供應(yīng)鏈管理第五講供應(yīng)鏈運(yùn)作的協(xié)調(diào)管理ppt課件

1、主講教師：徐紅梅 27202五章供應(yīng)鏈運(yùn)作的協(xié)調(diào)管理不確定性一個令人厭惡的幽靈！供應(yīng)鏈上不確定性的多種來源客戶需求的不確定供應(yīng)商供貨的不確定消費(fèi)過程的不確定環(huán)境的不確定性 供應(yīng)鏈運(yùn)作缺乏協(xié)調(diào)的損失2001年4月16日，思科公司供應(yīng)鏈發(fā)生“大事故 稱將報廢價值25億美圓的過剩原資料是思科當(dāng)季銷售額的一半，美國商業(yè)史上金額最大一次庫存注銷措施：獎勵迅速交貨的供應(yīng)商 使供應(yīng)商有極大的動機(jī)建立緩沖庫存，不思索真實需求后果：思科無法迅速截斷供應(yīng)渠道中原資料和半廢品供應(yīng)本章內(nèi)容一、供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)問題的幾種表現(xiàn)方式一需求變異放大景象二曲棍球棒景象三雙重邊沿效應(yīng)四物料齊套比率差的景象二、

2、提高供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)性對的方法三、供應(yīng)鏈的鼓勵機(jī)制一 、供應(yīng)鏈中不協(xié)調(diào)的景象一“需求變異放大景象寶潔公司P&G的尿不濕：P&G的采購經(jīng)理留意到一個很有意思的景象：“尿不濕產(chǎn)品的零售數(shù)量相當(dāng)穩(wěn)定，沒有哪一天或哪一月的需求明顯地高于其他時期分銷商向P&G工廠的訂單的變易程度比零售數(shù)量的動搖要大得多P&G向其供應(yīng)商的訂單的動搖程度更大英特爾庫存過剩致臺灣電腦降價兩成第三季營收預(yù)測值由112億-120億降至108億-112億美圓計算機(jī)的需求量上升2%，四處置器就能夠放大到10%，傳到設(shè)備制造商就能夠放大到20%，再傳到零部件制造商，就能夠不止30%景象：當(dāng)供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)只根據(jù)來自其相鄰的下級企業(yè)的需求信息

3、進(jìn)展消費(fèi)或供應(yīng)決策時，需求信息的不真實性會沿著供應(yīng)鏈逆流而上，使訂貨量產(chǎn)生了逐級放大的景象。供應(yīng)鏈中的“需求變異放大景象訂貨量庫存在供應(yīng)鏈上被逐級放大供應(yīng)商批量制造商批量零售商訂貨消費(fèi)者需求分銷商訂貨數(shù)量時間供應(yīng)鏈牛鞭效應(yīng)Bullwhip9沿著供應(yīng)鏈上游挪動，需求變動程度不斷增大的景象，導(dǎo)致：在整個供應(yīng)鏈中有大量庫存上級的庫存大于下級的庫存 制造者批發(fā)商銷售商零售商訂貨訂貨訂貨商品商品商品Q1Q2Q3D 美國斯坦福大學(xué)的李教授Hau L. Lee對需求放大景象進(jìn)展了深化的研討，把其產(chǎn)生的緣由歸納為4個方面： 1需求預(yù)測修正 2訂貨批量決策 3價錢動搖 4短缺博弈 留意：牛鞭效應(yīng)通常發(fā)生在暢銷產(chǎn)

4、品銷售中需求變異放大景象的緣由1需求預(yù)測修正當(dāng)供應(yīng)鏈的成員采用其直接的下游訂貨數(shù)據(jù)作為市場需求信號時，即產(chǎn)生需求放大景象2產(chǎn)品定價銷售戰(zhàn)略導(dǎo)致訂單規(guī)模變動性加強(qiáng)批量折扣會擴(kuò)展供應(yīng)鏈內(nèi)訂單的批量規(guī)模，引起供應(yīng)鏈上各階段庫存尤其是平安庫存的添加零售、預(yù)購、促銷等要素引起的價錢動搖，使庫存本錢小于由于價錢折扣所獲得的利益3大批量訂購古代的預(yù)測技術(shù)八卦占卜術(shù)算命地動儀現(xiàn)代預(yù)測與生活息息相關(guān)天氣預(yù)測股票的動搖趨勢預(yù)測公司消費(fèi)方案顧客需求預(yù)測需求預(yù)測的特點1.預(yù)測不準(zhǔn)確誤差估計2.預(yù)測期限越長誤差越大巴里勒公司成立于1875年目前已擁有意大利最大的和最先進(jìn)的通心面工廠通心面占意大利市場份額35%，歐洲市場

5、份額32%1987年，由于需求變動程度的越來越大，該公司物流主任提出一套名叫JITD適時配送的方案 根據(jù)該方案，不再是根據(jù)分銷商的內(nèi)部方案和訂單向其運(yùn)送產(chǎn)品，而是由制造商查看一切的分銷商的資料，然后本人安排送貨方案失敗緣由1.缺乏準(zhǔn)確的銷售數(shù)據(jù)，需求預(yù)測不夠準(zhǔn)確 當(dāng)時大多數(shù)的雜貨店沒有安裝必要的條形掃描器和計算機(jī)系統(tǒng)，難以獲得確切的數(shù)據(jù)2.庫存太高，周期時間過長需求變異放大景象的緣由續(xù)4補(bǔ)貨供應(yīng)期延伸補(bǔ)貨企業(yè)發(fā)出訂單時，會將兩次供貨期間的需求計算在內(nèi)，需求變動的不確定性導(dǎo)致訂單的變動性很大需求變異放大景象隨補(bǔ)貨周期的延伸而放大 5配給和短缺之間的博弈高需求產(chǎn)品在供應(yīng)鏈中處于短缺形狀時，制造商常

6、根據(jù)顧客訂購的量按照一定的比例進(jìn)展限量供應(yīng)，用戶為了獲得更大份額的配給量，故意夸張其訂貨需求。需求一旦降溫那么呵斥需求變異放大景象，而且大批客戶會取消訂單導(dǎo)致需求變異放大的緣由系統(tǒng)緣由訂貨周期和供應(yīng)鏈的層次構(gòu)造現(xiàn)有供應(yīng)鏈本身無法抑制的非系統(tǒng)緣由是運(yùn)營中供應(yīng)鏈成員的有限理性或非理性行為需求信息處置方式、批量訂貨決策、訂貨方式、短缺博弈、價錢變化、運(yùn)營程度及需求預(yù)測修正等非系統(tǒng)緣由呵斥的長鞭效應(yīng)可以在不改動供應(yīng)鏈構(gòu)造現(xiàn)狀的前提下處理。消費(fèi)本錢：擴(kuò)展消費(fèi)才干、持有過量庫存庫存本錢：更高庫存程度應(yīng)對需求動搖發(fā)貨與收貨的勞動力本錢：過剩勞動力、浮動勞動力運(yùn)輸本錢：非頂峰期運(yùn)輸資源閑置產(chǎn)品可獲得性：缺貨概

7、率添加，導(dǎo)致失售鏈中關(guān)系的影響：不信任導(dǎo)致潛在協(xié)調(diào)困難牛鞭效應(yīng)對供應(yīng)鏈績效的影響：緩解“需求變異放大效應(yīng)的方法科學(xué)確定定價戰(zhàn)略 ：？供應(yīng)商天天低價和分期供貨，減小顧客需求過程內(nèi)在的變化性，本質(zhì)是減少訂貨批量；制造商鼓勵其分銷商同時訂購多種不同的產(chǎn)品，如寶潔；運(yùn)用第三方物流使小批訂購實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；消除短缺下的博弈行為，可根據(jù)之前的銷售記錄限量采購，如通用汽車、hp，制造商對分銷商的退貨政策會鼓勵博弈行為，可參與懲罰政策提高營運(yùn)管理程度，降低訂貨本錢，縮短提早期：第三方物流配送提高供應(yīng)才干的透明度 ：VMI，JMI 緩解“需求變異放大效應(yīng)的方法提高供應(yīng)鏈企業(yè)對需求信息的共享性：經(jīng)過集中需求信息供應(yīng)

8、鏈各階段提供實踐的顧客需求的全部信息來減少整個供應(yīng)鏈的不確定性，常用手段建立戰(zhàn)略聯(lián)盟減少不確定性：有效地預(yù)測長期預(yù)測+短期預(yù)測、協(xié)作預(yù)測，常用手段建立基于Internet的供應(yīng)鏈信息共享系統(tǒng)接近顧客需求，減少供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)F2C新方式Factory to customer 周成健“美邦的虛擬運(yùn)營F2C方式務(wù)給供應(yīng)鏈帶來的變化消減了中間商中間商存在的理由經(jīng)濟(jì)學(xué)中的成效實際 中間商存在是將產(chǎn)品成效進(jìn)展延伸，如買東賣西調(diào)余缺的異地空間延伸 減小消費(fèi)商的組織壓力，并代表消費(fèi)者對產(chǎn)質(zhì)量量初步檢驗和斷定 中間銷售商添加銷售環(huán)節(jié)工業(yè)產(chǎn)品零售價較出廠價高50%最常被提出降低牛鞭效應(yīng)的建議就是在供應(yīng)鏈中集中需求的信

9、息根據(jù)實踐的顧客需求，在供應(yīng)鏈每一個階層提供完好的信息假設(shè)需求信息是集中化的，那么在供應(yīng)鏈中的每一個階層都可運(yùn)用正確的顧客需求資料，并以此產(chǎn)生正確的預(yù)測，而不是依賴前幾個階層來的訂單，而其能夠會比真實的顧客需求變動的更多牛鞭效應(yīng)下信息集中的影響在集中式供應(yīng)鏈中，供應(yīng)鏈中的每一個階層收到零售商所預(yù)測的平均需求，并根據(jù)這個平均需求訂購存貨上限程度的存貨政策在此情形下，將需求的信息、預(yù)測的技術(shù)，及存貨政策集中化處置供應(yīng)鏈中某一階層所下訂單的變異數(shù)是該階層與零售商之間全部前置時間的添加函數(shù)需求信息集中式的供應(yīng)鏈分散式供應(yīng)鏈中，零售商不提供他所預(yù)測的平均需求給供應(yīng)鏈中的其他人不同的是，零售商必需求根據(jù)從

10、零售商那里收到的訂單，計算平均需求在分散式供應(yīng)鏈中，只需零售商知道顧客的需求，所以會比集中式供應(yīng)鏈具更多的變異而在集中式供應(yīng)鏈中，供應(yīng)鏈中的任何階層都可得到顧客需求信息，所以，推斷集中式的需求信息可以降低牛鞭效應(yīng)供應(yīng)鏈中某一階層所下訂單的變異數(shù)是以乘數(shù)在添加分散式的需求信息二十世紀(jì)晚期許多制造革命導(dǎo)致前置時間的減少，這些設(shè)計可以存在是由于整個供應(yīng)鏈的形狀信息可被獲得 例如EDI系統(tǒng)藉由減少前置時間的成份如訂單流程、紙上作業(yè)、存貨提領(lǐng)等來縮短前置時間 用POS系統(tǒng)自零售商傳送資料到供應(yīng)商可以協(xié)助減少前置時間，是由于供應(yīng)商可以透過POS系統(tǒng)的資料來預(yù)測將要進(jìn)來的訂單前置時間的縮短實際中牛鞭效應(yīng)的對

11、策對比縮短提早期建立戰(zhàn)略聯(lián)盟建立基于Internet的供應(yīng)鏈信息共享系統(tǒng)減少訂貨批量牛鞭效應(yīng)傳統(tǒng)對策傳統(tǒng)對策二：縮短提早期典型案例實際中牛鞭效應(yīng)的對策對比 根據(jù)Wal-Mart的調(diào)查，假設(shè)提早26周進(jìn)貨，需求預(yù)測誤差為40%，假設(shè)提早16周進(jìn)貨，那么需求預(yù)測的誤差為20%，假設(shè)在銷售時節(jié)開場時進(jìn)貨，那么需求預(yù)測的誤差為10%。并且經(jīng)過運(yùn)用現(xiàn)代信息系統(tǒng)可以及時獲得銷售信息和貨物流動情況，同時經(jīng)過多頻度小數(shù)量結(jié)合送貨方式，實現(xiàn)實需型訂貨，從而使需求預(yù)測的誤差進(jìn)一步降低。 二曲棍球棒(Hockey-stick)景象 在某一個固定的周期月、季或年，前期銷量很低，到期末銷量會有一個突發(fā)性的增長，而且在延

12、續(xù)的周期中，這種景象會周而復(fù)始，其需求曲線的外形類似于曲棍球棒0500001000001500002000001-22-23-24-25-26-27-28-29-2“曲棍球棒景象緣由：公司對銷售人員的周期性考評及鼓勵政策例：假設(shè)月銷售額達(dá)3萬，超越部份發(fā)放10%資金總量折扣的價錢政策曲棍球棒景象對公司運(yùn)營的影響公司的庫存費(fèi)用比需求平衡時高很多 公司大量的訂單處置、物流作業(yè)人員和相關(guān)設(shè)備、車輛期初閑置，在期末拼命加班也處置不完期初遍街喝茶，期末點燈織麻添加加班和物流費(fèi)用，任務(wù)人員過失率添加，效力程度下降部分終端客戶流失帶來虛偽銷量，即移庫銷售：留在年底是為了多拿獎金，年初分開是由于壓貨太多緩解“

13、曲棍球棒景象的方法天天低價采用總量折扣和對部分產(chǎn)品降價相結(jié)合方式對不同的經(jīng)銷商采用不同的統(tǒng)計和考核周期：延伸考核周期減少效應(yīng)出現(xiàn)頻率縮短考核周期減小效應(yīng)產(chǎn)生幅度與經(jīng)銷商共享需求信息和改良預(yù)測方法，盡可以讓折扣點與經(jīng)銷商的外部需求一致或略高公司可以根據(jù)每期經(jīng)銷商的實踐銷量提供折扣方案 三雙重邊沿效應(yīng)“雙重邊沿效應(yīng)Double marginalization景象：在供應(yīng)鏈上、下游企業(yè)為了謀求各自收益最大化，在獨立決策的過程中產(chǎn)品價錢高于其消費(fèi)邊沿本錢。eg.下游企業(yè)控制力的撇脂戰(zhàn)略緣由：企業(yè)個體利益最大化的目的與整體利益最大化的目的不一致，是呵斥“雙重邊沿效應(yīng)的根本緣由處理：實現(xiàn)供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)是處理

14、雙重邊沿效應(yīng)的關(guān)鍵，如回購基于分布式的供應(yīng)商供應(yīng)方式零部件的供應(yīng)商分別根據(jù)制造商的要求，各自將原資料和零部件送往制造商的消費(fèi)線或裝配線的供貨方式 供應(yīng)商們在地理上坐落在不同區(qū)域，彼此之間沒有聯(lián)絡(luò) 基于分布式的供應(yīng)商供應(yīng)方式存在的問題供應(yīng)商投資宏大后期管理本錢高導(dǎo)致供應(yīng)方和需求方之間緊張的矛盾關(guān)系供應(yīng)商各自為政而導(dǎo)致的嚴(yán)重缺料的景象 對加工-裝配式制造商，其上游供應(yīng)商很多且分布很廣時常見的一種分散運(yùn)作景象基于分布式的供應(yīng)商供應(yīng)方式零部件的供應(yīng)商分別根據(jù)制造商的要求，各自將原資料和零部件送往制造商的消費(fèi)線或裝配線的供貨方式 ，零部件供應(yīng)商各自不串謀為制造商供貨供應(yīng)商們在地理位置上坐落不同區(qū)域，彼此

15、無聯(lián)絡(luò)產(chǎn)生的問題供應(yīng)商投資宏大而且后期運(yùn)營管理本錢非常高供應(yīng)商常處于被動位置，易致供需的緊張矛盾關(guān)系嚴(yán)重缺料措施就近設(shè)廠或委托第三方四物料齊套比率差景象案例分析本田公司與其供應(yīng)商的協(xié)作同伴關(guān)系位于俄亥俄州的本田美國公司，強(qiáng)調(diào)與供應(yīng)商之間的長期戰(zhàn)略協(xié)作同伴關(guān)系。本田公司總本錢的大約80%都是用在向供應(yīng)商的采購上，這在全球范圍是最高的。由于它選擇離制造廠近的供應(yīng)源，所以與供應(yīng)商能建立更加嚴(yán)密的協(xié)作關(guān)系，能更好地保證JIT供貨。制造廠庫存的平均周轉(zhuǎn)周期不到3小時。1982年，27個美國供應(yīng)商為本田美國公司提供價值1400萬美圓的零部件，而到了1990年，有175個美國的供應(yīng)商為它提供超越22億美圓的

16、零部件。大多數(shù)供應(yīng)商與它的總裝廠間隔不超越150哩。在俄亥俄州消費(fèi)的汽車的零部件本地率到達(dá)90%1997年，只需少數(shù)的零部件來自日本。強(qiáng)有力的本地化供應(yīng)商的支持是本田公司勝利的緣由之一。緩解物料齊套比率差的方法基于集配中心的運(yùn)作方式集配中心擔(dān)任制造裝配廠商所需原資料等物料集中一致采購、運(yùn)輸并中轉(zhuǎn)入庫集配中心擔(dān)任把小批量的轉(zhuǎn)運(yùn)聚集成具有大批量的整合運(yùn)輸拆箱、拼箱業(yè)務(wù)集配中心擔(dān)任將集中采購入庫的原資料、零部件等根據(jù)制造裝配廠商的需求方案進(jìn)展揀選、組裝并準(zhǔn)時配送到消費(fèi)線的各個工位伯靈頓全球BAX GLOBAL、 UPS 等第三方物流集配商專注與提供集配中心效力緩解物料齊套比率差的方法續(xù)基于集配中心的

17、供應(yīng)鏈協(xié)同運(yùn)作方式 供應(yīng)商Supplier供應(yīng)商Supplier供應(yīng)商Supplier制造商Manufacturer庫存信息補(bǔ)貨實現(xiàn)庫存信息補(bǔ)貨實現(xiàn)庫存信息補(bǔ)貨實現(xiàn)JIT集配中心Supply-hub案例分享 戴爾的物料保姆承當(dāng)戴爾中國客戶中心大部分物流任務(wù)的波靈頓公司BAX本來是家美國公司，2005年11月被德國鐵路收買。德國鐵路是歐洲最大的鐵路公司、第一大內(nèi)陸運(yùn)輸公司，也是全球第二大空運(yùn)和第三大海運(yùn)公司。戴爾引入BAX方式上看是增添了一個中間環(huán)節(jié)，實那么是一次專業(yè)分工。戴爾這樣全球采購的跨國企業(yè)的日常運(yùn)營對物流的要求，有倉儲、通關(guān)、全球暢通的立體運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)等，這些都不是戴爾和供應(yīng)商擅長的，交給

18、專業(yè)廠商去做是追求效率上的報答。走進(jìn)BAX廈門公司的庫房，寬闊的倉庫中幾個工人開著叉車在搬運(yùn)貨物，加上其他任務(wù)人員和保安也就十來個人。公司總經(jīng)理黃澍錚說，這個倉庫是專門為戴爾量身定做的，倉庫分為兩層，沒有一部電梯，高達(dá)12.5米的6層貨架在國內(nèi)數(shù)一數(shù)二，倉庫內(nèi)還辟有3000多平米的空調(diào)庫房。走出庫房時，記者閱歷了一次類似機(jī)場的安檢，總經(jīng)理也未能豁免。“庫房里存放著數(shù)億美圓的貨品，平安面前人人平等。 黃澍錚引見說，通常，戴爾會以兩小時為周期向BAX發(fā)來訂單。 以此為起點，BAX必需在一個半小時內(nèi)完成：下載訂單數(shù)據(jù)，電子報關(guān)，在多達(dá)近萬個貨位中，按照訂單的種類和數(shù)量拿物，清點核實，重新包裝，放到停

19、放在倉庫門口的卡車，經(jīng)過20分鐘的車程后，直接開到戴爾消費(fèi)線的入口。剩余半小時還要留給戴爾。BAX凌晨三四點鐘會將上個任務(wù)日內(nèi)戴爾購買清單、BAX接到供應(yīng)商的發(fā)貨清單和現(xiàn)有庫存情況發(fā)給相應(yīng)的供應(yīng)商。借助BAX本人的物流管理平臺，供應(yīng)商可以隨時查看其在BAX的庫存情況，而戴爾的采購人員那么可以看到全部庫存情況。戴爾要求相關(guān)數(shù)據(jù)每半個小時給戴爾消費(fèi)線發(fā)一次，每天給戴爾采購人員發(fā)兩次。這套系統(tǒng)還與廈門海關(guān)相連，以便海關(guān)監(jiān)管，海關(guān)那么在BAX設(shè)有終端，每次先打印出門條，相當(dāng)于電子報關(guān)，再每周集中一次填表報關(guān)。信息共享此外，BAX還不斷縮短提貨時間，從領(lǐng)提單、稅區(qū)打單、報關(guān)、報檢、機(jī)場提貨，直到點貨入庫

20、，最快可在半個任務(wù)日內(nèi)完成。高質(zhì)量的專業(yè)化效力確保了戴爾消費(fèi)線可以按單延續(xù)消費(fèi)，發(fā)揚(yáng)最大產(chǎn)能。VMI是利潤中心。戴爾購買零配件的時間是從BAX倉儲出門算起的，在此之前，貨物一切權(quán)屬于供應(yīng)商。也就是說從出門的那天開場計算付款周期，通常付款周期從30天到60天不等，取決于與不同類型的供應(yīng)商的合約。由于戴爾是按單消費(fèi)，當(dāng)戴爾向BAX下單時，用戶的錢曾經(jīng)到賬。財務(wù)管理上有一項目的叫做現(xiàn)金轉(zhuǎn)換周期CCC，它等于應(yīng)付賬款時間-應(yīng)收賬款時間-庫存時間。對于戴爾來說，庫存時間為零，前兩項計算結(jié)果那么為負(fù)值。戴爾2006財年報道公布的CCC為-37天。這意味著戴爾不僅不需求自籌流動資金，而且還有大量的現(xiàn)金可以自

21、在支配37天！ 戴爾的金融子公司Dell Finance擔(dān)任這項投資。戴爾對這項投資戰(zhàn)略非常謹(jǐn)慎，必需投資于最高信譽(yù)等級的金融機(jī)構(gòu)，由于在產(chǎn)品尚未運(yùn)到客戶時，實際上說，這筆錢的一切權(quán)還屬于用戶。第二節(jié) 供應(yīng)鏈的鼓勵機(jī)制供應(yīng)鏈鼓勵問題的提出供應(yīng)契約基于供應(yīng)契約的鼓勵方式 供應(yīng)鏈鼓勵問題的提出傳統(tǒng)供應(yīng)鏈協(xié)作機(jī)制存在的問題零售商制造商供應(yīng)鏈￥50,000￥-30000￥-10000￥10000￥30000￥50000￥70000￥90000￥110000￥130000￥4006008001000120014001600訂貨量期望利潤制造商出廠價：元/件市場零售價錢：200元/件制造商消費(fèi)本錢：50元

22、/件產(chǎn)品殘值：10元/件供應(yīng)鏈鼓勵問題的提出續(xù)供應(yīng)契約供應(yīng)契約是指經(jīng)過合理設(shè)計契約，減少協(xié)作雙方的時機(jī)主義行為，促進(jìn)企業(yè)之間的嚴(yán)密協(xié)作，提高整條供應(yīng)鏈的績效契約能否有效在于除了能否擁有良好的協(xié)調(diào)條款和利潤分配條款，能否提高供應(yīng)鏈的利潤之外，還需求分析該契約能否易于管理和操作 供應(yīng)鏈鼓勵問題的提出續(xù)基于供應(yīng)契約的鼓勵方式-10,00010,00030,00050,00070,00090,000110,000130,000200400600800100012001400訂貨量期望利潤制造商的鼓勵措施：零售商添加訂貨量而沒有銷售出去情況下，制造商以80元/件的價錢將未銷售出去的產(chǎn)品回收。供應(yīng)契約的參

23、數(shù)經(jīng)過設(shè)置不同的參數(shù)，可以構(gòu)建出多種不同的供應(yīng)契約模型契約參數(shù)的詳細(xì)設(shè)定會影響到供應(yīng)契約的作用 供應(yīng)契約的參數(shù)設(shè)定必需對供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)起到鼓勵和約束作用 供應(yīng)鏈契約設(shè)計主要是處理影響供應(yīng)鏈整體效率的兩個問題：供應(yīng)鏈成員追求本身利益最大化所導(dǎo)致的雙邊沿效應(yīng)Double Marginalization；信息不對稱呵斥的牛鞭效應(yīng)Bullwhip Effect。供應(yīng)契約參數(shù)的類型決策權(quán)確實定在供應(yīng)契約方式下，協(xié)作雙方要進(jìn)展風(fēng)險的共擔(dān)以及利潤的共享，因此供應(yīng)契約的決策權(quán)發(fā)揚(yáng)著很重要的作用價錢價錢是契約雙方最關(guān)懷的內(nèi)容之一 ，合理的價錢使得雙方都能獲利訂貨承諾買方普通根據(jù)賣方消費(fèi)才干和本身的需求量提出數(shù)量

24、承諾訂貨承諾大體有兩種方式，一種是最小數(shù)量承諾，另外一種是分期承諾思索風(fēng)險的承當(dāng)者？訂貨柔性柔性包括價錢、數(shù)量以及期權(quán)等量化目的賣方在完成初始承諾后，可以提供或不提供柔性所決議的效力補(bǔ)償市場變動影響其銷售時買方可以運(yùn)用柔性機(jī)制來防止更大的損失柔性提供了強(qiáng)有力的約束，使協(xié)作雙方在契約執(zhí)行過程中，更多地思索到本身利益，使買賣雙方從長期的角度收益利益分配原那么 包括按什么原那么進(jìn)展分配，分配的方式是怎樣樣的，以及如何設(shè)計利潤分配的模型等 供應(yīng)鏈利潤的分配原那么主要表達(dá)為利益共享和風(fēng)險共擔(dān)原那么 退貨方式實施退貨政策能有效鼓勵買方添加訂貨，從而擴(kuò)展銷售額，添加雙方收入提早期 有效地縮短提早期，可以降低

25、平安庫存程度，節(jié)約庫存投資，提高客戶效力程度，很好地滿足供應(yīng)鏈時間競爭的要求，還可以減少牛鞭效應(yīng)的影響質(zhì)量控制主要由供應(yīng)商控制質(zhì)量控制的條款應(yīng)明確質(zhì)量職責(zé)，還應(yīng)鼓勵供應(yīng)商提高其質(zhì)量控制程度買方要在契約的設(shè)計中針對質(zhì)量條款采取某些鼓勵措施 鼓勵方式價錢鼓勵、訂單鼓勵、商譽(yù)鼓勵、信息鼓勵、淘汰鼓勵信息共享機(jī)制 供應(yīng)鏈企業(yè)之間任何有意隱瞞信息的行為都是有害的，充分的信息交流是供應(yīng)鏈的采購管理良好運(yùn)作的保證供應(yīng)契約的作用降低長鞭效應(yīng)的影響供應(yīng)契約的簽署降低了供應(yīng)鏈中的庫存 供應(yīng)鏈企業(yè)之間在確定協(xié)作關(guān)系之后簽署契約，使各節(jié)點企業(yè)明確了各自的職責(zé)供應(yīng)契約可以提高供應(yīng)鏈上的信息共享程度 實現(xiàn)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的協(xié)調(diào)

26、，消除雙重邊沿效應(yīng)供應(yīng)契約經(jīng)過調(diào)整供應(yīng)鏈的成員關(guān)系使分散決策下供應(yīng)鏈的整體利潤與集中系統(tǒng)下的利潤盡能夠相等 加強(qiáng)了供應(yīng)鏈成員的協(xié)作關(guān)系 第三節(jié) 幾種常見的供應(yīng)契約回購契約收益共享契約最低購買數(shù)量契約和最低購買價值契約柔性分期購買契約帶期權(quán)的分期承諾契約其他供應(yīng)契約一、回購契約回購契約的根本過程 ：供應(yīng)商公布零售價錢w和回購價錢b 零售商決議訂購量q 制造商消費(fèi)或采購q單位產(chǎn)品(邊沿本錢為Cs)運(yùn)送給零售商 制造商以回購價b回購零售商未能銷售的產(chǎn)品 回購政策通常用于配送時令性較強(qiáng)商品的行業(yè)中，例如配送雜志、報紙等回購契約的主要問題假設(shè)零售商處置剩余庫存的殘值高于供應(yīng)商處置剩余庫存的殘值，回購的效率會降低前往貨物將產(chǎn)生運(yùn)輸本錢