圖解項目管理(XXXX版)(V1)(下)

1、圖解項目管理2009-6-301第八章 項目質(zhì)量管理吳永達，PMP2ISO質(zhì)量標準體系文件類別2000版ISO-9000族標準細目核心標準ISO-9000/2000 質(zhì)量管理體系 基礎(chǔ)和術(shù)語ISO-9001/2000 質(zhì)量管理體系 要求ISO-9004/2000 質(zhì)量管理體系 業(yè)績改進指南ISO-19011/2001 質(zhì)量和/或環(huán)境管理體系審核指南支持標準ISO-10012 測量控制體系ISO-TR10006 項目管理指南ISO-TR10007 技術(shù)狀態(tài)管理指南ISO-TR10013 質(zhì)量管理體系文件指南ISO-TR10014 質(zhì)量經(jīng)濟性管理指南ISO-TR10015 質(zhì)量管理培訓指南ISO-

2、TR10017 統(tǒng)計技術(shù)指南支持性文件ISO- 質(zhì)量管理原則ISO- 選擇和使用指南ISO- 小型企業(yè)的應用3你在一個Just In Time的環(huán)境管理項目。這需要更多關(guān)注，因為在這種環(huán)境中通常庫存數(shù)量為：A.45%B.10%C.12%D.0%4質(zhì)量大師的聲音-戴明計劃執(zhí)行CAP：計劃，設定為了達到目標所必須的方法或標準D：實施：按計劃逐步實施具體工作C：確認（檢查）：確認并檢查實施的效果A：措施：確認實際效果與計劃差異，并根據(jù)需要采取措施PD檢查措施5朱蘭-質(zhì)量螺旋曲線調(diào)研計劃設計規(guī)格工藝采購儀器生產(chǎn)工序檢驗測試銷售調(diào)研售后服務適用性Fitness for use6以下哪項最接近朱蘭的質(zhì)量理

3、論：A. 需求一致性B. 適用性C. 持續(xù)改進D. 客戶的關(guān)注7克勞士比-零缺陷管理層的決心為零缺陷計劃設立特別委員會零缺陷日從頭再來質(zhì)量改進團隊質(zhì)量意識主管教育目標設定質(zhì)量委員會質(zhì)量衡量質(zhì)量成本評估改正行動錯誤成因消除1、質(zhì)量就是符合要求2、質(zhì)量系統(tǒng)是預防3、工作標準是零缺陷4、質(zhì)量的衡量標準是“不符合要求的的代價”概 念決心團隊制 度工具程序模式工作表衡量表品質(zhì)成本計算技巧問題解決5步驟溝通模式目標設定技巧開會技術(shù)8六西格瑪水平的含義西格瑪：統(tǒng)計學中的標準方差西格瑪水平：流程缺陷率指標標準合格概率十億單位缺陷值標準百萬單位缺陷數(shù)合格概率1S68.27%317，300，0001Z691，50

4、030.85%2S95.45%45，000，0002Z308，50069.15%3S99.73%2，700，0003Z66，80093.32%4S99.9937%63，0004Z6，20099.38%5S99.999943%575Z23099.977%6S99.9999998%26Z3.499.9997%S=標準差值Z=西格瑪水平的級別9質(zhì)量觀點對比傳統(tǒng)質(zhì)量觀點現(xiàn)代質(zhì)量管理觀點質(zhì)量是檢查出來的質(zhì)量是規(guī)劃出來的，而非檢查出來的質(zhì)量就是指產(chǎn)品的質(zhì)量質(zhì)量不只是產(chǎn)品還包括過程缺陷是不可避免的事情一次作對成本最低-零缺陷質(zhì)量管理是質(zhì)量部門人員的事情質(zhì)量管理，人人有責對于質(zhì)量事故，基層人員負主要責任質(zhì)量責

5、任高層管理者承擔85%質(zhì)量越高越好質(zhì)量就是符合要求、適用、客戶滿意，需要考慮成本與收益改進質(zhì)量主要靠檢查和返工改進質(zhì)量考預防和評估10質(zhì)量管理是項目管理的補充。它強調(diào)：A.使用額外的特點來符合或超過客戶的期望B.適合需求和適用性C.遞減項目總體擁有成本D.聯(lián)合外部資源降低風險11誰對項目的質(zhì)量管理負責？A.項目領(lǐng)導B.質(zhì)量控制部門C.項目經(jīng)理D.團隊成員12下列哪個關(guān)于正確度和精確度的說法是正確的？A.精確度是說連續(xù)性；正確度是說是否符合事實B.精確度是說是否符合事實；正確度是說連續(xù)性C.精確度和正確度是一樣的D.精確度用來測量長度；正確度用來測量你的時間13下列關(guān)于質(zhì)量和等級的說法哪個是正確

6、的？A.低質(zhì)量可能被接受，可低等級永遠是個問題B.低質(zhì)量和低等級永遠是個問題C.低等級可能被接受，可低質(zhì)量永遠是個問題D.質(zhì)量和等級是相同的14依 據(jù)工具與技術(shù)成 果成本收益分析質(zhì)量成本控制圖標桿對照實驗設計統(tǒng)計抽樣流程圖專有質(zhì)量管理方法其他的質(zhì)量規(guī)劃工具質(zhì)量管理計劃質(zhì)量測量指標質(zhì)量檢查單過程改進計劃項目文件（更新）范圍基準干系人登記冊成本績效基準進度基準風險登記冊事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)8.1 規(guī)劃質(zhì)量15Jake被任命為一個多組織項目的經(jīng)理。他自己所在的組織承擔主要的工作，質(zhì)量政策比較弱。其他組織沒有質(zhì)量政策，Jake需要A. 使用他組織中的質(zhì)量政策，因為他的組織承擔主要的工作B. 向項目

7、發(fā)起人申請額外的經(jīng)費建立一個質(zhì)量規(guī)則C. 向所有組織尋求意見組成一個質(zhì)量規(guī)則D. 與來自各個組織的項目團隊成員一起制定項目的質(zhì)量政策，但為了避免負面影響不告訴其他人16成本收益分析模型：某工廠環(huán)保項目除塵率100%99%98%97%96%95%123456789百萬元成本收益非線性函數(shù)曲線追加成本的邊際效應拐點17質(zhì)量成本 質(zhì)量成本 =一致成本 + 非一致成本 一致成本 = 預防成本 + 評估成本 非一致成本 = 內(nèi)部缺陷成本 + 外部缺陷成本 失敗成本 = 低質(zhì)量成本一致成本非一致成本18所有下列都是非一致成本的例子除了：A.返工B.質(zhì)量培訓C.廢料D.保修成本19控制圖幫助項目經(jīng)理：A.關(guān)

8、注最關(guān)鍵的問題來改進質(zhì)量B.關(guān)注模擬思考C.研究最想要的未來的成功D.確定是否過程失控20在某個工業(yè)設備生產(chǎn)項目定義了某生產(chǎn)過程。這個過程用來控制生產(chǎn)20厘米鋼板?？刂七吔鐬?9.955厘米和20.045厘米。在測量該過程后得到下列數(shù)據(jù)：20.033厘米、19.982厘米、19.995厘米、20.006厘米、19.970厘米、19.968厘米、19.963厘米、19.958厘米、19.962厘米、19.979厘米、19.959厘米。此種情況，下列哪個是必須要做的？A這個過程是在控制內(nèi)的，不應該被調(diào)整；B必須調(diào)查特殊原因，這個過程應該被調(diào)整；C控制邊界必須被調(diào)整D測量設備必須被校準21標桿高度標

9、桿法自我高度第一步驟第二步驟第三步驟22以下哪項是用戶通過將項目實際或計劃做法與其它項目進行比較來提供一種標準的衡量：A. 相似模型B. 基準對照C. 歷史信息D. 參數(shù)模型23實驗設計視頻帶寬視頻速度音頻帶寬CD音質(zhì)超高畫質(zhì)FM音質(zhì)高畫質(zhì)AM音質(zhì)一般畫質(zhì)輸入輸出評估變化要求圖像清晰動作均勻，音質(zhì)良好。容量不超過4GB調(diào)整變量24一種統(tǒng)計方法用來幫助識別在生產(chǎn)或開發(fā)中哪個因素可能影響特定的變量？A.魚刺圖B.帕累托圖C.試驗設計D.成本收益分析25你在試圖確定什么樣的成本和進度轉(zhuǎn)換比例更適合的項目。你有個選擇：選擇一個有經(jīng)驗的人員他每小時120美元做某個工作在45天完成，或者選擇較少經(jīng)驗的一個

10、人他每小時80美元完成相同工作需要65天。一個可以幫助你做出決定的工具是：A質(zhì)量成本B因果分析C試驗設計D網(wǎng)絡圖26你需要一批100個相同的真空管，可以用來你的項目中構(gòu)建食品處理廠。此過程中有些食物變質(zhì)的風險。因此你提出了真空管原材料放置上的需求，這導致生產(chǎn)非常昂貴。不幸的是，為了測量這些真空管的質(zhì)量是否符合需求，你需要銷毀它們。你也沒有具有此類經(jīng)驗的賣主。你應該做什么？A.檢查0%，你要相信你的供應商他們會根據(jù)你的需求規(guī)格使用原材料B.協(xié)商個合同，要求多于100個條目，執(zhí)行接受抽樣檢查，在交接時提供多余的部分C.要求賣方提供產(chǎn)品和相關(guān)的來自原材料供應商的證書D.作100%檢查，做付款前提，然

11、后訂購其他批次的100個27過程流程圖1項目需求2需求確認3開發(fā)原圖4原圖審批通過5變更控制6詳細設計7賣方確認8設計包開發(fā)審查/批準9QA審查/批準10通過審批反饋給賣方11簽發(fā)詳細設計12下訂單是是是否否否28在質(zhì)量管理中如何使用流程圖？A.流程圖可以幫助識別不在崗位的人B.流程圖可以幫助預見問題C.流程圖可以幫助確定職員的職責D.流程圖可以幫助稍后作出反應29質(zhì)量規(guī)劃之后，你創(chuàng)建了按條目的工具來檢查是否明確的步驟在測驗你產(chǎn)品時被遵循。這個工具被稱為：A.檢查單B.運營定義C.質(zhì)量管理計劃D.試驗設計30項目質(zhì)量管理8.1規(guī)劃質(zhì)量企業(yè)/組織風險登記冊7.2制定預算5.3創(chuàng)建WBS項目文件項

12、目文件（更新）4.2制定項目管理計劃進度基準干系人登記冊范圍基準質(zhì)量核對表質(zhì)量管理計劃質(zhì)量測量指標8.3實施質(zhì)量控制組織過程資產(chǎn)事業(yè)環(huán)境因素10.1識別干系人成本績效基準6.5制定進度計劃11.2識別風險8.2實施質(zhì)量保證11.2識別風險質(zhì)量管理計劃過程改進計劃質(zhì)量管理計劃質(zhì)量測量指標31依 據(jù)工具與技術(shù)成 果規(guī)劃質(zhì)量和實施質(zhì)量控制的工具質(zhì)量審計過程分析組織過程資產(chǎn)（更新）變更請求項目管理計劃（更新）項目文件（更新）項目管理計劃質(zhì)量測量指標工作績效信息質(zhì)量控制測量結(jié)果8.2 實施質(zhì)量保證32新的軟件安裝項目正在進度中。項目經(jīng)理和質(zhì)量保證部門一起工作來改進每個人對項目符合質(zhì)量標準的信心。下列哪個

13、必須是他們開始這個過程之前完成的？A.質(zhì)量問題B.質(zhì)量改進C.質(zhì)量控制衡量D.返工33一個描述關(guān)于項目管理團隊應該如何執(zhí)行的的，來自組織的關(guān)于質(zhì)量的指導（由高層發(fā)布）被稱為：A.運營定義B.質(zhì)量管理計劃C.檢查單D.質(zhì)量政策34下列都不是質(zhì)量保證的例子除了：A.檢查B.過程分析C.帕累托圖D.魚刺圖35關(guān)于質(zhì)量審計者重要的是：A.必須是內(nèi)部人B.必須是第三方職員C.必須得到審計委派D.必須得到合適的培訓36項目質(zhì)量管理8.1規(guī)劃質(zhì)量8.3實施質(zhì)量控制8.2實施質(zhì)量保證企業(yè)/組織4.2制定項目管理計劃4.3指導與管理項目執(zhí)行項目文件項目文件（更新）4.5實施整體變更控制變更請求組織過程資產(chǎn)（更新

14、）工作績效信息項目管理計劃（更新）質(zhì)量管理計劃過程改進計劃質(zhì)量測量指標質(zhì)量控制測量結(jié)果37依 據(jù)工具與技術(shù)成 果因果圖控制圖流程圖柱狀圖帕累托圖趨勢圖散點圖統(tǒng)計抽樣檢查審查已批準的變更請求質(zhì)量控制測量結(jié)果確認的變更確認的可交付成果組織過程資產(chǎn)（更新）變更請求項目管理計劃（更新）項目文件（更新）項目管理計劃質(zhì)量測量指標質(zhì)量核對表工作績效測量結(jié)果批準的變更請求可交付成果組織過程資產(chǎn)8.3 實施質(zhì)量控制38魚刺圖應用案例輸入錯誤率增加設備因素個人因素文件因素環(huán)境因素顯示器太差硬件故障鍵盤失靈軟件不好使能力不夠身體不適情緒低落精神不集中期限太急特殊字多邏輯混亂字跡不清空調(diào)不足座位不適光線太暗環(huán)境嘈雜3

15、9案例：建筑裂縫常見原因出現(xiàn)建筑裂縫材料施工設計磚強度不夠水泥標號砂漿標號鋼筋水灰化砌筑振搗不夠漏振過早負荷設計人員水平差基礎(chǔ)材料不全施工人員環(huán)境因素施工機械測量儀器不準模板支撐振棒平板養(yǎng)護不夠臺風人為破壞暴雨素質(zhì)差管理不善態(tài)度差消除建筑裂縫材料施工設計材料采購管理加強材料進場管理采用新資料建立質(zhì)量保證體系規(guī)范砌筑加強振搗漏振檢查振搗部位人員培訓核對材料施工人員環(huán)境因素施工機械定期維護更新設備加強養(yǎng)護防風保安防雨規(guī)范招聘規(guī)范機制激勵40控制圖控制上限UCL控制下限LCL標準值質(zhì)量失控（Out of Control）7點規(guī)則過程處于正常范圍內(nèi)，就不應對其進行調(diào)整；過程如果失控，則必須對其調(diào)整41

16、控制圖案例110115120125130135載波帶外指標單位：dbuV載波通訊芯片質(zhì)量檢驗圖標準線規(guī)范線規(guī)范線12345678910樣品質(zhì)量失控42統(tǒng)計抽樣的樣本量取樣測試的方法基于兩個原因：（1）對產(chǎn)品總體進行測量成本高，時間長，破壞性大，是不經(jīng)濟的（2）我們對產(chǎn)品總體質(zhì)量有基本信心，相信缺陷是個別現(xiàn)象抽樣數(shù)量公式：抽取樣本量=25%X可信度參數(shù) 21-期望可信度期望可信度參數(shù)值95%1.9690%1.64580%1.28143帕累托圖20016012080400100%80%60%40%20%0%誤點發(fā)生次數(shù)誤點發(fā)生百分比天氣空管機械機場其他2%4%12%36%46%44你在準備個圖表用

17、來分析兩個變量，因變量和自變量，為了看到兩個變量之間的關(guān)系，你會使用下列哪個圖表？A.因果圖B.控制圖C.流程圖D.散點圖45你是個制造業(yè)的項目經(jīng)理。你正在使用采樣的方式隨時來監(jiān)控生產(chǎn)過程的偏差。你會使用下列哪個質(zhì)量控制的工具？A.統(tǒng)計抽樣B.散點圖C.控制圖D.帕累托圖46作為項目經(jīng)理，你在準備你的質(zhì)量管理方法。你希望找到種方法可以顯示事件和它所帶來的結(jié)果之間的關(guān)系。你想使用這種方法描述事件對質(zhì)量引發(fā)的影響，下列哪個是幫助你實現(xiàn)目標的最好選擇？A.柱狀圖B.帕累托圖C.魚骨圖D.控制圖47根據(jù)80/20規(guī)則，80%的問題可能是由20%的原因引起。為了找出哪些關(guān)鍵的問題，你將問題進行排序使用：

18、A統(tǒng)計抽樣B控制圖C帕累托圖D檢查48選擇不同的質(zhì)量控制工具情景使用工具特點需要找出引發(fā)問題的原因因果圖、流程圖發(fā)散思維需要判斷過程是否在控制內(nèi)、是否出現(xiàn)了典型偏差過程控制圖按時間定義測量數(shù)據(jù)需要找出影響問題的關(guān)鍵原因，指導采取糾正行動帕累托圖20/80原理需要看產(chǎn)品是否符合要求，可時間有限、費用有限統(tǒng)計抽樣節(jié)約成本49項目質(zhì)量管理8.1規(guī)劃質(zhì)量8.3實施質(zhì)量控制8.2實施質(zhì)量保證質(zhì)量測量指標質(zhì)量核對表質(zhì)量控制測量結(jié)果4.2制定項目管理計劃4.3指導管理項目執(zhí)行4.5實施整體變更控制5.5控制范圍6.6控制進度7.3控制成本企業(yè)/組織項目文件5.4核實范圍4.5實施整體變更控制質(zhì)量管理計劃可交

19、付成果批準的變更請求工作績效測量結(jié)果組織過程資產(chǎn)組織過程資產(chǎn)（更新）確認的可交付成果變更請求項目文件（更新）確認的變更項目管理計劃（更新）50第九章 項目人力資源管理吳永達，PMP51依 據(jù)工具與技術(shù)成 果組織圖和職位描述人際交際組織理論人力資源計劃活動資源需求事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)9.1 制定人力資源計劃52RACI職責分配矩陣職責人員活 動小張小李小劉小王小趙定 義ARIII設 計IARCC開 發(fā)IARCC測 試AIIRIR=Responsible（執(zhí)行）A=Accountable（負責）I=Inform（通報）C=Consult（征詢意見）53資源直方圖1月2月3月4月5月300275

20、250225200175150125100755025916233061320276132027310172458152254項目人力資源管理7.1估算成本9.1制定人力資源計劃企業(yè)/組織組織過程資產(chǎn)事業(yè)環(huán)境因素6.3估算活動資源4.2制定項目管理計劃活動資源需求人力資源計劃55依 據(jù)工具與技術(shù)成 果預分配談判招募虛擬團隊項目人員分配資源日歷項目管理計劃（更新）項目管理計劃事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)9.2 組建項目團隊56項目人力資源管理7.2制定預算9.2組建項目團隊企業(yè)/組織組織過程資產(chǎn)事業(yè)環(huán)境因素4.2制定項目管理計劃6.5制定項目進度計劃人力資源計劃資源日歷9.4管理項目團隊項目管理計劃

21、（更新）9.3建設項目團隊6.4估算活動歷時6.3估算活動資源項目人員分派資源日歷資源日歷57依 據(jù)工具與技術(shù)成 果人際關(guān)系能力培訓團隊建設活動基本規(guī)則集中辦公認可和獎勵團隊績效評價事業(yè)環(huán)境因素（更新）項目人員分配項目管理計劃資源日歷9.3 建設項目團隊58團隊一般成長規(guī)律 -Bruce Tuckmans 模型形成震蕩規(guī)范成熟團隊狀態(tài)業(yè)績59領(lǐng)導的四個模式高低高支持活動：鼓勵、傾聽、詢問、解釋指導活動：計劃、組織、教練、督導指導型熱情高漲的初學者教練型憧憬幻滅的學習者有能力謹慎執(zhí)行者獨立自主的完成者授權(quán)型支持型我來決定你來決定我們一起探討我們一起決定我們一起探討我來決定共享式領(lǐng)導Shared

22、Lead Ship60團隊不同階段領(lǐng)導風格階段成員情緒典型疑問/行為PM重點PM風格形成階段Forming興奮、期望、焦慮、懷疑我的目的是什么？我的角色和任務是什么？我能和別人合得來嗎？指導、分析指導型 Directive style疑問階段Storming挫折、憤怒、緊張、對立我的職責是什么？我該如何配合別人？我知道他的缺點，可不知道如何幫助他？沖突管理、運用影響影響型 Selling or Influence style規(guī)范階段Normalizing明確、信任、規(guī)范、交流關(guān)系確立接受團隊規(guī)則逐步有凝聚力幫助建立關(guān)系參與型 Participative style成熟階段Performing開

23、放、溝通、積極、激情具有集體感、榮譽感積極開放配合默契授權(quán)授權(quán)型 Delegate style61團隊成員角色62馬斯洛需求與期望值自我實現(xiàn)生理需求安全保障社會交往榮譽自尊骨干層決策層管理層正式工臨時工欲望與道德無關(guān)，與道德有關(guān)的是達到欲望的手段63赫茨伯格的雙因素理論邱晨是一家軟件企業(yè)經(jīng)理，他深知“民以食為天”的道理，不斷提高員工待遇，如工作環(huán)境質(zhì)量改善、工資、福利水平提高，等等。但是他還是發(fā)現(xiàn)員工并沒有他預期的滿意水平。這是為什么？保健因素是指那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，如企業(yè)政策，工資水平，工作環(huán)境，勞動保護，人際關(guān)系等激勵因素是指那些與人們的滿意情緒有關(guān)的因素，如工作表現(xiàn)機會，工作

24、帶來的愉快，工作上的成就感，由于好的成績而得到的獎勵，未來發(fā)展的期望，職務上的責任感64赫茨伯格雙因素理論65麥克利蘭的成就需要理論權(quán)力的需要社交的需要成就的需要66成就動機理論事業(yè)心強具有冒險精神現(xiàn)實主義者設立具有挑戰(zhàn)性的目標不喜歡做容易達成的工作尋求能發(fā)揮獨立解決問題的工作希望得到明確的反饋了解自己是否進步缺乏事業(yè)心渴望穩(wěn)定理想主義設立基本的目標喜歡做有把握的事情喜歡和別人合作滿足與目前狀態(tài)高成就動機者低成就動機者67佛羅姆的期望理論A企業(yè)因一客戶拖欠貨款而周轉(zhuǎn)不靈，但利用多種方法也沒催回。領(lǐng)導認為“重獎之下必有勇夫”，因此設重獎獎勵能催回貨款的人，但反應寥寥無幾。為什么？人們在工作中的積

25、極性或努力程度（激發(fā)）力量M是效價V和期望值E的乘積 M=VE68項目人力資源管理9.2組建項目團隊資源日歷4.2制定項目管理計劃事業(yè)環(huán)境因素（更新）9.4管理項目團隊人力資源計劃9.3建設項目團隊團隊績效評價項目人員分派資源日歷企業(yè)/組織12.2實施采購69依 據(jù)工具與技術(shù)成 果觀察與交談項目績效評價沖突管理問題日志人際關(guān)系能力事業(yè)環(huán)境因素（更新）組織過程資產(chǎn)（更新）變更請求項目管理計劃（更新）項目人員分配項目管理計劃團隊績效評價績效報告組織過程資產(chǎn)9.4 管理項目團隊70沖突管理行政程序資源進度安排技術(shù)意見個性個人工作風格優(yōu)先級項目前期項目后期項目執(zhí)行中71沖突管理強制ForcingWin

26、-lose解決問題Confronting/Problem SolvingWin-win撤退Withdrawing/AvoidingLose-leave調(diào)和（求同存異）Smoothing/AccommodatingYield-lose妥協(xié)Compromising（各讓一步）面向解決問題面向人際關(guān)系合作Collaborating72沖突方式總結(jié)73領(lǐng)導者的四類管理風格民主式管理獨裁式管理自由式管理官僚式管理74領(lǐng)導的四類管理風格名稱特點使用優(yōu)點缺點民主式雙向溝通計劃階段便于學習決策科學決策慢真理有時候在少數(shù)人手里好的領(lǐng)導集體，才有好的集體領(lǐng)導獨裁式單向溝通執(zhí)行階段決策快不利于學習分享自由式?jīng)]有溝通

27、啟動階段有助創(chuàng)新不易控制官僚式大量程序收尾階段防止出錯效率很低75權(quán)力類型懲罰正式獎勵專家參考76影響力最終效果以德服人是信服以才服人是折服以力服人是壓服77領(lǐng)導的三個作用規(guī)劃遠景，指明方向組織人員激勵鞭策78麥克格雷-X、Y理論X理論Y理論基本論點人之初，性本懶；每個人都是好逸惡勞人之初，性本勤；每個人都希望創(chuàng)造價值企業(yè)特點等級森嚴氣氛緊張管理者是監(jiān)工管理者職責監(jiān)督、管理環(huán)境寬松氣氛和諧管理者是服務者管理者職責創(chuàng)造良好的環(huán)境平臺管理手段嚴厲的懲罰手段：電網(wǎng)、末位淘汰激勵、目標導向、股東分紅背景場景工業(yè)化時代，對藍領(lǐng)進行管理知識時代，對白領(lǐng)進行管理79項目人力資源管理9.2組建項目團隊績效報告

28、4.2制定項目管理計劃變更請求9.4管理項目團隊人力資源計劃9.3建設項目團隊團隊績效評價項目人員分派企業(yè)/組織10.5報告績效4.5實施整體變更控制項目管理計劃（更新）組織過程資產(chǎn)組織過程資產(chǎn)（更新）事業(yè)環(huán)境因素（更新）80第十章 項目溝通管理吳永達，PMP81信息溝通的形式正式的非正式的口頭方式演講，報告，匯報，談判，會議談話，電話，打招呼書面方式合同，報告，通知，會議紀要，報表備忘錄，筆記，便條非語言溝通手語，信號燈，音樂表情，聲調(diào)，擁抱，握手工具溝通電話，傳真，Email，手機，面對面，快遞82溝通方式比較方式特點適用場景正式書面適合保存、內(nèi)容不走樣、有格式要求根據(jù)合同進行的溝通：終止

29、與某供應商的合作正式口頭速度快，不易保存，需要很多條件項目啟動會非正式口頭效率高某個團隊成員表現(xiàn)不太好非正式書面適合保存，格式?jīng)]有要求團隊成員的筆記、便條、即時貼83傳遞的三個方式語氣、聲調(diào) 動作、表情、眼神 文字、圖片 84溝通中的距離-近體學例如：座位安排一對一的座位面對面使自己和對方保持距離；有助于表達不同的觀點支持性有助于消除障礙并且可以進行目光接觸合作性彼此之間是合作關(guān)系表示觀點相似85有效傾聽的9個原則不要打斷講話人設身處地從對方角度著想要努力做到不發(fā)火針對聽到的內(nèi)容而不是講話者本人使用鼓勵性言辭眼神交流贊許地點頭避免使用情緒性言辭“您應該、絕對”不急于下結(jié)論不先入為主引導、提問復

30、述確認86依 據(jù)工具與技術(shù)成 果干系人分析專家判斷干系人登記冊干系人管理策略項目章程采購文件事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)10.1 識別干系人87項目溝通管理10.2規(guī)劃溝通4.1制定項目章程干系人登記冊10.1識別干系人項目章程10.4管理干系人期望干系人管理策略干系人登記冊企業(yè)/組織11.2識別風險8.1規(guī)劃質(zhì)量采購文件組織過程資產(chǎn)（更新）事業(yè)環(huán)境因素（更新）12.1規(guī)劃采購5.1收集需求88權(quán)力/利益方格高低低高權(quán)力利益令其滿意監(jiān)督（花最少精力）隨時告知重點管理89項目干系人分析90依 據(jù)工具與技術(shù)成 果溝通需求分析溝通技術(shù)溝通模型溝通方法溝通管理計劃項目文件（更新）干系人登記冊干系人管理策略

31、事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)10.2 規(guī)劃溝通91溝通渠道計算溝通渠道=N(N-1)/2 N為團隊成員數(shù)量5個人時渠道為103個人時渠道為392溝通模型信息發(fā)送者信息接收者編碼解碼解碼編碼雜音雜音媒介反饋信息信息選擇合適的編碼方式確保信息清楚明確確保發(fā)送的信息完整確保信息容易被理解解碼確保完整接受了信息確保被正確的理解給出反饋93項目溝通管理10.2規(guī)劃溝通溝通管理計劃10.1識別干系人干系人管理策略干系人登記冊企業(yè)/組織11.1規(guī)劃風險管理4.2制定項目管理計劃組織過程資產(chǎn)事業(yè)環(huán)境因素項目文件項目文件（更新）94依 據(jù)工具與技術(shù)成 果溝通方法信息發(fā)布工具組織過程資產(chǎn)（更新）項目管理計劃績效報告組

32、織過程資產(chǎn)10.3 發(fā)布信息95項目溝通管理10.3發(fā)布信息10.5報告績效績效報告企業(yè)/組織組織過程資產(chǎn)組織過程資產(chǎn)（更新）4.2制定項目管理計劃溝通管理計劃96信息檢索系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫人物部門檢索時間序列檢索內(nèi)容類別檢索關(guān)鍵字詞檢索所 需 信 息97信息檢索系統(tǒng)文件庫網(wǎng)絡管理員高級授權(quán)：可調(diào)閱、修改全部文檔中級授權(quán)：可調(diào)閱、修改部分文檔初級授權(quán)：可調(diào)閱部分文檔98依 據(jù)工具與技術(shù)成 果溝通方法人際關(guān)系能力管理技能組織過程資產(chǎn)（更新）變更請求項目管理計劃（更新）項目文件（更新）干系人登記冊干系人管理策略項目管理計劃問題日志變更日志組織過程資產(chǎn)10.4 管理干系人期望99會議籌備與管理會前籌備會間管

33、理會后收尾會議的論證會議的目的會議參加者會議的議程會議的場所會議的材料時間控制主題控制秩序控制總結(jié)成果會議紀要會議傳達文件存檔100高效會議管理1、在必要的情況下召開2、讓必要的人參加3、制定會議議程4、讓與會者了解自己的責任5、由專人主持會議、做記錄6、遵守會議議程7、形成會議結(jié)論8、編寫會議紀要9、分發(fā)會議紀要10、跟蹤會議結(jié)論執(zhí)行情況101溝通說服談判問題解決情緒控制沖突管理領(lǐng)導團隊建設激勵學習力時間管理決策思維模式教練102項目溝通管理10.4管理干系人期望10.1識別干系人干系人登記冊干系人管理策略企業(yè)/組織組織過程資產(chǎn)組織過程資產(chǎn)（更新）4.2制定項目管理計劃溝通管理計劃4.5實施

34、整體變更控制變更請求項目管理計劃（更新）項目文件問題日志變更日志項目文件（更新）103依 據(jù)工具與技術(shù)成 果偏差分析預測方法溝通方法報告系統(tǒng)績效報告組織過程資產(chǎn)（更新）變更請求項目管理計劃工作績效信息工作績效衡量結(jié)果成本預測組織過程資產(chǎn)10.5 報告績效104績效報告96132061320310175任務105項目溝通管理10.5報告績效10.3發(fā)布信息企業(yè)/組織組織過程資產(chǎn)組織過程資產(chǎn)（更新）4.2制定項目管理計劃項目管理計劃4.5實施整體變更控制績效報告9.4管理項目團隊12.3管理采購4.4監(jiān)控項目工作11.6監(jiān)控風險變更請求5.5控制范圍6.6控制進度7.3控制成本7.3控制成本工作績

35、效測量結(jié)果成本預測工作績效信息106第十一章 項目風險管理吳永達，PMP107風險定義事件E發(fā)生概率 P結(jié)果V風險預期貨幣值 （EMV）：用貨幣綜合表示風險對項目的影響 EMV=P*VEMV108人們對風險的態(tài)度-效用函數(shù)-utility function風險追隨者風險中立者風險回避者109依 據(jù)工具與技術(shù)成 果規(guī)劃會議和分析風險管理計劃項目范圍說明書成本管理計劃進度管理計劃溝通管理計劃事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)11.1規(guī)劃風險管理110項目技術(shù)的外部的項目管理需求技術(shù)質(zhì)量估算控制溝通分包商客戶氣候RBS組織的項目依賴關(guān)系資金優(yōu)先級111項目風險管理11.1規(guī)劃風險管理11.2識別風險11.3實

36、施定性風險分析11.4實施定量風險分析11.5規(guī)劃風險應對4.2制定項目管理計劃風險管理計劃5.2定義范圍6項目時間管理7項目成本管理10.2規(guī)劃溝通企業(yè)/組織組織過程資產(chǎn)事業(yè)環(huán)境因素溝通管理計劃成本管理計劃進度管理計劃項目范圍說明書112依 據(jù)工具與技術(shù)成 果文檔回顧信息搜集技術(shù)檢查單分析假設分析圖形技術(shù)SWOT分析專家判斷風險登記冊風險管理計劃活動成本估算活動歷時估算范圍基準干系人登記冊成本管理計劃進度管理計劃質(zhì)量管理計劃項目文件事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)11.2 風險識別113信息搜集技術(shù)頭腦風暴法（集思廣益會）德爾斐技術(shù)114SWOT分析內(nèi)因外因積極消極Strength強勢Opportu

37、nity機會Weakness弱點Threat威脅115過程跟蹤分析法-酒店預訂網(wǎng)商務模式會員旅客網(wǎng)絡中心合同酒店航空卡會員信用卡會員消費卡會員保險卡會員普通卡會員自行登記結(jié)帳上網(wǎng)/免費電話信息流向貨幣流向契約紐帶預訂信息傳輸傭金結(jié)算服務及優(yōu)惠契約116風險列表-基本信息117項目風險管理11.1規(guī)劃風險管理11.2識別風險11.3實施定性風險分析11.4實施定量風險分析11.5規(guī)劃風險應對8.1規(guī)劃質(zhì)量風險管理計劃5.3創(chuàng)建WBS6項目時間管理7項目成本管理10.1識別干系人企業(yè)/組織組織過程資產(chǎn)事業(yè)環(huán)境因素干系人登記冊成本管理計劃進度管理計劃范圍基準11.6監(jiān)控風險7.1估算成本12.1規(guī)劃

38、采購風險登記冊6.4估算活動歷時活動歷時估算質(zhì)量管理計劃活動成本估算項目文件項目文件118依 據(jù)工具與技術(shù)成 果風險概率和影響評估概率和影響矩陣風險數(shù)據(jù)質(zhì)量評估風險類別風險緊急性評估專家判斷風險登記表（更新）風險登記冊風險管理計劃項目范圍說明書組織過程資產(chǎn)11.3 實施定性風險分析119風險列表-風險分析120概率和影響矩陣每一風險按其發(fā)生概率及一旦發(fā)生所造成的影響評價級別。矩陣中所示組織規(guī)定的低風險、中等風險與高風險的臨界值確定了風險的得分-PMBOK第四版121項目風險管理11.1規(guī)劃風險管理11.2識別風險11.3實施定性風險分析風險管理計劃風險登記冊風險登記冊（更新）5.3創(chuàng)建WBS范

39、圍說明書企業(yè)/組織組織過程資產(chǎn)122依 據(jù)工具與技術(shù)成 果數(shù)據(jù)收集與展示技術(shù)定量風險分析與建模技術(shù)專家判斷風險登記表（更新）風險登記冊風險管理計劃成本管理計劃進度管理計劃組織過程資產(chǎn)11.4 實施定量風險分析123敏感性分析內(nèi)部收益率0%20%25%30%+10%+20%增幅-10%-20%價格+10%1產(chǎn)銷量+10%23投資額+10%18%20%27%29%23%21%成本+10%24%26%增值稅+10%45124龍卷風圖125計算EMV（風險預期貨幣值）風險發(fā)生機率（P）后果EMV預期貨幣值重要人員離職0.5進度拖延3天，每天費用1萬1.5萬技術(shù)難題無法克服0.4終止項目，損失50萬20

40、萬政治環(huán)境變化0.1撤出項目團隊，損失30萬3萬天氣異常0.2進度拖延1個月，每天費用1萬6萬126決策樹分析與EMV計算投資決策項目A項目B50% 500萬 50% -300萬 80% 300萬 20% -500萬 EMV=0.5*500-0.5*300=100EMV=0.8*300-0.2*500=140127決策樹分析示例-PMBOK第三版中文 P215建造或升級建造新廠改造老廠強需求弱需求強需求弱需求65% 200美元 80美元 35% 90美元 -30美元 65% 120美元 35% 60美元 70美元 10美元 -120美元 -50美元 EMV=0.65*80+0.35*(-30)

41、=41.5美元EMV=0.65*70+0.35*10=49美元128項目風險管理11.1規(guī)劃風險管理11.2識別風險11.4實施定量風險分析風險管理計劃風險登記冊風險登記冊（更新）7項目成本管理成本管理計劃企業(yè)/組織組織過程資產(chǎn)6項目時間管理進度管理計劃129依 據(jù)工具與技術(shù)成 果消極風險和威脅的策略積極風險和機會的策略應急應對策略專家判斷風險登記冊（更新）與風險相關(guān)的合同決策項目管理計劃（更新）項目文件（更新）風險管理計劃風險注冊表11.5規(guī)劃風險應對130風險應對主要措施名稱特點情景回避Avoid改變計劃或范圍去掉WBS中有風險的工作包或由第三方來消除緩解Mitigate降低概率或后果雇傭

42、有經(jīng)驗的雇員轉(zhuǎn)移Transference轉(zhuǎn)給第三方購買保險或第三方擔保積極接受Acceptance準備備用計劃準備應急儲備金有風險不能回避和減輕，準備備用計劃被動接受Acceptance什么都不作131風險列表-風險應對計劃132項目風險管理11.1規(guī)劃風險管理11.2識別風險11.5規(guī)劃風險應對風險管理計劃風險登記冊風險登記冊（更新）項目文件項目文件（更新）4.2制定項目管理計劃12.1規(guī)劃采購項目管理計劃（更新）與風險相關(guān)的合同決策133依 據(jù)工具與技術(shù)成 果風險再評估風險審計偏差與趨勢分析技術(shù)績效測量儲備分析狀態(tài)審查會風險登記冊（更新）組織過程資產(chǎn)（更新）變更請求項目管理計劃（更新）項目

43、文件（更新）風險登記冊項目管理計劃工作績效信息績效報告11.6 風險監(jiān)控134風險列表-風險監(jiān)控表135風險監(jiān)控風險已識別的新風險做風險應對計劃如果不能達到效果當前已發(fā)生負面尚未發(fā)生執(zhí)行額外的風險應對規(guī)劃 權(quán)變措施 更新識別、分析、應對規(guī)劃 采取了積極的接受應急計劃或風險儲備 執(zhí)行應對計劃 136項目風險管理11.2識別風險風險登記冊11.6監(jiān)控風險風險登記冊（更新）項目文件項目文件（更新）4.5實施整體變更控制變更請求企業(yè)/組織組織過程資產(chǎn)（更新）4.2制定項目管理計劃項目管理計劃（更新）風險管理計劃10.5報告績效4.3指導管理項目執(zhí)行工作績效信息137第十二章 項目采購管理吳永達，PMP

44、138依 據(jù)工具與技術(shù)成 果自制-購買分析專家判斷合同類型采購管理計劃合同工作說明書自制-購買決策采購文件供方選擇標準變更請求范圍基準需求文件合作協(xié)議風險登記冊與風險相關(guān)的合同決策活動資源需求項目進度計劃活動成本估算成本績效基準事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)12.1 采購規(guī)劃139自制-購買分析考慮因素140自制-購買-租賃分析購買租賃每日使用成本：0.2萬購買成本：20萬每日租金：1萬設當X天的時候，兩方案成本相等，即：20+0.2X=1X可計算出：X為25天如果使用日期超過25天，應該購買，否則應租賃我們該租還是購買這個設備？141合同類型名稱縮寫特點對買方風險適合場景固定總價FP一口價，不容易

45、改變范圍最小產(chǎn)品范圍很明確時成本補償合同成本加成CPPC花的多，給的多，買方參與多最大范圍不明確，買方較強項目管理能力成本加固定獎勵CPFF獎金不變-范圍不明確時成本加獎勵CPIF獎勵節(jié)約，反對浪費-范圍不明確，有明確的懲罰獎勵條件時間材料合同（單價合同）T&M單位時間固定價格，談判快-范圍不明確，缺乏項目管理能力142如何選擇合同某項目經(jīng)理正在負責的項目中有部分建筑的工作，而建筑并非公司的長項。他的團隊有能力創(chuàng)建一個詳細的SOW 和如果不能滿足SOW 中可交付成果時的懲罰條款。他正在考慮選擇什么樣的合同最合適。下面哪項合同類型最適合此種情況：A固定總價B成本加固定費用C成本加獎勵費用D時間材

46、料合同 你明天必須啟動項目建設以滿足最終期限要求。你應該簽署什么類型的合同？A 固定總價合同B 成本加成合同C 成本加酬金合同D 時間材料合同143如何選擇合同在進行自制或購買決策后， 你們公司決定對藥品研究項目的管理工作進行外包。因為你們公司對項目管理是外行。不能完全了解合同所規(guī)定的管理服務范圍。因此,最好是簽訂:A 總價承包合同B 固定價格激勵合同C 成本加比例成本合同D 單價合同你想更多的參與到賣方項目管理過程中，你會選擇哪個合同？A 總價承包合同B 固定價格激勵合同C 成本加成本百分比合同D 單價合同144成本加獎勵合同計算成本加獎勵合同（Cost Plus Incentive Fee

47、，CPIF） 合同實際(Actual)備注第一種情況第二種情況估計（目標）成本100 00080 000120 000獎勵以估計值為基礎(chǔ)。在第二種情況下，實際成本高于估計值20 000。（風險）分擔額是(20 000) 的20 目標酬金10 00010 00010 000分擔比率(Sharing Ratio)80:204 000-4 000目標總價11 000094 000126 000支付總價=實際成本+（估計成本-實際成本）*賣方分擔比率+酬金145案例練習買方已經(jīng)與賣方談成固定總價加獎勵費合同。合同目標成本為20 萬美元，目標利潤為3 萬美元。目標價為23萬美元、買方還談成了27萬美元的

48、最高價與70/30的分成比率如果賣方完成合同的實際成本為17萬美元，那么買方付給賣方的利潤是多少:A$21000B$35000C$39000D$51000答案：C解釋：成本加酬金合同費用計算：目標成本為20萬 分配比例70：30 目標費用為3 萬，如果實際成本為17萬 則買方實際支付的酬金是3+（20-17）*03=3+09=39萬。146固定總價加獎勵合同計算固定最高價成本加獎勵合同最高限價160 000合同實際(Actual)備注第一種情況 第二種情況估計成本130 000150 000100 000因為計算的支付費用為161000 超過了最高限價160000，所以實際支付為160000

49、賣方實際利潤為10000 酬金15 00015 00015 000分擔比率(Sharing Ratio)80:20-4 0006000付款145 000160 000（161 000）121000獲利15 00010 00021 000支付總價=實際成本+（估計成本-實際成本）*賣方分擔比率+酬金147具有最低酬金的成本加獎勵合同最高報酬3000最低報酬1500合同實際(Actual)備注第一種情況 第二種情況估計成本10 00015 0005000當成本是15000時，本來應該扣除1000，給賣方1000元費用，因為有最低費用限制所以，需要給1500元，所以總支付為16500目標報酬2000

50、1500（1000）3000分擔比率(Sharing Ratio)80:20-1000+1000付款12 000165008000獲利200015003000買方支付的報酬（對賣方是利潤）最低1500 ，最高3000148合同相關(guān)概念目標成本 Target costs：是雙方協(xié)商后預期的成本目標利潤 Fix Fee：假定是成本是符合目標的情況下，給賣方的獎勵（利潤）目標價格 target price：是 目標利潤+目標成本.最高限價 Ceiling Price ：表示買方最多給的價格分配比率：表示成本節(jié)約時獎勵或超支時懲罰的分配比率.PTA =Point of Total Assumption 總體假設點，總體假設點，就是買方支出最高限價時，賣方所花費的成本，超過這個點意味著賣方利潤會降低PTA= (Ceiling Price - (Target Cost+Fixed fee)/ buyers Share Ratio + Target Cost149PTA你在為客戶做一個項目使用的是成本補償合同，數(shù)據(jù)如下：目標成本：1，000，000；固定酬金：100，000；利益成本分擔：80/20；最高限價：1200，000，下列哪個是項目的PTA（總體假設點，臨界點）？A$1,