【政研論文】淺談基層團(tuán)隊責(zé)任文化的建設(shè)

1、任何團(tuán)隊的運(yùn)作，都有其運(yùn)作脈絡(luò)和主線。一旦找到主線并以之為核心開展管理，將大大提升管理效率。通過多年的基層生產(chǎn)團(tuán)隊管理實踐，我們認(rèn)識到團(tuán)隊成員對責(zé)任的認(rèn)識在團(tuán)隊發(fā)展過程中起到至關(guān)重要的作用，因此嘗試以“責(zé)任”為主線展開相關(guān)工作，培養(yǎng)廣大員工的責(zé)任意識，取得了立竿見影的效果。本文擬以生產(chǎn)車間的基層團(tuán)隊為對象，以車間黨組多年工作實踐為依據(jù)，探討一段在基層生產(chǎn)團(tuán)隊中，建立“責(zé)任文化”的過程。在這一長期的實踐過程中，我們逐漸打造出一套與體制相配套的文化體系，并加以不斷完善、總結(jié)，發(fā)現(xiàn)責(zé)任文化不僅能提升責(zé)任制度的執(zhí)行力，而且也為提升團(tuán)隊的凝聚力，找到了金鑰匙。下面筆者就責(zé)任文化建設(shè)的內(nèi)涵作一簡要介紹。一

2、大辯若訥勇于承擔(dān)責(zé)任車間基層團(tuán)隊人員多，分工雜，工段、班次不一，且各工段、班次間的配合度要求較高，因此容易導(dǎo)致各類糾紛，尤其是在事故責(zé)任落實過程中更甚。弗洛伊德說人有歸咎于他人的天性，而對自身的錯誤卻視而不見。事實確實如此，大部分糾紛正是停留在無休止的相互責(zé)備上，增加了調(diào)解難度，稍不注意就難以取得令雙方都心服口服的處理結(jié)果。為此，我們獨辟蹊徑，創(chuàng)新工作方式，在糾紛的處理過程中，緊抓責(zé)任這一主線，引導(dǎo)員工充分認(rèn)識到自己的過錯，逐漸形成一種良好的問題解決氛圍：不談別人的錯，只談自己的錯。出現(xiàn)糾紛后，要員工回答三個問題：一、我錯在哪里？這是問題的核心。二、對于我的錯，我今后應(yīng)該怎么改正？這是問題的解

3、決。三、對于他人的錯，我可以怎么做以防其再犯？這是方案的改進(jìn)。通過這三個問題，引導(dǎo)糾紛雙方對矛盾進(jìn)行分析和思索，使得雙方在和諧、誠懇、平心靜氣、自我反省的氛圍中解決、探討問題，并相互促進(jìn)、互相理解，提出改進(jìn)意見?；卮疬@三個問題逐漸成了解決糾紛的一條不成文的規(guī)定。通過引導(dǎo)而非一味說教的方式，糾紛得以解決，氣氛更加融洽，也在全車間形成一種勇于承擔(dān)責(zé)任的良好風(fēng)氣。老子說，大巧若拙，大辯若訥，辨證的智慧在管理學(xué)中同樣適用。作為管理人員，在解決糾紛時主要采用如下方式對員工加以引導(dǎo)：一是要求員工不指責(zé)對方。一旦出現(xiàn)這種苗頭，及時加以阻止，以避免使?fàn)幷撓萑虢┚帧Ｍ瑫r引導(dǎo)員工形成一種共識，即對方的錯誤要由對方

4、自己來指出，我所能做的，只是改變自己，來幫助他避免這類錯誤。二是當(dāng)雙方都不愿承認(rèn)自己的錯誤時，可以先引導(dǎo)其中錯誤較明顯的一方先自我批評。任何一方的自我批評都將會大大改善僵持的氣氛，必要時可先休會，分別單獨開展思想工作，之后再重新開始。三是堅持一視同仁原則。即無論是誰都必須遵從這種共同的文化，不但要在普通員工間不論親疏，做到一視同仁，值班長、工段長、直至車間領(lǐng)導(dǎo)班子，都要做到凡事先找自己的錯誤。對管理者而言，任務(wù)能分解給下屬，責(zé)任不能分解。作為基層車間領(lǐng)導(dǎo)，事無巨細(xì)都負(fù)有不可推卸的責(zé)任。所以要求員工審視錯誤前，必須先檢討自身在這件事情中負(fù)有的責(zé)任。領(lǐng)導(dǎo)的以身作則、率先垂范，體現(xiàn)了一視同仁原則，是

5、文化信仰的根基所在?？鬃釉f，君子和而不同，小人同而不和。我們只抓自身錯誤的做法，不但提升了團(tuán)隊的凝聚力，也避開了為使意見統(tǒng)一而進(jìn)行的一些不必要的爭論，正合了孔子重“和”而避“同”的“君子之治”。二守望相助樂于分擔(dān)責(zé)任責(zé)任文化的另一重內(nèi)涵是樂于分擔(dān)他人的責(zé)任，形成和諧互助的氛圍。車間員工在工作中會因生理周期、懷孕生產(chǎn)、疾病、家庭事務(wù)等各類情況，一時難以完成工作任務(wù)。對此，車間一方面通過備工制度來合理調(diào)度、保障生產(chǎn)；另一方面則發(fā)揚(yáng)人文關(guān)懷，盡力幫助困難職工。對遇到困難的員工，做到第一時間發(fā)現(xiàn)，第一時間幫助，第一時間安撫。通過具體實踐，我們總結(jié)出如下三點：其一，以班組領(lǐng)導(dǎo)為組織核心。對需要照顧的員

6、工，由班組領(lǐng)導(dǎo)牽頭組織，盡集體的力量，主動分擔(dān)其責(zé)任。對該員工所需要打掃的區(qū)域，由班組領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)工人們集體分擔(dān)，對該員工需要進(jìn)行的日常操作，組織組內(nèi)其他員工進(jìn)行分擔(dān)。班組領(lǐng)導(dǎo)是最貼近基層員工的管理者，其所具備的知情權(quán)和即時人事調(diào)動權(quán)也是決策和調(diào)度的必要條件。班組領(lǐng)導(dǎo)若能以身作則，在調(diào)動工人進(jìn)行責(zé)任分擔(dān)時，身先士卒、帶頭參加，則能起到更好的效果。其二，加強(qiáng)協(xié)調(diào)管理。分擔(dān)責(zé)任會在一定程度上弱化責(zé)任的歸屬，因此有必要把這類分擔(dān)定性為團(tuán)隊協(xié)作，不搞平均主義。換言之，我們的責(zé)任文化包容突發(fā)困境，拒絕無病呻吟；提倡互幫互助，拒絕敷衍應(yīng)付。團(tuán)隊協(xié)作是指團(tuán)隊中某一點出現(xiàn)空缺時，其他強(qiáng)點在有充足資源的時候開展協(xié)助

7、，自我責(zé)任仍為首要任務(wù)，無論是班組領(lǐng)導(dǎo)還是團(tuán)隊成員在參與責(zé)任分擔(dān)前，都須先確保自身崗位職責(zé)完成后才去協(xié)助其他崗位，而非本末倒置，主次不分。要避免在自身工作未完成的情況下主動或被動調(diào)離崗位去參與團(tuán)隊協(xié)作。其三，做好遇困員工的安撫工作。這是責(zé)任文化建設(shè)的工作重點，可以從三個方面著手：1.鼓勵員工在遭遇困境時與班組領(lǐng)導(dǎo)及時溝通，以便及時了解、及時部署，避免員工私自行動。2.車間領(lǐng)導(dǎo)班子做好統(tǒng)籌調(diào)度。首先是建立備工制度，以應(yīng)對突發(fā)狀況；其次是日常班組教育，包括工人思想的引導(dǎo)和二級班子的建設(shè)；再次是崗位的調(diào)配，如對懷孕的職工，采取適當(dāng)照顧，安排其參加勞動強(qiáng)度相對較小的崗位等；最后是慰問工作，做到長期堅持

8、看望病休職工等。3.鼓勵員工間形成互幫互助，互擔(dān)責(zé)任的團(tuán)隊文化。在我們車間，孕、病員工需要接觸的負(fù)荷性勞動或設(shè)備保養(yǎng)等工作，都會有鄰近工段的員工過來幫忙，孕、病員工上下班路程，由鄰近小區(qū)的、有私家車的員工全程接送，員工生病在家，大家也會自發(fā)分批前往探望這一切的背后，凝聚了車間領(lǐng)導(dǎo)班子做了大量的思想工作，鼓勵、要求一部分員工先這樣做起來，并逐漸把這種風(fēng)氣傳播開去，慢慢形成一種互幫互助的文化。制度重落實，文化重傳遞?；突ブ膼坌脑趫F(tuán)隊成員間的傳遞，是一個將文化不斷鞏固的過程，同時不斷鞏固的文化也會進(jìn)一步促進(jìn)愛心的傳遞，形成良性循環(huán)。遇困員工的安撫工作，正是這一良性循環(huán)的潤滑劑，是互幫互助、互擔(dān)責(zé)

9、任的團(tuán)隊文化發(fā)展的原動力，也是提升團(tuán)隊凝聚力的關(guān)鍵。三投李報桃淡化責(zé)任歸屬在團(tuán)隊責(zé)任的劃分上，有很多“邊界區(qū)域”，是責(zé)任文化立足的重點。這里面主要有兩大“邊界區(qū)域”。一是時間邊界。車間采用四班三倒的工段制，每個班組之間要完成交接班，那么交接班的時間就是我們說的時間邊界。二是空間邊界?？臻g邊界指在工段劃分或包干區(qū)負(fù)責(zé)上的邊界。以衛(wèi)生包干區(qū)為例，通常各個工段都有各自的衛(wèi)生包干區(qū)，那么包干區(qū)之間的分界處，就是我們說的空間邊界。“邊界區(qū)域”處責(zé)任的落實是管理上的重點和難點。對此，責(zé)任文化通過鼓勵成員主動去分擔(dān)邊界處的工作，來形成投李報桃、和諧共處的團(tuán)隊環(huán)境。文化的推廣離不開制度的根基，文化和制度互為強(qiáng)

10、化。下面是一系列在邊界區(qū)域中用文化強(qiáng)化制度的例子，它們在我們的團(tuán)隊中推廣并取得了良好的效果。制度規(guī)定上班時間員工必須到崗，文化約定員工必須在此基礎(chǔ)上提前十分鐘到崗以完成交接班；制度規(guī)定在一個班次還未結(jié)束前的生產(chǎn)責(zé)任，由該班次承擔(dān)。文化約定下一班此時即使還未正式接崗，一旦遇到需要幫忙的生產(chǎn)任務(wù)必須全力以赴施以援手；制度規(guī)定任何班次在結(jié)束后即可下班離崗，文化約定如遇緊急的生產(chǎn)事件而亟需臨時人手時，上一班次的工人要留下參與解決緊急事件。制度規(guī)定員工無須對邊界包干區(qū)之外的區(qū)域負(fù)責(zé)，文化約定每位員工把邊界包干區(qū)外的一定區(qū)域也打掃進(jìn)去。這類文化強(qiáng)化制度的例子還有很多，但這種強(qiáng)化不是增加額外的制度，而是一種

11、長期形成的自覺、一種投桃報李的團(tuán)結(jié)。文化和制度的區(qū)別在于制度是需要約束，具有強(qiáng)制性，而文化在于自覺，是一種自我實現(xiàn)。當(dāng)其他成員都對自己報以責(zé)任外的援助時，人會不自覺的融入這種氛圍，也成為團(tuán)隊的一員去感染更多人。交接班時一旦需要幫助，無論是否自己的責(zé)任，都會去主動施以援手，包干區(qū)打掃時多做一點，把別人的也做了，也必有一天能得到同事同樣的回報。這是種對責(zé)任心的復(fù)制和傳遞，從某種意義上來說，是用對公司、對品牌的大責(zé)任心，取代自身崗位職責(zé)中的小責(zé)任心。把“小責(zé)任”升華為“大責(zé)任”，是責(zé)任文化的真正意義。責(zé)任文化建設(shè)的三個方面，即“勇于承擔(dān)自己的責(zé)任”、“樂于分擔(dān)他人的責(zé)任”和“主動淡化責(zé)任的歸屬”，他

12、們之間是相輔相成、層層遞進(jìn)的關(guān)系：“勇于承擔(dān)自己的責(zé)任”平息了團(tuán)隊中的各類糾紛，為“樂于分擔(dān)”創(chuàng)造了良好的客觀氛圍；“樂于分擔(dān)他人的責(zé)任”則更進(jìn)一步，把和諧互助的文化帶入團(tuán)隊，為“主動淡化責(zé)任的歸屬”提供了精神動力；最后“主動淡化責(zé)任的歸屬”鼓勵團(tuán)隊成員主動承擔(dān)“邊界區(qū)域”的責(zé)任，這從客觀上遏制了各類糾紛的產(chǎn)生，使大家越來越少的需要去在各類糾紛中“勇于承擔(dān)自己的責(zé)任”。因此這三者是一個良性循環(huán)。在這個過程中，責(zé)任心不但沒有減弱，而是增強(qiáng)了，是從自身崗位職責(zé)的“小責(zé)任”增強(qiáng)為團(tuán)隊利益、品牌利益至上的“大責(zé)任”，這種提升，是和諧團(tuán)隊建設(shè)的關(guān)鍵。推行責(zé)任文化的另一個收獲是，我們發(fā)現(xiàn)當(dāng)這種主動付出的文

13、化在我們的團(tuán)隊中根深蒂固以后，也能影響和我們交往的其他團(tuán)隊，將文化的種子傳播開去。其它部門的人常說，跟我們車間打交道很愉快，因為“特別好說話”，這就是我們“勇于承擔(dān)自己的責(zé)任”這種文化所帶來的效果，我們在和其他團(tuán)隊交往過程中，始終秉持只找自身錯誤的做法，在與其他部門的“邊界區(qū)域”，我們也會主動去負(fù)責(zé)、承擔(dān)，這種主動付出是文化傳播的關(guān)鍵，不但加深了部門間的和諧，還能把一個團(tuán)隊的文化，傳播到更多的團(tuán)隊，使之成為共同的文化。最后，我們看到，“勇于承擔(dān)自己的責(zé)任”、只談自己的錯誤以避免紛爭，正對應(yīng)了企業(yè)團(tuán)隊文化中的“和為貴”，“樂于分擔(dān)他人的責(zé)任”、對遇困員工安撫照顧，對應(yīng)了其中的“人為本”，而“主動淡化責(zé)任的歸屬”，主動承擔(dān)“邊界區(qū)域”的責(zé)任，則對應(yīng)了其中的“干為先”。文化是一種相通的、生動的價值體系。如果把團(tuán)隊比作一個人，那么“和為貴”作為團(tuán)隊文化的基石，就好比其骨骼；“人為本”是團(tuán)隊前進(jìn)的精神動力，是其血脈；“干為先”是團(tuán)隊希望最終達(dá)到的目的，是其肌體。肌體的健碩，離不開內(nèi)部