某上市地產集團2003年度冬季練兵講稿

1、北京*03年度冬季練兵講稿1、跨地區(qū)經營的房地產集團工程管理模式2、04年工作任務及工程口要求*專業(yè)集成之流程圖時間進程總流程圖三、房地產開發(fā)各階段 工程管理的任務一）、投資決策階段 二）、規(guī)劃設計階段 三）、施工準備階段 四）、施工階段 五）、保修階段 1、現場踏勘，收集有關水文、地質、配套以及周邊建筑、社會環(huán)境等資料；2、根據開發(fā)市場定位等，協助估算工程造價； 3、協助提出分階段開發(fā)方案，提出工程建設計劃，編制總控制進度計劃。 一）、投資決策階段 1、參與勘察、設計、監(jiān)理等選擇，協助簽定合同并督促實施（進度、結果）； 2、協助提出設計要求（設計任務書），參與評選設計方案； 3、協助編制出圖

2、計劃； 4、督促設計單位限額設計、優(yōu)化設計（含鋼量、砼含量）； 二）、規(guī)劃設計階段 5、審核設計是否符合規(guī)范以及國家規(guī)定的具體要求； 6、審核設計是否符合規(guī)劃設計要點、使用功能；7、審核設備等選型的合理性；8、審核設計方案的技術經濟指標的合理性；例如：樁基選型、基坑支護方案的選擇。 9、協助編制報板報樣計劃； 10、協助辦理報建手續(xù)。1、組建項目部班子； 2、建立招標制度，合格供應商及合格承建商名冊、黑名單；3、審核圖紙，制訂招標方案，編制工程招標計劃;例如：招標方案：分區(qū)、招標形式、合同形式、甲定及甲供范圍；策略迭代招標法。4、審核施工圖預算； 三）、施工準備階段 5、組織資格預審、確定投標

3、單位； 6、招標：編制與發(fā)送招標文件，組織評審投標書（含技術標、經濟標），定標；7、編制物資采購計劃；8、簽訂有關合同：標準合同； 9、辦理各項手續(xù)（招標、報建）。 2、現場勘探報告，開工前七通一平及準備工作； 3、確認承建商選擇的分包商；4、組織施工圖紙會審（內部會審、預審）； 1、開工報告、辦理開工手續(xù)；四）、施工階段 6、督促檢查設計、施工、監(jiān)理等各方執(zhí)行合同、規(guī)范以及技術方案；7、材料、設備的檢查驗收，建立臺帳；8、組織分項工程和隱蔽工程驗收 ;9、簽發(fā)付款憑證、簽發(fā)現場簽證；例如：簽證的四項基本原則。 5、審核施工組織總設計以及專項施工組織設計； 11、督促整理竣工資料 ；12、組織

4、工程竣工驗收;13、審查工程結算;例如：結算條件: 內容已完、驗收合格、資料移交。14、參加項目部例會;15、參與處理有關質量、進度等問題。10、辦理預售房款手續(xù) ；1、與物業(yè)合作，處理入伙； 2、參與鑒定質量責任； 3、督促承建商保修 ； 4、參加后評估，積累經驗。 五）、保修階段 四、幾種可能的模式1、項目部及地區(qū)公司負責制；2、集團化管理。1、項目部及地區(qū)公司負責制分析1.1 優(yōu)點 決策速度快，效率高2.1 缺點1、項目部管理跨度太大,專業(yè)化程度較低。 2、公司重復勞動嚴重，資源共享程度低。3、部門職能不均衡4、公司部門/崗位編制不一5、制度、職能不一2、集團化：集中的資源管理1、專業(yè)化

5、的部門架構；2、集中的人力資源管理；3、集中的資金管理；4、集中的信息管理（聯網）；5、總部/地區(qū)公司/項目部三級管理架構；6、三權分立的分工負責制；7、統一的招標采購模式。集團化管理模式之一：架構設置與規(guī)范1、部門職能專業(yè)化；a 總部/一線的銜接b 工程管理部職能c 項目部職能2、業(yè)務流程程序化；3、技術細節(jié)指引化。1、隊伍建設第一、人才選拔與招聘從現有職員中選拔從社會上招聘優(yōu)秀人才等手段，充實隊伍。 第二、開展專業(yè)資格培訓，鼓勵獲取專業(yè)資質證書 大專院校等社會專業(yè)培訓機構培訓，鼓勵參加專業(yè)任職資格證書考試。政府注冊任職資格與公司內部任職資格間接掛鉤的制度。 集團化管理模式之二：具體措施 集

6、團化管理模式之二：具體措施第三、內部培訓，樹立工作作風、宣講公司要求 案例講解、個別輔導、網上論壇、周刊、會議、冬季練兵等形式第四、人才交流、崗位輪換等方式第五、新動力到項目部現場工作第六、每半年一次系統內部工作會議 第七、專題研究、國內外學術會議、考察學習、 在刊物發(fā)表論文等。第八、與政府部門、學術研究 機構等建立良好關 系。 集團化管理模式之二：具體措施 2、組織建設第一、建立完善地區(qū)公司招標采購領導小組第二、對有兩個及以上在建項目的公司，設立主管 工程的副總經理或工程總監(jiān)，避免管理跨度 過大。形成工程管理系統，便于協調管理。第三、建立戰(zhàn)略合作伙伴制度， 如監(jiān)理、供應商、施工、專家隊伍。

7、集團化管理模式之二：具體措施3、日常工作制度建設 項目部項目部周例會，上網項目部專題會議，上網項目部月報，上網 地區(qū)公司建立工程管理卡，上網公司月例會，上網公司對項目部月例行檢查制度，上網突發(fā)事件處理，上網半年、年度、完工總結，上網集團總部 匯總、評估、總結、指導參與買地、規(guī)劃設計、營銷、售樓、物業(yè)管理等提供季度聯合檢查制度，上網半年系統內部工作會議，上網制度修訂，上網專項治理及案例，上網物資采購管理集團化管理模式之三一）、物資采購管理規(guī)定組織機構供應商管理體系采購流程招投標控制原則組織機構地產公司成立采購領導小組，是采購工作的決策機構小組的構成：組長由地產公司總經理兼任，副組長由分管工程的公

8、司領導擔任，組員是各業(yè)務部門經理副組長主持日常工作、工程管理部負責處理日常工作及采購集中管理工作。項目部經理、部門經理、分管領導在公司負責人以及集團授權范圍內開展工作明確小組各成員的崗位職責供應商管理體系試用供應商：經采購領導小組考察合格，但未合作過或合作次數不足3次合格供應商：合作3次及以上，有良好合作記錄建立合格供應商名錄，對供應商進行分類管理（試用、合格、不合格等），建立評估制度合格供應商進行排名，選擇中標單位時優(yōu)先考慮排名靠前的供應商。門戶開放與資格預審制度： 歡迎任何供應商、但投標前必須經過資格預審 由采購領導小組負責資格預審合格供應商地區(qū)定向供應商在合格供應商的基礎上實施針對地產公

9、司常用或對成本有重要影響的材料和設備形成年度定向供應商協議匯總指導項目采購，做到有計劃、有目的采購。實現直接向地區(qū)定向供應商采購，減少招投標工作量。由地產公司采購領導小組完成認定集團戰(zhàn)略供應商針對采購量大或對*品牌、質量、成本有重要影響的材料設備。獲取優(yōu)惠條件，形成集團年度戰(zhàn)略供應商協議匯總。各地公司按照合作協議規(guī)定的單價和條款，直接向集團戰(zhàn)略供應商采購，減少統一采購產品的招標工作量。由集團工程管理部建材采購中心組織各地產公司認定采購流程項目經理部提交采購計劃工程管理部審定采購計劃集團統一采購地區(qū)定向采購*萬元以下*萬元以上招 投 標詢 價確定價格及供應商直接采購三方合同限 價其它材料采購全面

10、招標：各種產品（*萬元以上的甲供、限價、三方合同產品）必須通過招標確定價格及供應商。不得肢解采購，以規(guī)避招標事先確定產品：采購管理部門應組織項目部、設計部等相關部門提前做好產品選型工作。資質預審：投標單位必須經過考核，從合格供應商名錄內選擇透明化：招投標必須上網，且嚴格按網上招投標要求操作集中管理：工程管理部負責招標組織和管理工作。監(jiān)控制度：月報、季度內審、定期總結招投標管理二）、實施明確各地產公司采購領導小組名單，確定采購集中管理部門，對采購管理人員進行集中管理。地產公司應遵照集團發(fā)布的采購文件，編制各自的采購規(guī)定，報集團工程管理部審批后執(zhí)行地產公司建立供應商數據庫，形成合作供應商名錄、不合格供應商名錄地產公司發(fā)展地區(qū)定向供應商執(zhí)行統一采購三）、對執(zhí)行采購