公司的300名高級經(jīng)理人草擬出一個初稿

13、，之后以專題座談的形式從7,000名職員那兒收集對初稿的意見。 接著，他舉辦了一個名為“價值觀大討論”的活動。公司所有316,000名職員都被邀請通過寬帶視頻廣播參加與彭明盛的討論?！跋胂笠幌?0萬人同時相互傳遞信息的壯觀景象，”彭明盛講，“我們有共同的核心話題：你想如何樣改變自己？你將如何樣對待客戶？” 更新之后的IBM價值觀陳述將是培訓(xùn)課程的一部分?！拔腋惺茉诮駮r今日的環(huán)境下，要是公司還像1914年那樣由董事長老托馬斯沃森（Thomas Watson Sr.）獨自寫下經(jīng)營的信念的公司價值觀，然后至上而下地灌輸給全體職員，職員們是可不能支持的?！迸砻魇⒅v，“因為那不是他們的價值觀，而只是從董

14、事長辦公室里傳出來的一些乏味的教條。” 百事：為了新市場 百事公司進行領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)以實現(xiàn)公司的進展戰(zhàn)略。2002年，擁有Frito-Lay、Quaker、Tropicana和Gatorade等眾多知名品牌的百事公司實現(xiàn)了凈收入增長24。首席執(zhí)行官史蒂文賴納蒙德（Steven Reinemund）的理念是，公司業(yè)務(wù)的增長與個人的成長是密不可分的。他講：“假如職員不能進步，公司也可不能有進展?！?和韋爾登、彭明盛一樣，賴納蒙德也是由他的前任擢升才步入公司高層的。那個地點還有一個廣為人知的故事，那是1990年，當(dāng)時百事的首席執(zhí)行官是韋恩卡洛威（Wayne Calloway）。那時，賴納蒙德到機場迎接卡

15、洛威，他給了卡洛威一種他正在開發(fā)的低脂薯片?？逋咽砥诺阶炖?，然后搖搖頭，講：“我可不能讓它使用Lay那個品牌?！?幾個月后，賴納蒙德再次把改進之后的薯片給卡洛威品嘗。這次，卡洛威把一片薯片放到嘴里，講：“嗯，我想這才是Lay的產(chǎn)品?！辟嚰{蒙德后來回憶講：“這是一種讓人印象深刻的表達方式，它叫我們明白了品牌和質(zhì)量的極端重要性?！?賴納蒙德2001年成為首席執(zhí)行官以后，他接著前任唐納德肯德爾（Donald Kendall）和羅杰恩里克（Roger Enrico）開創(chuàng)的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)的傳統(tǒng)。他每年都會選拔40名百事最優(yōu)秀的中層經(jīng)理人員到維吉尼亞大學(xué)的Darden商學(xué)院進行休整培訓(xùn)。他們在那兒就領(lǐng)導(dǎo)

16、者應(yīng)當(dāng)具備的27種素養(yǎng)進行討論，這些素養(yǎng)包括精神、體質(zhì)以及學(xué)識等方方面面?！八麄冊陔x開前必須形成一個自己將為之奮斗的目標(biāo)。”他講，目標(biāo)能夠是保持體形，也能夠是同意財務(wù)培訓(xùn)，或者是改變其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。 領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人 (發(fā)表日期：2004年03月05日)第3頁 共3頁 首席執(zhí)行官需要培養(yǎng)下一代領(lǐng)導(dǎo)人， 不同的公司需要不同的領(lǐng)導(dǎo)力策略。Leah Nathans Spiro “成功的人一般不太容易改變，除非他們面臨巨大的壓力，或者取得相應(yīng)的手段和關(guān)心。”賴納蒙德講。他自己確實是一個專門好的例子。過去30年他都專門喜愛跑步，至今還堅持和讀大學(xué)的兒子一起慢跑。他兒子告訴他：“你的上軀體形糟透了?！币虼?，他

17、們買了一套多功能健身器，他兒子教他如何使用它進行鍛煉，但是他只用了一次。他講：“可能你想力圖改變，然而幾率卻特不小?！?賴納蒙德同時也排出時刻讓百事公司的董事們與他的接班人相互接觸。百事的董事們會在培訓(xùn)時發(fā)言，其中包括聯(lián)邦國民抵押貸款協(xié)會（Fannie Mae）的首席執(zhí)行官富蘭克林雷恩斯（Franklin Raines）和西爾斯（Sears）前首席執(zhí)行官阿瑟馬丁內(nèi)斯（Arthur Martinez）?！斑@讓董事們有機會看看我們都有些什么樣的人才，”賴納蒙德講，“如此，董事會就會更加積極地參與高級經(jīng)理人員的培養(yǎng)?！?通用：為了平穩(wěn)合并 在通用磨坊公司，領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)促進了該公司在2001年與Pill

18、sbury公司合并之后的整合。這次合并使公司的規(guī)模擴大了一倍，但同時也給通用磨坊與Pillsbury的整合提出了挑戰(zhàn)。前者是Cheerios、Hamburger Helper和Betty Crocker等食品品牌的生產(chǎn)商，而后者的業(yè)務(wù)要緊在巧克力片、冷藏奶酪和Green Giant牌冷藏蔬菜。 這家公司在領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)方面投入的努力使合并得以平穩(wěn)過渡，因為它給培訓(xùn)給予了一種合作的文化?！拔覀儓孕蓬I(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)不僅推動了我們的業(yè)務(wù)進展，而且促進了支撐業(yè)務(wù)進展的公司文化的形成。”首席執(zhí)行官斯蒂芬桑格（Stephen W. Sanger）講，“這也正是我們最期待的結(jié)果?！?一個有味的現(xiàn)象是，通用磨坊公司鼓舞雇員參加當(dāng)?shù)胤勤A利組織的志愿工作。該公司大約70%的雇員差不多上志愿者，而公司的內(nèi)部培訓(xùn)機構(gòu)“通用磨坊協(xié)會”甚至關(guān)心雇員查找充當(dāng)志愿者的機會。該公司認(rèn)為志愿服務(wù)是經(jīng)理獵取經(jīng)驗，以及與客戶保持緊密聯(lián)系的重要手段之一。桑格講：“這源自一個重要的信念，即社區(qū)服務(wù)專門有進展?jié)摿?，也專門有價值?！?通用磨坊要緊