第一講運(yùn)營(yíng)管理與精益管理ppt課件

1、現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)營(yíng)理念與精益管理 有一位禪師請(qǐng)一位弟子到他房中飲茶。他們先寒喧了一會(huì)兒，就開(kāi)場(chǎng)用茶。這位禪師替弟子倒茶，茶杯已滿(mǎn)了，禪師仍繼續(xù)倒，終于茶水滿(mǎn)溢出來(lái)，并且把地上濺濕了。 最后，弟子忍不住道：“師父，不能再倒了，茶水已溢出，杯子裝不下了。禪師應(yīng)道：“他的察看力不錯(cuò)！他也是一樣，假設(shè)他要接受我的任何教導(dǎo)，首先他必需把心智的杯子空出來(lái)寓意 我們要有才干忘掉知的。什么是運(yùn)營(yíng)管理？本次課程綱要序章：猛烈變動(dòng)的外部環(huán)境PART.1 運(yùn)營(yíng)管理理念與框架PART.2 微觀運(yùn)營(yíng)管理PART.3 規(guī)范化流程管理PART.4 精益消費(fèi)相關(guān)理念與體系經(jīng)過(guò)課程，充分了解現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)營(yíng)是一個(gè)系統(tǒng)工程，是以流程化思想

2、為主導(dǎo)的企業(yè)管理變革。消費(fèi)運(yùn)作系統(tǒng)的過(guò)程控制與執(zhí)行理念，是現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)營(yíng)的重要組成部分和表達(dá)方式6序：當(dāng)今世界：猛烈變動(dòng)的外部環(huán)境每十年間會(huì)追蹤五百大企業(yè)的演化，發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)發(fā)生了艱苦變動(dòng)(Volatility Fortune 500 ):1970-80 32% Gone1980-90 47% Gone1990-98 54% Gone2000-09 55% Gone“追求杰出一書(shū)出版時(shí), 書(shū)上稱(chēng)譽(yù)的杰出企業(yè)有1/3墮入危機(jī)。 2021美國(guó)一期：諾基亞因何落伍 誰(shuí)是上世紀(jì)90年代最勝利的歐洲企業(yè)？太簡(jiǎn)單了，當(dāng)然是諾基亞 誰(shuí)是21世紀(jì)頭十年最令人絕望的公司？同樣很簡(jiǎn)單，還是諾基亞在2007年至今的三

3、年多時(shí)間中，諾基亞市值曾經(jīng)縮水770億美圓，股價(jià)累計(jì)下跌了67%；2021年以來(lái)，諾基亞股價(jià)便下跌了25%2021年10月22日，諾基亞發(fā)聲明將裁1800人 2021年，諾基亞被迫轉(zhuǎn)型低端智能機(jī)市場(chǎng)，讓位于“安卓與“蘋(píng)果誰(shuí)是上世紀(jì)90年代最令人絕望的美國(guó)公司？太簡(jiǎn)單了，當(dāng)然是蘋(píng)果 誰(shuí)是21世紀(jì)頭十年最勝利的美國(guó)企業(yè)？同樣很簡(jiǎn)單，還是蘋(píng)果9月23日蘋(píng)果市值到達(dá)2658億美圓，超越中石油，成為僅次于?？松梨诘娜蚴兄档诙蠊?。 9月25日的蘋(píng)果2021財(cái)年第四季度，它的凈利潤(rùn)和營(yíng)業(yè)收入分別為431億美圓和2034億美圓，比上年同期分別增長(zhǎng)70和67。蘋(píng)果&諾基亞百年柯達(dá) 英雄遲暮81932年3

4、月14日，77歲的喬治伊士曼不堪疾病纏身，選擇終了本人的生命。他在遺書(shū)中寫(xiě)道：“我的使命曾經(jīng)完成，還等什么呢？ 一語(yǔ)成讖。2021年1月19日，他親手締造的柯達(dá)公司宣布懇求破產(chǎn)維護(hù)。131歲的柯達(dá)倒下讓人傷懷。 無(wú)法延續(xù)的轉(zhuǎn)型 戰(zhàn)略上一再躊躇，導(dǎo)致柯達(dá)錯(cuò)失數(shù)碼轉(zhuǎn)型的恰當(dāng)時(shí)機(jī)。等到其2003年下定決心轉(zhuǎn)型，卻為時(shí)已晚。長(zhǎng)期以來(lái)，柯達(dá)對(duì)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的必要性心知肚明，也不缺乏轉(zhuǎn)型所需的技術(shù)貯藏，但在執(zhí)行層面卻異常的緩慢。 在昔日光環(huán)的縈繞下，柯達(dá)遇到了一家規(guī)模龐大的百年老店經(jīng)常會(huì)遇到的問(wèn)題尾大不掉、多層管理、效率低下、人事冗雜。 柯達(dá)的轉(zhuǎn)型時(shí)間跨度之長(zhǎng)、困難之艱巨遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越一切人的想象。虧損、出賣(mài)業(yè)務(wù)、裁

5、員、并購(gòu)擴(kuò)張這些反反復(fù)復(fù)的煎熬，耗盡了柯達(dá)的資金，也耗盡了華爾街對(duì)于柯達(dá)的耐心。生命進(jìn)化的法那么適者生存龐大的身軀能量負(fù)擔(dān)低下的神經(jīng)系統(tǒng)信息反響愚鈍不順應(yīng)多變的自然環(huán)境滅 亡恐龍世界的悲痛：當(dāng)代海洋霸主、陸地霸主的生存之道？企業(yè)的生命同樣遵照這個(gè)法那么 順應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境者生存要求：完善的管理體制、快速的市場(chǎng)反 應(yīng)機(jī)制、供應(yīng)鏈的協(xié)同作戰(zhàn)企 業(yè) 的 生 命 11現(xiàn)代企業(yè)成敗的關(guān)鍵：1、體系建立規(guī)范化流程管理體系2、高效運(yùn)營(yíng)低內(nèi)耗、低溝通本錢(qián)3、本錢(qián)控制價(jià)值鏈與本錢(qián)分析,ABC4、過(guò)程控制全面質(zhì)量管理，6西格瑪5、現(xiàn)場(chǎng)執(zhí)行班組長(zhǎng)建立、7S、現(xiàn)場(chǎng)改善 PART.1 運(yùn)營(yíng)管理理念與框架14什么是運(yùn)營(yíng)管理ma

6、ke things1. 哦，我知道他們都想make money，但是，今天我們討論如何make things，資源的運(yùn)營(yíng)與控制2. make things？我不想學(xué)這個(gè)，我只想學(xué)習(xí)怎樣make money ！4. 那 , 我們辦公室和人力資源部的是不是可以懇求免聽(tīng)？3. 我不是一線(xiàn)人員、學(xué)什么make things？運(yùn)營(yíng)管理CEO！CFO！COO！CMO！CIO ！CTO!CEO(Chief executive officer)首席執(zhí)行官.類(lèi)似總經(jīng)理、總裁，是企業(yè)的法人代表也稱(chēng)最高執(zhí)行長(zhǎng)日本的稱(chēng)謂或大班香港稱(chēng)謂COO(Chief operating officer)首席運(yùn)營(yíng)官.類(lèi)似常務(wù)總經(jīng)理。

7、CFO(Chief financial officer)首席財(cái)務(wù)官.類(lèi)似財(cái)務(wù)總經(jīng)理。CTO(Chief technology officer)首席技術(shù)官.類(lèi)似總工程師CIO(Chief information officer)首席信息官.主管企業(yè)信息的搜集和發(fā)布CMO(Chief Marketing Officer) 首席市場(chǎng)官.國(guó)內(nèi)企業(yè)多稱(chēng)為“市場(chǎng)總監(jiān)或“營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)。 16提供產(chǎn)品和效力的企業(yè)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)通常都跨越組織單位供應(yīng)商顧客、市場(chǎng)需求給顧客提供價(jià)值運(yùn)營(yíng)難點(diǎn)：管理好組織構(gòu)造圖中的空白地域流程 COO的職責(zé)焦點(diǎn)：運(yùn)營(yíng)商業(yè)方式選擇流程體系建立規(guī)范化管理體系的構(gòu)建將例外管理轉(zhuǎn)為例行管理定義一微觀：

8、對(duì)發(fā)明和提供公司根本產(chǎn)品和效力的各系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、運(yùn)轉(zhuǎn)和改良。包括采購(gòu)，消費(fèi)，庫(kù)存，產(chǎn)品設(shè)計(jì)等焦點(diǎn)：企業(yè)內(nèi)部規(guī)范化消費(fèi)與管理流程體系與制度建立、過(guò)程化管理與現(xiàn)場(chǎng)控制體系。定義二宏觀：對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈上的資源進(jìn)展協(xié)調(diào)和控制，對(duì)各項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)展分析和設(shè)計(jì)，提高企業(yè)價(jià)值鏈的運(yùn)作效益，協(xié)調(diào)企業(yè)活動(dòng)并不斷優(yōu)化。包括供應(yīng)鏈管理、經(jīng)銷(xiāo)商管理、企業(yè)資源管理等焦點(diǎn)：企業(yè)運(yùn)營(yíng)商業(yè)方式、資本運(yùn)營(yíng)、價(jià)值鏈17運(yùn)營(yíng)管理Operations Management)全球生長(zhǎng)型企業(yè)的商業(yè)方式宏觀硅谷的瞪羚企業(yè)銀行對(duì)生長(zhǎng)性好、具有騰躍式開(kāi)展態(tài)勢(shì)的高新技術(shù)企業(yè)的一種通稱(chēng)第三意大利景象第三意大利景象的本質(zhì)就是中小企業(yè)的有序分布德國(guó)的隱形冠軍所

9、在領(lǐng)域全球排名前三位或大洲排名第一，年收入低于四十億美圓且社會(huì)知名度低的公司全球80%的智能卡和超越一半的挪動(dòng)包括iphone都需求德洛Delo公司的黏合劑來(lái)進(jìn)展組裝PART.2 微觀運(yùn)營(yíng)管理20企業(yè)微觀運(yùn)營(yíng)的業(yè)務(wù)方式組織組織構(gòu)造目的鼓勵(lì)文化戰(zhàn)略流程業(yè)務(wù)流程管理流程資源人力資金設(shè)備信息產(chǎn)品效力誰(shuí)是我們的客戶(hù)？我們滿(mǎn)足客戶(hù)怎樣的需求及期望？根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略安排尋覓能最好滿(mǎn)足客戶(hù)需求及期望的業(yè)務(wù)方式，從而構(gòu)成企業(yè)的業(yè)務(wù)方式我們以什么樣的業(yè)務(wù)方式去滿(mǎn)足客戶(hù)的需求及期望微觀運(yùn)營(yíng)管理的特點(diǎn)程序性規(guī)范性目的性系統(tǒng)全面性211、處置“線(xiàn)的問(wèn)題2、協(xié)調(diào)各環(huán)節(jié)任務(wù)成果3、間接性跳出詳細(xì)的專(zhuān)業(yè)與部門(mén)思想，從全局的角度

10、思索企業(yè)管理的問(wèn)題與處理方案，保證企業(yè)運(yùn)作的整體規(guī)范與流暢。按“5W1H的關(guān)鍵要素落實(shí)企業(yè)開(kāi)展戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)方案按流程與規(guī)范辦事，把客觀偏向降到最低微觀運(yùn)營(yíng)管理管理層職責(zé)決策落實(shí)執(zhí)行檢查過(guò)程保證信息通暢企業(yè)股東作業(yè)層中層管理高層決策作業(yè)規(guī)范業(yè)績(jī)證明任務(wù)權(quán)責(zé)對(duì)等任務(wù)必需的權(quán)限承上啟下有規(guī)范規(guī)范化管理減少客觀失誤對(duì)制度擔(dān)任的文化22TQM，六西格瑪自動(dòng)化，7S，IE，班組管理等傳統(tǒng)的科層制管理的特點(diǎn) “科層制管理方式具有以下優(yōu)點(diǎn)： 部門(mén)層級(jí)清楚，分工明確，各司其職； 分工巧致，專(zhuān)業(yè)化人才，員工只需短期培訓(xùn)； 易于集中專(zhuān)門(mén)領(lǐng)域?qū)＜伊α?，促進(jìn)專(zhuān)門(mén)領(lǐng)域的最正確運(yùn)作； 便于手工管理方式下的控制與方案，運(yùn)作穩(wěn)定

11、。 科層制給企業(yè)管理帶來(lái)的弊端： 每個(gè)員工取悅的是本人的“上司，由于上司掌握員工的位置、薪酬，每個(gè)員工可以冷落顧客，但絲毫不敢怠慢“指點(diǎn)。 職能部門(mén)以專(zhuān)業(yè)劃分，在企業(yè)中構(gòu)成一個(gè)個(gè)的利益中心，部門(mén)之間的邊境極為明顯，在一項(xiàng)業(yè)務(wù)涉及多個(gè)部門(mén)時(shí)，假設(shè)發(fā)生利益沖突，各部門(mén)將把全公司利益放到一邊，維護(hù)本人的利益。協(xié)調(diào)內(nèi)部矛盾耗去了企業(yè)大量的精神。 為了加強(qiáng)“內(nèi)部管理，企業(yè)建立大量制度及審批手續(xù)，但幾乎找不到幾條是為了更好、更快地向顧客提供優(yōu)質(zhì)效力的條款，根本上全部是監(jiān)視內(nèi)部職工的。層層審批、眾多指點(diǎn)“簽字制，大大降低了企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，也是推卸責(zé)任的最好方式。 科層制管理的特點(diǎn) 科層制給企業(yè)管理帶來(lái)的弊端

12、： 員工追求的是“當(dāng)官，一旦“升遷，位置、名義、薪酬均將“舊貌換新顏，否那么“人微言輕，一切名義、待遇無(wú)從談起。在此情況下，員工要么跳槽，要么混日子。 公文游覽、文牘主義存在于各個(gè)企業(yè)，對(duì)公文、報(bào)告、表格的檢查、校正及控制是企業(yè)任務(wù)極其重要的根底任務(wù)，可以壓倒一切，大量的人力、物力投放在其上，卻忘了企業(yè)的真正生存目的是什么。 科層制管理的特點(diǎn) 26科層管理：企業(yè)里的官僚和呆板作風(fēng)凸顯案例圖畫(huà)一客戶(hù)：“沒(méi)有人對(duì)全程擔(dān)任，各個(gè)部門(mén)之間推委扯皮的景象非常嚴(yán)重，如今我們反而成了這么多部門(mén)科室的協(xié)調(diào)人客戶(hù)效力部：負(fù)疚，您打錯(cuò)部門(mén)了，我?guī)退D(zhuǎn)到會(huì)計(jì)部。會(huì)計(jì)部：對(duì)不起，我?guī)退D(zhuǎn)到倉(cāng)管部。-倉(cāng)管部：負(fù)疚，我?guī)?/p>

13、不上忙，找人事部看看。對(duì)不起案例圖畫(huà)二部門(mén)之間如何協(xié)同高效呢？人力資源部會(huì)計(jì)部研發(fā)部財(cái)務(wù)部29企業(yè)微觀運(yùn)營(yíng)病癥小結(jié)管理效率客戶(hù)效力信息溝通任務(wù)流程資源安排不合理，組織對(duì)外接觸點(diǎn)不只一處，易導(dǎo)致客戶(hù)的反復(fù)等待排隊(duì)管理層次重疊，冗員多，管理費(fèi)用大；無(wú)效任務(wù)環(huán)節(jié)多，運(yùn)轉(zhuǎn)效率低下；信息溝通渠道過(guò)長(zhǎng)，溝通本錢(qián)過(guò)高，導(dǎo)致時(shí)機(jī)延誤；流程缺乏協(xié)調(diào)，易產(chǎn)生利益本位主義和利益分散主義，構(gòu)成管理真空地帶；醫(yī)院排隊(duì)30反響慢、膂力不支飲食、鍛煉身體安康、心境酣暢安康顧問(wèn)生活助理運(yùn)營(yíng)管理隨著企業(yè)的開(kāi)展不斷改良、創(chuàng)新任務(wù)流程制定飲食、鍛煉規(guī)范督促提示堅(jiān)持良好習(xí)慣根據(jù)身體情況調(diào)整飲食、鍛煉規(guī)范制定科學(xué)、規(guī)范的運(yùn)營(yíng)體系，養(yǎng)成

14、組織良好的作業(yè)習(xí)慣確保任務(wù)按制度執(zhí)行，不斷檢查執(zhí)行效果微觀運(yùn)營(yíng)管理的作用PART.3 處理微觀運(yùn)營(yíng)難題的關(guān)鍵： 規(guī)范化流程管理32什么是流程？吃早餐上班任務(wù) 午餐下班吃晚飯睡覺(jué)休閑起床流程稱(chēng)號(hào)：一天的生活什么是流程流程是為顧客發(fā)明價(jià)值的一系列邏輯相關(guān)的活動(dòng)。邁克爾哈默首先，流程是一組活動(dòng)，而非一個(gè)單獨(dú)的活動(dòng)。其次，流程是一組可以發(fā)明價(jià)值的活動(dòng)。 流程是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動(dòng)。 ISO9000“假設(shè)一個(gè)流程沒(méi)有讓三個(gè)不同崗位感到很煩惱的話(huà)，他就不要把 它作為一個(gè)流程管理學(xué)巨匠 邁克爾哈默34流程的分級(jí)吃晚飯起床吃早餐上班任務(wù) 午餐下班睡覺(jué)休閑0級(jí)流程看菜單點(diǎn)菜做菜上菜吃菜

15、買(mǎi)單下單1級(jí)流程洗菜切菜炒菜盛菜2級(jí)流程35什么是流程管理BPM 為什么我要仔細(xì)推流程管理？我就是在擺脫企業(yè)對(duì)個(gè)人的依賴(lài)，使要做的事，從輸入到輸出，直接端到端，簡(jiǎn)約并控制有效地連通，盡能夠地減少層級(jí)，使本錢(qián)最低，效率最高。就這么簡(jiǎn)單一句話(huà)。要把可以規(guī)范化的管理都變成扳鐵道道岔，使崗位操作規(guī)范化、制度化。就像一條龍一樣，不論如何舞動(dòng)，其身軀內(nèi)部的一切關(guān)節(jié)的相互關(guān)系都不會(huì)改動(dòng)，龍頭就如Marketing，它不斷地跟隨客戶(hù)需求，身體就隨龍頭不斷擺動(dòng)，由于身體內(nèi)部一切的相互關(guān)系都不變化，使得管理簡(jiǎn)單，本錢(qián)低。 我們一定要堅(jiān)持流程化組織建立，活學(xué)活用好，堅(jiān)決按流程來(lái)確定責(zé)任、權(quán)益，以及角色設(shè)計(jì)，逐漸淡化

16、功能組織的權(quán)威，這就是我們說(shuō)的微觀的商業(yè)模型。引自：流程管理的本質(zhì)：讓流程增值勞動(dòng)分工前，每個(gè)人都是處置本人任務(wù)的一切的流程和活動(dòng)，本人來(lái)處置流程的變卦和活動(dòng)的內(nèi)容。勞動(dòng)分工前亞當(dāng)斯密的“勞動(dòng)分工是將復(fù)雜任務(wù)分解，同時(shí)也將流程割裂為假設(shè)干部門(mén)和人員同時(shí)任務(wù)，流程的活動(dòng)很多是過(guò)度的控制、協(xié)調(diào)、制衡，成為制約企業(yè)開(kāi)展的摩擦力。勞動(dòng)分工業(yè)務(wù)活動(dòng)可以分為：增值性非增值性。要盡能夠去除那些不增值的活動(dòng)，讓流程的盡能夠多的活動(dòng)是增值的。流程管理的中心舉例：IBM公司貸款賒銷(xiāo)流程以前平均需求破費(fèi)七天接納臺(tái)信貸部業(yè)務(wù)部核價(jià)部辦公室公司推銷(xiāo)員找到需求賒帳購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品的客戶(hù)，經(jīng)過(guò)等向買(mǎi)賣(mài)接納臺(tái)提出懇求；四名任務(wù)人員之

17、一將貸款懇求記錄在紙上，送到信貸部經(jīng)過(guò)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)查詢(xún)客戶(hù)的信譽(yù)可靠程度，將結(jié)果填在紙上，送到業(yè)務(wù)部；按要求制定規(guī)范的貸款契約書(shū)；定價(jià)員根據(jù)政策確定適當(dāng)貸款利息，寫(xiě)在紙上；實(shí)施貸款賒銷(xiāo)。辦事員將一切資料用快件傳送到IBM地域銷(xiāo)售代表手中；推銷(xiāo)員推銷(xiāo)員舉例：流程優(yōu)化后，簽發(fā)貸款從7天降低到4個(gè)小時(shí)推銷(xiāo)員買(mǎi)賣(mài)員推銷(xiāo)員DSS假設(shè)問(wèn)題比較復(fù)雜，那么請(qǐng)專(zhuān)家來(lái)協(xié)助來(lái)處置沒(méi)有流程管理的驚人低效益 哈默的發(fā)現(xiàn)：麥當(dāng)勞的勝利閱歷三流的員工，二流的管理者，一流的流程。 “三流的員工：不要求員工素質(zhì)太高，高中畢業(yè)就可以了?！耙涣鞯牧鞒蹋鹤鋈魏问虑槎贾v流程。比如清掃廁所，有手冊(cè)規(guī)定操作流程分幾步；選店址，有操作流程一二

18、三四怎樣做。做飯更得講流程，粵菜川菜(廚師)個(gè)個(gè)相當(dāng)于博士生程度，麥當(dāng)勞為什么不要求那么高的學(xué)歷，也不要求那么高的身手？漢堡怎樣做？ 兩片面包，一片牛肉餅，1/8盎司芝士醬，1/3盎司番茄醬。“打住，1/8盎司，1/3盎司，這個(gè)沒(méi)有方法量化了吧？“我早都想好他這么問(wèn)，我們有一個(gè)槍?zhuān)幌?/8盎司，一下1/3盎司。然后三片酸黃瓜、三片鮮黃瓜、二十粒洋蔥碎走，用包裝紙一包，全世界一個(gè)味。 流程管理目的：更快、更好、更省、更穩(wěn)流程本錢(qián)流程風(fēng)險(xiǎn) 流程時(shí)間流程質(zhì)量更快加快訂單完成時(shí)間縮短內(nèi)部運(yùn)作時(shí)間.更好降低次品率提高效力質(zhì)量更省降低運(yùn)作本錢(qián)提高投資報(bào)答更穩(wěn)降低商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)提高應(yīng)變才干流程管理規(guī)范化流程梳理

19、的意義流程不能停留在人的頭腦中，必需外化，書(shū)面化來(lái)規(guī)范流程描畫(huà) 可積累改良規(guī)范化可執(zhí)行書(shū)面流程44流程圖VISO繪圖45流程可視化細(xì)節(jié)分析活動(dòng)終了流程終點(diǎn) - (合同簽定)開(kāi)場(chǎng)流程開(kāi)端 - (一個(gè)工程信息)決策點(diǎn)決策點(diǎn) - (技術(shù)審核能否經(jīng)過(guò))流程步驟流程步驟 - (營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)組織方案設(shè)計(jì))信息文檔信息文檔 - (企業(yè)年度運(yùn)營(yíng)目的)A流程遷移 - (轉(zhuǎn)向流程的另一個(gè)部分)業(yè)務(wù)流程圖例國(guó)內(nèi)常見(jiàn)規(guī)范北大縱橫流程闡明1、與管理方式、組織架構(gòu)相順應(yīng)2、一切以客戶(hù)的稱(chēng)心度為中心3、精簡(jiǎn)高效流暢，消除未增值環(huán)節(jié)4、流程可控，便于識(shí)別關(guān)鍵要素，便于考核鼓勵(lì)流程繪制簡(jiǎn)要例如：戰(zhàn)略管理流程目錄流程編號(hào)流程名稱(chēng)流程

20、擁有者1. 1戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程計(jì)劃經(jīng)營(yíng)部1. 2年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制訂流程計(jì)劃經(jīng)營(yíng)部1. 3部門(mén)業(yè)績(jī)考核管理流程計(jì)劃經(jīng)營(yíng)部流程稱(chēng)號(hào)：戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程流程編號(hào)：1. 1流程擁有者：方案運(yùn)營(yíng)部時(shí)間終了35年大調(diào)整每年小調(diào)整主管副總各部門(mén)/事業(yè)部進(jìn)展戰(zhàn)略研討審核能否經(jīng)過(guò)總裁辦公會(huì)總裁方案運(yùn)營(yíng)部確認(rèn)戰(zhàn)略規(guī)劃審核能否經(jīng)過(guò)提出任務(wù)目的制定任務(wù)方案提出報(bào)告初稿提出修正意見(jiàn)提出戰(zhàn)略報(bào)告簽字執(zhí)行戰(zhàn)略方案提出戰(zhàn)略研討義務(wù)開(kāi)場(chǎng)123456789101112豐田銷(xiāo)售流程銷(xiāo)售流程的關(guān)鍵時(shí)辰和行為指點(diǎn)36個(gè)關(guān)鍵時(shí)辰的72個(gè)行為指點(diǎn)。您的企業(yè)規(guī)范化流程管理程度如何呢？九段秘書(shū)分級(jí)法PART.4 規(guī)范化流程管理之精益消費(fèi)相關(guān)理念與

21、體系什么是 精益消費(fèi)?1985年美國(guó)麻省理工學(xué)院國(guó)際汽車(chē)工程組織了世界上14個(gè)國(guó)家的專(zhuān)家、學(xué)者，破費(fèi)了5年時(shí)間，耗資500萬(wàn)美圓，對(duì)日本等國(guó)汽車(chē)工業(yè)的消費(fèi)管理方式進(jìn)展調(diào)查研討后總結(jié)出來(lái)的消費(fèi)方式，在日本稱(chēng)為豐田消費(fèi)方式。精益消費(fèi)：經(jīng)過(guò)消除企業(yè)一切環(huán)節(jié)上的不增值活動(dòng)，來(lái)到達(dá)降低本錢(qián)、縮短消費(fèi)周期和改善質(zhì)量的目的。精益消費(fèi) 美 國(guó)豐 田1896年杜里埃兄弟制造并銷(xiāo)售了13輛四輪汽車(chē)1908年共有485家汽車(chē)制造商1914年福特汽車(chē)實(shí)現(xiàn)了汽車(chē)流水線(xiàn)生產(chǎn)1928年通用公司雪佛蘭汽車(chē)年產(chǎn)量達(dá)到120萬(wàn)輛1896年豐田汽車(chē)的創(chuàng)始人豐田佐吉?jiǎng)倓偘l(fā)明了“豐田式木制織機(jī)”1930年豐田喜一郎剛剛開(kāi)始研究開(kāi)發(fā)汽車(chē)

22、發(fā)動(dòng)機(jī)1933年在豐田自動(dòng)織機(jī)制作所設(shè)立汽車(chē)部1936年豐田AA型轎車(chē)初次問(wèn)世1937年豐田汽車(chē)正式成立，產(chǎn)量只有4000輛美國(guó)和豐田汽車(chē)消費(fèi)歷史比較整整落后40年 美 國(guó)豐 田1950年美國(guó)工業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率是日本的89倍每年人均生產(chǎn)汽車(chē)11.5輛1950年汽車(chē)制造業(yè)的差距至少相差10倍每年人均生產(chǎn)汽車(chē)54.6輛美國(guó)和豐田汽車(chē)消費(fèi)歷史比較32年后1982年 精益消費(fèi)方式的來(lái)源豐田消費(fèi)方式 1949年豐田銷(xiāo)售受挫，由于裁員引起長(zhǎng)時(shí)間罷工，直至 社長(zhǎng)豐田章一郎引咎辭職才告終了。 豐田汽車(chē)閱歷了13年努力，到1952年共消費(fèi)了2685輛 汽車(chē)，而福特的魯奇廠一天就消費(fèi)7000輛汽車(chē)。 日本國(guó)土很小，需

23、求復(fù)雜，包括官員的奢華轎車(chē)，運(yùn)貨 的載重汽車(chē)，以及鄉(xiāng)村用的小型客貨兩用車(chē)。 日本勞動(dòng)力不情愿被作為可變本錢(qián)被不斷變換。 閱歷了戰(zhàn)爭(zhēng)摧殘的日本沒(méi)有大量外匯去購(gòu)買(mǎi)國(guó)外的新技術(shù)。 世界大型汽車(chē)制造公司嚴(yán)厲限制日本向他們的經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域 出口汽車(chē)。必需運(yùn)用非常規(guī)的方法才干生存！ “貧油時(shí)代誕生了永不虧損的神話(huà) 上個(gè)世紀(jì)七十年代，第四次阿拉伯戰(zhàn)爭(zhēng)迸發(fā)，石油危機(jī)驟起。 全球經(jīng)濟(jì)的大衰退，百業(yè)蕭條， 在全球性的能源危機(jī)中，世界各 國(guó)制造業(yè)，特別是汽車(chē)產(chǎn)業(yè)驚奇 的發(fā)現(xiàn)唯有日本豐田汽車(chē)公司能 在逆流中穩(wěn)健的挺進(jìn)，即使減產(chǎn) 依然獲得高額利潤(rùn)。 一個(gè)人，和他的一個(gè)團(tuán)隊(duì)，運(yùn)用 了與眾不同的一個(gè)方法- 浪費(fèi)!豐田公司之所以可

24、以成為世界頂尖級(jí)汽車(chē)制造企業(yè)其勝利的答案就是:精益消費(fèi)他們認(rèn)識(shí)到傳統(tǒng)的消費(fèi)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程中，存在著大量對(duì)最終產(chǎn)品及客戶(hù)沒(méi)有意義的行為，這就是非增值行為橫行“減少一成浪費(fèi)就等于添加一倍銷(xiāo)售額 大野耐一假設(shè)商品售價(jià)中本錢(qián)占90，利潤(rùn)為10把利潤(rùn)提高一倍的途徑：一、銷(xiāo)售額添加一倍二、從90的總本錢(qián)中剝離出10的不合 理要素即無(wú)謂的浪費(fèi)。浪費(fèi)的“位置四處都有的浪費(fèi)MUDA景象浪費(fèi)MUDA的概念動(dòng)作作業(yè)A浪費(fèi)CBC 純作業(yè)：經(jīng)過(guò)作業(yè)，添加附加價(jià)值的作業(yè)例：A 裝件緊固螺絲 W 點(diǎn)焊點(diǎn) P 沖壓制件等 B 不添加附加價(jià)值的作業(yè)：如今的作業(yè)條件下不添加附加價(jià)值，但不得不作業(yè)例：拿放工件，檢驗(yàn)，物流等 A 浪費(fèi)：作業(yè)中不用要的動(dòng)作例：工序中的多余行走、多余的轉(zhuǎn)身、空余等待、 多余的